Agilidade na empresa e nos negócios

Pode-se dizer que agilidade organizacional é a capacidade de uma organização se renovar, se adaptar, mudar rapidamente e obter sucesso num ambiente complexo, de mudanças rápidas, cheio de incertezas e turbulências.

Nos últimos 30 anos, métodos ágeis de inovação revolucionaram a tecnologia da informação:

• aumentaram consideravelmente as taxas de sucesso no desenvolvimento de software;
• melhoraram a qualidade e a velocidade de lançamento no mercado; e
• impulsionaram a motivação e a produtividade das equipes de TI.

Agora, as metodologias ágeis – que envolvem novos valores, princípios, práticas e ferramentas e são uma alternativa radical ao gerenciamento de estilo de comando e controle – estão se espalhando por uma ampla gama de setores e funções e vem trazendo uma série de benefícios para as organizações.

As organizações ágeis são diferentes. As organizações tradicionais são construídas em torno de uma hierarquia estrutural estática, em silos, enquanto as ágeis são caracterizadas como uma rede de equipes que operam em ciclos rápidos de aprendizado e tomada de decisão. As organizações tradicionais colocam seus órgãos de governança no ápice e os direitos de decisão fluem pela hierarquia; por outro lado, as ágeis instigam um propósito comum e usam novos dados para dar direitos de decisão às equipes mais próximas das informações.

Uma organização ágil pode idealmente combinar velocidade e adaptabilidade com estabilidade e eficiência.

Alinhada com o Manifesto Ágil, a Agilidade Organizacional (Business Agility) potencializa as pessoas, permite aprender e reagir rapidamente, coloca o cliente na mesma mesa, e entrega valor continuamente.

Benefícios na Adoção do Ágil

Conforme o 13° Relatório Anual de Agilidade (13th annual State of Agile Report de 2019), estes são os principais benefícios da adoção do Ágil pelas organizações:

• 71% Habilidade de administrar mudanças de prioridades
• 66% Maior transparência
• 65% Melhor alinhamento de negócios e TI
• 62% Menor tempo ao mercado (time to market)
• 61% Aumento na produtividade da equipe

Os percentuais correspondem ao número de respondentes da pesquisa.

Mas o que significa ser Ágil (agile)?

O objetivo aqui não é discorrer tecnicamente sobre a metodologia ou práticas e ferramentas, algo que já foi comentado em outro artigo e nas referências ao final dele.

O diagrama que segue procura passar uma visão geral sobre o conjunto de elementos Ágil que serão apresentados resumidamente.

“Aprender como fazer café de qualidade é uma adoção, tornar-se um barista é uma transformação. Uma adoção muda apenas o que se faz, uma transformação muda quem se é.” – Jurgen Appelo

Pensar em Ágil como um conjunto de diferentes metodologias para desenvolver produtos de software é um ponto de vista parcialmente correto que se encaixa bem em um subconjunto da parte “práticas” do diagrama. Mas Ágil é muito mais que isso.

Para exemplificar as “Ferramentas” que constam no diagrama, pode-se citar, por exemplo, os grandes quadros brancos de medição e controle com divisões e post-its ou instâncias de ferramentas de softwares utilizados por gestores e demais colaboradores. As “práticas” geralmente incluem: Scrum, Kanban, redação e mapeamento de histórias, priorizando: criação de roteiro (backlog), além do orçamento, práticas ágeis de RH entre outras.

Tais práticas podem até ser fáceis de entender, porém difíceis de trabalhar e gerar real valor sem o uso dos elementos mais externos do diagrama, como os “Princípios“ que são declarações como “concluímos todo o trabalho que começamos em um sprint” ou “nossa maior prioridade é produzir parte útil do produto a cada duas semanas”.

Sem princípios, a equipe poderá deixar de realizar o trabalho corretamente, considerando outras coisas que lhes veem à mente ou pressões de fontes que não sejam do gestor de produto,

“Valores“, são ainda mais importantes e ainda mais intangíveis. A confiança é fundamental para qualquer equipe de alto desempenho, mas se a confiança não for incentivada pelo respeito e pela coragem de falar, que também são valores, então o alto desempenho será um conceito distante.

E por fim, o mais difícil para de obter e ensinar, a “Mentalidade” (Agile Mindset), cuja aprendizagem é obtida não apenas mudando a forma de pensar e adquirir novos hábitos, mas também desaprendendo velhos hábitos como os de comando e controle, Teoria X etc.

Uma organização torna-se verdadeiramente ágil quando incorpora em sua cultura uma mentalidade apropriada que inclui os princípios e valores ágeis ao invés de apenas usar práticas e ferramentas sem a mudança correta de cultura.

A mentalidade Ágil

Uma organização ágil é aquela que é rápida em responder a mudanças no mercado ou ambiente. A “organização ágil” também é conhecida como “organização empreendedora” e “organização resiliente” e se concentra no cliente, que exige ofertas personalizadas e não padronizadas. Uma organização altamente ágil reage com sucesso ao surgimento de novos concorrentes, avanços rápidos em tecnologia e mudanças súbitas nas condições gerais do mercado. Empresas ágeis prosperam em organizações não hierárquicas.

Características das Organizações Ágeis:

1. Elas são compostas de indivíduos autoconscientes cujas ações afetam a organização como um todo.
2. Elas adaptam um estilo catalisador de liderança, inspirando os outros sem perder a coesão dentro de todo o sistema.
3. É baseada no aprendizado contínuo de experimentos.
4. Promovem um estilo de comunicação aberto, facilitando a colaboração e o compartilhamento.
5. Sua governança baseia-se no valor do negócio e na adaptação a longo prazo.
6. Seus membros buscam domínio em suas respectivas habilidades.

Conforme McKinsey & Company (2017), a organização ágil está se consolidando como um novo e dominante paradigma organizacional. Em vez de organização como máquina, a organização ágil é como um organismo vivo. Transformação Organizacional atualmente remete ao Digital, Flexível, Lean & Agile.

Segue algumas mudanças de mentalidade (mindset) necessárias às pessoas, considerando estratégia, estrutura, processos, pessoas e tecnologia:

Segundo Steve Denning (2018), as organizações com mentalidade ágil seguem primariamente três leis:

• A lei da pequena equipe. “É presumível que, em um mundo VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade), problemas grandes e difíceis devem – na medida do possível – ser desagregados em pequenos lotes e executados por pequenas equipes autônomas interfuncionais que trabalham iterativamente em ciclos curtos em estado de fluxo, com feedback rápido de clientes e usuários finais”.
• A lei do cliente. “Requer que a cultura da empresa e os sistemas, processos e valores internos da empresa sejam continuamente subordinados e gerados pelo valor agregado ao cliente: se houver um conflito, são as necessidades do cliente que precisam ter prioridade“.
• A lei da rede. “Uma rede organizacional é um conjunto de equipes que interagem e colaboram com outras equipes com a mesma conectividade, interação e paixão do que com sua pequena equipe. Cada equipe precisa olhar além de seus próprios objetivos e preocupações e ver seu trabalho como parte da missão maior da coletividade”.

O Papel do gestor tradicional e do gestor Ágil

 “Gestão Ágil é sobre trabalhar de forma mais inteligente ao invés de se esforçar mais. Não é sobre fazer mais em menos tempo; mas de gerar mais valor com menos trabalho.” – Steve Denning

Na gestão tradicional o papel do gestor é identificar o que precisa ser feito, informar ao funcionário o que fazer e depois garantir que ele conclua o trabalho de acordo com as instruções. O papel do funcionário é seguir as instruções dadas, confiando no julgamento e na sabedoria do gerente para garantir que o trabalho certo esteja sendo feito da maneira correta. O principal objetivo é ganhar dinheiro para a empresa. O gerente é o chefe.

Em organizações nas quais existe uma crença fundamental na eficácia da abordagem “o gerente é o chefe” de cima para baixo, se isso não mudar fica  difícil implementar o Ágil de forma eficaz, pois há um atrito contínuo entre os diferentes objetivos e abordagens. Como resultado, quando a adoção do Ágil é limitada ao nível de equipe, ela corre o risco de ser incompleta e disfuncional, produzindo pouca ou nenhuma melhoria para a organização.

No Ágil, o papel do gerente é permitir que aqueles que estão fazendo o trabalho contribuam com seus talentos e capacidades para gerar valor para os clientes e eliminar quaisquer impedimentos que possam estar atrapalhando. O gerente confia no julgamento e na sabedoria daqueles que estão em contato com os clientes quanto ao trabalho que precisa ser feito. O gerente também confia nos talentos e capacidades daqueles que fazem o trabalho para descobrir como fazer o trabalho da maneira certa. O Ágil não é nem de cima para baixo nem de baixo para cima: é de fora para dentro, onde o foco é entregar valor aos clientes. O cliente é o chefe, não o gerente.

O objetivo final de ganhar dinheiro para os acionistas está em desacordo com os valores do Ágil, onde o foco principal é entregar valor ao cliente. Em Ágil, que está alinhado com a economia criativa, ganhar dinheiro é o resultado, não o objetivo.

Resolver as tensões entre o gerenciamento Ágil e o tradicional não pode ser alcançado por meios puramente racionais. Em parte, isso ocorre porque o papel tradicional de administração costuma ter profundas ligações emocionais, atitudes, valores e visões sobre como o mundo funciona, o que coletivamente se soma à cultura corporativa. Alguns gerentes gostam de ser “o chefe”. E, mesmo aqueles que não o fazem são pressionados pela cultura a agir como se  fossem.

O desafio da mudança

A experiência mostra que a mudança de uma cultura corporativa não pode ser alcançada com a introdução de metodologias, descrições de cargo e decisões, ou com a comprovação da administração, com dados financeiros precisos de que o prazer do cliente é mais lucrativo.

Em vez disso, para persuadir os gerentes a parar de agir como um chefe e adotar o Ágil, é necessário atingir os gerentes em um nível emocional mais profundo por meio de experiências e narrativas de liderança que lhes permitam adotar um conjunto diferente de apegos, atitudes, valores e entendimento sobre como o mundo funciona. O gerente deve, de fato, se apaixonar pelo cliente.

Conseguir isso é um desafio difícil de liderança. Isso ocorre porque o papel do gerente como chefe está inserido na cultura da organização, que compreende um conjunto interligado de metas, funções, processos, valores, práticas de comunicação, atitudes e suposições. Mesmo que um gerente queira pessoalmente parar de agir como um chefe e abraçar o cliente, a cultura dificulta a mudança.

Os elementos de uma cultura se encaixam como um sistema que se reforça mutuamente e se combinam para impedir qualquer tentativa de alterá-la. Mudanças de correção única no nível de equipe podem, portanto, parecer progredir por algum tempo, mas, eventualmente, os elementos interligados da cultura organizacional assumem o controle e a mudança é inexoravelmente atraída de volta à cultura organizacional existente.

Isso não é como consertar um carro, onde se você conserta um pneu, o pneu fica bom. Em vez disso, a organização age mais como um vírus engenhosamente mutante que se adapta firmemente a si mesmo, em última análise é derrotado, corrige-se e retorna ao seu estado original, às vezes mais virulento do que antes.

A transição do tradicional para o Ágil

Segundo Stephen Denning (2015), fazer a transição para o Ágil inclui cinco principais mudanças de gestão:

• O objetivo da organização é encantar o cliente – que consequentemente gera retorno financeiro como resultado.
• Em vez dos funcionários reportarem-se como indivíduos aos chefes, o trabalho é feito em equipes auto-organizadas: o papel da gestão não é verificar se os colaboradores fizeram o que deveria ser feito, mas sim facilitar a realização do trabalho, capacitando a equipe e contribuindo com tudo o que puderem e removendo impedimentos.
• Em vez de coordenação pela burocracia com regras, planos e relatórios, o trabalho é coordenado por métodos ágeis com ciclos de trabalho iterativos e feedback direto dos clientes ou de quem os representa.
• Em vez de uma preocupação com eficiência e previsibilidade, os valores predominantes são transparência e melhoria contínua.
• Em vez de comandos de cima para baixo, unidirecionais, a comunicação tende a ser por meio de conversas horizontais.

Os princípios não são uma coleção aleatória de melhorias. Juntos, eles também formam uma sequência que se reforça mutuamente.

A conclusão desses cinco elementos ao implementar o Ágil em toda a organização geralmente equivale a mudar a cultura corporativa, que é uma tarefa difícil e de grande escala. Eventualmente todas as ferramentas organizacionais para mudar as mentes precisarão ser colocadas em jogo.

Segundo a McKinsey & Company (2017), as transformações bem-sucedidas em toda empresa precisam ser abrangentes e iterativas. Isto é, devem ser abrangentes na medida em que toca estratégia, estrutura, pessoas, processos e tecnologia, e iterativas por saberem que nem tudo pode ser planejado antecipadamente.

Tais transformações ágeis começam com a construção do entendimento e um esforço para aspirar a equipe principal, criando um plano (design ou blueprint) que identifica como a agilidade agregará valor, e aprendendo com os pilotos ágeis de um novo modelo operacional ágil. Esses elementos informam um ao outro, podem ocorrer em qualquer ordem, mas geralmente acontecem em paralelo. É reconhecido que nem tudo pode ser conhecido e planejado, e que a melhor maneira de implementar é ajustando ao longo do processo.

Escalar e melhorar envolve o aumento do número de células ágeis, isso não é pouca coisa e envolve muito mais do que simplesmente lançar mais pilotos; é nesse ponto que a maioria das transformações ágeis falham. Requer o reconhecimento da liderança de que o aumento de escala exigirá uma mentalidade iterativa: o aprendizado é rapidamente incorporado ao plano de expansão.

Elementos do Modelo Operacional Ágil e as práticas das organizações

Segue algumas “marcas registradas”, que segundo a McKinsey & Company (2017)  caracterizam os elementos organizacionais, bem como as práticas mais comuns.

Considerações finais

O ambiente atual está pressionando as organizações a se tornarem mais ágeis e em resposta, surge uma nova forma organizacional que apresenta as mentalidades e características discutidas acima, que em conjunto, permitem que as organizações equilibrem a estabilidade e o dinamismo e prosperem em uma era de oportunidades sem precedentes.

“Mas, por que as organizações em geral tem tanta dificuldade em mudar? Porque empresas e outras instituições humanas, assim como as pessoas, são organismos complexos e naturalmente resistentes a mudanças.”

Veja no artigo relacionado, o exemplo da Spotify de como equilibrar autonomia e responsabilidade, liberdade de inovar com seguir rotinas comprovadas, alinhamento com controle.

“Não basta mudar as estratégias, estruturas e sistemas, a não ser que se mude os pensamentos que as produziu.” – Peter Senge

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Sobre o autor:

Nei Grando é diretor executivo da STRATEGIUS, teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Denning, Stephen. How to make the whole organization agile, 2015.

Mckinsey & Company, The five trademarks of agile organizations, 2017.

Power, Simon. What is Agile?, 2016.

Livros:

Denning, Stephen. The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done, 2018.

Leybourn, Evan. Directing the Agile Organisation: A Lean Approach to Business Management, 2013.

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