O ciclo de adoção de Novos Produtos pelos Consumidores

Introdução

Um desafio que as empresas enfrentam ao lançar novos produtos pode ser visto na figura abaixo que mostra o ciclo de adoção de novos produtos pelo consumidor. Os gestores precisam tomar ciência que não existe uma relação direta entre o lançamento do novo produto, a percepção de valor pelos clientes e a decolagem das vendas. Pessoas de perfis diferentes assumem comportamentos diferentes em relação à compra de produtos inovadores. Alguns consumidores adoram novidades e querem ser os primeiros a adotar o lançamento, outros mais receosos esperam que o produto seja utilizado pela grande maioria das pessoas antes de decidir pela compra e alguns mais céticos só adotam em último caso.

Os perfis consumidores do mercado e o possível abismo de vendas

Um dos primeiros a pesquisarem sobre tal ciclo de adoção em inovações foi Evertt M. Rogers sociólogo, escritor e professor, que criou a classificação de consumidores em inovadores (entusiastas), adotantes iniciais (visionários), maioria inicial (pragmáticos), maioria tardia (conservadores) e retardatários (céticos).

Atravessando o Abismo

Tais idéias foram posteriormente desenvolvidas por Geoffrey Moore, escritor do livro “Crossing the Chasm”, que pesquisou a adoção de novas tecnologias pelas pessoas, conforme segue:

Os entusiastas, ou inovadores, representam os primeiros 2,5% dos consumidores na curva no formato sino da figura, são os primeiros a assumir o risco de compra de novos produtos, com utilidade e/ou qualidade ainda não comprovados. Este grupo exerce grande influência sobre os demais consumidores.

O segundo grupo é dos visionários, que também são adotantes iniciais representando 13,5% dos consumidores. Eles têm os inovadores como referência e buscam utilizar a inovação como fonte de vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.

Os pragmáticos, ou maioria inicial, é o grupo de pessoas que representa 34% dos consumidores, adotam a inovação somente após verificarem que tal produto tem um histórico de sucesso. Eles compram a tecnologia pela capacidade que ela tem de viabilizar negócios.

Os conservadores, ou maioria tardia, representam outros 34% dos consumidores, que não veem vantagens em adotar, principalmente considerando o retorno sobre o investimento. Estes valorizam a funcionalidade e a praticidade do produto e são sensíveis ao preço.

Os céticos, ou retardatários, representam 16% dos consumidores, são inseguros em adotar novidades, não gostam de experimentar coisas novas e não seguem modismos. Sendo tradicionalistas, costumam realizar  sempre da mesma forma e só adotam a inovação quando não tem outra alternativa.

Como podemos ver na figura, temos um mercado inicial composto pelos entusiastas e visionários e um mercado principal, desenvolvido, composto pelos pragmáticos, conservadores e céticos.

Na figura podemos ver que entre o mercado inicial, do lançamento do produto, e o principal que mostra sucesso e o crescimento de vendas, existe o risco de ocorrer um abismo (chasm) de vendas, e consequentemente de geração de receitas. Isto pode ocorrer porque não é fácil convencer os consumidores pragmáticos e conservadores, pois eles desejam ver primeiro exemplos de reais benefícios de tal inovação antes de decidirem pela compra, ou seja, eles desejam que a proposição de valor forneça resultados concretos. Por isso, para superar tal desafio, é recomendado aos empreendedores buscarem um nicho atrativo de mercado antes de desenvolverem uma solução diferenciada e útil.

Os tipos de mercado e o abismo de vendas

Steve G. Blank também comenta em seu livro “The Startup Owner’s Manual” sobre a relação entre tipos de mercado para Startups e esta lacuna ou abismo de vendas iniciais após o lançamento do produto.

Em um mercado existente temos: clientes conhecidos, necessidades mais fáceis de identificar, muitos concorrentes. Como riscos temos: a marca (nova e desconhecida) e possíveis dificuldades em distribuição e vendas. Se a Startup fez um bom trabalho, as receitas virão logo e com crescimento linear (sem abismo/lacuna na curva do ciclo de vida do produto). Mas os operadores estabelecidos vão defender seus territórios.

No mercado resegmentado temos: clientes possivelmente conhecidos, necessidade de produto que melhor se ajuste aos clientes, muitos competidores, se estiver errado e, poucos se estiver certo. O risco está na própria redefinição do mercado e do produto. Exemplo Southwest, companhia aérea que reduziu serviços e os preços para se diferenciar e atingir outras classes sociais.

Os elementos de resegmentação podem estar relacionados com: eliminar o que tem sido a causa de competição na indústria/setor, ser reduzido bem abaixo dos padrões da indústria, ser elevado bem acima dos padrões da indústria, ou criar algo que a indústria nunca ofereceu.

Neste caso a lacuna entre clientes (entusiastas, visionários) e (pragmáticos, conservadores e céticos) é maior. E neste ponto a curva de vendas pode cair e a empresa quebrar, ou pode estacionar um pouco e depois subir acentuadamente.

Em um novo mercado temos: clientes realmente desconhecidos, necessidade de inovação (melhoria transformacional) e nenhuma concorrência inicial. Como risco temos a evangelização e o ciclo de educação do cliente (criar a cultura). Exemplo: GroupOn.

Questões:

  • Como os “possíveis” clientes vão saber sobre sua empresa/produto?
  • Como eles tomarão ciência da “necessidade”?
  • Como você sabe que o tamanho do mercado é atraente?
  • Que fatores serão criados que a industria nunca ofereceu?

Neste caso a lacuna na curva do ciclo de vida é bem grande, ou seja, pode haver muito boas vendas iniciais com os entusiastas e visionários, mas uma demora muito grande (com mínimas vendas) até atingir os prospects pragmáticos, conservadores e céticos, que são a maioria. A receita ascendente pode levar anos para ocorrer. Para este mercado decolar, muitas coisas externas tem que acontecer, como: novas regulamentações, plataforma que precisam se tornar mais baratas, “gostos” dos potenciais clientes tem que mudar. Existe o risco de se fazer muitos gastos prematuros (com marketing/publicidade e outros) na tentativa de conseguir clientes em um mercado que ainda não existe.

Em um mercado clone (cópia em outro país ou região): clientes possivelmente conhecidos com necessidades de uma versão local e sem concorrência inicialmente. O risco é subestimar as necessidades locais como dificuldades de adaptação/customização do produto. No Brasil chamamos isso de tropicalização e envolve língua, cultura, legislação, restrições de importação de algum componente, etc.

Conclusão

Neste artigo procurei mostrar aos empreendedores e inovadores a importância de conhecer as diferenças do mercado composto por pessoas entusiastas e visionárias e do composto pelos pragmáticos, conservadores e céticos. Assim como a existência de uma possível lacuna entre os consumidores iniciais e os demais que pode variar de tamanho no tempo.

Classificando os tipos de mercado em relação ao tempo necessário para obter lucratividade, temos, do menor para o maior: 1-Existente, 2-Clone, 3-Resegmentado, 4-Novo.

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Abraço, @neigrando

Veja também:

8 pensamentos sobre “O ciclo de adoção de Novos Produtos pelos Consumidores

  1. Caro Nei, ótimo artigo. No entanto, queria saber sua opinião sobre produtos não tecnológicos. A curva é a mesma ou existem diferenças? O que me intriga são os visionários. Se um produto é uma inovação não tecnológica mas um novo jeito de apresentar um serviço, estes visionários existem?

    • Caro Alexandre, eu particularmente tenho mais conhecimento no que diz respeito a tecnologia, mas acredito que para produtos não tecnológicos inovadores temos algo similar. Lembre-se do tipos de mercado que pretende atuar, conforme descrito no texto. Quanto a desenvolver novos produtos e/ou serviços, sugiro sempre fazer o desenvolvimento do produto junto com o desenvolvimento do cliente (vide artigo: O modelo de Desenvolvimento do Cliente – http://bit.ly/qU50uD), ou seja, identificar o real problema, necessidade ou desejo do cliente antes de pensar em desenvolver o produto ou serviço. Vide também o Mapa da Empatia – http://bit.ly/ShDLhF🙂

  2. Como deve ter percebido, estou de fato enfrentando um problema real. A demanda já foi testada e aprovada pelo público alvo. Minha meta é atingir e/ou criar um público que possa ‘adotar’ rapidamente o serviço (que apesar de não ser tecnológico, é de conteúdo e baseado na Internet) e repercutir com influência. Vou ler os textos sugeridos. Grando abraço.

  3. Nei, meu nome é Artur e sou responsável pela área de suporte a empreendedores no núcleo de empreendedorismo da USP. Em meus estudos me deparei com a seguinte dúvida: a estratégia new lanchester é válida para mercados brasileiros?
    Abç,

    • Caro Artur, conheço muito pouco sobre a Estratégia New Lanchester, no capítulo 5 do livro “Do Sonho a Realização em 4 passos” (Four Steps to the Epiphany) de Steve G. Blank ele comenta algo sobre a aplicação de tal estratégia por Startups. Esta Estratégia ajuda a selecionar o tipo de mercado considerando a distribuição atual do Market Share entre as empresas concorrentes existentes. Acredito que a teoria se aplica à qualquer país, inclusive o Brasil, mas não tenho conhecimento suficiente para afirmar isso. Outro livro que parece entrar mais a fundo neste assunto é “Lanchester – Estratégia – Análise Matemática” de John Schuler.

      • Esse é o ponto, pois pelo que eu estudei, o perfil do mercado é muito diferente do brasileiro, bem como em muitas outras colocações presentes no livro. Devido a isso pensei que poderia haver alguma abordagem mais “brasileira”. Rs.

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