A Arte de Empreender na Economia Criativa

Cada vez mais as universidades brasileiras estão apoiando o empreendedorismo criativo e inovador, com núcleos dedicados ao empreendedorismo e à inovação, pesquisas, cursos, parcerias e literatura de negócios.

No dia 11 de abril, às 18:30 horas, na Belas Artes em São Paulo, tive o prazer de estar presente neste evento de lançamento com parentes, amigos e outros coautores, autografando o livro: “A Arte de Empreender na Economia Criativa: Pensar, compreender e agir” lançado pela Editora Reflexão (business).

O livro, que faz parte da Série Economia Criativa do programa de Pós-graduação do Centro Universitário Belas Artes de São Paulo, conta com os autores: Leila Rabello, Miguel Arab, Patrícia Cardim, Flávia Rodrigues, Yuri Cunha, Jessica Lopes, Jo Souza, Luciana Antunes, Renato Teixeira, Rodrigo Amorim, Sidney Leite, Dario Vedana e Nei Grando.

Esta publicação que incentiva o desenvolvimento de negócios por pessoas de natureza artística e criativa, de maneira teórica, prática e objetiva, demonstra a importância do saber para empreender. O Foco do livro é auxiliar os interessados em empreendedorismo, principalmente, os estudantes em universidades.

A arte de empreender na Economia Criativa

A apresentação foi escrita pelo Reitor do Centro Universitário Belas Artes de São Paulo, Prof. Dr. Paulo Antônio Gomes Cardim, e os autores, todos com ótima formação acadêmica, de uma forma ou de outra envolvidos com a economia criativa e com empreendedorismo, contribuiriam com dedicação nos seguintes capítulos:

  1. Empreender na economia criativa: O processo de combinar arte com conhecimento, por Leila Rabello De Oliveira, e Miguel Angelo Arab
  2. Empreendedorismo na educação superior: Como formar criativos na era digital, por Patrícia Cardim, e Flavia Rodrigues
  3. Escolas de negócios, empreendedorismo e o olhar para o futuro, por Yuri Lazaro De Oliveira Cunha
  4. Empreender como personal shopper: O mediador e curador para o consumo guiado, por Jessica Lopes Teixeira Santos, e Jo Souza
  5. A comunicação no empreendedorismo: Novas perspectivas de comunicação corporativa, por Luciana Antunes, e Renato Teixeira
  6. Empreender na modernidade líquida: Nada se cria, tudo se transforma, por Rodrigo Lima De Amorim
  7. Como seria o mundo sem você? Indivíduos fazem a diferença: uma análise de A felicidade não se compra, por Sidney Ferreira Leite
  8. Atitude empreendedora para transformar uma ideia em oportunidade de negócio, por Dario Vedana
  9. Desenhando e validando o modelo de negócios, por Nei Grando

O foco do meu capítulo “Desenhando e Validando o Modelo de Negócios” é mostrar a importância do design de um modelo de negócio, bem como o esforço de validação de hipóteses que  visam aumentar as chances de êxito do empreendimento. Porém, antes de abordar o modelo de negócios e sua validação, são apresentados alguns tópicos que podem ser muito úteis na busca de oportunidades e na geração de ideias criativas e promissoras. Para isso, considerei uma pequena introdução ao Design Thinking, baseada em informações disponibilizadas por Tim Brown da IDEO e pela escola de design de Stanford, seguido de algumas dicas de Scott Belsky sobre como fazer as ideias acontecerem na prática, e de uma apresentação resumida de diferentes formas de se iniciar um empreendimento, conforme artigo de Saras Saravasthy.

Na sequência apresento de uma forma resumida a modelagem de negócios usando-se como ferramenta o quadro (canvas) proposto por Alexander Osterwalder e Ives Pigneur, realçando em outro tópico a construção de propostas de valor inovadoras em outro quadro (canvas) específico para tal. E para finalizar, apresento de forma resumida as duas primeiras etapas do processo do modelo de desenvolvimento do cliente, proposto por Steve G. Blank, que ajudam a validar as hipóteses do modelo de negócios, buscam o ajuste do problema à solução, e o ajuste do produto e/ou serviço ao mercado.

Acredito que este livro será muito útil a qualquer um que deseja empreender em produtos e serviços inovadores gerados por suas ideias criativas, reduzindo as incertezas que fazem parte deste tipo de negócio e facilitando as tomadas de decisão durante as fases iniciais.

Referências:

Veja também:

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A identificação das necessidades do cliente no desenvolvimento de novos produtos

Segundo Bayus (2008), no que diz respeito à inovação e ao Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP), a linguagem associada às “necessidades do cliente” difere nas literaturas de marketing, engenharia e design industrial. Diferentes terminologias são frequentemente utilizadas de forma intercambiável: necessidades, desejos, atributos, recursos, requisitos, especificações, etc. As necessidades, ou seja, “o que” é desejado pelos clientes, são dependentes do uso (onde e como o produto é usado), do consumidor (quem usará o produto) e do mercado (quais produtos concorrentes estão disponíveis), enquanto que os atributos, características, requisitos e especificações tratam de “como” uma necessidade é satisfeita por um produto ou serviço específico.

Na literatura econômica, as características do produto, definidas como suas propriedades, relevantes para a escolha do consumidor, são de natureza quantitativa, universais e podem ser medidas objetivamente. Os atributos do produto são mais abstratos e geralmente em menor número do que suas características, sendo baseados nas dimensões perceptivas que os consumidores usam para tomar decisões de compra. Já os requisitos, a partir das literaturas de engenharia e design, são as soluções técnicas e de engenharia que buscam satisfazer as necessidades do cliente, sendo as especificações as métricas específicas associadas aos requisitos. Assim, as características, os atributos, os requisitos e as especificações do produto estão intimamente relacionados e se sobrepõem.

Esta figura resume esta argumentação sobre a linguagem de necessidades do cliente no DNP.

Fonte: Traduzido e adaptado de Bayus (2008)

Conforme Bayus (2008) e Shahrizal (2013), no Fuzzy Front-End (FFE) do processo de inovação, ou seja, no período entre quando uma oportunidade é primeiramente considerada e quando uma ideia é julgada pronta para o desenvolvimento, compreender as necessidades do cliente é uma entrada chave no que se tornou conhecido como Voz do Cliente (VOC). Com base no movimento de gerenciamento de qualidade total, a VOC e o Desdobramento da Função de Qualidade (QFD) permitem que o marketing, design, engenharia, P&D e fabricação se comuniquem efetivamente em limites funcionais. Esta comunicação multifuncional é crucial para assegurar que os esforços de desenvolvimento se concentrem em inovações desejáveis, viáveis e vendáveis. A VOC inclui a identificação de um conjunto de necessidades detalhadas do cliente e as resume em uma hierarquia onde cada necessidade é priorizada em relação à importância do cliente. A VOC é traduzida em requisitos e especificações do produto para o QFD, que por sua vez são traduzidos em atributos de produtos específicos que podem ser agrupados em conceitos e protótipos para testes adicionais com clientes. O modelo Kano de satisfação de cliente é citado como um Método, Técnica ou Ferramenta para Inovação (MTFI) alternativo bastante útil na determinação dos tipos de necessidades dos clientes.

Os designers praticantes, bem como as literaturas de sociologia e antropologia, tendem a enfatizar MTFIs para entender a gama completa de necessidades dos clientes, que incluem: métodos de projeto empáticos, design centrado no usuário, inquérito contextual, abordagens de etnografia e pesquisa de mercado não tradicionais. MTFIs tradicionais de pesquisa de mercado também são usados para buscar entender necessidades articuladas, como: grupo focal e entrevistas pessoais com profundidade; mapeamento perceptual; segmentação; modelagem de preferência; e testes simulados de mercado. Além disso, os pesquisadores sugerem formas de incorporar aspectos estéticos, emocionais e experienciais na identificação das necessidades dos clientes. Outras pesquisas abordam o tema de priorização que incluem o uso de escalas de classificação direta, processo hierárquico analítico, análise conjunta e métodos difusos / entropia.

As literaturas de engenharia, qualidade e operações consideram um novo produto como uma montagem complexa decomponentes interativos para os quais vários modelos paramétricos são construídos para otimizar os objetivos de desempenho. Engenheiros geralmente utilizam a intuição ao lidar com as necessidades dos clientes, enfatizando a criatividade e a funcionalidade do conceito de produto e trabalhando em direção a objetivos técnicos como confiabilidade, durabilidade, impacto ambiental, uso de energia, geração de calor, manufatura, e redução de custos. Dado um conjunto de requisitos de clientes e especificações de produtos e informações relacionadas sobre prioridades, valores ótimos para variáveis de projeto podem ser determinados usando técnicas padrão. O método de cascata de metas analíticas pode ser usado para resolver compromissos técnicos ao reconhecer explicitamente projetos que são caros e / ou impossíveis de alcançar.

Em geral, a literatura de marketing não aborda diretamente a compreensão das necessidades dos clientes, em vez disso, enfoca de forma implícita ou explícita a fase de geração e teste de conceitos no processo de inovação. Para facilitar a comunicação com a engenharia, o marketing costuma considerar um novo produto ou serviço como um conjunto de atributos e características “acionáveis”, algo útil para localizar oportunidades para a melhoria de produtos que podem não ser muito diferentes dos atuais.

Bayus (2008) menciona ainda quatro dimensões “universais” de necessidades do cliente que podem estar associadas a um produto ou serviço:

  • Funcionalidade (desempenho, confiabilidade, compatibilidade, flexibilidade);
  • Forma (estética, durabilidade, portabilidade, capacidade de manutenção, singularidade);
  • Usabilidade (facilidade de uso, complexidade); e
  • Custo (aquisição, uso, disposição).

Esta figura que segue resume estas relações entre ideias, conceitos e disciplinas sobre necessidades do cliente e exemplos de MTFIs.

Fonte:Traduzido e adaptado de Bayus (2008)

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia, inovação e negócios.

Observação:

Este texto foi levemente adaptado do original da minha dissertação de mestrado sobre “Métodos, Técnicas e Ferramentas para Inovação: conhecimento, uso e eficácia em empresas brasileiras”, disponível em: http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-01122017-155036/es.php

Referências:

Bayus, B.L. (2008). Understanding customer needs. Handbook of Technology and Innovation Management, 115-142.

Shahrizal,S. M. (2013). The Use of Design for Six Sigma (DFSS) Methodology in Product Design. In Proceedings of the WorldCongress on.

Tschimmel, K.(2012). Design Thinking as an effective Toolkit for Innovation. In ISPIM Conference Proceedings (p. 1). The International Society for Professional Innovation Management (ISPIM).

Links Relacionados:

O modelo startup de empreender

Como os processos de criação de startup tornaram-se farol para grandes empresas, simplificando a gestão e tornando-as mais ágeis e competitivas.

Neste século pessoas e organizações vivem em um ambiente cada vez mais imprevisível, dinâmico, ininterrupto e acelerado. Liderar neste novo ambiente não é uma tarefa fácil, pois a gestão inclui volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Tal ambiente causa aos líderes um profundo senso de urgência para transformações organizacionais, seja na estratégia, cultura, estrutura, processos, tecnologia ou relações com clientes. Querem evitar grandes disrupções e prosperar de forma sustentável.

Com isso, muitos líderes buscam a transformação digital – uma mudança organizacional que usa tecnologias digitais e novos modelos de negócios para melhorar o desempenho e a experiência do cliente. Nesta transformação, o foco está em uma estratégia melhor, onde as tecnologias digitais podem ser usadas para implementá-la. Isso começa com uma mudança de mindset que foca nas pessoas: provendo mais autonomia, colaboração e experiência do cliente/usuário; mudando o modelo de negócios e processos operacionais; melhorando e inovando em produtos e serviços usando novas tecnologias.

Por outro lado, muitas empresas enfrentam o dilema entre: (1) a eficiência de explorar seus recursos ao máximo, incluindo o uso de melhorias de processo e inovações incrementais; versus (2) a busca por criar produtos e serviços com inovações radicais e disruptivas. Devido ao aumento da concorrência por conta de uma maior especialização e convergência de tecnologias, essas empresas são pressionadas a acelerar seus processos de inovação e equilibrar o uso simultâneo destas duas abordagens.

Aprendendo com as Startups

Então surge a pergunta: Como simplificar o mundo dos negócios? Talvez a resposta esteja em buscar um espírito empreendedor nos métodos, técnicas e ferramentas que as startups utilizam para alavancar oportunidades, testar ideias, fazer experimentos com protótipos e lançar produtos inovadores, mesmo que tragam em si algumas incertezas. O importante é manter uma transformação contínua.

Startups buscam um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo, trabalhando para fornecer produtos e/ou serviços em condições de extrema incerteza. Elas procuram transformar a “ideia” em algo mais concreto, pois ainda não têm um negócio, mas algo que precisa ser estruturado, testado e validado. Começam validando o problema, depois a solução e por fim o modelo de negócios como um todo. Para ajustar o problema à solução elas fazem uso de protótipos, depois um produto mínimo viável junto ao mercado e aos poucos vão obtendo tração. Isso é demonstrado por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e até mesmo hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. É claro que o negócio startup só conseguirá isso se o produto tiver valor e encantar o cliente de tal modo que ele passe a ser, naturalmente, um parceiro na divulgação do mesmo.

Inicialmente existem incertezas sobre tecnologia, mercado, ambiente externo e recursos. Elas precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas. Durante este processo, o modelo de negócios vai ficando mais maduro – inclusive com possíveis ajustes estratégicos (pivot); sócios e primeiros colaboradores vão se consolidado; o “namoro” com investidores vai acontecendo, surgindo assim, os primeiros investimentos.

Muitas das maiores empresas da nova economia nasceram como startups. Elas são ágeis, enxutas e crescem de maneira espantosa, gerando altos retornos sobre os investimentos. Além de Google, Facebook, Uber, Airbnb, Amazon e milhares mais, podemos citar as brasileiras 99taxi, Nubank e PagSeguro que se tornaram unicórnios (empresas avaliadas em mais e um bilhão de dólares), e tantas outras startups. Por outro lado, muitas empresas tradicionais, passaram a utilizar conceitos, métodos, técnicas e ferramentas de startups para acelerar seus negócios, como a Apple, GE, Nike e tantas outras, incluindo a brasileira TOTVS, que está se transformando digitalmente e aplicando em sua estrutura uma nova forma de fazer negócios e se relacionar com o mercado – procurando ser, segundo Flávio Balestrin (VP de Marketing e Modelos de Negócio), mais ágil, mais simples e mais essencial na vida do cliente.

O modelo startup de empreender

O modelo startup de empreender        

O modelo startup de empreender em organizações estabelecidas tem como núcleo uma pequena equipe de startup interna, ou seja, um grupo multifuncional focado em testar suposições sobre novos produtos em potencial usando metodologias ágeis, recursos enxutos e produtos mínimos viáveis. O modelo utiliza um ciclo repetido de testes, levando a um processo iterativo no qual a falha se torna um componente-chave na aprendizagem validada. Múltiplos projetos podem ser realizados, fazendo uso de quadros de crescimento e financiamento medido para aprenderem a perseverar, cancelar ou “pivotar”, ou seja, mudando algum elemento de seu modelo de negócios ou estratégia ao longo do caminho.

Cada startup terá duas principais suposições a testar: (1) a hipótese de valor (se um produto ou serviço realmente encanta os clientes assim que eles começam a usá-lo); e (2) as hipóteses de crescimento (tendo alguns clientes, se será capaz de obter mais).

A hipótese de valor pode ser testada com protótipos e um produto minimamente viável, que transforma rapidamente a ideia em algo real, usando do pensamento científico que inclui diversos experimentos. Os dados coletados podem gerar um relatório, que deve ser: acionável, demonstrando uma clara causa e efeito relacionada a mudanças no próprio produto; acessível, onde todos os envolvidos no projeto devem ser capazes de compreendê-lo; e auditável.

Sabemos que nem tudo que uma empresa moderna enfrenta pode ser gerenciado por uma unidade startup interna, mas é a melhor maneira de responder à incerteza. Tais unidades misturam elementos de pesquisa e desenvolvimento, vendas, marketing e engenharia; e geralmente não têm uma posição fixa em um organograma tradicional.

As ferramentas tradicionais de gerenciamento estão focadas no planejamento e previsão. Identificar e gerenciar empreendedores requer um novo estilo de liderança. É particularmente importante perceber que o empreendedorismo não é uma qualidade especial possuída apenas por poucas pessoas. Na verdade, você nunca sabe quem serão os empreendedores; e até mesmo os não-empreendedores se beneficiarão dessa nova maneira de trabalhar.

Para aproveitar o potencial latente de talentos empreendedores, a organização precisa conscientizar toda a base de funcionários sobre as possibilidades do empreendedorismo como caminho de carreira. Isso significa atender a diversos desafios como: ajudar as pessoas a serem melhores empreendedores e empreendedoras, facilitando o desenvolvimento profissional e provendo coaching; criar espaço para experimentos; fazer investimentos com base em evidências, experimentos e visão, e não apenas ROI; criar marcos que podem funcionar mesmo sem previsão precisa; utilizar de redes internas e externas de apoio; criar novos sistemas de incentivo e promoção.

O modelo mental de um ecossistema de startups

Pode-se aprender muito com ecossistemas de startups, investidores de capital de risco e com um modelo mental que inclui crenças e valores de centenas de startups ao redor do mundo.

Os investidores de startup tomam suas decisões em grande parte com base na qualidade da equipe, olhando primeiro para as pessoas e depois para a ideia. Eles veem a capacidade da equipe de elaborar um bom plano como um indicador do sucesso futuro, mesmo que o próprio plano venha ser alterado. O que conta é a capacidade da equipe de executar.

Cada equipe é: pequena, mas poderosa, pois seus membros formam um vínculo intenso e se comunicam facilmente; flexível e concentrada, pois trabalha com recursos escassos; multifuncional, pois todos têm que entrar e resolver os problemas que surgem. Além disso, articula o problema a ser resolvido do ponto de vista do cliente, objetivando encanta-lo com uma melhoria dramática.

O investimento pode ser utilizado pela equipe de uma startup como convém, sob supervisão mínima. Por outro lado, se não houver progresso, provavelmente não haverá outra rodada de financiamento. O conselho ou os investidores precisarão em algum momento de um relatório de progresso, que mostra a responsabilidade da equipe, ao mesmo tempo que permite a liberdade de perseguir seu objetivo.

Concluindo

Quando a capacidade de experimentar, aprender e escalar está inserida na cultura da empresa, os problemas podem ser resolvidos de maneira mais rápida e eficiente, resultando em mais lucro para a empresa.

Observação:

Uma versão levemente adaptada deste texto está presente na Revista impressa TOTVS EXPERIENCE #7, que tem o tema: Simplificar é Preciso, com o meu artigo “O Modelo Startup de Empreender”, nas páginas 36 a 39.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia, inovação e negócios.

Outros artigos relacionados

Livros

Ries, Eric. The Startups Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth, 2017.

Denning, Stephen. The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done, 2018.

Weil, Peter;  Woerner, Stephanie . What’s your Digital Business Model: Six questions to help you build the next-generation enterprise, 2018.

Estratégia para Startups

Introdução

Muito tem sido falado e escrito sobre startups, mas muito pouco sobre escolhas estratégicas competitivas que envolvem este tipo de empreendimento. Startups operam na névoa da incerteza e temem que a exploração de alternativas atrase o tempo de colocar suas ideias no mercado, assim seguem com a primeira estratégia prática que vem à mente, deixando de lado a deliberação e o planejamento que acompanham uma estratégia cuidadosa.

Às vezes, com conhecimento e experiência, ou usando métodos – como a ferramenta canvas de modelagem de negócios, ou ainda por sorte, essa abordagem funciona, é claro. Mas tais experimentos devem ser evitados, mesmo quando requerem poucos recursos. Os empreendedores que se comprometem com a primeira rota promissora que veem deixam suas startups vulneráveis ​​a concorrentes que adotam uma rota menos óbvia, mas mais poderosa, para os negócios e seus clientes.

>>> Shai Agassi, por exemplo, gastou quase US$ 1 bilhão construindo um ecossistema para apoiar a Better Place, sua abordagem de “bateria intercambiável” para o negócio de carros elétricos. Por outro lado, a abordagem mais deliberada e gradual de Elon Musk para desenvolver um Tesla integrado e altamente confiável acabou sendo uma estratégia mais inteligente.

E esse não é o único problema com uma filosofia de agir primeiro. Os fundadores são mais confiantes e mais persuasivos para investidores, funcionários e parceiros quando podem demonstrar o potencial de uma ideia em várias estratégias, validando as premissas subjacentes e a força da ideia em si.

Existe uma maneira de pensar nas opções estratégicas sem diminuir muito o processo? Depois de trabalhar e estudar centenas de startups nos últimos 20 anos, Joshua Gans, Erin L. Scott e Scott Stern desenvolveram um framework (bússola de estratégia empreendedora), que permite aos fundadores da empresa abordarem as escolhas críticas que enfrentam de uma maneira prática e esclarecedora, delineando quatro estratégias genéricas de para ir ao mercado (go-to-market) que devem ser consideradas ao passar de uma ideia para a fase de lançamento, cada uma delas oferecendo uma maneira distinta para a empresa criar e capturar valor.

Quatro domínios fundamentais

Para cada empreendimento existem quatro domínios de tomada de decisão que são cruciais. Embora qualquer empresa enfrente escolhas adicionais que são particulares ao seu contexto, é pouco provável que uma startup não tenha lutado com pelo menos essas quatro decisões que criam e capturam valor de maneira sustentável: clientes; tecnologia; identidade, cultura e capacidades; e concorrentes. Segue uma breve descrição destes domínios com a história da Amazon para ilustrar.

Clientes

Identificar clientes e entender suas necessidades geralmente é o primeiro passo em qualquer estratégia de entrada no mercado. Mesmo que o cliente-alvo não seja necessariamente o primeiro cliente, é importante entender o relacionamento entre os dois. Você valida seu produto obtendo os primeiros adotantes certos, ou seja, escolhendo inicialmente um pequeno nicho de mercado, também conhecido como beachhead market, e que no ciclo de adoção de adoção de novos produtos pelos consumidores, são conhecidos como entusiastas e visionários (early adopters).

A decisão da Amazon de visar inicialmente os leitores de livros foi uma escolha estratégica. Sua liderança reconheceu que os livros eram um nicho a partir da qual a empresa poderia se expandir para outras categorias de varejo. A Dropbox, por outro lado, escolheu um nicho inicial de geeks apaixonados por tecnologia.

Tecnologia

A tecnologia e as escolhas do cliente estão inter-relacionadas. A Amazon poderia ter construído um sistema de pedidos online simples para atender às lojas existentes. Em vez disso, seu objetivo era permitir que os consumidores comprassem a “cauda longa” de livros que não poderiam ser estocados fisicamente no shopping local. Assim, a empresa precisou, além de investir em serviços de transação para construir um banco de dados, investir também em um mecanismo de busca capaz de guiar os leitores por milhões, em vez de milhares de livros.

Identidade, Cultura e Capacidades

Nessa categoria, as escolhas devem criar uma narrativa sobre o que a empresa representará e comunicará a todas as partes interessadas, que comportamento esperar e quais recursos desenvolverá. Os leitores adoraram a oferta da Amazon e Wall Street rapidamente viu quanto dinheiro a empresa poderia ganhar. Mas Jeff Bezos, fundador da Amazon, não estava construindo uma livraria. Ele queria criar a “loja de tudo”. Isso exigiria que os consumidores comuns acreditassem que estavam fazendo um bom negócio, assim a empresa se concentrou incansavelmente na redução de preços, apesar da pressão dos investidores por retornos antecipados.

Concorrentes

A Amazon definiu sua concorrência como outros varejistas e optou por competir de forma agressiva, oferecendo aos consumidores mais opções, maior confiabilidade e preços mais baixos. Em seus primórdios, poderia facilmente ter escolhido trabalhar com os varejistas existentes – talvez até definindo-os como clientes. Os concorrentes teriam sido outros provedores de serviços de pesquisa e logística, e a empresa poderia ter se estabelecido como um provedor de serviços premium ao agregar mais valor para as livrarias.

Para corporações com recursos, as quatro decisões envolvem a análise de dados que provavelmente já possuem. Elas também podem, com frequência, dedicar-se à pesquisa e experimentação de mercado em múltiplas frentes, podendo aproveitar a experiência anterior. Em contraste, uma startup com pouco dinheiro, carece de uma história e do conhecimento que a corporação traz. Numa outra perspectiva, isso pode realmente ser uma vantagem, porque experiências anteriores, dados históricos e compromissos que guiam as práticas existentes podem criar pontos cegos para corporações estabelecidas, possivelmente até levando-as a ignorar as inovações que representam uma ameaça existencial. Em última análise, as startups enfrentarão a concorrência quando as empresas estabelecidas acordarem para as novas inovações, e elas definitivamente enfrentarão a pressão de outras startups que tentam vencê-las no mercado.

Em cada um destes domínios, os empreendedores podem escolher diversos caminhos, lembrando que entre eles alguns podem ser considerados impraticáveis e outros incoerentes.

Para ajudar o empreendedor a classificar as estratégias possíveis nestes domínios, antes de tomar uma decisão, ele pode considerar estas duas questões competitivas:

Colaborar ou competir?

Colaborar com atores estabelecidos fornece acesso a recursos e cadeias de suprimentos que podem permitir que a startup inicie um mercado maior e mais bem estabelecido mais rapidamente. Porém, o empreendimento pode encontrar atrasos significativos devido à natureza burocrática de grandes organizações e pode capturar uma fração menor desse bolo potencialmente maior. Além disso, é preciso um certo cuidado, pois o titular provavelmente terá maior poder de barganha no relacionamento – particularmente se puder se apropriar de elementos-chave da ideia da startup.

Por outro lado, competir contra players estabelecidos em um setor significa que a startup tem mais liberdade para construir a cadeia de valor que imagina, trabalhar com clientes que os operadores históricos negligenciaram e trazer inovações para o mercado que aumentam o valor para os clientes enquanto deslocam produtos bem-sucedidos. No entanto, isso significa competir com maiores recursos financeiros e uma infraestrutura empresarial estabelecida.

Construir um fosso ou subir uma colina?

Algumas empresas acreditam que têm mais a ganhar com a manutenção de um controle rigoroso sobre um produto ou uma tecnologia e que a imitação as deixará vulneráveis. Assim, eles investem na proteção da propriedade intelectual (PI). A proteção formal à PI, embora cara, pode permitir que uma empresa iniciante, impulsionada pela tecnologia, exclua outras pessoas da concorrência direta ou que exerça um poder de barganha significativo nas negociações com um parceiro da cadeia de fornecimento. Mas priorizar o controle aumenta os custos de transação e os desafios de trazer uma inovação para o mercado e trabalhar com clientes e parceiros.

Em contraste, concentrar-se em chegar rapidamente ao mercado acelera a comercialização e o desenvolvimento, o que normalmente ocorre em estreita colaboração com parceiros e clientes. Startups que optam por seguir esse caminho priorizam a capacidade de experimentar e iterar suas ideias diretamente no mercado. Enquanto uma estratégia baseada no controle pode atrasar a entrada, startups focadas em chegar ao mercado esperam competição e usam sua agilidade para responder quando surgem ameaças competitivas. Elas se movem rapidamente e quebram as coisas.

Concentrar-se nessas duas questões simplifica bastante o processo de reflexão estratégica. Em vez de procurar identificar uma combinação à la carte de escolhas “certas” para uma determinada ideia, uma equipe fundadora pode considerar o potencial de criação e captura de valor das várias opções que podem ser criadas em cada uma das quatro estratégias apresentadas.

Vamos agora considerar as quatro estratégias de um framework – que facilitam e aceleram o gerenciamento de possibilidades e escolha no processo de posicionamento estratégico junto ao mercado.

Uma Bussola Estratégica para Empreendedores de Startups

Veja abaixo, em mais detalhes, os pontos chave de cada uma das possíveis estratégias:

A estratégia de propriedade intelectual

  • A startup colabora com os operadores históricos e mantém o controle de seu produto ou tecnologia.
  • Concentra-se na geração e no desenvolvimento de ideias e evita os custos com outras atividades, incluindo as voltadas para o cliente.
  • A ideia central deve ser valiosa para os clientes dos operadores históricos.
  • As escolhas de desenvolvimento determinarão os parceiros mais adequados para o empreendimento.
  • Como a cooperação requer alinhamento com as atividades das empresas estabelecidas, a startup provavelmente escolherá investimentos em tecnologia ​​compatíveis com os sistemas existentes.
  • A identidade da startup – como uma espécie de fábrica de ideias – se refletirá no desenvolvimento de inovações que podem ser lançadas no mercado por meio de empresas escolhidas.
  • Desenvolverá um pequeno número de tecnologias modulares que podem fazer uma diferença decisiva ao setor, não se envolvendo em experimentos não estruturados de toda nova tecnologia em potencial.
  • Nessa estratégia, os empreendedores levam muito a sério a manutenção e a proteção de sua propriedade intelectual. Patentes cuidadosamente concebidas e marcas registradas, gerenciadas em combinação com P&D sólido, podem criar defesas poderosas que permitem que uma startup preserve o poder de barganha por longos períodos de tempo.
  • A estratégia de PI dita as escolhas de cultura e capacidade: a startup precisa investir não apenas em habilidades relevantes de P&D, mas também em mentes inteligentes e comprometidas com a legislação.

As tecnologias patenteadas de redução de ruído da Dolby Laboratories, tornaram-se um padrão global, mantendo a liderança de mercado por 50 anos. Qualquer pessoa no mercado de um sistema estéreo ou assistindo a um filme em um cinema tem a garantia de encontrar o nome Dolby, que licenciou sua tecnologia proprietária para muitos desenvolvedores e fabricantes de produtos, incluindo Sony, Bose, Apple e Yamaha.

A estratégia de PI mostrou-se poderosa não apenas em casos estreitos como o da Dolby, mas em setores inteiros, como a biotecnologia; com os principais players de plataforma de tecnologia, incluindo a Qualcomm; e para intermediários de mercado, como a Getty Images.

A estratégia de cadeia de valor

  • Esta estratégia parece um pouco “pedestre”, e dominada por empreendedores discretos. A startup investe na comercialização e na força competitiva do dia-a-dia, em vez de controlar o novo produto e erigir barreiras à entrada, seu foco está em se encaixar na cadeia de valor existente, em vez de emendá-la.
  • Uma abordagem “pedestre” pode, no entanto, criar negócios muito lucrativos. Considere a Foxconn, a fabricante chinesa de produtos eletrônicos, que é uma das poucas empresas globais que podem trazer novos produtos da Apple e outros para o mercado em escala e no prazo.
  • A identidade de tais corporações surge da competência e não da competição agressiva. E, embora os empreendedores da cadeia de valor sejam conduzidos pelos clientes e pela tecnologia de outras empresas, eles se concentram no desenvolvimento de talento escasso e recursos exclusivos para se tornarem parceiros preferenciais.
  • As capacidades da startup devem se traduzir em maior diferenciação ou vantagem de custo para as empresas estabelecidas. E mesmo que a inovação aumente a posição competitiva da cadeia de valor global, o novo empreendimento só pode prevalecer se outros participantes da cadeia não conseguirem replicar o valor que criou.
  • Os empreendedores que usam esta estratégia, criam e capturam valor concentrando-se em uma única camada “horizontal” da cadeia de valor, na qual seus conhecimentos e capacidades são incomparáveis. Em provavelmente nenhuma outra estratégia empreendedora, a equipe do fundador desempenha um papel mais importante.
  • Além de contratar vendedores focados em clientes finais ou engenheiros que possam melhorar o funcionamento técnico do produto, a startup deve ser capaz de integrar inovadores, líderes de desenvolvimento de negócios e parceiros da cadeia de suprimentos.

Enquanto a empresa de mercearia online Webvan, fundada em 1996, tentava perturbar a indústria de supermercados, a Peapod tornou-se a principal mercearia norte-americana, servindo como um complemento de valor agregado aos varejistas tradicionais. Uma parceria inicial com um fornecedor de alimentos da região de Chicago, Jewel-Osco, permitiu que a Peapod esclarecesse quem eram seus clientes ideais (mulheres profissionais) e o que eles valorizavam (a capacidade de repetir um pedido regularmente e agendar entregas por determinados períodos, entre outras coisas). Enquanto a estratégia de ruptura da Webvan exigia a reconceituação de toda a experiência de compra de supermercado, a abordagem mais focada da Peapod permitiu que ela desenvolvesse uma proposta de valor significativa para clientes dispostos a pagar um prêmio por pedidos e entregas automatizadas, resultando em uma parceria lucrativa com a cadeia de supermercados. A Webvan faliu em 2001, enquanto a Peapod liderou o negócio de mercearia on-line por quase 20 anos.

A estratégia de ruptura (disruptiva)

  • Essa estratégia é o oposto de uma estratégia de PI. Envolve a decisão de concorrer diretamente com as empresas estabelecidas, enfatizando a comercialização da ideia e o rápido crescimento da participação de mercado.
  • Os empreendedores da disrupção visam redefinir as cadeias de valor estabelecidas e as empresas que dominam essas cadeias. Mas isso vem permitir que outros a sigam. Assim, o coração dessa estratégia é a capacidade de progredir e ficar à frente.
  • Embora a palavra “ruptura” denote o caos, o objetivo inicial do empreendedor é, na verdade, evitar cutucar a besta e provocar uma resposta forte e potencialmente fatal.
  • A startup se esforça para construir rapidamente capacidades, recursos e fidelidade do cliente, de modo que, quando os operadores históricos finalmente acordarem, a startup esteja muito à frente para que os imitadores a acompanhem.
  • A escolha inicial dos clientes geralmente é um segmento de nichonormalmente um mal servido pelas empresas estabelecidas e fora da tela do radar. Isso permite que a startup estabeleça credibilidade e explore novas tecnologias que podem apresentar falhas iniciais, mas perspectivas sólidas de melhoria drástica. Se tais tecnologias se mostrarem viáveis, serão geralmente difíceis de serem adotadas pelas incumbentes ​​- cujas capacidades e compromissos são construídos em torno das tecnologias existentes.
  • Os projetos de identidade do empreendedor disruptivo tem rapidez e entusiasmo. A startup é composta por jovens famintos (e não apenas por macarrão). Não temem a guerra competitiva que está por vir; em vez disso, estão ansiosos para se envolver. Deve ser enxuta e rápida para responder. E é intensamente focada no crescimento.

Frustrados com multas por atraso de locação de filmes, os fundadores da Netflix, Marc Randolph e Reed Hastings, imaginaram uma solução que alavancasse a então emergente tecnologia dos DVDs. Depois de testar seu conceito enviando um disco (DVD) através do correio dos EUA, eles criaram um serviço no final dos anos 90 que permitia aos cinéfilos – em vez dos consumidores tradicionais de lançamentos – receber e devolver DVDs. A estratégia da Netflix era aproveitar a “cauda longa” do conteúdo (de baixo custo) e criar um mecanismo de recomendação que reforçasse as relações com os clientes, permitindo o desenvolvimento de um novo método de aluguel de filmes que venceria ao lançamento físico e tradicional modelo obsoleto da Blockbuster.

A Rent the Runway, atualmente com um crescimento extraordinário, usou de disrupção em sua campanha para reformular o mercado de roupas femininas de alta qualidade. Jennifer Hyman e Jennifer Fleiss, fundaram a startup em 2009, após identificar o desafio que as mulheres voltadas para a moda enfrentavam ao comprarem vestidos que poderiam usar apenas uma vez. Ela desenvolveu um site on-line que oferece às mulheres aspirantes a opção de alugar, em vez de comprar roupas de grife, e se concentrar em resolver os desafios operacionais e logísticos de transportar vestidos de um lado para o outro. Embora ainda precise substituir players tradicionais, cujo foco são os clientes ricos de alta costura que buscam uma experiência personalizada na loja, ela criou uma base de clientes dedicada que evangeliza a marca nas redes sociais.

A estratégia arquitetural

  • Os empreendedores que escolhem e têm sucesso com uma estratégia arquitetônica, costuma ser influentes e tendem a ter perfis públicos muito conhecidos. Essa estratégia permite que as startups concorram e obtenham o controle, mas está fora do alcance de muitas, senão da maioria das ideias, e é incrivelmente arriscada quando é viável. Este é o domínio do Facebook e do Google.
  • Os empreendedores que seguem uma estratégia arquitetônica projetam uma cadeia de valor inteiramente nova e controlam os principais gargalos dela. Eles podem não ser os criadores de uma inovação subjacente – os mecanismos de pesquisa existiam antes do Google e as redes sociais antes do Facebook – mas o trazem para um mercado de massa por meio do alinhamento cuidadoso das escolhas de clientes, tecnologia e identidade.
  • Talvez não surpreenda que empreendedores de arquitetura acabem tentando construir plataformas em vez de produtos. Embora plataformas possam ser comercializadas através de outras estratégias (mais colaborativas envolvendo ecossistemas de negócios), se o núcleo de uma plataforma for fechado, o empreendedor poderá controlar uma nova cadeia de valor.

O Facebook se comprometeu desde cedo a não cobrar dos usuários, mesmo que a dinâmica das mídias sociais os bloqueassem na plataforma. O Google adotou o lema “Não seja mal” para que pudesse alcançar o domínio sem a resistência que atormentou outras empresas digitais, como IBM e Microsoft. Mas em cada caso os pivôs foram retirados da mesa. Em outras palavras, os riscos para os empreendedores arquitetônicos vêm do fato de que eles podem ter apenas uma chance na glória. Lembre-se do muito lamentado Segway.

Considere o OpenTable, um serviço online de reserva de restaurantes, fundado em 1998 por Chuck Templeton. Motivado pelo desafio de fazer uma simples reserva de jantar por telefone, Templeton supôs que, além de oferecer uma plataforma de reservas, um intermediário online bem-sucedido teria que resolver o problema da gestão de assentos em restaurantes. Ele decidiu construir sistemas que combinassem reservas de restaurantes com software de assentos e gerenciamento, colocando-o em concorrência direta com vendedores de pontos de venda estabelecidos, como IBM e NCR. Templeton atacou primeiro os 20 restaurantes mais influentes de São Francisco e os próximos 50 gostariam de estar onde os 20 primeiros estavam, conseguindo assim massa crítica ao site. A OpenTable reorganizou a cadeia de valor do setor de refeições para que as operações internas dos restaurantes fossem integradas no primeiro compromisso dos clientes com eles: a fase de reserva. Ela alcançou o controle sobre valiosos dados proprietários sobre as preferências e demandas dos clientes e estabeleceu uma plataforma difícil de desalojar que é uma “aposta de mesa” para um novo dono de restaurante. Este domínio está subjacente à sua aquisição de US$ 2,6 bilhões pela Priceline em 2014.

Como escolher a melhor estratégia?

Um bom começo é gerar opções estratégicas para o maior número possível de quadrantes do framework. Isto é trabalhoso e envolve a coleta de informações adicionais e a experimentação em algum grau, mas os compromissos devem ser modestos até que uma escolha seja feita para apenas uma das estratégias. Durante a escolha, algumas alternativas podem ser descartadas devido à falta de viabilidade ou falta de alinhamento com as capacidades da equipe fundadora. Em outros casos, os requisitos – em termos de capital, comprometimento e momentum – serão claros, permitindo que a startup se concentre neles para que a estratégia escolhida funcione. Para cada quadrante, a startup deve buscar identificar quais clientes segmentar, quais tecnologias focar, que identidade assumir e com quem e como competir. E no caso de dúvida, os empreendedores devem escolher a estratégia que melhor se alinha com o propósito que originalmente trouxeram para o empreendimento. E aqui vale lembrar que a equipe fundadora não faz apenas a escolha; compromete-se com ela e terá que vive-la. Assim, o alinhamento entre estratégia e propósito é crucial para motivar os fundadores e persuadir os primeiros interessados ​​a percorrer o caminho escolhido.

Os fundadores da RapidSOS – Michael Martin e Nick Horelik – desenvolveram uma maneira de transmitir os locais de telefonia móvel (geolocalização) para os sistemas  911 existentes, que exigiriam apenas uma adaptação mínima por parte dos outros participantes do setor de serviços de emergência. Mas, depois de atrair financiamento em estágio inicial em competições de planos de negócios, eles chegaram a uma encruzilhada: como deveriam levar sua tecnologia ao mercado?

Usando a bússola estratégica, eles identificaram quatro caminhos possíveis, a saber:

  • Eles poderiam ser extremamente ambiciosos e tentar substituir o sistema de resposta a emergências – criando um “Uber para ambulâncias”;
  • Eles poderiam tentar uma estratégia clássica de disrupçãoinicialmente visando populações mal servidas, como pessoas com epilepsia, com a intenção de expandir-se para uma faixa mais ampla de clientes;
  • Eles poderiam evitar completamente a concorrência direta, seja ajudando os operadores históricos a modernizar suas operações – talvez trabalhando com fornecedores de equipamentos 911 como a Motorola; ou ainda
  • firmando parcerias com companhias de seguros, que cobrem o custo do serviço de ambulância.

A missão da RapidSOS de melhorar os serviços para grupos de pacientes específicos levou a equipe a se concentrar com um alto nível de convicção em uma estratégia de disrupção. Esse compromisso – que Martin e Horelik puderam comunicar com paixão e propósito – permitiu que eles conquistassem grupos de pacientes e partes interessadas em todo o setor de resposta a emergências, permitindo que a RapidSOS implantasse sua tecnologia no mercado mais amplo ao longo de dois anos.

Considerações Finais

As informações e o framework aqui apresentado, com o nome “bussola estratégica” não elimina ou minimiza a incerteza inerente ao lançamento de uma startup, mas fornece uma estrutura coerente para escapar das realidades percebidas do ambiente existente e definir possíveis novos ambientes para escolher – canalizando a imaginação e o compromisso com a realização de ideias. Nesse contexto, a palavra-chave é escolha, pois quando uma startup está competindo com novos produtos, na ausência de uma inovação significativa, seu sucesso é em grande parte determinado por como suas escolhas estratégicas são informadas pelo ambiente. Entre os negócios estabelecidos, o vencedor geralmente é a empresa que entende melhor o ambiente. Mas, os empreendedores de startups, que oferecem algo significativamente novo, têm a oportunidade de reformular o ambiente – talvez, como a Dolby ou a Amazon, criando uma realidade completamente diferente.

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Referências:

Este texto é uma tradução resumida e adaptada de  “Strategy for Start-ups” de Joshua Gans, Erin L. Scott e Scott Stern – publicado pela Harvard Business School

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Um Roteiro Estratégico para a sua Empresa

Um roteiro estratégico é uma ponte que conecta estratégia e execução. Permite visualizar as iniciativas e os principais resultados a serem entregues ao longo do tempo para alcançar os objetivos estratégicos.

O objetivo é descobrir novas estratégias imaginativas que possam reescrever as regras do jogo competitivo; e vislumbrar futuros potenciais, significativamente diferentes do presente.

Roteiro Estratégico

Tal roteiro não é um plano detalhado de execução, nem um gráfico de atividades com datas precisas de início e fim. Ele descreve o que a organização deve mudar e por que essa mudança é necessária para alcançar os objetivos estratégicos. Ele comunica o “Porquê” e “O que” mas não o “Como”.

Podemos trabalhar tal roteiro em três etapas simples, começando com um Diagnóstico interno e externo da situação atual da empresa, do mercado, da concorrência, das tendências, das regulamentações, e outros pontos relevantes ao negócio; seguido de um levantamento de Alternativas, ou seja, possibilidades de melhorias, mudanças e até mesmo transformação; e finalmente pela Escolha, com a priorização e decisão criteriosa das iniciativas a seguir.

Etapas de um roteiro estratégico

DIAGNÓSTICO (Onde estamos?)

Diagnóstico Estratégico

Diagnóstico Interno:

  • Análise financeira é necessária (onde estamos fazendo dinheiro? onde não estamos bem?);
  • Análise do modelo de negócios e capacidades (forças, fraquezas e a relação delas com o desempenho financeiro)

Diagnóstico Externo:

  • Analisar o que os concorrentes atuais e os emergentes estão fazendo, o que está acontecendo competitivamente em temos de: cadeia de valor de fornecedores, parceiros, competidores, distribuidores, clientes e, especialmente, novos entrantes e potenciais substitutos.
  • Analisar o mercado e os clientes: Onde estão as oportunidades de crescimento? Como estão evoluindo os desejos, necessidades e hábitos dos clientes? Quais as tendências tecnológicas, econômicas e legais? Que tipos de novos segmentos de mercado estão emergindo?

ALTERNATIVAS (O que podemos fazer?)

Alternativas Estratégicas

  • Que tipo de movimentos são necessários para melhorar o desempenho? Considere tanto movimentos incrementais quanto radicais em mercados adjacentes, novos segmentos para os produtos, excelência operacional e reestruturação do portfólio.
  • Que tipos de modeles de negócios são necessários para suportar os movimentos de desempenho? Considere: modelos de negócio que incrementam a customização da proposição de valor, começando algo pioneiro através de cocriação; aumento de eficiência no sistema de entrega de valor, considerando a eficiência em volume e do ecossistema. Se possível, combine rapidamente uma nova proposição de valor com um novo sistema de entrega, para vencer a concorrência.
  • Que tipo de experimentos são necessários para dar aos modelos de negócio um verdadeiro diferencial competitivo? Se preciso, use inovação aberta, explorativa e ágil, que serão úteis para rejuvenescer o negócio
  • Que tecnologias novas, emergentes e até mesmo a combinação delas poderiam ser usadas para apoiar uma verdadeira transformação digital do negócio, buscando um melhor engajamento do cliente.
  • Aqui temos a oportunidade de trocar o pensamento linear vigente para buscar um crescimento exponencial.

ESCOLHA (O que faremos?)

Escolhas Estratégicas

Liderar é decidir. Líderes devem focar o esforço organizacional. Devem selecionar um número limitado de iniciativas estratégicas a partir das alternativas possíveis, considerando o potencial de criação de valor versus custo, risco e tempo para implementação. Devem considerar a melhoria de desempenho atual, novos modelos de negócios para amanhã, e experimentos em diferencial competitivo para depois de amanhã.

Riscos de execução devem ser considerados na escolha, pois dependem de que capacidades serão necessárias e de que oportunidades serão desenvolvidas. Incentive uma cultura de apoio às capacidades. Considere ainda as aquisições que precisam de integração e outros fatores específicos da organização. Experimentos fora-da-caixa que colidem com a cultura existente têm que superar o obstáculo da integração ou devem ser desmembrados em novas empresas ou em parcerias com startups.

CONSIDERAÇÕES FINAIS 

Este roteiro é muito útil para dar uma direção para a empresa e seus negócios, mas em seguida, será necessário  operacionalizar as estratégias desenvolvidas por meio do pensamento estratégico deste roteiro na etapa de execução.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

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Qual o seu modelo digital de negócio?

A transformação digital não é sobre tecnologia – ela é sobre mudança. E não é uma questão de “se”, mas uma questão de “quando” e “como”.

Conforme Peter Weil e Stephanie Woerner, autores de “What’s your Digital Business Model?”, na economia digital que está agora entre nós, muitas empresas não vão ser bem-sucedidas no futuro se fizerem apenas alguns ajustes nas práticas de gestão que conduziram ao sucesso passado.

Pois, para prosperar no universo digital, negócios de todos os tamanhos necessitarão reinventar a si mesmos e mudar substancialmente suas organizações, incluindo seus modelos de negócio, pessoas, estruturas, competências críticas e culturas. Em resumo, a relação com os clientes depende da criação de formas digitais para eles interagirem com a empresa.

Nesse sentido vale lembrar que a disrupção digital acontece de três formas:

  1. Novos entrantes: Startups como Uber, Airbnb, e grandes empresas que nasceram digitais, como a Amazon e WeChat, que tem um modelo de negócios diferente e capacidades digitais superiores – entram num setor existente (frequentemente aqueles que são complexos e difíceis para os clientes navegarem) e oferecem uma nova oferta de valor excitante.
  2. Novos modelos de negócios da concorrência tradicional: Negócios existentes (incumbentes) adotam um modelo de negócios que é mais apelador aos clientes – como o movimento desafiante que a Nordstrom fez de uma loja de departamentos tradicional para um negócio atrativo omnichannel, combinando o melhor de “lugar” (tangível, baseado em produto, orientado a transações do cliente) e “espaço” virtual (intangível, baseado em serviços, e orientado à experiência do cliente). Bancos, seguros, varejo, e empresas fornecedoras de energia estão lutando para encontrar o perfeito mix de lugar e espaço.
  3. Atravessando os limites do setor: Empresas que são bem-sucedidas em um setor (ou domínio do cliente) usam táticas digitais para moverem-se em direção a um novo setor ou domínio. Isto tem ocorrido com propriedade de casas pelos bancos, empresas de seguro, corretores de imóveis, e outros que competem por este espaço.

Eventos da vida

Atualmente quando um indivíduo deseja emprestar dinheiro para comprar um carro, por exemplo, o cliente geralmente deseja fechar o negócio, ter o carro entregue, e seguro e financiamento arranjados tudo num simples relacionamento – e via um dispositivo móvel às dez horas da noite. O cliente não quer mais ficar indo e vindo entre o banco, a seguradora e a revenda de carros para fazer uma negociação.

Como construir um modelo de negócio digital

Muitas empresas entendem as oportunidades apresentadas pelas tecnologias digitais, mas carecem de uma linguagem ou estrutura comum para transformar suas organizações. Através de extensas entrevistas e pesquisas, os pesquisadores do Centro Sloan de Pesquisa de Sistemas de Informação do MIT (CISR) desenvolveram uma estrutura para guiar o pensamento sobre modelos de negócios digitais. A estrutura se concentra em considerações de design de negócios e tem como objetivo descobrir quanta receita está sob ameaça de interrupção digital e se a empresa está concentrada em transações ou na construção de uma rede de relacionamentos para atender às necessidades de eventos de vida dos clientes.

O CISR analisou 144 iniciativas de transformação de negócios para determinar os fatores subjacentes que impulsionam os modelos de negócios da próxima geração e encontraram duas dimensões-chave comuns:

  • Conhecimento do cliente. Muitas empresas estão lançando produtos e iniciativas para aprender mais sobre seus clientes finais.
  • Design de negócios. Muitas empresas estão se esforçando para mudar de cadeias de valor para redes ou ecossistemas. O CISR tomou essas duas dimensões e criou uma matriz de dois por dois, que destaca os modelos de negócios que serão importantes nos próximos cinco a sete anos e além.

Agora, nem toda organização se transforma da mesma maneira, porque não existe uma abordagem única para a construção de modelos de negócios digitais. À medida que as empresas avaliam seu modelo de negócios digital, elas precisam responder a várias questões-chave. Para as organizações que desenvolvem novas práticas recomendadas para modelos de negócios digitais, a pesquisa sugere que responder a essas quatro perguntas-chave é um bom ponto de partida:

  1. Quanta receita está sob ameaça de interrupção digital? É importante pensar além dos concorrentes tradicionais. Quais partes da sua cadeia de valor ou negócio podem ser atraentes para outra empresa?
  2. O negócio está em uma bifurcação na estrada? As principais decisões incluem se concentrar nas transações e tornar-se um jogo de eficiência, ou atender aos eventos da vida dos clientes e construir uma rede de relacionamentos. Os investimentos devem ser conduzidos pelo que a empresa é excelente.
  3. Quais são as opções de compra para o futuro? Mover o modelo de negócios de uma empresa é o equivalente a opções de compra. Um caminho é comprar uma opção que ajude a empresa a evoluir um pouco de cada vez.
  4. Qual é o seu modelo de negócios digital? Woerner recomenda focar no modelo de negócio que você quer se tornar. É importante saber para onde você quer ir como empresa.

O Framework de Modelos de Negócios Digitais (DBM framework)

Este DBM framework, trabalha com dois eixos, um que move de uma cadeia de valor controlada (de Michael Porter), para uma mais complexa, em sistemas de rede; o outro eixo, se move de menos familiaridade com as necessidades dos clientes e seus eventos da vida, para um melhor e mais próximo entendimento deles, o que resulta em um maior engajamento do cliente. Estas duas dimensões em combinação resultam em um framework (de matriz) dois por dois com quatro modelos de negócios distintos, cada qual representando diferentes capacidades e variando em desempenho financeiro. Os modelos considerados são:

  1. Fornecedor: produtor que vende através de outras empresas.
  2. Omnichannel: cadeia de valor integrada que creia multiprodutos, experiências de cliente multicanais para atender eventos da vida.
  3. Produtor Modular: fornece produtos ou serviços plug-and-play.
  4. Condutor de Ecossistema: organiza um ecossistema, uma rede coordenada de empresas, dispositivos, e clientes para criar valor para todos os participantes, a qual é o destino em um domínio particular (como um shopping), assegurando excelente serviço ao cliente; incluindo complementaridade e as vezes produtos concorrentes.

Framework de modelos de negócios digitais

Para descobrir em que quadrante a empresa digital se encaixa os lideres tem que responder certas questões e fazer escolhas.

Primeiro, deve determinar até que ponto eles fazem parte de uma cadeia de valor que pode ser controlada (e que acreditam que alguém deve controlar), ou que até que ponto eles pertencem a um ecossistema digital mais complexo, onde a dinâmica é menos comando e controle e mais sobre construir, manter e usar redes.

Em segundo lugar, os executivos precisam considerar o quanto eles conhecem sobre as necessidades dos clientes/usuários finais e o quanto eles podem conhecer.

Ao determinar o quadrante em que estão operando, podem usar o quadro para decidir se devem permanecer onde estão ou, se não, o que devem fazer para se moverem ao novo DBM. Principalmente ao saber que empresas com um modelo Condutor de Ecossistema tem mais crescimento de receita e margens de lucro do que as demais.

Para reinventar a empresa que competirá na nova era digital é necessário responder algumas perguntas:

  • Ameaça: Quão forte está a ameaça digital para o seu modelo de negócios?
  • Modelo: Qual modelo de negócios é melhor para o futuro da sua empresa?
  • Vantagem: Qual é a sua vantagem competitiva?
  • Conexão: Como você usara as tecnologias móveis (mobile) e internet das coisas (IoT) para conectar e aprender?
  • Capacidades: Você está comprando opções para o futuro e preparando para uma cirurgia organizacional necessária?
  • Liderança: Você tem a liderança necessária em todos os níveis para fazer a transformação acontecer?

Comparação dos negócios digitais em quatro medidas de desempenho

Modelo Digital

de Negócios (DBM)

Experiência do Cliente Tempo para o Mercado Crescimento das Receitas Margem de Lucro Líquido
Fornecedor 65% 50% 33% 34%
Ominichannel 80% 75% 40% 40%
Produtor Modular 70% 63% 43% 46%
Condutor de Ecossistema 80% 78% 51% 50%

Fonte: MIT CISR 2013 Ecosystem Survey (101 participantes) e MIT CISR-Gartner 2013 Ecosystem Survey (93 participantes). Resultados de empresas com mais de US$ 1 bilhão em receitas.

Conforme podemos ver na tabela, o Modelo Digital de Negócios “Condutor de Ecossistemas” supera os demais em todas as medidas de desempenho.

Qual a sua Vantagem Competitiva Digital

Na pesquisa foram levantadas três fontes de vantagens competitivas digitais a saber:

  • Conteúdo: produtos e informação;
  • Experiência do Cliente: a qualidade da interação entre os clientes e o conteúdo, o qual é influenciado pelo seu caso de uso do conteúdo e a maneira como ele é apresentado ao cliente, geralmente empacotado sinergisticamente (isto é, oferta multiproduto) e através de múltiplos canais.
  • Plataforma: a maneira que o conteúdo é entregue ao cliente através de um conjunto de processos digitais internos, dados, e infraestrutura, tanto quanto serviços externos.

Qual a sua Vantagem Competitiva Digital

Oito capacidades organizacionais necessárias à próxima geração de empresas:

  1. Obter informações excelentes sobre os clientes (exemplo: os objetivos deles).
  2. Ampliar a voz do cliente dentro da organização (tornando o cliente o centro de tudo que a empresa faz).
  3. Criar uma cultura de tomada de decisão baseada em evidências (usando dados: do cliente, operacionais, de mercado e sociais)
  4. Fornecer uma experiência do cliente integrada, com multiprodutos e via multicanais.
  5. Ser diferenciada, tornando-se o primeiro lugar que seus melhores clientes pensam quando surgem necessidades.
  6. Identificar e desenvolver excelentes parcerias e aquisições.
  7. Tornar suas capacidades de negócios disponíveis via serviços (implementando as via componentes de software modulares e reutilizáveis) e tornando-as disponíveis usando interfaces de programas de aplicação (APIs).
  8. Desenvolver eficiência, conformidade, e segurança como competências da empresa.

Considerações finais

Estratégia, inovação, mudança organizacionais e transformação digital são temas completamente relacionados, assim pensar estrategicamente é algo fundamental, não só para a sobrevivência do negócio, mas para ir além, na construção das próximas gerações de empresas, mais digitais do que nunca.

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Referências:

Este texto destaca alguns pontos chaves do livro “What’s your Digital Business Model?” de Peter Weil & Stephanie Woerner.

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Estratégias competitivas transitórias em mercados dinâmicos

 “Procuramos desenvolver líderes corajosos, líderes que se empolgam com o ritmo acelerado do cenário competitivo e se engajam plenamente na criação de uma organização capaz de identificar as oportunidades e se distanciar com ousadia de estratégias e práticas de negócios que não mais representam oportunidades.” – Alex Gouday (CEO)

Estamos vivendo em um ambiente cada vez mais imprevisível, dinâmico, ininterrupto e acelerado. Liderar neste novo ambiente não é uma tarefa fácil, pois a gestão inclui volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Nesse sentido, a estratégia organizacional precisa ser revista. Para substituir a estratégia competitiva sustentável tradicional, Rita McGrath, em seu livro “O Fim da Vantagem Competitiva: um novo modelo de competição para mercados dinâmicos” oferece uma nova perspectiva baseada na ideia da vantagem competitiva transitória, pois para vencer em ambientes voláteis e incertos, os executivos devem aprender a explorar oportunidades efêmeras com rapidez e determinação.

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Historicamente, a estratégia e a inovação têm sido consideradas disciplinas separadas, tanto nas pesquisas quanto na prática. A estratégia dizia respeito a encontrar uma posição favorável em um setor bem definido e explorar uma vantagem competitiva de longo prazo. Já a inovação se referia à criação de novos negócios e era vista como algo distinto do conjunto essencial de atividades de uma empresa.

Há uma crescente lacuna entre as abordagens tradicionais à estratégia (que os executivos usam, quando usam) e o mundo real. Além disso, os campos díspares da estratégia competitiva, da inovação e da mudança organizacional começam a convergir.

Por outro lado, o reconhecimento de uma oportunidade é uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida. Sabe-se também que o processo de alocação de recursos talvez seja a maneira mais expressiva de influenciar o que é feito na organização e quem o faz. É preciso pensar em termos de “tarefas do cliente a serem realizadas” (Jobs-to-be-done) em vez de mercados influenciados pela oferta e demanda. Outro ponto é que a inovação do modelo de negócios é tão importante quanto o P&D ou a inovação de produtos. Além disso, a liderança deve apresentar comportamentos diferentes em empresas com níveis diferentes de maturidade.

Quanto a agarrar as oportunidades, é quase impossível que uma empresa acerte sempre, mas o que importa, contudo, quando é pego de surpresa ou algo negativo ocorre, é o que decide fazer em seguida. As melhores empresas analisam os acontecimentos corajosamente, identificam como surfar nas ondas das vantagens competitivas transitórias, saltando de uma para a outra. Mesmo caindo, os melhores surfistas continuam tentando. Além disso, tais empresas estão melhorando na identificação das verdadeiras necessidades das pessoas, em criar experiências melhores e em extrair novas eficiência de ativos existentes.

Fatores como: Onde vocês competem? Como competem? Como vencem? – são muito diferentes quando a vantagem competitiva deixa de ser sustentável.

“A premissa da vantagem sustentável cria uma tendência à estabilidade que pode ser fatal. Estabilidade é o estado anormal das coisas e a mudança é o estado normal, não o contrário.” – Rita McGrath

A premissa da estabilidade leva a reações erradas, pois permite que a inércia e o poder se consolidem em torno do modelo de negócios existente. Possibilita que as pessoas caiam na rotina e nas garras de hábitos mentais. Cria condições para disputas de território e engessamento organizacional. Inibe a inovação. Promove a negação ao invés do design proativo de um próximo passo estratégico.

Uma longa história de sucesso relativamente estável pode levar a atrofia da ambição de procurar avidamente por novas oportunidades. Os líderes tendem a negar um problema até que seja tarde demais, quando a crise já se estabeleceu.

Vantagens como as características dos produtos, novas tecnologias e produtos de tecnologia superior estão se provando menos duráveis do que se costumava pensar. Tanto que as empresas estão aprendendo a alavancar fatores mais efêmeros, como profundidade dos relacionamentos com os clientes e a capacidade de criar experiências em diversas arenas. A competição girará em torno de fatores altamente intangíveis e emocionais.

As Vantagens Competitivas da Estratégia agora são transitórias, com ondas de oportunidades efêmeras, em ambientes mais voláteis e incertos. Não se compete mais em Setores, mas sim em Arenas. Vide as diferenças de perspectivas:

Setor Arena
Meta Vantagem posicional Captura de território
Medida de sucesso Participação de mercado Participação em espaços de oportunidades potenciais
Maior ameaça Manobras competitivas intrasetoriais Manobras intersetoriais
Definição do segmento de cliente Demográfica ou geográfica Comportamental
Impulsionadores-chave Preço comparativo, funcionalidades, qualidade “Tarefas a realizar”, na experiência total do cliente
Comportamento provável de aquisição Consolidação intrasetorial ou diversificação fora do setor Aquisição adicional para a incorporação de novas competências, muitas vezes cruzando fronteiras setoriais
Metáfora Xadrez Go (Jogo japonês)

A “onda”, ou melhor, as etapas da vantagem transitória

A onda da vantagem transitória

No lançamento, uma empresa se organiza para beneficiar-se de uma oportunidade. Recursos são alocados e uma equipe é montada para criar algo (inovação).

Se a oportunidade se mostrar promissora, a vantagem começa a usufruir de um período de ramp-up (incremento). Novos segmentos são capturados, sistemas e processos para escalar são implementados, experimentos são lançados no mercado. A velocidade é crucial para o sucesso (time-to-market).

A seguir a empresa pode usufruir de um período, por vezes longo, de exploração, com diferenciação e apreciação pelos clientes. Neste período cresce a participação do mercado (market-share), cada vez mais clientes adotam a oferta, preços e margens são atraentes.

O processo de reconfiguração é crucial para o sucesso em situações de vantagens competitivas transitórias, já que é por meio da reconfiguração que os ativos, as pessoas e as competências fazem a transição de uma vantagem à outra.

Por fim a vantagem é exaurida, a oportunidade passa a ser um processo de erosão. É necessário, então, um processo de desligamento, a empresa se desfaz de ativo e de outras competências que deixam de ser relevantes para o seu futuro.

Considerações finais

No livro da Rita, ela comenta sobre o artigo “Discovery-Driven Planning” um texto comum em cursos de empreendedorismo e inovação, precursor dos conceitos de Lean Startup,  que nos oferece uma maneira de menor risco de levar o produto adiante em face de “o que é desconhecido, incerto e ainda não é óbvio para a concorrência”, de modo que as empresas possam “aprender o máximo possível o mais barato possível”, ao buscar novos empreendimentos. Tal planejamento orientado a descoberta, prefere o uso das palavras “suposição”, “adivinhação” e “hipótese”, que mostram que você ainda está aprendendo, em vez de “projeção”, “alvo” ou “meta”, o que “sugere que você aprendeu tudo o que precisa e pode seguir em frente”.

Enfim, assim como apresentado no meu artigo anterior “Uma estratégia para o design da estratégia”, vemos que a estratégia precisa estar evoluindo em função dos ambientes, e que atualmente, pensar como um estrategista é mais necessário do nunca.

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Referências:

Este texto destaca alguns pontos chaves do livro “O Fim da Vantagem Competitiva: um novo modelo de competição para mercados dinâmicos” de Rita McGrath e do artigo:  Discovery-driven Planning da mesma autora  na Harvard Business Review (HBR), que originou outro mais recente A Refresher on Discovery-driven Planning.

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