As Expectativas Tecnológicas das Startups e os Ciclos de Hype do Gartner

 “Hype é a promoção extrema de uma pessoa, ideia, produto. É o assunto que está “dando o que falar” ou algo sobre o qual todos falam e comentam. A palavra deriva de hipérbole, figura de linguagem que representa o exagero de algo ou uma estratégia para enfatizar alguma coisa.” – Wikipedia

Novas tecnologias são muito comentadas pela mídia, pela academia e pelas organizações. Mas cada uma destas tecnologias tem um ciclo de vida que deve ser considerado pelas empresas que pretendem investir tempo e recursos na busca pela inovação e vantagem competitiva. Quando elas fazem promessas ousadas, como você discerne o hype do que é comercialmente viável? E quando será que tais “oportunidades” gerarão resultados?

Você não vai querer fazer a aposta errada, vai?

Um Ciclo de Hype do Gartner fornece uma representação gráfica da maturidade e adoção de tecnologias e aplicações, e a potencial relevância delas para resolver problemas reais de negócios e explorar novas oportunidades.

A figura abaixo apresenta o posicionamento das tecnologias emergentes de 2016 num ciclo de Hype do Gartner. O Gartner adicionou 16 novas tecnologias ao Ciclo Hype de 2016, incluindo blockchain, aprendizagem de máquina, inteligência de máquina de propósito geral, e espaço de trabalho inteligente. O Ciclo Hype de 2017 ainda não está disponível.

Hype-cycle-of-emerging-technologies

A seguir é fornecida uma explicação para facilitar a interpretação de tal Ciclo de Hype.

Interpretando o Hype tecnológico

Tal metodologia oferece uma visão de como uma tecnologia ou aplicativo evoluirá ao longo do tempo, fornecendo uma fonte sólida de insight para gerenciar sua implantação dentro do contexto de seus objetivos de negócios.

Ciclo de Hype do Gartner

E conforme pode ser visto na figura, um Ciclo de Hype apresenta cinco fases-chave do ciclo de vida em que uma tecnologia pode estar, descritas a seguir:

1 – Gatilho Tecnológico: As primeiras histórias de prova de conceito e o interesse dos meios de comunicação desencadeiam uma publicidade significativa a respeito de uma nova tecnologia. Nesta fase, muitas vezes não existem produtos utilizáveis ​​e a viabilidade comercial não está comprovada.

2 – Pico de Expectativas Infladas: A publicidade precoce produz uma série de histórias de sucesso – muitas vezes acompanhado por dezenas de falhas. Algumas empresas tomam medidas; muitas não.

3 – Vale da Desilusão: O interesse diminui quando experiências e implementações não conseguem entregar. Os produtores da tecnologia sofrem abalos ou falham. Nesta fase, os investimentos continuam somente se os fornecedores sobreviventes melhorarem seus produtos para a satisfação dos primeiros usuários.

4 – Ladeira do Encantamento: Mais exemplos de como a tecnologia pode beneficiar a empresa começa a torná-la mais clara e compreendida. Produtos de segunda e terceira geração aparecem de fornecedores de tecnologia. Nesta fase, mais empresas financiam pilotos e as empresas conservadoras continuam cautelosas.

5 – Planalto de Produtividade: A adoção mainstream (da maioria das empresas) começa a decolar. Nesta fase, os critérios para avaliar a viabilidade do fornecedor estão mais claramente definidos, e a ampla aplicabilidade e relevância da tecnologia no mercado está gerando resultados.

Assim, você pode usar este recurso para entender a promessa de uma tecnologia emergente conforme o contexto do setor da empresa e seu apetite individual por risco. E você pode escolher:

  • um movimento precoce – você pode colher os frutos da adoção antecipada se estiver disposto a combinar a tomada de risco com a compreensão de que os investimentos arriscados nem sempre valem a pena;
  • uma abordagem moderada – os executivos mais moderados entendem o argumento para um investimento antecipado, mas também insistem em uma análise de custo / benefício sólida quando novas formas de fazer as coisas ainda não estão totalmente comprovadas;
  • esperar mais maturação – se houver muitas perguntas não respondidas em torno da viabilidade comercial de uma tecnologia emergente, pode ser melhor esperar até que outros tenham sido capazes de entregar valor tangível.

Concluindo

Ao “ouvir” o hype de qualquer tecnologia emergente, antes de adotá-la para o uso em projetos inovadores de sua empresa, é importante buscar entender em qual fase do ciclo de vida esta tecnologia se encontra. Ao buscar adquirir conhecimento sobre ela, observar não só os pontos fortes e as vantagens, mas também os pontos fracos e desvantagens – procurando visualizar não só as oportunidades de sair na frente, mas também calcular os custos e os riscos envolvidos na tomada de decisão.

Referências:

Outros artigos sobre Startups:

Uma nova forma de Construir e Desenvolver Startups

Este artigo resume alguns pontos de um post que li recentemente no blog VentureBeat e traduzi livremente, sobre uma nova forma de construir e desenvolver Startups.

Trata-se de “Venture Builders”, organizações que constroem  startups usando as suas próprias ideias e recursos,   ‘rompendo’ os modelos correntes de investimento de capital de risco (Angel / VC), aceleradoras e incubadoras. São também conhecidas como “Estúdios de Tecnologia”, “Fábricas de Startups” ou “Venture Production Studios”.

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Diferentemente de incubadoras e aceleradoras, Venture Builders não desenvolvem nem executam qualquer tipo de programa competitivo, que culmina em um dia de demonstração (DEMO Day). Em vez disso, elas obtêm ideias de negócio a partir de sua própria rede de recursos e designam equipes internas para desenvolvê-los (engenheiros, designers, consultores, desenvolvedores de negócios, gerentes de vendas, etc.).

Venture Builders desenvolvem muitos sistemas, modelos ou projetos ao mesmo tempo e, em seguida, constroem empresas separadas ao redor dos mais promissores, atribuindo recursos operacionais e de capital para as empresas do portfólio.

Em sua forma mais básica, uma empresa de construção de startups é uma holding que tem participação acionária nas diversas entidades empresariais que ajudou a criar. Os Venture Builders de maior sucesso são, no entanto, muito mais operacionais e mão na massa do que holdings: Elas levantam capital, recursos humanos, sediam sessões de codificação internas, design de modelos de negócios, trabalhos com equipes jurídicas, construção de MVPs (produtos mínimos viáveis), contratam gerentes de desenvolvimento de negócios, e executam campanhas de marketing muito eficazes durante as fases de pré e pós-lançamento de seus empreendimentos.

Vá se acostumando com a ideia, pois a filosofia de “Venture-Building” é um movimento crescente nas indústrias de tecnologia e de startups. Os Venture-Builders mais notáveis incluem Obvious Corp, que desmembrada Twitter e Medium; HVF (Hard Valuable Fun) de Mark Levin, que produziu Affirm.com e Glow.com; Betaworks, cujo portfólio inclui Instapaper e Blend, e de Rocket Internet da Alemanha (PayMill, Jumia, FoodPanda, etc.). Embora estas empresas bem-sucedidas têm diferenças óbvias em seus modelos de negócios, elas também têm características importantes em comum. Elas usam recursos partilhados (capital, equipes, conexões, etc.) para lançar soluções que, em seguida, evoluem para empresas totalmente operacionais.

O movimento de Venture-Building está começando a se tornar mais popular fora dos Estados Unidos, em lugares como: Holanda nos deu StarterSquad, a autoproclamada “versão europeia do Betaworks”; e a equipe Sul-Africana em Springlab que fez todo o continente Africano orgulhoso com seu modelo de negócio joint-venture inovador.

Existe uma correlação profunda entre o ecossistema de startups e do universo Venture-Building: A empresa de Venture-Building é semelhante a uma startup de tecnologia em que o produto é o empreendimento, o protótipo é o modelo de negócio, e o “código de entrega” significa uma execução perfeita e no tempo certo. Nesse sentido, Venture Builder é essencialmente um negócio startup que desenvolve startups.

Todas as empresas de Venture-Building compartilham esses quatro valores: comprometimento de capital, experiência na indústria (conhecimento do mercado, know-how e expertise operacional), um forte desejo de construir algo novo e uma tendência natural para a colaboração (correlacionada com um profundo respeito pelos valores de confiança, amizade e lealdade). Elas têm constante necessidade de inovar, melhorar e construir melhores soluções.

Outra característica importante de uma Venture-Building é a presença de uma rede de compartilhamento forte capaz de unificar uma vasta gama de recursos de forma mais eficaz. Venture Builders dependem muito da qualidade e da dinâmica das suas redes e, portanto, precisam descobrir qual combinação de recursos produzirá os resultados mais explosivos, a fim de capturar parte do mercado (market-share) mais rapidamente do que seus concorrentes.

O desafio reside na capacidade que os sócios-gestores têm para colocar todos estes recursos sob um órgão que pode construir empreendimentos de uma forma muito focada e dedicada. A rede de Venture Builders deve agir como um conjunto de recursos prontamente disponíveis que criam uma cultura interna de confiança, fluxo de negócios, atenção e determinação.

Este modelo de rede é certamente diferente do modelo de negócio padrão de construir startups, e há uma boa razão para isso: Como o mundo empresarial se adapta às necessidades em constante mudança dos consumidores e clientes corporativos, as startups e as organizações terão que evoluir e compartilhar recursos sob um modelo de negócios unificado, para manter a competitividade e responder às necessidades dos seus clientes mais rapidamente.

Como você deve ter notado, o modelo de negócios Venture-Building é similar ao de uma empresa de Capital de Risco, pois: financia startups, constrói uma carteira e fica de olho em saídas de sucesso. No entanto é muito mais envolvido no aspecto operacional de seus empreendimentos do que um VC tradicional.

“O processo é semelhante à produção de um filme em um estúdio de Hollywood. Com um filme, primeiro você tem que criar ou encontrar a história, em seguida, contratar escritores e um diretor, recrutar talentos, e construir uma equipe de produção, obter os acordos de financiamento e distribuição antecipada no lugar, fazer o filme, fazer pós-produção, obter distribuição mais ampla, comercializar o filme e liberá-lo.” – Nova Spivack

Veja o post completo de Ali Diallo, um empresário americano de origem senegalesa focado na construção de empreendimentos, em “How ‘venture builders’ are changing the startup model”.

Observação: Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn com o título: “Venture Builders : uma nova forma de Construir e Desenvolver Startups“.

Att. @neigrando

Outros artigos:

Finanças para Startups

Introdução

Este não é um artigo sobre investimentos ou busca de recursos financeiros via capital de risco, mas sim sobre alguns aspectos básicos de finanças que são fundamentais desde o planejamento e ajuste do produto ao mercado, até conseguir a escala do negócio.

Além da equipe, do produto e do mercado, os empreendedores de startups devem considerar as questões relacionadas com marketing, vendas e finanças. A figura abaixo resume o ideal financeiro para um negócio startup: custos crescendo de forma linear e receitas crescendo de forma exponencial.

Startups-Finanças

CAC e LTV

Antes de discorrer sobre aspectos estratégicos de Fontes de Receita e Estrutura de Custos, ou táticos de Controles Financeiros para Startups, quero apresentar dois itens fundamentais que devem ser considerados na maioria dos casos e levantados no início do planejamento: o CAC (Customer Acquisition Cost) – custo de aquisição do cliente, que envolve apenas as despesas com marketing e vendas, e o LTV (Life Time Value) – valor que será gerado pelo cliente ao longo do tempo, ou seja, o dinheiro obtido pelo cliente na compra, mensalidade, upgrade, etc. Segundo os especialistas o valor do CAC deve ser pelo menos 1/3 do LTV para a maioria dos negócios Startups (principalmente nos de software como serviço – SaaS),  pois existem outros custos envolvidos, como desenvolvimento, infraestrutura, etc. Além disso, o ideal é que o retorno sobre o investimento em CAC seja menor do que 12 meses.
CAC e LTV

Exemplo de Custo de Aquisição do Cliente usando-se links patrocinados na Web via Google Adwords:

– Se pagamos R$ 0,50 por clique, 10 mil pessoas, custam R$ 5.000,00;

– Supondo/verificando que apenas 5% (500) decidiram usar a versão gratuita ou demonstrativa do produto;

– E que destes 10% (50) realmente pagam a versão completa.

Isso significa que neste caso, o CAC é igual a R$ 100,00, valor obtido dividindo o custo total dos clicks (R$ 5.000,00) pelos 50 clientes pagantes.

É claro que se pessoas forem envolvidas no processo de venda, o custo do tempo dispensado pelo profissional com o cliente deve ser considerado no calculo.

Mas o custo médio de aquisição de clientes pode ser reduzido se os mesmos vierem a adquirir seus produtos e/ou serviços a partir de indicações de outros clientes, blogs, mídia social, e outras fontes de baixo custo; ou acrescido, no caso de uso de outros canais de mídia tradicional.

O que é importante em Finanças

Parece óbvio que o negócio precisa gerar lucro, mas muitos negócios quebram por que não conseguiram gerar ao longo do tempo receitas maiores do que seus custos. Sem capital de giro ou novos investimentos e sem crédito no mercado ficam praticamente sem saída. E o mais interessante é que muitas vezes isto poderia ser evitado com uma maior atenção às questões financeiras do modelo de negócios, ou seja, as fontes de receita e a estrutura de custos.

Fontes de Receita

As fontes de receita representam o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de cliente.

Se os clientes são o coração de um modelo de negócios, os fluxos de receita são as suas artérias. A empresa deve se perguntar: Qual o valor que cada segmento de clientes está verdadeiramente disposto a pagar? Responder a esta questão com êxito permite a empresa gerar uma ou mais fontes de receita de cada segmento de clientes. Outras questões que ajudam a refletir: Pelo que os clientes pagam atualmente? Como pagam? Como prefeririam pagar?

As fontes de receita podem ser por transação de único pagamento ou de receitas recorrentes.

Existem várias maneiras de gerar fluxos de receita:

  • Venda de ativos – Consiste na venda de direitos de propriedade de um produto físico. A Amazon.com vende livros, música, eletrônica de consumo, e muito mais online. A Fiat vende automóveis, que compradores estão livres para movimentar, revender ou mesmo destruir.
  • Taxa de utilização – Esta receita é gerada pelo uso de um determinado serviço. Quanto mais o serviço é utilizado, mais o cliente paga. A operadora de telecomunicações pode cobrar pelo número de minutos usados no telefonema. Um hotel cobra dos clientes para o número de noites que os quartos são utilizados. Um serviço de entrega de pacotes cobra dos clientes por levar os pacotes de um local para outro.
  • Assinaturas – Consiste na venda de acesso contínuo a um serviço. Um ginásio vende assinaturas mensais ou anuais aos seus membros em troca de acesso às suas instalações. O jogo de computador online World of Warcraft, permite aos usuários jogarem os seus jogos na Web em troca de uma mensalidade.
  • Empréstimo / Locação / Leasing – Criada por alguém que concede temporariamente o direito exclusivo de utilizar um determinado ativo por um período determinado, em troca de uma taxa. Para o credor isto oferece a vantagem de receitas recorrentes. Os Locatários ou arrendatários, por outro lado, aproveitam os benefícios de incorrer em despesas por apenas um tempo limitado, não tendo o custo total de propriedade. A Zipcar é uma boa ilustração, pois permite aos clientes alugar carros por hora em cidades norte-americanas. O serviço da Zipcar tem levado muitas pessoas a decidir alugar em vez de comprar automóveis.
  • Licenciamento – Permite aos clientes o uso de propriedade intelectual protegida, em troca de taxas de licenciamento. Os titulares adquirem direitos de gerarem receitas a partir de sua propriedade sem terem de fabricar um produto ou comercializar um serviço. O licenciamento é comum na indústria de mídia, onde os proprietários de conteúdo retém os direitos autorais, enquanto vendem licenças de uso a terceiros. Do mesmo modo, no setor de tecnologia os proprietários de patentes concedem a outras empresas o direito de usar uma tecnologia patenteada em troca de uma taxa de licença.
  • Taxas de corretagem – Deriva de serviços de intermediação prestados em nome de duas ou mais partes. Os fornecedores do cartão de crédito, por exemplo, obtém receitas por uma percentagem do valor de cada operação de venda firmado entre comerciantes e clientes de cartão de crédito. Os corretores e agentes imobiliários ganham uma comissão cada vez que um comprador e um vendedor concluem uma negociação.
  • Publicidade – Receita obtida a partir das taxas de publicidade de um determinado produto, serviço ou marca. Tradicionalmente, os organizadores de eventos da indústria de mídia se baseiam fortemente em receitas de publicidade. Nos últimos anos, outros setores, incluindo software e serviços, começaram a confiar mais nas receitas de publicidade.

Observação importante sobre receitas com publicidade no site ou aplicativo móvel: Em negócios bilaterais, onde o usuário não paga e as receitas são esperadas a partir de patrocínio e/ou publicidade de alguns clientes anunciantes, devemos considerar que poderá haver um custo significativo para adquirir tais clientes com um processo de vendas adequado, e que será necessário primeiro ter uma base significante de pessoas que realmente usam o aplicativo ou portal no seu dia-a-dia. Estudos mostram que a taxa média é de 1 click para cada 1000 exibições de anúncio. A cada click na propaganda durante a execução do programa, a Startup ganha uma porcentagem, geralmente alguns centavos de dólar. Precisa-se, portanto, de milhões de acessos ao App ou Site para gerar uma receita significativa. Neste caso, deve-se ter em vista alguma alternativa como, por exemplo: freemium, onde as funcionalidades básicas são oferecidas gratuitamente (free) enquanto que as funcionalidades avançadas são pagas (premium).

Precificação

Cada fonte de receita pode ter mecanismos diferentes de preços (pricing). O tipo de mecanismo de preços escolhido pode fazer uma grande diferença em termos de receitas geradas.

Existem dois tipos principais de mecanismo de preços: o preço fixo e o preço dinâmico.

Preço Fixo (“Menu”) – Preços pré-definidos são baseados em variáveis estáticas:

  • Lista de preços – os preços são fixos para os produtos individuais, serviços ou outras proposições de valor.
  • Preço dependente do número ou qualidade dos recursos da proposta de valor.
  • Preço dependente do tipo e da característica do segmento de clientes.
  • Preço dependente de volume, ou seja, varia em função da quantidade comprada.

Preço Dinâmico – Mudança de preços com base nas condições de mercado:

  • Negociação (barganha) – Preço negociado entre dois ou mais parceiros, dependendo do poder e/ou habilidades de negociação.
  • Gerenciamento de produção – O preço depende de inventário ou hora da compra (normalmente utilizado para recursos perecíveis, como: quartos de hotel ou lugares de avião).
  • Em tempo real de mercado – O preço é estabelecido dinamicamente com base na oferta e na demanda.
  • Leilões – Preço determinado pelo resultado da licitação.

Estrutura de Custos

A estrutura de custos descreve todos os custos incorridos para operar um modelo de negócio, a saber: criar e entregar valor, manter o relacionamento com os clientes, gerar receitas. Esses custos podem ser calculados de forma relativamente fácil após a definição dos principais recursos, atividades e parcerias do negócio. Questões para refletir: Quais recursos são os mais caros?  Que atividades são mais caras? Que outros custos são significativos?

Naturalmente, os custos devem ser minimizados em cada modelo de negócio. Mas estruturas de baixo custo são mais importantes para alguns modelos de negócios do que para outros. Por isso, pode ser útil distinguir os:

  • Dirigidos por custos – Que visam criar e manter a estrutura de custos o mais enxuta possível, com baixo preço de proposições de valor, máxima automação e ampla terceirização. Muitas companhias de linhas aéreas tipificam modelos de negócio de dirigido por custos.
  • Baseados em valor – Algumas empresas estão menos preocupadas com as implicações de custos no modelo de negócios, assim focam na criação de valor. Proposições de valor Premium com alto grau de personalização caracterizam os modelos de negócios baseados em valor. Hotéis de luxo, com suas instalações luxuosas e serviços exclusivos, se enquadram nessa categoria.

Estruturas de custo podem ter as seguintes características:

  • Custos fixos – São os custos que permanecem os mesmos, apesar do volume de bens ou serviços produzidos. Exemplos incluem salários, aluguéis, e instalações físicas de produção. Algumas empresas, como empresas de manufatura, são caracterizadas por uma elevada proporção de custos fixos.
  • Custos variáveis – São os custos que variam proporcionalmente com o volume de bens ou serviços produzidos. Algumas empresas, como festivais de música, são caracterizados por uma elevada proporção dos custos variáveis.
  • Economias de escala – São as vantagens de custo que uma empresa desfruta quando sua produção se expande. As grandes empresas, por exemplo, beneficiam-se por taxas mais baixas de compra a granel. Este e outros fatores fazem com que o custo médio por unidade caia com o aumento da produção.
  • Economias de escopo – São as vantagens de custo que uma empresa dispõe, devido ao maior alcance das operações. Em uma grande empresa, por exemplo, as mesmas atividades de marketing ou canais de distribuição podem suportar múltiplos produtos.

Margens e Canais

Para canais diferentes, as margens de lucro são diferentes. Veja no exemplo, como é obtido o lucro numa fabrica que pode usar canais de Vendas Diretas e alternativamente Revendas:

  • Com Vendas Diretas, Lucro = Receita – (Custo de Insumos + Custo de P&D, Engenharia, Vendas, Marketing, Administrativo). Exemplo: Lucro = [$100 (preço de lista) – 10% (desconto) = $90] – ($33 + $20), ou seja, $37.
  • Com Revendas, Lucro = Receita – (Custo de Insumos + Custo de P&D, Engenharia, Vendas, Marketing, Administração) – Valor Revenda. Exemplo: Lucro = [$100 – 10% = $90] – ($33 + $15) – $20, ou seja, $22. Lucro menor, porém com a redução de trabalho devido à terceirização de vendas.

Controles Financeiros

Depois de considerar os aspectos estratégicos de finanças do modelo de negócios, é necessário tratar das questões de gestão, ou melhor, dos controles financeiros necessários a qualquer negócio, como por exemplo, o demonstrativo do Fluxo de Caixa, o DRE – demonstrativo do resultado do exercício, controles de contas a pagar e a receber, etc.

O conceito de fluxo de caixa é simples:

Fluxo-de-CaixaExistem diversos modelos de planilhas financeiras disponibilizadas para tratamento do fluxo de caixa, mas vale lembrar que tais modelos precisam ser ajustados para cada negócio (startup) em particular.Observações:

  • Os investimentos iniciais devem ser considerados à parte, e o período do fluxo de caixa costuma ser mensal.
  • Não se esqueça de deduzir os impostos e taxas devidos sobre as receitas.
  • Faça a conciliação bancária frequentemente.

O DRE é calculado como segue:

DREVeja também:Não vou me aprofundar nestes controles financeiros porque existe bastante material a respeito, inclusive disponibilizados pelo SEBRAE, pois são similares aos utilizados pela maioria das empresas de pequeno porte. Busque também o apoio de seu escritório de contabilidade, lembrando de que as finanças são vitais para o negócio e que cabe aos fundadores/gestores conhecer e administrar.

Artigos relacionados:

Startups e o Capital de Risco Corporativo

Recentemente escrevi sobre ecossistemas de startups de tecnologia e blocos de construção que facilitam a criação das mesmas. No artigo comentei que grandes empresas também podem investir e usufruir de parcerias com startups para acelerar seus processos de inovação em paralelo aos trabalhos internos. Considerei o fato de que startups são mais ágeis e dinâmicas, e que, com o devido apoio e orientação, podem gerar melhores resultados. Agora vou discorrer sobre o tema.

Algumas empresas buscam crescimento via aquisições de outras empresas, outras reconhecem a importância do crescimento orgânico e sustentável através da inovação e estão sempre em busca de novas abordagens para inovar.

No geral, as organizações fazem investimentos em pesquisa e desenvolvimento, incubam novos negócios e fazem alianças estratégicas. Muitas estão dando ênfase em “Inovação Aberta” (Open Innovation) para conseguir fontes externas de inovação. Mas agora, devido ao sucesso do capital de risco em criar novos empreendimentos e tecnologias, as empresas tem observado este modelo e considerado isto como uma abordagem alternativa para inovação na busca de vantagem competitiva.

Capital de Risco Corporativo (Corporate Venture Capital – CVC) são programas corporativos que fazem investimentos em empresas empreendedoras inovadoras (Startups). Tais investimentos são feitos de forma similar aos feitos por fundos de capital de risco independentes, assim recebem uma porcentagem minoritária das quotas de participação da Startup. Mas diferentemente de um fundo de capital de risco, o objetivo de uma CVC, além de obter retorno financeiro sobre o investimento, é estratégico. Entre os possíveis objetivos da estratégia podemos incluir: alavancagem de fontes externas de inovação; busca de novas ideias, aprendizagem de novas tecnologias e modelos de negócio; e a possibilidade de parceria para ampliar e/ou complementar seus negócios.

Para os empreendedores de Startups, o capital de risco corporativo é uma alternativa interessante na busca de investimento, pois além do benefício financeiro, as organizações podem facilitar o desenvolvimento com infraestrutura, conhecimento institucional, relacionamentos comerciais, canais de distribuição e muitas oportunidades que surgem pelo relacionamento e apoio de uma marca conhecida. É claro que ao conquistar a parceria, o discurso (pitch) da Startup tem que ser direcionado a contribuir com os interesses da organização. É preciso haver sinergia!

Startups-Corporativas

Mais que uma tendência, estes investimentos que aceleram os processos de inovação estão crescendo e são uma realidade em centenas de organizações como: Google Ventures, Intel Capital, Qualcomm Ventures, Novartis Venture Funds, Samsung Ventures, AOL Ventures, Dell Ventures, Dow Venture Capital, Microsoft Ventures, Citi Ventures, etc. Num estudo de 2009, aproximadamente 20% das empresas da Fortune 500 haviam criado unidades CVC. Os principais setores de investimento CVC são: biotecnologia, software, telecomunicações, semicondutores e mídia/entretenimento. Algumas organizações não só investem em startups que atuam com soluções de produtos e serviços ligados ao próprio setor da sua indústria, mas também em setores vizinhos. No Brasil ainda são poucas as organizações que estão atuando em CVC, mas podemos destacar empresas como Votorantim, Intel, Siemens, Embraer, Telefônica e Buscapé.

A ideia de CVC não é substituir os processos internos de inovação das organizações por investimentos em startups, mas sim complementá-los. Muitas das inovações que ocorrem nas empresas são incrementais e relacionadas aos processos, produtos e/ou modelos de negócio existentes. Os investimentos em inovação por meio de startups são mais ousados e podem ajudar a romper algumas barreiras que as organizações enfrentam relacionadas com a cultura, dificuldades de mudanças e de atuar com inovações disruptivas.

A estruturação dos programas de CVC e as atividades de governança das mesmas – são de extrema importância no sucesso dos empreendimentos, tanto para as organizações, quanto para os negócios Startups. Um dos pontos mais delicados é equilibrar a participação e presença da CVC com a autonomia e agilidade da Startup, pois são culturas distintas que precisam conviver em harmonia. Como Steve G. Blank nos diz, “Startups não são versões menores de grandes empresas”, são diferentes, pois trabalham em condições de extrema incerteza buscando um modelo de negócios repetível e escalar que se ajuste ao mercado. Por isso, a escolha adequada do profissional que fará a interface entre a organização e a startup é fundamental.

As Startups devem estar cientes de que as empresas estabelecidas possuem muita experiência em negociações e são aconselhadas por equipes de advogados. Assim, no caso de iniciar um processo de negociação com uma CVC, devem estar muito bem assessoradas por advogados e conselheiros de negócio.

E ai, que tal contribuir com um comentário? Qual a sua opinião a respeito desta tendência crescente de CVC?

Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn com o título “Startups Corporativas“.

Veja outros posts relacionados nos links laterais deste blog. Vide também:

A figura abaixo mostra a Trajetória de diversos possíveis tipos de Investimentos nos vários estágios de negócio de uma Startup. O destaque é para o Capital de Risco Corporativo.

Investment Trajectory

Att. @neigrando

Gestão por OKRs nas Startups Google e LinkedIn

Aprendi com Peter Senge e na prática que a visão, quando compartilhada, é uma força de poder impressionante. Mais que uma idéia, visão compartilhada é algo que todos juntos desejam realizar numa empresa. Algo que cria um sentimento de coletividade e que as pessoas carregam em suas mentes e corações, e que dá coerência às diversas atividades que precisam ser feitas para alcançar tal visão. É claro que antes de compartilhar tal visão é preciso poder expressá-la de uma forma simples clara e objetiva. Tal visão inspiradora não é alcançável de imediato, por isso é preciso ter uma missão e uma estratégia com objetivos a serem trabalhados em etapas para alcançar a visão. No artigo “A Ideologia Central da Empresa e a Estratégia: Missão, Valores e Visão” – procuro esclarecer um pouco mais estes pontos.

Arco e Flecha

Pensando assim, Jeff Wainer, CEO do LinkedIn, impulsionou a empresa para o valor de 20 bilhões de dólares. A visão proposta e compartilhada é “Criar oportunidade econômica para todo profissional” e para chegar lá, utiliza em sua gestão a abordagem OKRs (Objectives and Key Results), que tem origens na gestão por objetivos. Trata-se de um sistema simples para que a empresa, equipes e colaboradores definam e acompanhem objetivos e resultados chave esperados. A gestão por OKRs foi desenvolvida por Andy Grove na Intel, tornou-se popular através do investidor John Doer e atualmente é utilizada por muitas outras empresas de sucesso da Silicon Valley, incluindo Zinga e General Assembly.

LinkedIn-logo

No início da Google, John Doer, um dos seus investidores, fez um discurso de apresentação na empresa sobre o uso da ferramenta de gestão por OKRs. A Google adotou o conceito em suas práticas desde então como uma forma de alinhar seus objetivos, facilitar a comunicação e obter melhores resultados. Recentemente Rick Klau do Laboratório de Startups da Google fez uma apresentação pública, disponível em vídeo, de como este sistema é usado na Google.

Google-logo

Algo extremamente útil, simples e fácil de seguir para fazer as coisas acontecerem.

Como funciona:

  • Os Objetivos (O) são definidos primeiro e são representados por frases simples, qualitativas e inspiradoras. São metas a atingir em um período de tempo, geralmente um trimestre (quarter) e devem estar alinhados com a missão da empresa ou startup e direcionados para visão da mesma. Exemplo: “Lançar um Produto Mínimo Viável (MVP)”.
  • Os Resultados chave (KR) são poucas frases, geralmente três e no máximo cinco, que quantificam a linguagem inspiradora do Objetivo, respondendo a questão: “Como saberemos que atingimos nosso objetivo?”. As métricas usadas nestas sentenças podem ser baseadas em crescimento, engajamento, receita, desempenho e qualidade. Os resultados chave esperados devem ser difíceis, mas não impossíveis. Exemplos: “Ter 35% dos usuários voltando em uma semana”; “Atingir 10% de conversão”.
  • Os objetivos assim como os Resultados chave esperados, geralmente são definidos em primeiro nível pela empresa, a seguir cada equipe do negócio define os OKRs da equipe alinhados aos objetivos da empresa, e então, os membros das equipes definem seus OKRs individuais.
  • Geralmente são definidos para cada um três Objetivos, cada qual com três Resultados chave esperados. Mais do que isso gera dificuldades de administrar.
  • Ao longo do período tais OKRs devem ser lembrados e acompanhados, pelos indivíduos e nas reuniões das equipes para direcionar esforços e não perder o foco.
  • No fim do trimestre, os resultados são medidos (grades) e avaliados.

Quando Rick Klau trabalhou no Blogger da Google ele definiu poucos objetivos para cada trimestre. Um deles era de melhorar a reputação do Blogger. Veja um exemplo simples de OKRs pessoal:

Objetivo: Melhorar a reputação do Blogger

Principais Resultados:

  • Re-estabelecer a liderança do Blogger, falando em três eventos do setor
  • Coordenar esforços de Assessoria de Imprensa do 10 aniversário do Blogger
  • Identificar e pessoalmente alcançar os xx principais usuários Bloggers
  • Corrigir o processo DMCA (relacionado a copyrights), eliminar quedas de blogs de música
  • Configurar @blogger no Twitter, participar regularmente em discussões do produto

Segundo Klau, a Google estabelece OKRs para o ano (como um todo) e a cada trimestre. Onde os objetivos anuais são como um grande guarda-chuva e não são definitivos, podendo evoluir ao longo do ano. Mas os OKRs trimestrais não mudam. Tais OKRs da Google são definidos em nível empresa, de equipes e de indivíduos. Todos trabalhando juntos para manterem a empresa focada e alinhada. Cada funcionário não deve ter mais do que de 4 a 6 OKRs por trimestre.

Para medir, a Google usa uma escala de 0 a 1. A ideia é que a métrica inicial estabelecida seja difícil o suficiente para se conseguir atingir entre 0,6 e 0,7 na escala e não 1,0 – porque neste caso o KR definido foi muito fácil. Se a pontuação for abaixo de 0,4 deve-se dar mais atenção ao que está sendo feito errado ou ajustar melhor as expectativas à realidade. Klau recomenda não dispensar mais do que poucos minutos medindo, e sim usar o tempo trabalhando as metas.

Os OKRs não são usados pelos gestores para determinar promoções, mas podem ser utilizados pelos colaboradores para manter comprometimento com o que estão realizando.

Para quem conhece e/ou utiliza a ferramenta estratégica de negócios conhecida como BSC (Balanced Scorecard) e/ou indicadores desempenho conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators), podemos dizer que a gestão por OKRs é algo parecido, porém mais leve, mais fácil de entender e utilizar. BSC e KPIs são geralmente usados em processos que produzem resultados consistentes ao longo do tempo, cuja ênfase está no monitoramento, enquanto que OKRs são mais fáceis de incorporar em startups e projetos inovadores de empresas, onde existem muitas incertezas, e onde os objetivos são constantemente repensados em função da aprendizagem e de novos planos que podem exigir mudança de direção e esforços. Além disso, em alguns OKRs os KPIs surgem naturalmente, geralmente embutidos no acompanhamento dos resultados esperados.

Enfim, os OKRs fornecem disciplina e comprometimento com os resultados, dizem o que tem que ser feito, ou seja, no que você deve estar trabalhando. Eles ensinam a cada um pensar grande, mas de forma responsável, agir com transparência, buscando o bem comum – a visão da empresa.

Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn. Se quiser saber mais sobre os casos de uso de OKRs no LinkedIn e Google, incluindo o vídeo que comentei, veja os artigos (em inglês):

Veja outros posts relacionados nos links laterais deste blog. Vide também:

Att. @neigrando

Marketing em Startups

Marketing é a atividade, conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, oferecer e trocar ofertas que tenham valor para os consumidores, clientes parceiros e para a sociedade como um todo.” – Philip Kotler

Introdução

Conforme comentei em artigos anteriores, o cenário de qualquer startup é repleto de incertezas, pois empreender significa correr risco, e esse risco é ainda maior quando se trata de empreendedorismo inovador.  O negócio startup começa com um processo de aprendizagem, buscando o ajuste de seu produto ao mercado e um modelo de negócio ideal, repetível e escalável. Inicia com alguns usuários entusiastas e visionários, e aos poucos vai refinando: o modelo conforme valida suas hipóteses; o produto/serviço mínimo viável; e a equipe – para atender da melhor forma possível as necessidades de seu público alvo escolhido.

Fases de Aprendizagem e de Execução

Esta fase inicial de busca e aprendizagem numa startup é um tanto caótica e imprevisível com poucos processos e procedimentos formais, sem hierarquia.  Nela se destacam dois papéis principais: o de desenvolvimento do cliente –  responsável por aspectos de marketing e vendas iniciais; e do desenvolvimento do produto e serviços, que vai ajustando um produto mínimo viável em paralelo. É um processo ágil e enxuto, que utiliza um mínimo de recursos de forma iterativa (em ciclos de desenvolvimento), e interativa (no relacionamento contínuo como os clientes e todos os interessados envolvidos).

Nesta fase o papel do “marketing” é de identificar e coletar informações relevantes sobre: o mercado, o tamanho do mercado, o setor, o(s) segmento(s) de clientes alvo, a concorrência direta e indireta, o cliente, seu perfil, seu problema / necessidade / desejo, escolher o primeiro segmento para atuação, identificar o custo de aquisição de um cliente e o valor que o mesmo pode gerar ao longo do tempo. O desenvolvimento do cliente ocorre ainda com a validação das hipóteses do problema e da solução com pesquisas, visitas e, em alguns casos, com o acompanhamento do uso. Em seguida, é definido qual será a forma de geração de receitas e a precificação, então, são feitas primeiras “vendas” para clientes conquistando usuários entusiastas e visionários, que são os formadores de opinião. Também é importante ficar claro quem é o usuário consumidor do produto/serviço, quem é o cliente pagante, quem é influenciador no processo de compra, etc. No caso do cliente ser uma empresa a identificação de todos os envolvidos no processo de compra é muito mais complexa e demorada, principalmente se a solução for para grandes empresas. Aqui a modelagem do negócio é muito importante para facilitar a visão do todo e das interações entre os elementos do negócio. O modelo do negócio pode ser feito utilizando um quadro canvas que será muito útil para a comunicação e o entendimento do negócio entre todos os envolvidos, como: empreendedores, colaboradores, parceiros e investidores.

Startup - Busca e Execução

Na fase de execução temos a geração da demanda e lançamento do produto, quando usamos criteriosamente e com planejamento diversos recursos e canais de marketing como publicidade, assessoria de imprensa, etc. Ao mesmo tempo começa-se a estruturar a empresa para atender a demanda gerada com “departamentos” de marketing, vendas, operações, logística; políticas, normas e procedimentos formais; sistemas e processos; melhores controles financeiros; indicadores de desempenho e métricas; etc. Aqui o marketing começa atuar de forma mais parecida com a de empresas estabelecidas, porém com a ciência de que ainda está iniciando, criando a marca, conquistando os primeiros clientes, geralmente com pouca verba e muito trabalho. É importante lembrar que depois de conquistar os clientes entusiastas e visionários iniciais pode haver uma dificuldade extra para conquistar os demais clientes.

Marketing em Startups

“O objetivo do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem, que o produto ou serviço se molde a ele e se venda sozinho.” – Peter Drucker

O marketing de Startup é mais complicado e difícil do que marketing de marcas estabelecidas. Isto é verdade para todos os tipos de produtos e serviços. Empresas iniciantes não têm muito dinheiro à disposição, que pode ser gasto sem quaisquer recompensas substanciais. Há uma crise de tempo e recursos. A empresa tem de se estabelecer como uma marca, a confiança precisa ser incutida no mercado e, ao mesmo tempo, os produtos ou serviços devem ser vendidos o que exigirá estratégias agressivas de vendas.

Para colocar marketing em operação, você deve começar explorando todas as facetas do processo. Isso é feito planejando quais os passos a tomar, que tipo de abordagem implantar e como ajustar suas estratégias para seguir em frente.

Iniciando o processo de marketing

Como vimos, o processo de marketing de startup começa na fase de aprendizagem com a identificação do mercado, do público alvo, etc. O mercado total pode ser enorme, mas o público-alvo inicial precisa ser menor. É necessário identificar e escolher a partir do mercado o segmento de clientes mais fácil de impressionar e influenciar com a proposta de valor.

Na fase de execução do negócio startup, uma vez que o mercado foi identificado e decidido com o cliente/usuário validado, o método de marketing deve ser definido. Pode não ser possível fazer uma infinidade de abordagens diferentes, mas deve haver uma ou mais estratégias alternativas. Startups precisam ter um mecanismo muito bem definido de relações com a imprensa e foco em marketing de conteúdo de várias formas. Uma vez que todas as estratégias foram definidas e estão prontas para serem lançadas, deve haver uma fase de testes.

Durante este período, a startup deve executar abordagens mensuráveis e não ir a todo vapor com qualquer estratégia. Somente quando certas abordagens estratégicas estiverem funcionando é que devem ser mais agressivas no contexto. Empresas iniciantes não podem dar-se ao luxo de fazer tal teste em uma escala maior, porque a abordagem pode sair pela culatra, e assim, não haveria muito espaço para recuperação. É necessário buscar as melhores práticas e explorá-las ao máximo.

Sabemos que para um negócio startup, assim como para projetos de inovação, o desenvolvimento de produto com o “Construa e eles virão” não funciona e que por isso é necessário trabalhar em paralelo o desenvolvimento do cliente, onde são feitas validações de hipóteses do problema, da solução, de vendas e outros elementos do modelo do negócio.

Essas Histórias de sucesso do dia para a noite são muitas vezes o resultado de anos de trabalho duro e que o marketing de startup é um desafio por causa de recursos limitados de tempo, dinheiro ou talento. As estratégias tradicionais nem sempre funcionam e os esforços mesmo quando pequenos, devem ser perfeitamente executados. O segredo é combinar os canais certos, como: marketing de conteúdo, mídia social e assessoria de imprensa.

O que é fundamental na prática

“A mensagem de marketing perfeita envolve tornar-se memorável, identificável e centrada no cliente. Tocando nas emoções das pessoas.” – Dewane Mutunga

Com o mercado identificado e tendo como foco inicial uma pequena parcela da população interessada no produto é preciso agora definir as palavras-chave, o sucesso (meta a ser atingida) e um orçamento.

Saiba que este sucesso é diferente para cada startup, que deve ser definido rigidamente e ser claro para equipe e parceiros. Busque consistência mês a mês. Tal sucesso, por exemplo, pode ser de 500 novas inscrições, ou R$ 50.000,00 de receita mensal – com crescimento em uma escala estimada.

Use métricas específicas para aquilo que realmente importa com base no seu funil de aquisição de clientes.

Por exemplo, se seu objetivo é de 100 inscrições por e-mail em um mês, lembre que 3% é uma taxa de conversão decente para a maioria das startups de SaaS (software como serviço). Se esta é a estimativa, serão necessários 3.333 visitantes.

Leads de inbound marketing custam menos que os de outbound marketing, mas não pense que são de graça, assim, defina um orçamento logo de início e planeje cuidadosamente como você pretende dividir esse orçamento.

Se o blog tem sido o seu maior gerador de visitas, considere investir mais de 50% do orçamento nele. Se não, você pode tentar um novo e-book, guia, webinar ou whitepaper.

Crie uma lista de palavras ou frases que são altamente relevantes para a sua marca, ou seja, aquilo que alguém deve digitar no Google ou outra ferramenta de busca para encontrar o site da startup. Desta lista, selecione de 3 a 5 como principais, que resumem seu negócio startup, preferencialmente baseadas em sua proposição de valor. Tais palavras são excelentes categorias para o blog.

Expanda a lista de palavras ou frases chave para incluir termos mais específicos, por exemplo, a frase chave principal “marketing de conteúdo” pode incluir frases secundárias, como “blogs corporativos”, “melhores práticas para blogs”, “como fazer e-mail marketing”, etc. Existem ferramentas gratuitas que ajudam a encontrar tais palavras-chave. O AdWords do Google fornece uma destas ferramentas para utilização em campanhas de anúncios via links patrocinados, mas existem outras.

Maketing de conteúdo requer uma abordagem inteligente que implica em conteúdo relevante, que oferece valor para os visitantes ao mesmo tempo que atrai motores de busca, ou seja, não se trata apenas de palavras-chave.

Defina valores estimados para suas metas e conversões. Por exemplo, para uma assinatura de newsletter, 100 inscrições pode ser um incrível crescimento se sua taxa de conversão é de 20%, mas se a taxa de conversão está próxima de 1%, 100 inscrições pode ser um resultado insignificante.  Calcule a taxa de conversão de leads e o valor de um cliente ao longo do tempo.

Mídia Social

“Os 5 Is do Marketing Social: Inteligência, Insight, ideação, Interação, Influência.” – Brian Solis

A mídia social é uma das formas mais populares para promover alcance via conteúdo influenciador, o que pode significar potenciais clientes visitando seu site. Cada rede social popular tem características únicas, assim é recomendado avaliar cada uma delas para determinar qual é a mais apropriada para atingir o público alvo para seu negócio. Entre as que se destacam temos: Facebook, Twitter, Youtube, LinkedIn e Tumblr. Verifique também os melhores dias, horários e frequência para postar. Evite excessos como mais de uma postagem por dia no Facebook ou mais de quatro tweets por dia no Twitter. Aqui as palavras/frases chave são muito úteis nas chamadas.

Procure influenciar os influenciadores, pois de outra forma levará um longo tempo para a sua startup influenciar milhares de pessoas. Procure atingir quem realmente importa, qualidade de seguidores e não só quantidade.

Tenha um blog numa plataforma adequada para o seu público e forneça conteúdo relevante, lembrando que mídia social é muito mais marketing de relacionamento, marca/imagem e atração do que venda. Antes de lançar o blog, tenha diversos artigos autênticos e originais, preparados para futuras postagens com tópicos relacionados com as palavras chave escolhidas. Existem ferramentas que facilitam o fluxo de trabalho. O design é fundamental, tem que ter aparência profissional, de alguma forma chamar a atenção de seu público alvo e deve ser funcional, ou seja, o design deve melhorar a publicação de um excelente conteúdo que ocorre na hora certa para as pessoas certas.

Webinars

Use webinars para ajudar a estabelecer-se como um especialista na área, aproximar-se de potenciais clientes, como mais um mecanismo de geração de visitas ao site da startup ou para explicar uma idéia complexa ou produto.  É importante ter alguém da equipe twitando seu webinar ao vivo usando uma hashtag (#) personalizada. Certifique-se de postar suas informações de contato ou uma chamada à ação. Promova seu webinar em mídia social e no blog.

eBooks e Guias

Uma tática de marketing muito utilizada é oferecer um e-book gratuito em troca de um endereço de e-mail. Depois de algum tempo, pergunte a opinião sobre o e-book para abrir a porta para uma conversa. É importante acompanhar o número de downloads. Lembre que marketing de conteúdo é um processo lento e que leva tempo para construir uma grande reputação!

Newsletters

E-mail marketing ainda é muito utilizado, mas a subscrição da newsletter deve ser simples e rápida e nunca deve-se exagerar no envio de e-mails. Para gerir os envios use uma ferramenta como o MailChimp, que permite o envio de e-mails personalizados.

Vídeos = mais clientes

Se uma imagem vale mais que mil palavras, imagine o que um vídeo vale.

Um vídeo de introdução ou explicativo sobre a startup ou seu produto pode ser a chave para o sucesso do negócio. Coloque o vídeo no site ou blog de sua startup. A maioria das pessoas prefere assistir vídeos a ler artigos, e ao assistir fica mais propensa a comprar.  Dropbox lançou um vídeo explicativo simples na sua página inicial e obteve um adicional de 75 mil assinantes em 24 horas. Onlineshoes converte 45% mais de clientes usando vídeos e tem visto ano a ano aumento substancial em visualizações de vídeos.

Assessoria de Imprensa

Este é um assunto mistério em muitos círculos de startup.  Algumas questões que surgem:

  • Quando é o momento certo para dizer às pessoas sobre a sua startup?
  • A cobertura inicial em blogs que atinge seu ramo de negócio/indústria é valiosa?
  • Que mensagem ressoa aos escritores?
  • Como você pode converter a cobertura da imprensa para as vendas?
  • Devo contratar uma assessoria de imprensa?

O pitch (discurso) deve ser simples, claro e objetivo. Faça declarações de posicionamento significativas e envolventes. Pense no seu produto como a solução para um problema comum. Diga o que o produto é capaz de fazer, mas também descreva claramente a sua proposta de valor e que o problema que resolve. Tudo se resume a: o que dizer; quando dizê-lo;  a quem dizer.

Identifique as fraquezas de sua startup em relação a concorrência, mantenha seus amigos perto e seus inimigos mais perto ainda. Identifique pontos fortes e fracos de seus concorrentes para entender como comercializar melhor o seu produto. Reúna todas as informações disponíveis sobre os concorrentes. Se eles têm uma vantagem, então olhe em um ângulo onde eles estão falhos. O período de tempo é curto para envolver escritores e lançar um produto diferenciado antes deles. Concentre-se em um ou dois aspectos mais fortes de sua proposição de valor e use-as para avaliar o interesse da mídia. Identifique e discurse apenas para os escritores/jornalistas certos, que já escrevem sobre seu ramo de atuação, que cobriram histórias com temas semelhantes. Construa a sua rede antes de precisar dela. Se possível, construa relacionamentos reais, procurando conhecer os escritores identificados primeiramente em um nível pessoal, não se promovendo de cara. Configure listas Twitter particulares e se envolver ativamente com eles. No devido tempo, essas relações vão beneficiar você e sua startup.

Tenha preparado um Kit de mídia “matador” para imprensa, pois isto é de extrema importância para um lançamento bem sucedido. Alguns itens do Kit: Nome da empresa; Pitch sobre o produto – diga como ele está mudando o mundo; Logos e imagens; breve biografia e fotos dos fundadores; conta Twitter; telefone para contato. O pitch pode ser adaptado e usado no primeiro parágrafo da matéria, escrito e direcionado para alguém que se importará.

Qual a força motriz por trás da empresa? Inclua todos os petiscos que escritores possam usar para tornar a sua história mais interessante. Ao abordar um(a) jornalista tenha tato e no momento certo questione se pode enviar informações sobre uma história que pode interessá-lo(a). Talvez ele(a) não aceite, mas continue a construir a relação, pois poderá aceitar no futuro.

Teste, meça e iteraja

Você tem que melhorar continuamente a sua estratégia de marketing por meio de testes e iteração. Consulte sempre as suas métricas de sucesso para ver se você está no caminho certo, utilizando alguma ferramenta de análise como o Google Analytics. Existem ferramentas mais amigáveis e avançadas como KISSmetrics. As ferramentas de análise solicitam a inserção de um trecho de código em seu site.

Meça semana a semana e mês a mês. Compare as métricas essenciais com o período anterior. Observe se o crescimento é consistente. Verifique se algum evento provocou crescimento ou declínio significativo e tome providências no intuído corrigir, reproduzir ou evitar.

Não só repita e otimize o que já vem fazendo. Tente sempre coisas novas criativas, algumas falharão, mas as poucas que tiverem sucesso valerão a pena. Procure saber: O que os especialistas da indústria estão dizendo? O que as principais startups estão fazendo? Qual o assunto do momento que pode gerar algum hype. Esteja sempre pronto para contar a história de sua startup e se diferenciar da concorrência. Participar de um concurso pode gerar mídia gratuita.

Conclusão

O trabalho de marketing em um negócio startup é um tanto diferente do que se faz em uma empresa estabelecida. Começa na fase de aprendizagem com a identificação do mercado e público alvo inicial, usando de técnicas de desenvolvimento do cliente em paralelo ao produto. Aqui se conquista os primeiros clientes entusiastas e visionários. Enquanto que na fase de execução usa de arte e ciência na exploração de abordagens estratégicas pensadas que usufruem de fórmulas testadas, mas sempre adicionando criatividade e diferenciação. E quando isto é feito de forma apaixonada e dedicada, testando, medindo e interagindo, facilita a conquista do mercado e o triunfo.

Outros artigos relevantes:

Livros recomendados:

  • Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora. O capítulo 7 do livro, escrito por Leo Kuba da Inkuba, aborda Fundamentos de Marketing para Startups com muita propriedade.
  • Business Model Generation, by Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.
  • The Startup Owner´s Manual, by Steve Blank and Bob Dorf.

Startups de Tecnologia e os planos de negócio

“Planos não tem valor, mas planejamento é tudo.” – Dwight D. Eisenhower

Introdução

Empreender Inovando ou Inovar Empreendendo?

Uma boa definição para Startup é a de “uma organização de base tecnológica, que busca um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo, trabalhando para fornecer um produto ou serviço em condições de extrema incerteza”.

Pode ser um novo empreendimento ou uma nova divisão ou unidade de negócios de uma empresa existente.

Seu objetivo inicial é aprender, pois o modelo de negócio ainda é desconhecido e contém apenas hipóteses sobre mercado, clientes, recursos, canais, preços, … que não foram testadas, ou seja, está buscando ajustar seu produto ao mercado.

Uma Startup busca validar suas hipóteses do modelo de negócio, iterando e mudando/adaptando o mesmo até fazê-lo acontecer.

O modelo de negócios: Quem, O que, Como e Quando?

Buscando o modelo do negócio e o ajuste do produto ao mercado

A busca de um modelo de negócio é necessária em qualquer negócio novo – em uma Startup completamente nova ou em uma nova divisão de uma empresa já existente. Durante a busca procura-se ir a campo e conhecer melhor o cliente e suas reais necessidades para construir em paralelo um produto mínimo viável que possa atender as expectativas.  Na busca, você trabalha com uma descrição aproximada do modelo de negócios sabendo que vai mudar. As mudanças no modelo ocorrem porque as Startups aprendem com o cliente fazendo experimentos que testam as hipóteses que compõem o modelo. Na maioria das vezes esses experimentos falham e, por ser uma Startup, deve-se aceitar tal fracasso como algo natural. Ao contrário das empresas existentes onde executivos são demitidos quando não conseguem executar bem um plano, nas Startups devemos manter os fundadores e mudar o modelo.

E só a partir do momento que o modelo de negócio é conhecido, ou seja, ela conhece o seu mercado, clientes, produto / serviço, canais, preços, estratégia, e outros – é que se entra na etapa de execução. E é neste ponto que ela precisa de um plano operacional, previsões financeiras e outras ferramentas bem conhecidas de gestão.

Nas empresas tradicionais, o processo de execução do produto, com a gestão do ciclo de vida dos produtos existentes e o lançamento de novos produtos, é trabalho da gestão de produto e engenharia. Isso resulta em um processo linear onde você faz um plano e refina-o em detalhe. Quanto mais granularidade você adicionar ao plano, melhor as pessoas poderão executá-lo: um documento de requisitos de negócios leva a um documento de requisitos de mercado e então é entregue para a engenharia como um documento de especificações funcionais que é implementado através do desenvolvimento do produto (Agile ou tradicional).

Buscar um modelo de negócio exige uma organização diferente do usado para executar um plano. Tal busca exige que a empresa seja organizada em torno de uma equipe de desenvolvimento do cliente e outra de produto, lideradas pelos fundadores. Em contraste, a execução, que segue a busca, exige que a empresa seja organizada por função (gestão de produtos, vendas, marketing, desenvolvimento de negócios, etc).

Executivos de empresas estabelecidas sofrem de um “medo da cultura fracasso”, o que é bastante compreensível, já que eles foram contratados para executar um trabalho de especificação conhecida. Startups, com suas equipes de desenvolvimento de clientes e de produto têm um “aprendizado e descoberta” originados de uma cultura voltada para pesquisa.

A idéia de não ter uma organização funcional até que a organização encontre um modelo de negócio comprovado é uma das coisas mais difíceis para os empreendedores de Startups entenderem. Não há departamentos de vendas, marketing ou de desenvolvimento de negócios quando você está à procura de um modelo de negócio. Se você organizou a sua Startup com esses serviços, você não está realmente validando suas hipóteses junto ao cliente e isto é grave.

Os investidores e os planos de negócio

A visão centrada em Planos de Negócio consideram Startups como “versões menores de uma grande empresa”, e nesta visão os investidores de Capital de Risco, mesmo sabendo que “nenhum plano de negócios de Startup sobrevive ao contato com os primeiros clientes”, continuam a insistir que as Startups escrevam planos de negócios para adquirir os fundos financeiros de que precisam.  E o mais interessante é que eles entendem que é o “planejamento” do negócio e não o “plano” em si, o mais importante.

Quando falamos em planejamento, devemos ter em mente uma visão sistêmica da empresa, considerando o modelo de negócios, o desenvolvimento de produtos/serviços, o desenvolvimento cliente, a construção apropriada de equipes, finanças para empreendedores, marketing, etc.

Planos de Negócio são muito úteis para empresas e negócios padrão de mercado, onde é possível se fazer comparações e benchmarking, mas são complexos de elaborar nos casos de inovação.  Este é o caso da maioria das empresas Startups onde o negócio é uma verdadeira experimentação, geralmente diferenciado de tudo o que existe no mercado e onde algumas projeções financeiras são difíceis de prever.

Mas, por uma razão ou outra, ainda muitos potenciais investidores cobrarão dos empreendedores de Startups um Plano de Negócios formal e tradicional. Neste caso recomendo começar pelo desenho do quadro (canvas) e a descrição do Modelo de Negócios, que é mais simples de compreender e de fazer, o que facilitará a visão do todo e a comunicação. Isto também será muito útil ao preparar telas (slides) de uma apresentação resumida que deverá conter: o Título (logo / nome da empresa, …), do cliente alvo o Problema/necessidade que pretende resolver, a Solução, o Modelo de Negócios, os Diferenciais, Marketing e Vendas, a Concorrência, a Equipe que vai fazer as coisas acontecerem, as Projeções, e o Status / linha do tempo.

É fundamental saber de quanto precisa (R$) e para que.

Melhor ainda é se puder demonstrar que o negócio tem tração, ou seja, uma medida de envolvimento de seu produto com o mercado (Prodtuct/Market fit). Em ordem de importância, a tração é demonstrada por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. Se não tiver tração, um protótipo poderá ser muito útil.

Elementos do Plano de Negócios

O objetivo geral de um plano de negócios é demonstrar a viabilidade do mesmo e a capacidade dos empreendedores e/ou gestores de executá-lo.

Veja o Modelo do Negócio como o núcleo, que considerará vários detalhes estratégicos onde se deve prever pelo menos:

  • Sumário Executivo;
  • Equipe;
  • Modelo de Negócios (Missão/Visão/Valores, funcionamento do modelo de negócios – BM canvas , proposta de valor, mercado alvo, plano de marketing, recursos e atividades principais, …);
  • Análise Financeira (Análise do ponto de equilíbrio, Cenários de vendas e projeções, gastos capitais, custos operacionais, exigências de financiamento, …);
  • Ambiente Externo (Economia, Mercado, Tendências, Concorrência, …);
  • Mapa de Implementação (Projetos, Marcos, Mapa);
  • Análise de Risco (SWOT, Fatores limitantes e Obstáculos, FCS, …);
  • Conclusão;
  • Anexos (informações adicionais relevantes, alguma forma de demonstração do produto ajuda muito).

A Estratégia e os elementos externos ao modelo do negócio

O quadro de modelagem de negócios não contém elementos que fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, mas que devem ser considerados, como, por exemplo, a concorrência.

No ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.

Conclusão

“Num negócio, temos que começar com um propósito. E o seu propósito deve estar fora do negócio em si. Na verdade, ele deve estar na sociedade, pois uma empresa é um órgão da sociedade ….. lucro não é a explicação, causa ou razão de comportamento de negócios e decisões de negócios, mas o teste de sua validade“ – Peter Drucker

Investidores dão preferência a negócios com um mercado promissor, equipe excelente e bom produto; que não estão mais no mundo das idéias, que já conseguiram ajustar seus produtos/serviços ao mercado e estão começando a escalar o negócio.

Se for necessário apresentar um Plano de Negócios formal, pesquise um pouco a respeito, pois existem muitos exemplos disponíveis; e profissionais que podem ajudar na elaboração. Depois disso só uma boa execução com monitoração e revisões com melhoria contínua é que farão o negócio funcionar.

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Abraço, @neigrando

Outros artigos relevantes:

Livros recomendados:

  • Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora.
  • Business Model Generation, by Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.
  • The Startup Owner´s Manual, by Steve Blank and Bob Dorf.