Movimento por um “Brasil + Empreendedor“ e mais inovador

Estou feliz por estar participando ativamente de mais um trabalho desenvolvido em cocriação com dezenas de entusiastas e especialistas em Empreendedorismo. Trata-se do movimento Brasil + Empreendedor que resultou em um documento de sugestões que foi lançado no palco Startup & Makers da Campus Party Brasil 2015 e está sendo entregue às principais lideranças do país. Acreditamos que os governos, em todas as suas esferas e poderes, podem  e devem  incentivar a inovação contínua para que as micro e pequenas empresas possam ganhar competitividade.

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O documento emergiu como resultado de uma iniciativa horizontal (sem hierarquia ou chefes) e apartidária (sem vínculo com partidos políticos ou coligações) e auto-organizada de empreendedores de todo o Brasil que tem como objetivo criar, acelerar o crescimento e desburocratizar processos para facilitar a vida e o trabalho do empreendedor brasileiro.

Desejamos, por meio desta iniciativa, reforçar ações que já estão em andamento em diversas entidades brasileiras.

No texto do conteúdo buscamos organizar as condições para se conseguir determinar se um ambiente é propício ao empreendedorismo. Para isso partimos de um framework, estruturado pela Endeavor Brasil, que considera sete pilares que ajudarão aos leitores perceberem em quais deles as suas forças devem ser concentradas, além de identificar oportunidades de negócios.  Os sete pilares são: Ambiente Regulatório, Acesso ao Capital, Mercado, Inovação, Infraestrutura, Capital Humano e Cultura Empreendedora.

Continuaremos usando o conceito da melhoria continua, pois haverá revisões por líderes e especialistas.

Já conseguimos apoio de veículos de imprensa, organizações e entidades públicas e privadas, mas ainda precisamos da sua contribuição para entregar o documento para lideranças do Poder Público que você tem contato. Para isso basta fazer o download e encaminhar por e-mail, ou imprimir e entregar em mãos.

Vejam o vídeo, e a apresentação com o resumo dos sete pilares, leiam o documento, compartilhem e divulguem! Esse é o caminho para um Brasil + Justo, Equilibrado e Empreendedor – e para que possa se destacar no cenário mundial.

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Abraço, @neigrando

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Reinventando Organizações

Como modelos organizacionais emergentes estão respondendo a uma mudança na consciência global.

“Desenvolvemos velocidade, mas nos sentimos enclausurados dentro dela. A máquina, que produz abundância, tem-nos deixado em penúria. Nossos conhecimentos fizeram-nos céticos; nossa inteligência, empedernidos e cruéis. Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. Mais do que máquinas, precisamos de humanidade; mais do que de inteligência, precisamos de afeição e doçura. Sem essas virtudes, a vida será de violência e tudo será perdido.” – Charles Chaplin (discurso do barbeiro judeu em O Grande Ditador)

Ultimamente eu tenho pensado e procurado por respostas para as questões que surgem ao observar a forma como as organizações operam e como os seus líderes se comportam. Especialmente em relação aos modelos de gestão existentes.  Algumas questões que surgem são:

  • Será que a nossa visão atual de mundo limita a maneira como pensamos sobre as organizações?
  • Poderíamos inventar uma maneira mais poderosa, mais cheia de alma, mais significativa para trabalhar em conjunto, se mudarmos o nosso sistema de crenças?

Percebi que para alcançar melhores resultados e satisfação com o trabalho não basta inovar em produtos, processos e modelos de negócio. Muitas vezes é necessário verificar e até mesmo mudar o “clima” do ambiente de trabalho buscando diminuir consideravelmente as tensões que surgem no dia-a-dia tanto na gestão, quanto nas operações, e para isso é preciso repensar o modelo organizacional existente, ou seja, suas estruturas, práticas, processos e cultura. Isso não é algo tão fácil para as organizações existentes, mas é possível.

Por outro lado, para empresas emergentes, como Startups, e para os profissionais das novas gerações, um novo paradigma é mais natural, pois surgiram em tempos da Internet, da Web, da mobilidade, da computação em nuvem, da mídia social, e com isso, obtiveram uma nova visão de mundo, um novo olhar que pode contemplar a possibilidade de inteligência distribuída e compartilhada em vez da fornecida pela hierarquia de cima para baixo.  Além disso Startups já utilizam muitas novas práticas como: Design Thinking para inovação, Modelagem de Negócios, Desenvolvimento de Clientes em paralelo ao desenvolvimento de produtos,  metodologias Lean Startup,  Agile e OKRs (usados pelo Google, LinkedIn, …) – que contribuem para uma diferente visão de mundo e dos negócios.

Algumas organizações de vários portes e países distintos já evoluiriam para novos modelos com estruturas mais ágeis, mais simples, mais inteligentes e que geram melhores resultados. A Holocracia (holacracy em inglês) – um modelo que está sendo adotado pela Zappos é apenas um exemplo, mas existem muitos outros exemplos de empresas conduzidas com foco em um propósito maior do que elas mesmas, que buscam a totalidade do ser no ambiente de trabalho, e funcionam com mecanismos de gestão distribuídos entre as equipes e os papéis de seus colaboradores.

São entidades que não funcionam apenas como máquinas, mas com vida plena em ambientes de confiança, transparência, informação aberta e muito mais.

É sobre isto que este artigo trata, pois procuro resumir a rica leitura que fiz do livro “Reinventing Organizations – A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness“, de Frederic Laloux, que trás muitas respostas, a perguntas como esta:

  • Como as organizações estão sendo moldadas em torno de um novo estágio de consciência humana?
  • É possível descrever as suas estruturas, práticas, processos e culturas – para conceituar em detalhes um modelo organizacional útil, e que possa ajudar outras pessoas a criarem organizações semelhantes?

“O maior perigo em tempos de turbulência não é a turbulência em si. É o agir com lógica de ontem.” – Peter Drucker

A seguir apresentarei algumas informações que coletei do livro e artigos, resumi, traduzi livremente e fiz algumas adaptações. Acredito que todo modelo e/ou melhores práticas devem ser usados com sabedoria e critério, pois o conhecimento e as práticas devem ser adaptados ao contexto, ao nível de consciência e maturidade de seus lideres.

Os limites dos nossos modelos organizacionais atuais

Antes de vermos as organizações como vilãs, é preciso observar que todo o progresso extraordinário atual não foi proveniente de indivíduos agindo sozinhos, mas de pessoas que colaboram nas organizações ao longo do tempo.

As organizações modernas trouxeram progresso sensacional para a humanidade em menos de dois séculos – “um piscar de olho” no cronograma geral de nossa espécie. Nenhum dos recentes avanços na história da humanidade teria sido possível sem as organizações como veículos para a colaboração humana.

Reinventing organizations

No entanto, muitas pessoas sentem que a forma atual como executamos as organizações chegou aos limites. Estamos cada vez mais desiludidos com a vida organizacional. Para as pessoas que labutam na parte inferior das pirâmides, as pesquisas relatam consistentemente que o trabalho é penoso, sem paixão ou propósito. As charges Dilbert, que se tornaram ícones culturais, dizem muito sobre como as organizações podem tornar o trabalho miserável e sem sentido.

E não é só na parte inferior da pirâmide: a vida no topo não é muito mais gratificante. Por trás da fachada e da bravata, as vidas de líderes empresariais poderosos são aquelas que sofrem em silêncio também. Sua atividade frenética é muitas vezes um pobre disfarce para um sentido mais profundo de vazio. Os jogos de poder, a política e as disputas internas acabam tomando seu pedágio em todo mundo. Tanto na parte superior quanto na inferior, as organizações são vistas mais frequentemente como campos de jogos para atividades relacionadas com a insatisfação de egos, inóspitas aos anseios mais profundos de nossas almas.

As questões que desencadearam a pesquisa de Laloux

A nossa forma de tentar lidar com os problemas atuais das organizações muitas vezes parece tornar as coisas piores, não melhores. A maioria das organizações já passaram por muitas rodadas de programas de mudança, fusões, centralizações e descentralizações, novos sistemas de TI, novas declarações de missão, novos scorecards, ou novos sistemas de incentivo.  Sentimos como se nós tivéssemos esticado a forma atual executando as organizações aos seus limites, e essas receitas tradicionais de mudança parecem muitas vezes parte do problema, não da solução.

Ansiamos por mais, queremos maneiras radicalmente melhores de viver em organizações. Mas isso é realmente possível, ou mera ilusão? Se for descoberto que é possível a criação de organizações que atraem mais o nosso potencial humano, então como é que essas organizações se parecerão? Como é que vamos trazê-las à vida?

E essas não são questões meramente acadêmicas, mas muito práticas. Um número crescente de pessoas criariam organizações com alma, se soubessem como. Muitos de nós não precisam se convencer que novos tipos de empresas, escolas e hospitais são necessários. O que precisamos é a fé de que pode ser feito e respostas para algumas questões muito concretas. A pirâmide hierárquica está ultrapassada, mas que outra estrutura poderia substituí-la? Como tomar decisões? Todo mundo deveria tomar decisões significativas, não apenas alguns superiores hierárquicos, mas não seria isto apenas uma receita para o caos? E como proceder sobre promoções e aumentos salariais? Podemos encontrar maneiras de lidar com essas questões, sem trazer política para a mesa? Como podemos ter reuniões que são produtivas e edificantes, onde falamos a partir de nossos corações e não de nossos egos? Como podemos ter um propósito central para tudo o que fazemos, e evitar o cinismo que o som das sublimes declarações de missão, muitas vezes inspira? O que precisamos não é apenas de uma grande visão de um novo tipo de organização. Precisamos de respostas concretas às dezenas de questões práticas como estas.

Tomando este ponto de vista prático, não nos impede de também considerar as implicações sociais e ambientais muito maiores. Nossa forma de condução dos negócios está destruindo o nosso planeta. Nossas organizações contribuem em grande escala para esgotar os recursos naturais, destruindo ecossistemas, mudando o clima, esgotando as reservas de água e solo preciosas. Estamos jogando um jogo de malabarismo com o futuro, apostando que mais tecnologia vai curar a modernidade e as cicatrizes que tem infligido no planeta. Economicamente, um modelo de cada vez mais crescimento com recursos finitos é obrigado a bater na parede; as recentes crises financeiras são, possivelmente, apenas tremores de terremotos maiores que estão por vir. Provavelmente não é exagero, mas a triste realidade, que a própria sobrevivência de muitas espécies, ecossistemas, e talvez a própria raça humana dependem de nossa capacidade de mover-nos para formas superiores de consciência e de lá colaborar em novas maneiras de curar a nossa relação com o mundo e os danos que causamos.

Organizações ao longo do curso da evolução

Einstein uma vez disse a famosa frase de que os problemas não podem ser resolvidos com o mesmo nível de consciência que os criou, em primeiro lugar. Talvez tenhamos de partir para um novo estágio de consciência, uma nova visão de mundo, de reinventar as organizações humanas. Para algumas pessoas, a noção de que a sociedade poderia mudar para outra visão do mundo, e que a partir disto, poderíamos criar um radicalmente novo tipo de organização, poderia passar por apenas desejo. E, no entanto, isto é precisamente o que aconteceu várias vezes na história humana, e há elementos que indicam que está ocorrendo outra mudança de mentalidade, e consequentemente, gerar outro modelo organizacional mais coerente.

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Uma Tabela Resumo dos Modelos Organizacionais e cores, apresentados por Laloux.

A psicologia do desenvolvimento tem muito a dizer sobre a próxima fase da consciência humana, e que estamos apenas começando a transição. Esta próxima etapa envolve domar o nosso ego procurando formas mais autênticas e mais saudáveis de ser. Se o passado serve de guia para o futuro, em seguida, à medida que crescemos para o próximo estágio de consciência, vamos também desenvolver um modelo organizacional correspondente.

A evolução da consciência está acelerando cada vez mais rápido

Quando marcamos as sucessivas fases da consciência humana e organizacional em uma linha do tempo, o resultado é impressionante. A evolução parece estar se acelerando, e acelerando cada vez mais rápido.

Nunca antes na história da humanidade tivemos pessoas que operam a partir de tantos paradigmas diferentes, e todos vivendo lado a lado. O mesmo é verdade para as organizações: na mesma cidade, se temos o cuidado de olhar, podemos encontrar organizações Vermelhas, Âmbar, Laranja e Verde  trabalhando lado a lado.

O desenvolvimento humano acontece em etapas, ao longo de várias linhas

Como é que a humanidade evoluiu a partir das primeiras formas de consciência humana para a consciência complexa dos tempos modernos?

Como é que nós, seres humanos evoluímos hoje da forma relativamente simples de consciência que temos ao nascer para toda a extensão da maturidade adulta?

Exemplos de Dimensões:

  • Necessidades (Maslow),
  • Visões de Mundo (Gebser),
  • Capacidades cognitivas (Piaget),
  • Valores (Graves),
  • Desenvolvimento moral (Kohlberg, Gilligan),
  • Auto-identidade (Loevinger),
  • Espiritualidade (Fowler),
  • Liderança (Cook-Greuter, Kegan, Torbert),
  • Teoria Integral (Ken Wilber).

A humanidade evolui em estágios. Nós não somos como as árvores que crescem continuamente (exceto fisicamente). Nós evoluímos por transformações repentinas, como uma lagarta que se torna uma borboleta, ou um girino em um sapo.

ButterflyLifeCycle

Com cada nível de desenvolvimento, tudo muda, incluindo modelos organizacionais

Cada transição para um novo estágio de consciência deu origem a uma nova era na história da humanidade. Em cada conjuntura, tudo mudou: a sociedade – que vai de bandos de famílias para tribos, de impérios para os Estados-Nação; a economia – da coleta para a horticultura, agricultura e industrialização; as estruturas de poder; o papel da religião.

Um aspecto que ainda não recebeu muita atenção: a cada nova etapa na consciência humana também veio uma transformação na nossa capacidade de colaborar, trazendo um novo modelo organizacional. Mas, as organizações, como as conhecemos hoje, são simplesmente a expressão da nossa visão de mundo atual, o nosso atual estágio de desenvolvimento.

Três destaques (breaktroughs) das Organizações Evolucionistas Teal

Os estudos de Laloux revelaram três avanços que se destacam na maneira que as organizações Evolucionistas Teal concentram em engajar a comunidade organizacional, pois demonstram:

  • Um compromisso com um Propósito Evolutivo – colaborando com seu pessoal para desdobrar um futuro fundamentado em um propósito comum, os líderes dessas empresas assumem que suas organizações têm vida e senso de direção próprio; Então, ao invés de tentar buscar um futuro previsto por meio de estratégias, planos e orçamentos, eles envolvem toda a comunidade organizacional para ficar atenta ao profundo potencial criativo da organização buscando compreender o propósito ao qual tem a intenção de servir.
  • Uma ênfase na Totalidade – um convite para a pessoa inteira participar de um local de trabalho onde todos são bem-vindos e onde são respeitadas as partes emocionais, intuitivas e espirituais de cada pessoa, onde a adoção de uma ‘máscaras social’ torna-se irrelevante e, portanto, desnecessária. Organizações Evolucionistas Teal criam locais de trabalho que apoiam o anseio das pessoas para serem plenas em si no trabalho e profundamente envolvidas em relacionamentos nutritivos que constroem totalidade e comunidade.
  • A preferência por Autogestão – que substitui as limitações dos sistemas de controle hierárquicos tradicionais por sistemas ágeis auto-organizados que são habilitados por relações de colaboração com seus pares. A idéia de autogestão que é nova para as pessoas, por vezes erroneamente supõe que isto simplesmente significa tirar a hierarquia de uma organização e executar tudo democraticamente com base em consenso. Evidentemente é muito mais do que isso, pois a autogestão, assim como o modelo piramidal tradicional que ela substitui, funciona com um conjunto interligado de estruturas e práticas que apoiam novas formas de compartilhamento de informação, tomada de decisões e resolução de conflitos.

Sobre o Livro

A maioria dos livros sobre as organizações são escritos para as pessoas que esperam encontrar a chave secreta para ganhar parcelas de mercado, superando a concorrência e aumentando os lucros. Eles oferecem conselhos sobre a melhor forma de jogar o jogo de sucesso dentro do paradigma atual de gestão.

“Reinventando Organizações” tem uma abordagem diferente, pois foi  escrito como um manual para as pessoas (os fundadores de organizações, líderes, técnicos e consultores) que sentem que algo está quebrado na forma como gerimos as organizações de hoje e que sentem profundamente que algo mais deve ser possível de se fazer e querem saber como fazê-lo.

  • A Parte I – mostra uma visão evolutiva e histórica arrebatadora. Explica como em cada tempo a humanidade mudou para um novo estágio de consciência e também inventou um modelo organizacional radicalmente mais produtivo. Poderíamos estar enfrentando hoje outro momento crítico?  Estaríamos prestes a dar um salto desses novamente?
  • A Parte 2 – serve como um manual prático. Usando histórias de exemplos da vida real de casos (empresas e organizações sem fins lucrativos, escolas e hospitais), esta seção descreve em detalhes como funciona esta nova maneira de executar, cheia de alma. Como essas organizações são estruturadas e como operam no dia-a-dia? Observação: Não se trata do modelo de pirâmide que conhecemos. Não há descrições de cargos, não há metas, e dificilmente algum tipo de orçamento feito da forma tradicional. No lugar o modelo têm muitas práticas novas que com alma e propósito criam organizações extraordinariamente produtivas.
  • A Parte 3 – examina as condições para estas novas organizações prosperarem. O que é necessário para iniciar uma organização sobre este novo modelo? É possível transformar as organizações existentes? E se sim, como? Que resultados você pode esperar no final do dia?

Conclusão

Problemas complexos não se resolvem com formulas mágicas, mas recomendo o livro por trazer reflexão sobre questões reais e possibilidade de transformações no modo de pensar (mindset) e por que não das organizações e da sociedade como um todo.

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“Um ser humano … experimenta a si mesmo, seus pensamentos e sentimentos, como algo separado do resto. Esta ilusão é uma espécie de prisão para nós, restringindo-nos aos nossos desejos pessoais e à afeição para algumas pessoas mais próximas de nós. Nossa tarefa deve ser a de nos livrarmos dessa prisão, ampliando nosso círculo de compaixão para abraçar todas as criaturas vivas e toda a natureza em sua beleza. ” – Albert Einstein.

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Abraço, @neigrando

Outros artigos e Links

Uma nova forma de Construir e Desenvolver Startups

Este artigo resume alguns pontos de um post que li recentemente no blog VentureBeat e traduzi livremente, sobre uma nova forma de construir e desenvolver Startups.

Trata-se de “Venture Builders”, organizações que constroem  startups usando as suas próprias ideias e recursos,   ‘rompendo’ os modelos correntes de investimento de capital de risco (Angel / VC), aceleradoras e incubadoras. São também conhecidas como “Estúdios de Tecnologia”, “Fábricas de Startups” ou “Venture Production Studios”.

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Diferentemente de incubadoras e aceleradoras, Venture Builders não desenvolvem nem executam qualquer tipo de programa competitivo, que culmina em um dia de demonstração (DEMO Day). Em vez disso, elas obtêm ideias de negócio a partir de sua própria rede de recursos e designam equipes internas para desenvolvê-los (engenheiros, designers, consultores, desenvolvedores de negócios, gerentes de vendas, etc.).

Venture Builders desenvolvem muitos sistemas, modelos ou projetos ao mesmo tempo e, em seguida, constroem empresas separadas ao redor dos mais promissores, atribuindo recursos operacionais e de capital para as empresas do portfólio.

Em sua forma mais básica, uma empresa de construção de startups é uma holding que tem participação acionária nas diversas entidades empresariais que ajudou a criar. Os Venture Builders de maior sucesso são, no entanto, muito mais operacionais e mão na massa do que holdings: Elas levantam capital, recursos humanos, sediam sessões de codificação internas, design de modelos de negócios, trabalhos com equipes jurídicas, construção de MVPs (produtos mínimos viáveis), contratam gerentes de desenvolvimento de negócios, e executam campanhas de marketing muito eficazes durante as fases de pré e pós-lançamento de seus empreendimentos.

Vá se acostumando com a ideia, pois a filosofia de “Venture-Building” é um movimento crescente nas indústrias de tecnologia e de startups. Os Venture-Builders mais notáveis incluem Obvious Corp, que desmembrada Twitter e Medium; HVF (Hard Valuable Fun) de Mark Levin, que produziu Affirm.com e Glow.com; Betaworks, cujo portfólio inclui Instapaper e Blend, e de Rocket Internet da Alemanha (PayMill, Jumia, FoodPanda, etc.). Embora estas empresas bem-sucedidas têm diferenças óbvias em seus modelos de negócios, elas também têm características importantes em comum. Elas usam recursos partilhados (capital, equipes, conexões, etc.) para lançar soluções que, em seguida, evoluem para empresas totalmente operacionais.

O movimento de Venture-Building está começando a se tornar mais popular fora dos Estados Unidos, em lugares como: Holanda nos deu StarterSquad, a autoproclamada “versão europeia do Betaworks”; e a equipe Sul-Africana em Springlab que fez todo o continente Africano orgulhoso com seu modelo de negócio joint-venture inovador.

Existe uma correlação profunda entre o ecossistema de startups e do universo Venture-Building: A empresa de Venture-Building é semelhante a uma startup de tecnologia em que o produto é o empreendimento, o protótipo é o modelo de negócio, e o “código de entrega” significa uma execução perfeita e no tempo certo. Nesse sentido, Venture Builder é essencialmente um negócio startup que desenvolve startups.

Todas as empresas de Venture-Building compartilham esses quatro valores: comprometimento de capital, experiência na indústria (conhecimento do mercado, know-how e expertise operacional), um forte desejo de construir algo novo e uma tendência natural para a colaboração (correlacionada com um profundo respeito pelos valores de confiança, amizade e lealdade). Elas têm constante necessidade de inovar, melhorar e construir melhores soluções.

Outra característica importante de uma Venture-Building é a presença de uma rede de compartilhamento forte capaz de unificar uma vasta gama de recursos de forma mais eficaz. Venture Builders dependem muito da qualidade e da dinâmica das suas redes e, portanto, precisam descobrir qual combinação de recursos produzirá os resultados mais explosivos, a fim de capturar parte do mercado (market-share) mais rapidamente do que seus concorrentes.

O desafio reside na capacidade que os sócios-gestores têm para colocar todos estes recursos sob um órgão que pode construir empreendimentos de uma forma muito focada e dedicada. A rede de Venture Builders deve agir como um conjunto de recursos prontamente disponíveis que criam uma cultura interna de confiança, fluxo de negócios, atenção e determinação.

Este modelo de rede é certamente diferente do modelo de negócio padrão de construir startups, e há uma boa razão para isso: Como o mundo empresarial se adapta às necessidades em constante mudança dos consumidores e clientes corporativos, as startups e as organizações terão que evoluir e compartilhar recursos sob um modelo de negócios unificado, para manter a competitividade e responder às necessidades dos seus clientes mais rapidamente.

Como você deve ter notado, o modelo de negócios Venture-Building é similar ao de uma empresa de Capital de Risco, pois: financia startups, constrói uma carteira e fica de olho em saídas de sucesso. No entanto é muito mais envolvido no aspecto operacional de seus empreendimentos do que um VC tradicional.

“O processo é semelhante à produção de um filme em um estúdio de Hollywood. Com um filme, primeiro você tem que criar ou encontrar a história, em seguida, contratar escritores e um diretor, recrutar talentos, e construir uma equipe de produção, obter os acordos de financiamento e distribuição antecipada no lugar, fazer o filme, fazer pós-produção, obter distribuição mais ampla, comercializar o filme e liberá-lo.” – Nova Spivack

Veja o post completo de Ali Diallo, um empresário americano de origem senegalesa focado na construção de empreendimentos, em “How ‘venture builders’ are changing the startup model”.

Observação: Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn com o título: “Venture Builders : uma nova forma de Construir e Desenvolver Startups“.

Att. @neigrando

Outros artigos:

Prepare-se para crescer com Growth Hacking

Introdução

Estamos vivendo um momento de grandes transformações e em grande velocidade. Nesse contexto está ocorrendo uma Explosão de Startups digitais. E isso faz todo o sentido, pois a essência de um negócio Startup é o seu crescimento acelerado. Este artigo é para empreendedores fundadores e outros líderes que estão trabalhando duro para fazer o seu negócio crescer.

No artigo “Marketing em Startups” expliquei porque é diferente fazer marketing em startups, e que devemos considerar duas macro fases em um negócio startup: a de aprendizagem – onde está buscando o ajuste de seu produto ao mercado e um modelo de negócio ideal, repetível e escalável; e a de execução – quando está preparada para o crescimento e escala. O conteúdo deste artigo está voltado para startups que fizeram bem a lição de casa da primeira fase e estão prontas para crescer.

Mas o que é Growth Hacking?

“Growth hacking é um conjunto de táticas e melhores práticas para lidar com o crescimento de usuários.” – Mattan Griffel

“Growth hacking é uma técnica de marketing desenvolvida pelas startups de tecnologia, que usa a criatividade, pensamento analítico e métricas sociais para vender produtos e ganhar exposição.” – Malcolm Bell

No contexto que nos referimos a palavra Hacker é utilizada para se referir a alguém que é inteligente, original, ou inventivo.

A frase “growth hacker” foi criada por Sean Ellis in 2010, quando buscava um substituto para sua própria função, e com a publicação de um artigo em seu blog com o título: “Find a Growth Hacker for Your Startup” (encontre um Hacker do Crescimento para sua Startup). Sean ajudou muitas empresas de Internet alcançarem um crescimento incrível, entre elas: Dropbox, Eventbrite, Lookout, LogMeIn (IPO), and Uproar (IPO). No Silicon Valley ele fornecia seus serviços em troca de participação (equity) nas empresas. Ele preparava sistemas, processos e até mesmo modos de pensar (mindsets) que poderiam ser mantidos após ele partir, quando então, entregava as “chaves” da sua “máquina de crescimento” para outra pessoa.

O termo “Growth Hacking” descreve um teste de dados conduzido com uma abordagem de medição para alcançar, converter e reter clientes de forma escalar.

Significa usar com criatividade métodos escaláveis e repetíveis que objetivam aperfeiçoar cada ponto de contato digital, a fim de conduzir os clientes em potencial para decisão e ação.

O termo não descreve um método específico, mas uma filosofia, uma abordagem no cruzamento das táticas de marketing e desenvolvimento de produtos, inspirados por análises e dados – constantemente testando, medindo e aperfeiçoando.

Veja que não se trata apenas de um chavão da moda ou de outra forma de se falar de marketing. Hackers de crescimento são muitas vezes um híbrido de especialistas em marketing e programação, onde somam conhecimentos de psicologia comportamental com atividades que utilizam métodos científicos e são centradas em APIs (interfaces de programas de aplicação). Para o Hacker de Crescimento, toda estratégia, tática e iniciativa é uma tentativa cuja esperança de resultado é o crescimento. O processo de trabalho utilizado é similar aos utilizados em design thinking e lean startup, pois o ciclo inclui geração de ideias, experimentação, implementação e análise dos dados resultantes com aprendizagem.

O conceito de produto mudou, pois durante centenas de anos produtos eram apenas mercadorias físicas – como bicicletas, sabonetes, armários, sofás, mas agora temos bits e bytes invisíveis na forma de produtos de software – como um e-book – que pode ser baixado, ou uma música ou filme – que pode ser recebido em tempo real (streaming), via internet. Além de produtos digitais, agora também temos novos tipos de canais de distribuição para produtos e serviços, como sites de comércio eletrônico, lojas de aplicativos, etc., conforme expliquei no artigo “A relação de Produtos com Canais nos novos modelos de negócio“. E tudo isto requer novas formas mais ágeis e econômicas de divulgar tais produtos e serviços e conquistar usuários e clientes.

Growth Hackers usam soluções de base tecnológica tais como software, bases de dados, APIs e ferramentas relacionadas para para alcançar seus objetivos e fazer crescer uma startup. Um Growth Hacker não precisa ser um programador, mas tem que entender profundamente de tecnologia e o suficiente sobre programação para coordenar outras pessoas que escrevem código e assim aumentar as chances de obter ótimos resultados.

“Um hacker do crescimento é alguém que jogou fora a cartilha do marketing tradicional e substituiu-a com apenas o que é testável, rastreável e escalável. Suas ferramentas são e-mails, anúncios pagos por click, blogs e APIs de plataformas, em vez dos comerciais, publicidade e dinheiro. Enquanto seus irmãos de marketing perseguem noções vagas como ‘marca’ e ‘mind share’, hackers de crescimento perseguem sem cessar usuários e crescimento e fazem isso direito, esses usuários geram mais usuários, que geram mais usuários. Eles são inventores, operadores e mecânicos de sua própria máquina auto-sustentável e auto-propagável de crescimento que pode tomar uma start-up de nada a alguma coisa.” – Ryan Holiday

O uso de Growth Hacking é uma tendência interessante que nos dá vislumbres do futuro das empresas na internet. Tem havido uma barreira entre a equipe de desenvolvimento do produto e os responsáveis por adquirir os usuários para o produto. Os codificadores constroem o que os marqueteiros e vendedores empurram é algo que funcionou por um bom tempo, mas agora, os responsáveis pelo crescimento estão tendo que aprender o que são APIs, e os responsáveis da programação estão tendo que pensar sobre a experiência do cliente com o produto.

Um exemplo clássico – o caso Hotmail, um dos primeiros produtos que se tornou viral

Em 1996, os colegas de trabalho Sabeer Bhatia e Jack Smith planejavam começar a JavaSoft, mas eles não queriam que o gerente deles pudesse ler seus e-mails. Isso os levou a construírem um sistema de e-mail baseado na Web, e assim nasceu o Hotmail. Conseguiram levantar 300 mil dólares de investidores, mas o lançamento foi inexpressivo. A princípio a estratégia de crescimento era comprar outdoors e anúncios de rádio, mas foi então que o investidor Timothy Draper teve uma idéia melhor e sugeriu: Coloque de forma automática a frase “PS: Eu te amo. Obtenha seu e-mail gratuito no Hotmail” ao final de cada e-mail que o usuário enviar. Isso feito mudou tudo, poucas horas depois o crescimento do Hotmail tomou a forma de uma curva de taco de hóquei clássico. Eles obtiveram uma média de 3.000 novos usuários por dia e dentro de seis meses atingiram um milhão de usuários. Cinco semanas depois estavam com a marca de 2 milhões de usuários. Num dos casos, Bhatia enviou um e-mail para um amigo na Índia, e com isso, dentro de 3 semanas o Hotmail obteve 300.000 usuários por lá. Enfim, apenas um ano e meio após o lançamento, quando venderam o produto para a Microsoft, o Hotmail tinha atingido 12 milhões de usuários. Neste caso, uma ideia (insight) de uma mensagem especial automática adaptada ao produto, naquela época, fez toda a diferença. Outra vantagem foi poder ter o processo rastreado e com possibilidade de ser ajustado facilmente.

Atraindo o público alvo

É importante lembrar que, na maioria dos casos, nem todo mundo é potencial cliente, assim usar estratégias e técnicas de crescimento não significa dar tiro para todo lado. A divulgação do produto, que contribui para a construção da marca, deve ser feita com planejamento que inclui o entendimento do mercado, os segmentos de cliente e/ou usuário potenciais, perfis, características e necessidades.

Outro exemplo bem conhecido – o caso Dropbox

Antes de buscar alavancar o motor de crescimento, é preciso ter certeza do valor do produto para o mercado, ter as hipóteses do modelo de negócios validadas e testadas junto aos usuários iniciais. Veja o caso Dropbox – um serviço de compartilhamento de arquivos que atualmente tem milhões de usuários, mas que quando começou nem mesmo era aberto ao público. Novos usuários precisavam se inscrever em uma lista de espera para serem convidados a participar. Num esforço para conduzir as inscrições, os fundadores criaram um vídeo de demonstração que conduzia os potenciais usuários através do funcionamento do serviço.

Observe que eles não contrataram nenhuma empresa para produzir um vídeo caro ou elaborado para empurrar goela abaixo das pessoas através de anúncios. Eles mesmos fizeram o vídeo certo e o colocaram nos lugares certos, pois escolheram um nicho inicial de usuários entusiastas e visionários, no caso geeks (apaixonados por tecnologia).

Como resultado, este vídeo caseiro atingiu centenas de milhares de novos usuários potenciais que visitaram a página especial (Landing Page) que a Dropbox criou para inscrição (GetDropbox.com), e a lista de espera passou de 5.000 usuários para 75.000 usuários em uma noite. Tudo rastreável, visível e altamente eficaz.

Era isso que a Dropbox queria, atingir uma quantidade expressiva de potenciais usuários altamente segmentados e direcioná-los para o site. E com o produto certo, para o público certo, obteve usuários satisfeitos, que ao indicarem amigos ganhavam mais espaço para armazenamento de seus arquivos. Dentro de apenas um curto período de tempo, essas 75 mil usuários iniciais tornou-se quase quatro milhões, que por sua vez, cresceu para mais de 100 milhões de pessoas. Uma estratégia de lançamento similar foi usada poucos anos depois pelo App de e-mail Mailbox.

Além desses temos muitos outros casos conhecidos que usaram técnicas de Growth Hacking e viralização como Whatsup, Instagram, Pinterest e Waze.

O Funil do Marketing Digital

Podemos ver esse funil como um processo que ilustra a jornada de compras feita por um cliente. E para isso, o mais importante é saber como evoluir de um estado ao outro, ou seja, como otimizar a conversão de visitante em cliente.

Funil-AARRR Ciclo de conversão do Cliente

O Funil do Marketing Digital: Ativação, Aquisição, Retenção, Referência e Receita.

Veja o ciclo de conversão do cliente, sugerido por Dave McClure “Product Marketing for Pirates: AARRR”, onde as métricas consideram:

  • Aquisição – de onde, de que canais os usuários vêm? – O usuário visitou o “site”, a partir de link patrocinado, rede social, blog, etc. Conhecimento de técnicas SEO (Search Engine Optimization) que procuram destacar o site nos resultados de sites de busca, técnicas de viralização, outras formas de publicidade, parcerias e uso de acessória de imprensa também devem ser pensadas nesta etapa. Em alguns casos, uma atenção especial/diferenciada é necessária à primeira visita (Landing Page) – que conduz o internauta para a ativação.
  • Ativação – que % de clientes têm uma experiência inicial “feliz”? – Aqui avalia-se o resultado da chamada para ação (call-to-action). Indica se usuário demonstrou gostar do produto/serviço, entrou em contato, cadastrou-se, passou a usar versão de avaliação (gratuita ou de demonstração), etc.
  • Retenção – eles voltam e revisitam o “site” ao longo do tempo? – Voltou para ver novidades, módulos adicionais, versão avançada (premium) …
  • Referência – eles gostam o suficiente para indicar aos seus amigos? – Indicou via e-mail; comentou em blog, rede social Twitter, Facebook, ou outra; usou agregadores como Digg, Delicious; etc.
  • Receita – você consegue ganhar dinheiro com qualquer desses comportamentos? – Estão comprando e pagando.

Ferramentas para trabalhar o processo de crescimento e o funil

Para ajudar no processo de crescimento existem muitas técnicas e ferramentas conhecidas, inclusive ferramentas que ajudam a medir e acompanhar o funil descrito, como Google Analitycs e outras que sugeri nos links Ferramentas abaixo, mas é a criatividade, obtida com imaginação, conhecimento e atitude que fará toda a diferença.

Growth Hacking é fazer marketing de inovação de forma enxuta e ágil.”@neigrando

Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn com o título “Growth Hacking – Para startups em fase de crescimento“.

Outros artigos:

Ferramentas:

Startups e o Capital de Risco Corporativo

Recentemente escrevi sobre ecossistemas de startups de tecnologia e blocos de construção que facilitam a criação das mesmas. No artigo comentei que grandes empresas também podem investir e usufruir de parcerias com startups para acelerar seus processos de inovação em paralelo aos trabalhos internos. Considerei o fato de que startups são mais ágeis e dinâmicas, e que, com o devido apoio e orientação, podem gerar melhores resultados. Agora vou discorrer sobre o tema.

Algumas empresas buscam crescimento via aquisições de outras empresas, outras reconhecem a importância do crescimento orgânico e sustentável através da inovação e estão sempre em busca de novas abordagens para inovar.

No geral, as organizações fazem investimentos em pesquisa e desenvolvimento, incubam novos negócios e fazem alianças estratégicas. Muitas estão dando ênfase em “Inovação Aberta” (Open Innovation) para conseguir fontes externas de inovação. Mas agora, devido ao sucesso do capital de risco em criar novos empreendimentos e tecnologias, as empresas tem observado este modelo e considerado isto como uma abordagem alternativa para inovação na busca de vantagem competitiva.

Capital de Risco Corporativo (Corporate Venture Capital – CVC) são programas corporativos que fazem investimentos em empresas empreendedoras inovadoras (Startups). Tais investimentos são feitos de forma similar aos feitos por fundos de capital de risco independentes, assim recebem uma porcentagem minoritária das quotas de participação da Startup. Mas diferentemente de um fundo de capital de risco, o objetivo de uma CVC, além de obter retorno financeiro sobre o investimento, é estratégico. Entre os possíveis objetivos da estratégia podemos incluir: alavancagem de fontes externas de inovação; busca de novas ideias, aprendizagem de novas tecnologias e modelos de negócio; e a possibilidade de parceria para ampliar e/ou complementar seus negócios.

Para os empreendedores de Startups, o capital de risco corporativo é uma alternativa interessante na busca de investimento, pois além do benefício financeiro, as organizações podem facilitar o desenvolvimento com infraestrutura, conhecimento institucional, relacionamentos comerciais, canais de distribuição e muitas oportunidades que surgem pelo relacionamento e apoio de uma marca conhecida. É claro que ao conquistar a parceria, o discurso (pitch) da Startup tem que ser direcionado a contribuir com os interesses da organização. É preciso haver sinergia!

Startups-Corporativas

Mais que uma tendência, estes investimentos que aceleram os processos de inovação estão crescendo e são uma realidade em centenas de organizações como: Google Ventures, Intel Capital, Qualcomm Ventures, Novartis Venture Funds, Samsung Ventures, AOL Ventures, Dell Ventures, Dow Venture Capital, Microsoft Ventures, Citi Ventures, etc. Num estudo de 2009, aproximadamente 20% das empresas da Fortune 500 haviam criado unidades CVC. Os principais setores de investimento CVC são: biotecnologia, software, telecomunicações, semicondutores e mídia/entretenimento. Algumas organizações não só investem em startups que atuam com soluções de produtos e serviços ligados ao próprio setor da sua indústria, mas também em setores vizinhos. No Brasil ainda são poucas as organizações que estão atuando em CVC, mas podemos destacar empresas como Votorantim, Intel, Siemens, Embraer, Telefônica e Buscapé.

A ideia de CVC não é substituir os processos internos de inovação das organizações por investimentos em startups, mas sim complementá-los. Muitas das inovações que ocorrem nas empresas são incrementais e relacionadas aos processos, produtos e/ou modelos de negócio existentes. Os investimentos em inovação por meio de startups são mais ousados e podem ajudar a romper algumas barreiras que as organizações enfrentam relacionadas com a cultura, dificuldades de mudanças e de atuar com inovações disruptivas.

A estruturação dos programas de CVC e as atividades de governança das mesmas – são de extrema importância no sucesso dos empreendimentos, tanto para as organizações, quanto para os negócios Startups. Um dos pontos mais delicados é equilibrar a participação e presença da CVC com a autonomia e agilidade da Startup, pois são culturas distintas que precisam conviver em harmonia. Como Steve G. Blank nos diz, “Startups não são versões menores de grandes empresas”, são diferentes, pois trabalham em condições de extrema incerteza buscando um modelo de negócios repetível e escalar que se ajuste ao mercado. Por isso, a escolha adequada do profissional que fará a interface entre a organização e a startup é fundamental.

As Startups devem estar cientes de que as empresas estabelecidas possuem muita experiência em negociações e são aconselhadas por equipes de advogados. Assim, no caso de iniciar um processo de negociação com uma CVC, devem estar muito bem assessoradas por advogados e conselheiros de negócio.

E ai, que tal contribuir com um comentário? Qual a sua opinião a respeito desta tendência crescente de CVC?

Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn com o título “Startups Corporativas“.

Veja outros posts relacionados nos links laterais deste blog. Vide também:

A figura abaixo mostra a Trajetória de diversos possíveis tipos de Investimentos nos vários estágios de negócio de uma Startup. O destaque é para o Capital de Risco Corporativo.

Investment Trajectory

Att. @neigrando

Gestão por OKRs nas Startups Google e LinkedIn

Aprendi com Peter Senge e na prática que a visão, quando compartilhada, é uma força de poder impressionante. Mais que uma idéia, visão compartilhada é algo que todos juntos desejam realizar numa empresa. Algo que cria um sentimento de coletividade e que as pessoas carregam em suas mentes e corações, e que dá coerência às diversas atividades que precisam ser feitas para alcançar tal visão. É claro que antes de compartilhar tal visão é preciso poder expressá-la de uma forma simples clara e objetiva. Tal visão inspiradora não é alcançável de imediato, por isso é preciso ter uma missão e uma estratégia com objetivos a serem trabalhados em etapas para alcançar a visão. No artigo “A Ideologia Central da Empresa e a Estratégia: Missão, Valores e Visão” – procuro esclarecer um pouco mais estes pontos.

Arco e Flecha

Pensando assim, Jeff Wainer, CEO do LinkedIn, impulsionou a empresa para o valor de 20 bilhões de dólares. A visão proposta e compartilhada é “Criar oportunidade econômica para todo profissional” e para chegar lá, utiliza em sua gestão a abordagem OKRs (Objectives and Key Results), que tem origens na gestão por objetivos. Trata-se de um sistema simples para que a empresa, equipes e colaboradores definam e acompanhem objetivos e resultados chave esperados. A gestão por OKRs foi desenvolvida por Andy Grove na Intel, tornou-se popular através do investidor John Doer e atualmente é utilizada por muitas outras empresas de sucesso da Silicon Valley, incluindo Zinga e General Assembly.

LinkedIn-logo

No início da Google, John Doer, um dos seus investidores, fez um discurso de apresentação na empresa sobre o uso da ferramenta de gestão por OKRs. A Google adotou o conceito em suas práticas desde então como uma forma de alinhar seus objetivos, facilitar a comunicação e obter melhores resultados. Recentemente Rick Klau do Laboratório de Startups da Google fez uma apresentação pública, disponível em vídeo, de como este sistema é usado na Google.

Google-logo

Algo extremamente útil, simples e fácil de seguir para fazer as coisas acontecerem.

Como funciona:

  • Os Objetivos (O) são definidos primeiro e são representados por frases simples, qualitativas e inspiradoras. São metas a atingir em um período de tempo, geralmente um trimestre (quarter) e devem estar alinhados com a missão da empresa ou startup e direcionados para visão da mesma. Exemplo: “Lançar um Produto Mínimo Viável (MVP)”.
  • Os Resultados chave (KR) são poucas frases, geralmente três e no máximo cinco, que quantificam a linguagem inspiradora do Objetivo, respondendo a questão: “Como saberemos que atingimos nosso objetivo?”. As métricas usadas nestas sentenças podem ser baseadas em crescimento, engajamento, receita, desempenho e qualidade. Os resultados chave esperados devem ser difíceis, mas não impossíveis. Exemplos: “Ter 35% dos usuários voltando em uma semana”; “Atingir 10% de conversão”.
  • Os objetivos assim como os Resultados chave esperados, geralmente são definidos em primeiro nível pela empresa, a seguir cada equipe do negócio define os OKRs da equipe alinhados aos objetivos da empresa, e então, os membros das equipes definem seus OKRs individuais.
  • Geralmente são definidos para cada um três Objetivos, cada qual com três Resultados chave esperados. Mais do que isso gera dificuldades de administrar.
  • Ao longo do período tais OKRs devem ser lembrados e acompanhados, pelos indivíduos e nas reuniões das equipes para direcionar esforços e não perder o foco.
  • No fim do trimestre, os resultados são medidos (grades) e avaliados.

Quando Rick Klau trabalhou no Blogger da Google ele definiu poucos objetivos para cada trimestre. Um deles era de melhorar a reputação do Blogger. Veja um exemplo simples de OKRs pessoal:

Objetivo: Melhorar a reputação do Blogger

Principais Resultados:

  • Re-estabelecer a liderança do Blogger, falando em três eventos do setor
  • Coordenar esforços de Assessoria de Imprensa do 10 aniversário do Blogger
  • Identificar e pessoalmente alcançar os xx principais usuários Bloggers
  • Corrigir o processo DMCA (relacionado a copyrights), eliminar quedas de blogs de música
  • Configurar @blogger no Twitter, participar regularmente em discussões do produto

Segundo Klau, a Google estabelece OKRs para o ano (como um todo) e a cada trimestre. Onde os objetivos anuais são como um grande guarda-chuva e não são definitivos, podendo evoluir ao longo do ano. Mas os OKRs trimestrais não mudam. Tais OKRs da Google são definidos em nível empresa, de equipes e de indivíduos. Todos trabalhando juntos para manterem a empresa focada e alinhada. Cada funcionário não deve ter mais do que de 4 a 6 OKRs por trimestre.

Para medir, a Google usa uma escala de 0 a 1. A ideia é que a métrica inicial estabelecida seja difícil o suficiente para se conseguir atingir entre 0,6 e 0,7 na escala e não 1,0 – porque neste caso o KR definido foi muito fácil. Se a pontuação for abaixo de 0,4 deve-se dar mais atenção ao que está sendo feito errado ou ajustar melhor as expectativas à realidade. Klau recomenda não dispensar mais do que poucos minutos medindo, e sim usar o tempo trabalhando as metas.

Os OKRs não são usados pelos gestores para determinar promoções, mas podem ser utilizados pelos colaboradores para manter comprometimento com o que estão realizando.

Para quem conhece e/ou utiliza a ferramenta estratégica de negócios conhecida como BSC (Balanced Scorecard) e/ou indicadores desempenho conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators), podemos dizer que a gestão por OKRs é algo parecido, porém mais leve, mais fácil de entender e utilizar. BSC e KPIs são geralmente usados em processos que produzem resultados consistentes ao longo do tempo, cuja ênfase está no monitoramento, enquanto que OKRs são mais fáceis de incorporar em startups e projetos inovadores de empresas, onde existem muitas incertezas, e onde os objetivos são constantemente repensados em função da aprendizagem e de novos planos que podem exigir mudança de direção e esforços. Além disso, em alguns OKRs os KPIs surgem naturalmente, geralmente embutidos no acompanhamento dos resultados esperados.

Enfim, os OKRs fornecem disciplina e comprometimento com os resultados, dizem o que tem que ser feito, ou seja, no que você deve estar trabalhando. Eles ensinam a cada um pensar grande, mas de forma responsável, agir com transparência, buscando o bem comum – a visão da empresa.

Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn. Se quiser saber mais sobre os casos de uso de OKRs no LinkedIn e Google, incluindo o vídeo que comentei, veja os artigos (em inglês):

Veja outros posts relacionados nos links laterais deste blog. Vide também:

Att. @neigrando

Processos Empresariais são fundamentais para a boa execução dos negócios

“Negócios bem sucedidos não são criados por pessoas extraordinárias, mas sim por pessoas comuns que fazem coisas extraordinárias.” –Michael Gerber

Introdução

Toda organização, de uma forma ou de outra, utiliza-se de pessoas, processos e tecnologia para a execução de seus negócios. As grandes empresas e as Franquias não vivem sem processos. Startups devem usá-los depois das fases de aprendizagem, ou seja, quanto entram em execução buscando escala. Da mesma forma as Pequenas e Médias Empresas (PMEs) e até mesmo as ONGs precisam pensar em processos quando decidem implantar suas Estratégias e Modelos de Negócio.  Tais processos devem ajudar na gestão, operação,  automação e redução de conflitos,  mas não apenas para conseguir alguma certificação ou tornar o negócio “engessado”.

Uma organização funciona como um sistema, ou melhor, um conjunto de processos inter-relacionados que interagem para atingir seus objetivos. Estes processos são executados continuamente pelas pessoas que integram a sua força de trabalho. Os bens ou serviços provenientes de um processo constituem a entrada para outro ou para outros processos até sua chegada ao consumidor para o uso.

Todo processo deve agregar valor na percepção dos seus clientes, e isto significa que a saída do mesmo deve ter maior valor que as suas entradas.  E este valor agregado a cada etapa é que faz o negócio acontecer. 

Mas o que é um processo?

“Um processo é um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, geram um resultado que tem um valor para o cliente.” – Michael Hammer

Um processo é um trabalho contínuo e repetitivo, uma série de passos sequenciais adotados por uma organização para produzir um resultado desejável. Exemplos: beneficiamento de café, processo de venda, processos computacionais.

PROCESSO (Entradas, Processamento, Saidas)

Podemos dizer que processo é uma atividade, ou um conjunto de atividades, que usa insumos (inputs) mensuráveis, adiciona-lhes valor e produz uma saída (output) que é o resultado para um cliente – que pode ser interno ou externo à organização. Ou seja, é uma sequência ordenada de ações direcionadas para atender uma demanda específica do cliente.

Na prática, o processo deve prever quem executará cada atividade, quais ferramentas serão usadas, as instruções específicas para sua execução e qual é resultado esperado da atividade.

Se pensarmos no atendimento de uma loja, o processo definirá o passo a passo da interação com o cliente, desde o momento em que ele chega à loja até quando vai embora após ter feito a sua compra, conforme o modelo do negócio. Por exemplo, numa lanchonete do tipo fast food com autosserviço parcial, onde o cliente se dirige ao balcão de atendimento faz seu pedido e depois leva seu lanche para comer numa mesa, o processo de atendimento deve prever como serão tratadas as filas no balcão, a forma como o cliente terá acesso às informações do cardápio, a sequência dos procedimentos para o registro do pedido e recebimento do pagamento, a comunicação do pedido para o pessoal da cozinha, a posição correta como o lanche e o refrigerante devem ser colocados na bandeja, o tempo máximo em que tudo isso deve ser feito, e assim por diante.

O mesmo se aplica para as atividades de compras de mercadorias, controle do estoque, seleção de novos funcionários, controle de receitas e despesas, ações de divulgação para uma nova promoção, limpeza e arrumação da loja, entre outras.

Os processos, quando são bem desenhados, podem reduzir os custos de operação ao usar melhor os recursos do negócio e com maior prevenção do que pode acontecer no dia-a-dia da operação. No final das contas, bons processos operacionais levam ao melhor atendimento, deixando os clientes mais satisfeitos e consequentemente aumentando as vendas.

Levantamento e desenho de processos

Os processos precisam ser formalizados e documentados e para isso é necessário fazer um levantamento das operações desejadas (que precisam ser definidas) ou dos procedimentos existentes, fundamentais ao negócio. Após o levantamento os processos devem ser desenhados, ou seja, descritos formalmente, definindo as atividades e as responsabilidades das pessoas envolvidas e estabelecendo o uso adequado dos recursos disponíveis.  Tanto o levantamento quanto o desenho dos processos são tarefas que devem ser conduzidas com muito cuidado, seguindo uma metodologia adequada e evitando a criação de tarefas e controles desnecessários. A qualidade desse trabalho influenciará diretamente na qualidade da operação do negócio. O bom desenho de processos leva ao melhor uso dos recursos, contribuindo para o sucesso do negócio, enquanto que processos mal desenhados podem gerar maiores custos operacionais, prejudicando a competitividade da empresa no mercado.

O levantamento e desenho dos processos organizacionais são fundamentais para a boa implantação de sistemas de gestão integrados, conhecidos como ERP (Enterprise Resource Planning). Aqui vale lembrar que ferramentas de software não devem ser usadas para resolver problemas, mas sim para implementar soluções.

Quais processos devem ser desenhados?

Considerando o modelo de negócio da empresa, somente os processos críticos devem ser desenhados, ou seja, aqueles relacionados diretamente com o resultado do negócio e com a qualidade dos produtos ou serviços que precisa exercer maior controle. Tal desenho deve otimizar o uso dos recursos e buscar cumprir a missão da empresa, respeitando os seus valores, buscando a satisfação dos clientes e excelentes resultados.

Os processos principais do negócio são os relacionados com a geração dos produtos, bens ou dos serviços – para atender às necessidades e expectativas dos clientes e demais interessados, agregando valor. Os processos de apoio são aqueles que dão suporte aos demais, contribuindo, assim, para o sucesso da organização, no objetivo de agregar valor para as partes interessadas.

Dentre os processos principais do negócio temos:

  • Comercialização de produtos (marketing, vendas e relacionamento com clientes)
  • Inovação e projeto dos produtos.
  • Produção dos produtos.
  • Expedição e entrega de produtos.
  • Pós-venda, por exemplo: assistência técnica.
  • Outros processos, peculiares a cada organização.

Dentre os processos de apoio destacam-se:

  • Gestão financeira e tributária.
  • Recrutamento, seleção, contratação, capacitação e administração de pessoal.
  • Manutenção de equipamentos e instalações.
  • Aquisição de insumos (matérias-primas), peças para manutenção e serviços de terceiros.
  • Tratamento das informações.
  • Serviços gerais, relacionados à segurança patrimonial, limpeza, etc.
  • Outros processos de apoio podem ser necessários, em função da natureza do negócio ou seus produtos/serviços e demandas das suas partes interessadas.

A gestão destes processos visa unir as pessoas da organização em torno de objetivos comuns, criando um ambiente agradável, cooperativo e produtivo, o qual assegura os resultados da organização.

Ao desenhar os processos é necessário fazer um levantamento de informações gerais do mesmo, referentes à origem, destino, clientes, objetivo, interfaces e resultados esperados.  E para cada passo previsto do processo, deve-se definir o quê é tal passo, por que o passo existe, quem deve executá-lo, onde e quando deve ser executado, e como deve ser executado. Comentaremos sobre tipos de desenho e ferramentas em um outro post.

Conclusão 

Quando bem elaborados e utilizados os processos reduzem custos e melhoram a produtividade e os resultados. Mas devemos lembrar que as pessoas e os relacionamentos devem estar sempre em primeiro lugar.

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Abraço, @neigrando

Links relacionados:

Alguns Mapas Mentais: