O modelo startup de empreender

Como os processos de criação de startup tornaram-se farol para grandes empresas, simplificando a gestão e tornando-as mais ágeis e competitivas.

Neste século pessoas e organizações vivem em um ambiente cada vez mais imprevisível, dinâmico, ininterrupto e acelerado. Liderar neste novo ambiente não é uma tarefa fácil, pois a gestão inclui volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Tal ambiente causa aos líderes um profundo senso de urgência para transformações organizacionais, seja na estratégia, cultura, estrutura, processos, tecnologia ou relações com clientes. Querem evitar grandes disrupções e prosperar de forma sustentável.

Com isso, muitos líderes buscam a transformação digital – uma mudança organizacional que usa tecnologias digitais e novos modelos de negócios para melhorar o desempenho e a experiência do cliente. Nesta transformação, o foco está em uma estratégia melhor, onde as tecnologias digitais podem ser usadas para implementá-la. Isso começa com uma mudança de mindset que foca nas pessoas: provendo mais autonomia, colaboração e experiência do cliente/usuário; mudando o modelo de negócios e processos operacionais; melhorando e inovando em produtos e serviços usando novas tecnologias.

Por outro lado, muitas empresas enfrentam o dilema entre: (1) a eficiência de explorar seus recursos ao máximo, incluindo o uso de melhorias de processo e inovações incrementais; versus (2) a busca por criar produtos e serviços com inovações radicais e disruptivas. Devido ao aumento da concorrência por conta de uma maior especialização e convergência de tecnologias, essas empresas são pressionadas a acelerar seus processos de inovação e equilibrar o uso simultâneo destas duas abordagens.

Aprendendo com as Startups

Então surge a pergunta: Como simplificar o mundo dos negócios? Talvez a resposta esteja em buscar um espírito empreendedor nos métodos, técnicas e ferramentas que as startups utilizam para alavancar oportunidades, testar ideias, fazer experimentos com protótipos e lançar produtos inovadores, mesmo que tragam em si algumas incertezas. O importante é manter uma transformação contínua.

Startups buscam um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo, trabalhando para fornecer produtos e/ou serviços em condições de extrema incerteza. Elas procuram transformar a “ideia” em algo mais concreto, pois ainda não têm um negócio, mas algo que precisa ser estruturado, testado e validado. Começam validando o problema, depois a solução e por fim o modelo de negócios como um todo. Para ajustar o problema à solução elas fazem uso de protótipos, depois um produto mínimo viável junto ao mercado e aos poucos vão obtendo tração. Isso é demonstrado por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e até mesmo hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. É claro que o negócio startup só conseguirá isso se o produto tiver valor e encantar o cliente de tal modo que ele passe a ser, naturalmente, um parceiro na divulgação do mesmo.

Inicialmente existem incertezas sobre tecnologia, mercado, ambiente externo e recursos. Elas precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas. Durante este processo, o modelo de negócios vai ficando mais maduro – inclusive com possíveis ajustes estratégicos (pivot); sócios e primeiros colaboradores vão se consolidado; o “namoro” com investidores vai acontecendo, surgindo assim, os primeiros investimentos.

Muitas das maiores empresas da nova economia nasceram como startups. Elas são ágeis, enxutas e crescem de maneira espantosa, gerando altos retornos sobre os investimentos. Além de Google, Facebook, Uber, Airbnb, Amazon e milhares mais, podemos citar as brasileiras 99taxi, Nubank e PagSeguro que se tornaram unicórnios (empresas avaliadas em mais e um bilhão de dólares), e tantas outras startups. Por outro lado, muitas empresas tradicionais, passaram a utilizar conceitos, métodos, técnicas e ferramentas de startups para acelerar seus negócios, como a Apple, GE, Nike e tantas outras, incluindo a brasileira TOTVS, que está se transformando digitalmente e aplicando em sua estrutura uma nova forma de fazer negócios e se relacionar com o mercado – procurando ser, segundo Flávio Balestrin (VP de Marketing e Modelos de Negócio), mais ágil, mais simples e mais essencial na vida do cliente.

O modelo startup de empreender

O modelo startup de empreender        

O modelo startup de empreender em organizações estabelecidas tem como núcleo uma pequena equipe de startup interna, ou seja, um grupo multifuncional focado em testar suposições sobre novos produtos em potencial usando metodologias ágeis, recursos enxutos e produtos mínimos viáveis. O modelo utiliza um ciclo repetido de testes, levando a um processo iterativo no qual a falha se torna um componente-chave na aprendizagem validada. Múltiplos projetos podem ser realizados, fazendo uso de quadros de crescimento e financiamento medido para aprenderem a perseverar, cancelar ou “pivotar”, ou seja, mudando algum elemento de seu modelo de negócios ou estratégia ao longo do caminho.

Cada startup terá duas principais suposições a testar: (1) a hipótese de valor (se um produto ou serviço realmente encanta os clientes assim que eles começam a usá-lo); e (2) as hipóteses de crescimento (tendo alguns clientes, se será capaz de obter mais).

A hipótese de valor pode ser testada com protótipos e um produto minimamente viável, que transforma rapidamente a ideia em algo real, usando do pensamento científico que inclui diversos experimentos. Os dados coletados podem gerar um relatório, que deve ser: acionável, demonstrando uma clara causa e efeito relacionada a mudanças no próprio produto; acessível, onde todos os envolvidos no projeto devem ser capazes de compreendê-lo; e auditável.

Sabemos que nem tudo que uma empresa moderna enfrenta pode ser gerenciado por uma unidade startup interna, mas é a melhor maneira de responder à incerteza. Tais unidades misturam elementos de pesquisa e desenvolvimento, vendas, marketing e engenharia; e geralmente não têm uma posição fixa em um organograma tradicional.

As ferramentas tradicionais de gerenciamento estão focadas no planejamento e previsão. Identificar e gerenciar empreendedores requer um novo estilo de liderança. É particularmente importante perceber que o empreendedorismo não é uma qualidade especial possuída apenas por poucas pessoas. Na verdade, você nunca sabe quem serão os empreendedores; e até mesmo os não-empreendedores se beneficiarão dessa nova maneira de trabalhar.

Para aproveitar o potencial latente de talentos empreendedores, a organização precisa conscientizar toda a base de funcionários sobre as possibilidades do empreendedorismo como caminho de carreira. Isso significa atender a diversos desafios como: ajudar as pessoas a serem melhores empreendedores e empreendedoras, facilitando o desenvolvimento profissional e provendo coaching; criar espaço para experimentos; fazer investimentos com base em evidências, experimentos e visão, e não apenas ROI; criar marcos que podem funcionar mesmo sem previsão precisa; utilizar de redes internas e externas de apoio; criar novos sistemas de incentivo e promoção.

O modelo mental de um ecossistema de startups

Pode-se aprender muito com ecossistemas de startups, investidores de capital de risco e com um modelo mental que inclui crenças e valores de centenas de startups ao redor do mundo.

Os investidores de startup tomam suas decisões em grande parte com base na qualidade da equipe, olhando primeiro para as pessoas e depois para a ideia. Eles veem a capacidade da equipe de elaborar um bom plano como um indicador do sucesso futuro, mesmo que o próprio plano venha ser alterado. O que conta é a capacidade da equipe de executar.

Cada equipe é: pequena, mas poderosa, pois seus membros formam um vínculo intenso e se comunicam facilmente; flexível e concentrada, pois trabalha com recursos escassos; multifuncional, pois todos têm que entrar e resolver os problemas que surgem. Além disso, articula o problema a ser resolvido do ponto de vista do cliente, objetivando encanta-lo com uma melhoria dramática.

O investimento pode ser utilizado pela equipe de uma startup como convém, sob supervisão mínima. Por outro lado, se não houver progresso, provavelmente não haverá outra rodada de financiamento. O conselho ou os investidores precisarão em algum momento de um relatório de progresso, que mostra a responsabilidade da equipe, ao mesmo tempo que permite a liberdade de perseguir seu objetivo.

Concluindo

Quando a capacidade de experimentar, aprender e escalar está inserida na cultura da empresa, os problemas podem ser resolvidos de maneira mais rápida e eficiente, resultando em mais lucro para a empresa.

Se gostou, por favor, compartilhe! Abraço, @neigrando

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia, inovação e negócios.

Outros artigos relacionados

Livros

Ries, Eric. The Startups Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth, 2017.

Denning, Stephen. The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done, 2018.

Weil, Peter;  Woerner, Stephanie . What’s your Digital Business Model: Six questions to help you build the next-generation enterprise, 2018.

Anúncios

Um Roteiro Estratégico para a sua Empresa

Um roteiro estratégico é uma ponte que conecta estratégia e execução. Permite visualizar as iniciativas e os principais resultados a serem entregues ao longo do tempo para alcançar os objetivos estratégicos.

O objetivo é descobrir novas estratégias imaginativas que possam reescrever as regras do jogo competitivo; e vislumbrar futuros potenciais, significativamente diferentes do presente.

Roteiro Estratégico

Tal roteiro não é um plano detalhado de execução, nem um gráfico de atividades com datas precisas de início e fim. Ele descreve o que a organização deve mudar e por que essa mudança é necessária para alcançar os objetivos estratégicos. Ele comunica o “Porquê” e “O que” mas não o “Como”.

Podemos trabalhar tal roteiro em três etapas simples, começando com um Diagnóstico interno e externo da situação atual da empresa, do mercado, da concorrência, das tendências, das regulamentações, e outros pontos relevantes ao negócio; seguido de um levantamento de Alternativas, ou seja, possibilidades de melhorias, mudanças e até mesmo transformação; e finalmente pela Escolha, com a priorização e decisão criteriosa das iniciativas a seguir.

Etapas de um roteiro estratégico

DIAGNÓSTICO (Onde estamos?)

Diagnóstico Estratégico

Diagnóstico Interno:

  • Análise financeira é necessária (onde estamos fazendo dinheiro? onde não estamos bem?);
  • Análise do modelo de negócios e capacidades (forças, fraquezas e a relação delas com o desempenho financeiro)

Diagnóstico Externo:

  • Analisar o que os concorrentes atuais e os emergentes estão fazendo, o que está acontecendo competitivamente em temos de: cadeia de valor de fornecedores, parceiros, competidores, distribuidores, clientes e, especialmente, novos entrantes e potenciais substitutos.
  • Analisar o mercado e os clientes: Onde estão as oportunidades de crescimento? Como estão evoluindo os desejos, necessidades e hábitos dos clientes? Quais as tendências tecnológicas, econômicas e legais? Que tipos de novos segmentos de mercado estão emergindo?

ALTERNATIVAS (O que podemos fazer?)

Alternativas Estratégicas

  • Que tipo de movimentos são necessários para melhorar o desempenho? Considere tanto movimentos incrementais quanto radicais em mercados adjacentes, novos segmentos para os produtos, excelência operacional e reestruturação do portfólio.
  • Que tipos de modeles de negócios são necessários para suportar os movimentos de desempenho? Considere: modelos de negócio que incrementam a customização da proposição de valor, começando algo pioneiro através de cocriação; aumento de eficiência no sistema de entrega de valor, considerando a eficiência em volume e do ecossistema. Se possível, combine rapidamente uma nova proposição de valor com um novo sistema de entrega, para vencer a concorrência.
  • Que tipo de experimentos são necessários para dar aos modelos de negócio um verdadeiro diferencial competitivo? Se preciso, use inovação aberta, explorativa e ágil, que serão úteis para rejuvenescer o negócio
  • Que tecnologias novas, emergentes e até mesmo a combinação delas poderiam ser usadas para apoiar uma verdadeira transformação digital do negócio, buscando um melhor engajamento do cliente.
  • Aqui temos a oportunidade de trocar o pensamento linear vigente para buscar um crescimento exponencial.

ESCOLHA (O que faremos?)

Escolhas Estratégicas

Liderar é decidir. Líderes devem focar o esforço organizacional. Devem selecionar um número limitado de iniciativas estratégicas a partir das alternativas possíveis, considerando o potencial de criação de valor versus custo, risco e tempo para implementação. Devem considerar a melhoria de desempenho atual, novos modelos de negócios para amanhã, e experimentos em diferencial competitivo para depois de amanhã.

Riscos de execução devem ser considerados na escolha, pois dependem de que capacidades serão necessárias e de que oportunidades serão desenvolvidas. Incentive uma cultura de apoio às capacidades. Considere ainda as aquisições que precisam de integração e outros fatores específicos da organização. Experimentos fora-da-caixa que colidem com a cultura existente têm que superar o obstáculo da integração ou devem ser desmembrados em novas empresas ou em parcerias com startups.

CONSIDERAÇÕES FINAIS 

Este roteiro é muito útil para dar uma direção para a empresa e seus negócios, mas em seguida, será necessário  operacionalizar as estratégias desenvolvidas por meio do pensamento estratégico deste roteiro na etapa de execução.

Se gostou, por favor, compartilhe! Abraço, @neigrando

Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Links Relacionados:

Qual o seu modelo digital de negócio?

A transformação digital não é sobre tecnologia – ela é sobre mudança. E não é uma questão de “se”, mas uma questão de “quando” e “como”.

Conforme Peter Weil e Stephanie Woerner, autores de “What’s your Digital Business Model?”, na economia digital que está agora entre nós, muitas empresas não vão ser bem-sucedidas no futuro se fizerem apenas alguns ajustes nas práticas de gestão que conduziram ao sucesso passado.

Pois, para prosperar no universo digital, negócios de todos os tamanhos necessitarão reinventar a si mesmos e mudar substancialmente suas organizações, incluindo seus modelos de negócio, pessoas, estruturas, competências críticas e culturas. Em resumo, a relação com os clientes depende da criação de formas digitais para eles interagirem com a empresa.

Nesse sentido vale lembrar que a disrupção digital acontece de três formas:

  1. Novos entrantes: Startups como Uber, Airbnb, e grandes empresas que nasceram digitais, como a Amazon e WeChat, que tem um modelo de negócios diferente e capacidades digitais superiores – entram num setor existente (frequentemente aqueles que são complexos e difíceis para os clientes navegarem) e oferecem uma nova oferta de valor excitante.
  2. Novos modelos de negócios da concorrência tradicional: Negócios existentes (incumbentes) adotam um modelo de negócios que é mais apelador aos clientes – como o movimento desafiante que a Nordstrom fez de uma loja de departamentos tradicional para um negócio atrativo omnichannel, combinando o melhor de “lugar” (tangível, baseado em produto, orientado a transações do cliente) e “espaço” virtual (intangível, baseado em serviços, e orientado à experiência do cliente). Bancos, seguros, varejo, e empresas fornecedoras de energia estão lutando para encontrar o perfeito mix de lugar e espaço.
  3. Atravessando os limites do setor: Empresas que são bem-sucedidas em um setor (ou domínio do cliente) usam táticas digitais para moverem-se em direção a um novo setor ou domínio. Isto tem ocorrido com propriedade de casas pelos bancos, empresas de seguro, corretores de imóveis, e outros que competem por este espaço.

Eventos da vida

Atualmente quando um indivíduo deseja emprestar dinheiro para comprar um carro, por exemplo, o cliente geralmente deseja fechar o negócio, ter o carro entregue, e seguro e financiamento arranjados tudo num simples relacionamento – e via um dispositivo móvel às dez horas da noite. O cliente não quer mais ficar indo e vindo entre o banco, a seguradora e a revenda de carros para fazer uma negociação.

Como construir um modelo de negócio digital

Muitas empresas entendem as oportunidades apresentadas pelas tecnologias digitais, mas carecem de uma linguagem ou estrutura comum para transformar suas organizações. Através de extensas entrevistas e pesquisas, os pesquisadores do Centro Sloan de Pesquisa de Sistemas de Informação do MIT (CISR) desenvolveram uma estrutura para guiar o pensamento sobre modelos de negócios digitais. A estrutura se concentra em considerações de design de negócios e tem como objetivo descobrir quanta receita está sob ameaça de interrupção digital e se a empresa está concentrada em transações ou na construção de uma rede de relacionamentos para atender às necessidades de eventos de vida dos clientes.

O CISR analisou 144 iniciativas de transformação de negócios para determinar os fatores subjacentes que impulsionam os modelos de negócios da próxima geração e encontraram duas dimensões-chave comuns:

  • Conhecimento do cliente. Muitas empresas estão lançando produtos e iniciativas para aprender mais sobre seus clientes finais.
  • Design de negócios. Muitas empresas estão se esforçando para mudar de cadeias de valor para redes ou ecossistemas. O CISR tomou essas duas dimensões e criou uma matriz de dois por dois, que destaca os modelos de negócios que serão importantes nos próximos cinco a sete anos e além.

Agora, nem toda organização se transforma da mesma maneira, porque não existe uma abordagem única para a construção de modelos de negócios digitais. À medida que as empresas avaliam seu modelo de negócios digital, elas precisam responder a várias questões-chave. Para as organizações que desenvolvem novas práticas recomendadas para modelos de negócios digitais, a pesquisa sugere que responder a essas quatro perguntas-chave é um bom ponto de partida:

  1. Quanta receita está sob ameaça de interrupção digital? É importante pensar além dos concorrentes tradicionais. Quais partes da sua cadeia de valor ou negócio podem ser atraentes para outra empresa?
  2. O negócio está em uma bifurcação na estrada? As principais decisões incluem se concentrar nas transações e tornar-se um jogo de eficiência, ou atender aos eventos da vida dos clientes e construir uma rede de relacionamentos. Os investimentos devem ser conduzidos pelo que a empresa é excelente.
  3. Quais são as opções de compra para o futuro? Mover o modelo de negócios de uma empresa é o equivalente a opções de compra. Um caminho é comprar uma opção que ajude a empresa a evoluir um pouco de cada vez.
  4. Qual é o seu modelo de negócios digital? Woerner recomenda focar no modelo de negócio que você quer se tornar. É importante saber para onde você quer ir como empresa.

O Framework de Modelos de Negócios Digitais (DBM framework)

Este DBM framework, trabalha com dois eixos, um que move de uma cadeia de valor controlada (de Michael Porter), para uma mais complexa, em sistemas de rede; o outro eixo, se move de menos familiaridade com as necessidades dos clientes e seus eventos da vida, para um melhor e mais próximo entendimento deles, o que resulta em um maior engajamento do cliente. Estas duas dimensões em combinação resultam em um framework (de matriz) dois por dois com quatro modelos de negócios distintos, cada qual representando diferentes capacidades e variando em desempenho financeiro. Os modelos considerados são:

  1. Fornecedor: produtor que vende através de outras empresas.
  2. Omnichannel: cadeia de valor integrada que creia multiprodutos, experiências de cliente multicanais para atender eventos da vida.
  3. Produtor Modular: fornece produtos ou serviços plug-and-play.
  4. Condutor de Ecossistema: organiza um ecossistema, uma rede coordenada de empresas, dispositivos, e clientes para criar valor para todos os participantes, a qual é o destino em um domínio particular (como um shopping), assegurando excelente serviço ao cliente; incluindo complementaridade e as vezes produtos concorrentes.

Framework de modelos de negócios digitais

Para descobrir em que quadrante a empresa digital se encaixa os lideres tem que responder certas questões e fazer escolhas.

Primeiro, deve determinar até que ponto eles fazem parte de uma cadeia de valor que pode ser controlada (e que acreditam que alguém deve controlar), ou que até que ponto eles pertencem a um ecossistema digital mais complexo, onde a dinâmica é menos comando e controle e mais sobre construir, manter e usar redes.

Em segundo lugar, os executivos precisam considerar o quanto eles conhecem sobre as necessidades dos clientes/usuários finais e o quanto eles podem conhecer.

Ao determinar o quadrante em que estão operando, podem usar o quadro para decidir se devem permanecer onde estão ou, se não, o que devem fazer para se moverem ao novo DBM. Principalmente ao saber que empresas com um modelo Condutor de Ecossistema tem mais crescimento de receita e margens de lucro do que as demais.

Para reinventar a empresa que competirá na nova era digital é necessário responder algumas perguntas:

  • Ameaça: Quão forte está a ameaça digital para o seu modelo de negócios?
  • Modelo: Qual modelo de negócios é melhor para o futuro da sua empresa?
  • Vantagem: Qual é a sua vantagem competitiva?
  • Conexão: Como você usara as tecnologias móveis (mobile) e internet das coisas (IoT) para conectar e aprender?
  • Capacidades: Você está comprando opções para o futuro e preparando para uma cirurgia organizacional necessária?
  • Liderança: Você tem a liderança necessária em todos os níveis para fazer a transformação acontecer?

Comparação dos negócios digitais em quatro medidas de desempenho

Modelo Digital

de Negócios (DBM)

Experiência do Cliente Tempo para o Mercado Crescimento das Receitas Margem de Lucro Líquido
Fornecedor 65% 50% 33% 34%
Ominichannel 80% 75% 40% 40%
Produtor Modular 70% 63% 43% 46%
Condutor de Ecossistema 80% 78% 51% 50%

Fonte: MIT CISR 2013 Ecosystem Survey (101 participantes) e MIT CISR-Gartner 2013 Ecosystem Survey (93 participantes). Resultados de empresas com mais de US$ 1 bilhão em receitas.

Conforme podemos ver na tabela, o Modelo Digital de Negócios “Condutor de Ecossistemas” supera os demais em todas as medidas de desempenho.

Qual a sua Vantagem Competitiva Digital

Na pesquisa foram levantadas três fontes de vantagens competitivas digitais a saber:

  • Conteúdo: produtos e informação;
  • Experiência do Cliente: a qualidade da interação entre os clientes e o conteúdo, o qual é influenciado pelo seu caso de uso do conteúdo e a maneira como ele é apresentado ao cliente, geralmente empacotado sinergisticamente (isto é, oferta multiproduto) e através de múltiplos canais.
  • Plataforma: a maneira que o conteúdo é entregue ao cliente através de um conjunto de processos digitais internos, dados, e infraestrutura, tanto quanto serviços externos.

Qual a sua Vantagem Competitiva Digital

Oito capacidades organizacionais necessárias à próxima geração de empresas:

  1. Obter informações excelentes sobre os clientes (exemplo: os objetivos deles).
  2. Ampliar a voz do cliente dentro da organização (tornando o cliente o centro de tudo que a empresa faz).
  3. Criar uma cultura de tomada de decisão baseada em evidências (usando dados: do cliente, operacionais, de mercado e sociais)
  4. Fornecer uma experiência do cliente integrada, com multiprodutos e via multicanais.
  5. Ser diferenciada, tornando-se o primeiro lugar que seus melhores clientes pensam quando surgem necessidades.
  6. Identificar e desenvolver excelentes parcerias e aquisições.
  7. Tornar suas capacidades de negócios disponíveis via serviços (implementando as via componentes de software modulares e reutilizáveis) e tornando-as disponíveis usando interfaces de programas de aplicação (APIs).
  8. Desenvolver eficiência, conformidade, e segurança como competências da empresa.

Considerações finais

Estratégia, inovação, mudança organizacionais e transformação digital são temas completamente relacionados, assim pensar estrategicamente é algo fundamental, não só para a sobrevivência do negócio, mas para ir além, na construção das próximas gerações de empresas, mais digitais do que nunca.

Se gostou, por favor, compartilhe! Abraço, @neigrando

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Este texto destaca alguns pontos chaves do livro “What’s your Digital Business Model?” de Peter Weil & Stephanie Woerner.

Links Relacionados:

O que são Startups e o que as organizações podem aprender com elas?

Startups não são apenas empresas iniciantes ou mesmo versões menores de grandes empresas, elas se caracterizam pelo uso intenso de tecnologia na busca por um negócio de crescimento rápido, com potencial de alto retorno sobre o investimento.

Para que isso seja possível e para se diferenciar da concorrência, o negócio geralmente envolve o desenvolvimento de uma solução radicalmente inovadora e que muitas vezes modifica setores inteiros do mercado.

Startups-Team

O que as empresas estabelecidas podem aprender com elas?

As organizações podem aprender com a forma das startups fazerem gestão, usando de transparência nas informações, menos hierarquia, mais autonomia na tomada de decisões, resiliência perante as dificuldades, flexibilidade na gestão, relacionamento mais próximo com o consumidor, fornecedores, parceiros e os demais envolvidos.

Isso, somado ao uso de novas formas de competir, ou melhor, de “coopetir” no mercado, mostram que as startups já nascem digitais e com uma “Cultura 4.0” alinhada com a economia do século 21.

Elas utilizam novas tecnologias, metodologias ágeis, recursos enxutos, processos simples e flexíveis, novos modelos de negócio e aprendizagem continua para melhorar a experiência do cliente e fazer o negócio acontecer.

A agilidade ocorre com experimentos, protótipos e produtos mínimos viáveis sendo desenvolvidos, testados e refinados em cada interação com o cliente.

Como isso pode ser feito pelas empresas?

Usando os conceitos de inovação aberta – que é uma abordagem mais distribuída, participativa e descentralizada da inovação -, as empresas podem comercializar ideias externas e internas, implantando dentro ou fora de seus mercados atuais.

Nesse sentido, para acelerar seus processos de inovação e simplificar seus modelos de negócio, elas podem utilizar métodos, técnicas e ferramentas das startups, que permitem alavancar oportunidades, testar ideias, fazer experimentos com protótipos e lançar produtos inovadores, mesmo que tragam em si algumas incertezas.

As empresas podem fazer isso de duas formas:

  • Através de pequenas equipes de startups internas independentes, ou seja, grupos multifuncionais focados em testar suposições sobre novos produtos em potencial usando metodologias ágeis, recursos enxutos e produtos mínimos viáveis; ou
  • Interagindo com startups externas, combinando os pontos fortes de cada lado para juntas criarem um valor substancial e alcançar seus objetivos com sucesso.

Mas isso não é uma tarefa simples, é recomendável ter o apoio de um especialista, que conheça bem os dois mundos, para orientar e/ou coordenar tais projetos.

Se gostou, por favor, compartilhe! Abraço, @neigrando

Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Em Vídeo:

Minha entrevista, exibida em 22 de junho de 2018,  no quadro Iniciativa Empreendedora do programa Inova 360 da Record News, sobre “O que são Startups e o que as organizações podem aprender com elas?” – Programa Inova 360 – Episódio 013 via Youtube.

Artigos base de referência:

Livro:

 

Transformação Digital – Por que, o que, e como fazer

A transformação digital é a mudança organizacional que usa tecnologias digitais e modelos de negócios para melhorar o desempenho e a experiência do cliente.

Introdução

A Transformação Digital é um assunto complexo e em grande excitação (hype), com diversas consultorias propondo visões e soluções distintas. O assunto requer muita pesquisa e reflexão pois o trabalho a ser feito depende do contexto de cada organização e seu grau de maturidade em relação às tecnologias disponíveis. Não conheço uma abordagem única que possa atender todos os casos, mas de qualquer forma, este texto visa ajudar a esclarecer este tópico e fornecer informações básicas sobre como tal transformação pode ser feita nas organizações.

Transformação Digital - post Nei Grando

O termo “transformação digital” é frequentemente usado, mas raramente definido. A Wikipedia observa que isso pode significar que qualquer coisa, seja desde “trabalhar sem usar papel” até “a aplicação da tecnologia digital em todos os aspectos da sociedade humana”. O lado comercial da transformação digital também atraiu muita atenção, particularmente das empresas de consultoria. Infelizmente, essa atenção levou à confusão no mercado quanto à transformação digital de negócios e, portanto, foi inconsistente e aplicada de forma desigual, e medidas para abordá-la tendem a ser pouco confiáveis e incomparáveis.

O foco desta transformação deve partir de uma estratégia melhor, onde as tecnologias digitais podem ser usadas para implementá-la, ou seja, a ênfase está na estratégia, transformação e contexto organizacional e não apenas no uso da tecnologia. A transformação começa com as pessoas e a mudança de mindset – que deve ter foco na autonomia, colaboração e experiência do cliente/usuário, depois no modelo de negócios e processos operacionais, e por último em produtos e serviços e uso das novas tecnologias como ferramentas viabilizadoras.

Com isso, verifica-se que as principais iniciativas de transformação digital conhecidas e bem-sucedidas estão centradas na experiência do cliente, processos operacionais, modelos de negócios e novas tecnologias.

Muito além de digitalização e Apps

A digitalização iniciou nos anos 90, com o uso de computadores e a padronização dos processos de negócios associada ao corte de custos e à excelência operacional. Mais tarde, com o acesso à Internet, as empresas puderam usar o poder de comunicação dentro e fora da empresa, inclusive para conexão com fornecedores e clientes. Agora, “digital” refere-se a uma série de tecnologias poderosas, acessíveis e com potencial de gerar mudança, como mídia social, dispositivos móveis, computação em nuvem, big data e analytics, internet de coisas, computação cognitiva e biometria. Estas novidades digitais oferecem às organizações oportunidades de transformação e crescimento. Uma transformação digital envolve repensar a proposta de valor da empresa, não apenas de suas operações, onde pode inovar para oferecer produtos aprimorados, melhores serviços e engajamento de clientes.

Mudança organizacional

A transformação é fundamentalmente sobre mudanças, e a mudança organizacional é a base da transformação do negócio digital. A mudança organizacional ocorre onde a maioria dos desafios e oportunidades residem, pois está relacionada às pessoas, processos, estratégias, estruturas e dinâmicas competitivas.

A mudança organizacional requer:

  • um reconhecimento claro da necessidade (por que) de se transformar,
  • uma compreensão de o que deve ser transformado, e
  • um roteiro de como fazer as mudanças necessárias.

A transformação bem-sucedida requer o desenvolvimento de uma capacidade chave que chamamos de agilidade digital de negócios. Esta forma de agilidade, descrita mais tarde, é fundamental para permitir que as organizações respondam ao alto ritmo e imprevisível mudança característica de ruptura digital.

Tecnologias digitais e modelos de negócios

Uma transformação de negócios é digital quando é construída sobre a base da tecnologia digital.

Este foco na tecnologia digital é distinto de outros condutores potenciais de transformação, como mudanças políticas, sociais, culturais ou econômicas. As tecnologias e os modelos de negócios que sustentam a transformação digital não são fixos, pois variam ao longo do tempo e, até certo ponto, por setor industrial e geografia. Atualmente, as seguintes tecnologias estão significativamente associadas à transformação digital de negócios:

  • Ferramentas e aplicações analíticas, incluindo “big data“;
  • Ferramentas móveis (mobile) e aplicações (Apps);
  • Plataformas para construir recursos digitais compartilháveis, como soluções em nuvem e mercados de aplicativos;
  • Ferramentas e aplicações de redes sociais; e
  • A Internet das Coisas (IoT), incluindo dispositivos conectados e redes “inteligentes”.

Juntas, essas tecnologias digitais, muitas vezes conhecidas cumulativamente como Internet de tudo (IoE), estão tendo um efeito profundo sobre a forma como as organizações e as indústrias estão se transformando, muitas vezes devido a novos modelos de negócios habilitados para tecnologia.

Performance melhorada

A combinação de mudanças organizacionais e tecnologias digitais, por sua vez, tem potencial para melhorar o desempenho em várias áreas. Na verdade, é um erro restringir a avaliação a uma única métrica. Em termos gerais, as melhorias de desempenho podem ser alcançadas nas seguintes áreas: aumento de receitas; eficiência aprimorada e redução de custos; inovação mais rápida e bem-sucedida; coleta, compartilhamento e uso mais eficazes do conhecimento; maior engajamento do cliente e atendimento ao cliente; e proteção sustentada contra a disrupção digital. Essas melhorias de desempenho são quantificáveis ​​porque podem ser medidas e relatadas. A natureza quantificável de muitas tecnologias digitais, como dispositivos conectados, big data e redes sociais, é um elemento chave da transformação digital.

Por que transformar?

A questão do motivo é o ponto de partida de todas as transformações de negócios digitais. Como a transformação é desafiadora, as organizações precisam ser claras sobre a justificativa da mudança. Na verdade, algumas indústrias enfrentam ameaças mais iminentes do que outras.

A transformação digital pode ser motivada por muitos fatores. Em alguns casos, vem de consumidores, que estão mais informados do que nunca. Os consumidores hoje estão ativamente buscando serviços aprimorados, preços mais baixos e níveis mais altos de qualidade. O fenômeno do showroom em ambientes de varejo, onde os consumidores visitam lojas físicas para ver itens e pedi-los de fornecedores online, é um exemplo da crescente sofisticação dos clientes para buscar as melhores ofertas.

O impulso para a transformação também pode vir de novos concorrentes com ofertas aprimoradas, melhores modelos de engajamento ou preços mais baixos. Existem muitos exemplos de empresas como Amazon ou Google que entram em novos mercados e perturbam os operadores históricos. A disrupção também pode vir de dentro.

A pressão para a mudança pode vir de tecnologias emergentes que permitem novas capacidades. Essas novas tecnologias podem fornecer pontos de diferenciação competitiva, se adotadas primeiro, ou internalizadas e integradas de novas formas.

A evidência da disrupção digital está em todo lugar, e as organizações estão conscientes dos desafios que ela cria.

O que transformar?

Uma vez que a motivação para a transformação foi esclarecida (a resposta ao porquê da transformação), a próxima etapa da jornada começa – o que transformar? A transformação digital pode assumir várias formas e a transformação inteligente requer priorização. Para ajudar com o processo de decidir o que transformar, enumeramos 7 categorias distintas, onde qualquer uma delas pode ser transformada digitalmente. As categorias são:

  • o modelo de negócios (como uma empresa gera dinheiro),
  • a estrutura (como uma empresa é organizada),
  • as pessoas (que trabalham para uma empresa),
  • os processos (como uma empresa faz as coisas),
  • a capacidade de TI (como as informações são gerenciadas),
  • as ofertas (que produtos e serviços oferecem uma empresa), e
  • o modelo de engajamento (como uma empresa se envolve com seus clientes e outras partes interessadas).

Essas categorias compõem os elementos mais importantes de uma cadeia de valor organizacional em relação à transformação digital. Algumas perguntas orientadoras para cada categoria são mostradas na tabela abaixo.

Categoria de Transformação Perguntas orientadoras para cada categoria de transformação organizacional
Modelo de negócio

(como você ganha dinheiro)

 

 

  • Quais são suas rotas para o mercado? Quão relevante é o comércio habilitado digitalmente, e-commerce?
  • De onde vem a maior parte da sua receita e lucro?
  • Quais são seus principais segmentos de clientes? Precisam mudar?
  • Como você está diferenciado da sua concorrência?
  • Quão relevante é este para o futuro?
Estrutura

(como você está organizado)

  • Qual o tipo de estrutura organizacional que você possui?
  • Qual é o equilíbrio entre a tomada de decisão local e global? Isso faz sentido para o futuro?
  • Onde os diferentes aspectos do ‘digital’ se situam em sua organização? Eles são eficazes?
Pessoas

(pessoas que trabalham para você)

  • Quão digitalmente experientes são seus funcionários em diferentes partes de sua organização?
  • Quão digitalmente inteligentes são seus líderes?
  • Quais são as novas capacidades necessárias? Como você vai adquiri-las?
Processos

(como você faz as coisas)

  • Em que medida seus processos são automatizados e digitalizados?
  • Em que medida seus processos são consistentes em toda a sua organização?
  • Em que medida seus processos são adaptáveis à mudança?
Capacidade de TI

(como você coleciona e gerencia informações)

  • Quão eficaz é sua infraestrutura de TI: sistemas principais, redes, bancos de dados. É capaz de suportar suas ambições digitais?
  • Quão eficaz é o seu front-end de TI: sites, sites móveis, mídias sociais?
  • Quão eficaz é seu sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente?
  • Você tem uma estratégia de TI clara ligada à sua estratégia corporativa?
  • Os seus recursos estão conectados para que você tenha todos os dados que você precisa?
  • Você está tirando valor de seus dados?
Ofertas

(seus produtos e serviços)

  • Como os seus produtos estão capacitados digitalmente?
  • Como os seus serviços estão capacitados digitalmente?
Modelo de Engajamento

(como você se envolve com clientes, fornecedores, etc.)

  • Quão forte é seu relacionamento com os clientes?
  • Quantos pontos de contato você tem com o cliente, ou seja, web, celular, correio, cara a cara? Com que frequência você se envolve com eles?
  • Quão leais são seus clientes?

As respostas para estas perguntas podem ser usadas para fornecer um roteiro de necessidades de transformação. Uma avaliação pode ser feita dentro de cada categoria do atual nível de transformação e do antecipado nível futuro de transformação necessário.

Assim, uma organização pode ver um mapa visual do estado atual de preparação para transformação digital de negócios, juntamente com o estado desejado. A diferença entre esses dois estados representa a quantidade de transformação necessária. Em alguns casos, a diferença pode ser relativamente modesta, exigindo mudanças incrementais. Em outros casos, a diferença pode ser muito grande, sugerindo a necessidade de mudanças mais radicais.

É extremamente difícil obter benefícios de transformação digital, fazendo mudanças únicas ou empregando tecnologias únicas. A mudança duradoura pode ser realizada de forma muito mais efetiva, transformando várias categorias e múltiplas tecnologias simultaneamente. Esse nível de mudança requer foco, pois existem milhares de combinações potenciais e um alto grau de colaboração, que é parte do motivo porque muitas organizações falham em suas iniciativas de transformação digital. Segundo o Gartner, apenas 30% dos esforços digitais de transformação de negócios hoje serão bem-sucedidos.

Como transformar?

Após responder à questão de o que transformar, é importante ter uma ideia clara de onde a transformação é necessária, e em que ordem deve ser abordada. No entanto, saber o que fazer e como fazê-lo são dois desafios muito diferentes. Assim, chegamos à terceira pergunta: como transformar? Das três questões na jornada de transformação digital de negócios, essa questão é mais difícil de responder. Na verdade, muitas das falhas de transformação mencionadas acima podem ser reduzidas a uma execução errada.

Agilidade digital de negócios

As diferenças na maturidade digital e potencial de disrupção entre as indústrias são substanciais. Devido a esta variação, não há uma abordagem de tamanho único para realizar com sucesso a transformação digital de negócios.

No entanto, independentemente de qual roteiro digital seja perseguido, determinamos que as organizações precisam desenvolver uma capacidade fundamental que chamamos de agilidade digital de negócios. Essa capacidade é composta por três componentes: consciência das tendências, tomada de decisão informada e execução rápida.

Consciência das tendências

Trata-se da capacidade organizacional de reconhecer as tendências futuras que afetarão a organização. Em um ambiente caracterizado pela aceleração das taxas de mudança, é imperativo para as organizações detectar os fatores que as afetarão.

Vimos muitos exemplos de empresas com pontos cegos que os impediram de detectar tendências relevantes. É também o caso da disrupção se tornar difícil de detectar à medida que as indústrias começam a desfocar e os concorrentes tradicionais são substituídos por jogadores emergentes. Um dos exemplos mais conhecidos é o da Blockbuster, que não conseguiu detectar a crescente insatisfação de seus usuários com taxas atrasadas em vídeos alugados, bem como a mudança para transmissão (streaming) de vídeo como uma alternativa aos DVDs.

Esta consciência é conseguida:

  • pela detecção de tendências sociais, comportamentais, de consumo, e de novas tecnologias;
  • pelo reconhecimento de mudanças na paisagem competitiva, tanto dentro como entre os setores da economia;
  • capturando novas ideias de funcionários, fornecedores e clientes.

Muitas vezes é necessário “sair do escritório” e ver de primeira mão como os produtos e serviços da estão sendo usados ​​na prática pelos clientes.

Ferramentas digitais, como redes sociais, dispositivos conectados e analytics, podem ajudar no processo de ampliação da consciência, atuando como barômetros digitais que monitoram constantemente o status quo e relatam as mudanças relevantes.

Tomada de decisão informada

Mas apenas tal conscientização não é suficiente para a agilidade do negócio digital. Muitas vezes, as organizações coletam dados e informações interessantes e relevantes que são posteriormente ignorados. A tomada de decisão informada é a capacidade de analisar ativamente a informação que vem através desta consciência.

A tomada de decisão informada inclui:

  • um processo de governança para priorizar a informação;
  • um alto nível de coordenação funcional cruzada para que diferentes partes da organização possam ouvir e compartilhar ativamente o que conhecem, e
  • uma infraestrutura de TI que facilite a captura, análise e divulgação de informações relevantes.

O resultado disso é a capacidade de obter um fato baseado em decisões em tempo hábil.

Assim como a consciência das tendências, a tomada de decisões informadas tem um forte componente digital: sistemas de gerenciamento de conhecimento para organizar insights, sistemas de colaboração para facilitar conversas remotas, painéis para exibir informações relevantes e sistemas de análise para fornecer informações baseadas em evidências para apoiar a tomada de decisões. Decisões são “informados” devido à moeda dos dados e ao rigor da análise.

Execução Rápida

É crucial entender as tendências relevantes e decidir sobre a resposta correta, porém é preciso executar rapidamente as mudanças necessárias. Ou seja, fazer implementação com velocidade.

Existem alguns elementos cruciais da execução rápida, que podem ser aprendidos a partir dos conceitos de metodologias ágeis e de Lean Startup. Uma é a importância de uma cultura organizacional que incentiva a experimentação e tolere o fracasso. Inovação e experimentação falham o tempo todo. De fato, a maioria das novas iniciativas falha. Uma capacidade de execução rápida reconhece que a falha ocorrerá, e a considera aceitável, desde que haja um forte esforço para aprender com a falha, adaptar e tentar novamente.

Outro aspecto da execução rápida é a capacidade de mover os recursos de forma rápida e eficiente para onde eles são mais necessários. Níveis elevados de burocracia e silos organizacionais são inimigos da execução rápida. As organizações que executam rapidamente são tipicamente capacitadas a atuar em níveis mais baixos da hierarquia da empresa. Os recursos são digitalizados na medida do possível para permitir movimentos fáceis e sem fricção para onde eles forem necessários.

A importância da agilidade digital de negócios

A agilidade digital do negócio está significativamente e positivamente associada a duas medidas: desempenho financeiro comparativo nos últimos 5 anos e resposta à ruptura digital. Assim, a agilidade digital de negócios não só ajuda as organizações a responder aos desafios da disrupção digital, mas também está vinculada ao desempenho financeiro sustentado, em comparação com um grupo de empresas pares.

Conclusão

A transformação digital é a mudança organizacional que usa tecnologias digitais e modelos de negócios para melhorar o desempenho e a experiência do cliente. Tal mudança parte de entender as vantagens, os riscos e a motivação, ou seja, por que transformar, seguido de um planejamento que questiona o que deve ser transformado (modelo de negócios, estrutura, pessoas, processos, capacidade de TI, ofertas, modelo de engajamento), e por fim como fazer, considerando tendências, coletando informações e agindo rapidamente.

Tal transformação pode ser facilitada com um pensar empreendedor e inovador como o de experimentação e refinamento sucessivo das startups, utilizando o conceito de ecossistemas de negócios, características de organizações de crescimento exponencial e a possibilidade de gerar ou participar de plataformas de negócio. Mas lembre-se de que a tecnologia não é a solução, mas sim o elemento facilitador e habilitador da mudança.

Sobre mim, por favor, compartilhe! Abraço, @neigrando

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Este texto é baseado principalmente no artigo “A conceptual framework for Digital Business Transformation”, de Michael Wade, do Global Center for Digital Business Transformation (An IMD and Cisco Initiative)

Livros:

  • Transformação Digital: Repensando o seu negócio para a era digital, por David L. Rogers, Editora Autêntica Business, 2017.
  • The Startup Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Clulture & Drive Long-Term Growth, by Eric Ries

Links de posts relacionados:

O Framework abaixo, com outra perspectiva de 9 elementos para transformação digital,  eu redesenhei/adaptei e traduzi a partir do documento: Digital Transformation a Roadmap for Billion-Dolar Organizations (Capgemini, 2012)Framework de Transformação Digital

O esquema abaixo apresenta ainda outra perspectiva, com quatro pilares de maturidade da transformação digital, baseada numa pesquisa recente conduzida pela British Computer Society (BCS).

Quatro Pilares da Transformação Digital

O diagrama abaixo mostra uma proposta do Boston Consulting Group (BCG) de um caminho evolucionário para uma organização digital plena.

O Caminho Evolucionário para uma Organização Digital

Para ter sucesso, uma transformação digital deve resultar em uma empresa que interaja de novas maneiras com seus clientes, usa novas tecnologias para reimaginar processos de negócios e incorpora novos recursos e formas de trabalhar na organização.
No diagrama abaixo a BCG apresenta Quatro Níveis de Caso de Uso Digital, conforme o artigo Digital Common Sense and Why Speed Is the New Scale

Quatro Níveis de Caso de Uso Digital