Startups 🚀: Aprendizagem e Execução

STARTUPS são “Organizações temporárias de base tecnológica, que buscam um modelo de negócios repetívelescalável e lucrativo. Trabalham para fornecer produtos ou serviços em condições de extrema incerteza.” (Considerando as definições de Steve Blank e Eric Ries)

Startup = Growth” – Paul Graham

STARTUPS são caracterizadas por duas macro-fases: Aprendizagem e Execução.

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Durante a Aprendizagem os empreendedores procuram transformar a “ideia” em algo mais concreto, pois ainda não têm um negócio, mas algo que precisa ser estruturado, testado e validado. Começam validando o problema, depois a solução e por fim o modelo de negócios como um todo. Começam ajustando o problema à solução usando protótipos, depois o produto mínimo viável junto ao mercado e aos poucos vão obtendo tração – que é demonstrada por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. É claro que o negócio startup só conseguira isso se o produto tiver valor e encantar o cliente de tal modo que ele passe a ser, naturalmente, um parceiro na divulgação do mesmo.

Inicialmente existem muitas incertezas sobre tecnologia, mercado, ambiente externo e recursos, que precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas a um ponto que valha a pena decidir investir para continuar e crescer. Durante este processo o modelo de negócios vai ficando mais maduro – inclusive com alguns possíveis ajustes estratégicos (pivot), a equipe de sócios e primeiros colaboradores vai se consolidando, o “namoro” com investidores vai acontecendo, consegue os primeiros investimentos, etc.

Depois do ajuste do produto ao mercado e de adquirir tração começa a Execução, com a estruturação da empresa e preparação para crescer. Este é o momento ideal para procurar investimento de capital de risco “de verdade”.

Estas macro fases, de Aprendizagem e Execução, se dividem nas fases de:

1 – Ideia;

2 – Semente (protótipo) – ajuste do problema à solução;

3 – Inicial/startup (um produto mínimo viável com os primeiros clientes) – ajuste do produto ao mercado;

4 – Crescimento ou expansão (estruturação da empresa e processos para o crescimento em escala);

5 – Maturidade ou consolidação.

Alguns conhecimentos podem facilitar a vida do empreendedor ao longo desta jornada. Vide em Trilhas de Aprendizagem para Startups uma coletânea de artigos com informações relevantes a serem consideradas na redução de incertezas e busca pelo sucesso.

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Novas Formas de Engajamento entre Corporações e Startups 🚀

“Todo mundo quer um pedaço da economia das startups – até as corporações” – Thomas Lee (colunista de crônicas, de São Francisco)

Introdução

As novas empresas geralmente não possuem todos os recursos necessários ao crescimento, como espaço físico, pessoas e fundos, nem a confiabilidade e a legitimidade que o conhecimento e a experiência trazem ao longo dos anos criando, produzindo e fornecendo novas tecnologias ou produtos de qualidade ao mercado. Para as startups, é ainda mais difícil superar essas responsabilidades de novidade e pequenez, pois buscam um modelo de negócio escalável, repetível e lucrativo em condições de extrema incerteza. Elas não têm como declarar se a ideia de negócios “inovadora” funcionará e se será sustentável. Ou seja, os riscos em tais empreendimentos são elevados e exigirão suporte e recursos não só durante a busca do modelo de negócios ideal que deverá ajustar o produto ao mercado, mas principalmente na fase de crescimento em escala.

Por outro lado, as corporações enfrentam o dilema entre: (1) a eficiência de explorar seus recursos ao máximo, incluindo o uso de melhorias de processo e inovações incrementais; e (2) a busca por criar novos produtos e serviços com inovações radicais e até mesmo disruptivas. Elas são pressionadas a acelerar seus processos de inovação devido ao ciclo de vida do produto reduzido, ao aumento da concorrência, a crescente complexidade, especialização e convergência de tecnologias, etc.

Usando a inovação aberta, uma abordagem mais distribuída, participativa e descentralizada da inovação, que se baseia em uma visão de conhecimento abundante e amplamente distribuído, essas corporações podem comercializar ideias externas, bem como internas, implantando fora, bem como internamente, caminhos para o mercado. Este conceito inclui as interações entre corporações e startups, que podem combinar os pontos fortes de cada um para criar um valor substancial e alcançar seus objetivos com sucesso. Embora as grandes empresas tenham marca reconhecida, recursos, escalas e rotinas dedicadas à execução de um modelo de negócios comprovado, por outro lado, as startups têm ideias de grande potencial de crescimento, agilidade organizacional e disposição para arriscar.

As grandes empresas desenvolveram várias maneiras de se relacionar com startups usando modelos tradicionais, como Corporate Venture Capital. Agora, esses modelos são complementados por novas propostas que favorecem a interação entre essas organizações com uma governança mais simplificada junto a um grupo de startups em um período mais curto.

O principal objetivo deste artigo é apresentar as formas mais comuns pelas quais as corporações podem se envolver com startups para desenvolver inovações e acessar novos mercados e capacidades com mais velocidade e custos mais baixos. Porém, iniciaremos com a apresentação resumida de alguns conceitos pertinentes.

Inovação aberta

Durante muitos anos, as grandes corporações utilizaram a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) interna como um ativo estratégico valioso para obter vantagens completas em suas respectivas indústrias e para atuar como barreira para os recém-chegados e concorrentes históricos. Elas costumavam trabalhar em um modelo de inovação fechado, para gerar suas próprias ideias que desenvolveriam, fabricariam, comercializariam, distribuiriam e serviriam. Os investimentos pesados ​​em P&D e pessoas “brilhantes”, permitiram que obtivessem o melhor e maior número de ideias para entrar no mercado primeiro e colher a maioria dos lucros. Elas protegiam essas ideias controlando agressivamente sua propriedade intelectual para evitar que os concorrentes a explorassem e, com os lucros, conduzissem mais P&D, criando um ciclo virtuoso de inovação.

Porém, desde o início do século, alguns fatos combinados prejudicaram o ciclo de inovação fechado, como o aumento dramático na mobilidade dos trabalhadores do conhecimento – tornando difícil controlar as ideias e a experiência proprietária da empresa; e a crescente disponibilidade de capital de risco privado – que ajudou a financiar novas empresas e seus esforços para vender ideias que escaparam para fora dos laboratórios de pesquisa. Isso levou muitas empresas a usar o modelo de inovação aberta, em que podem gerar valor comercializando ideias internas através de canais fora de seus negócios atuais, usando veículos como startups – que podem ser financiadas pela empresa, com pessoal próprio e com acordos de licenciamento.

Além disso, as ideias originadas fora dos laboratórios da empresa podem ser trazidas para comercialização. Neste modelo, os limites da empresa são mais “porosos”, permitindo que a inovação flua facilmente entre a empresa e parceiros como startups, universidades, fornecedores e clientes. Isso pode ser uma maneira mais rentável de inovar, porque pode reduzir custos, acelerar o tempo de mercado, aumentar a diferenciação e criar novos fluxos de receita para a empresa.

Métodos para cooperação e engajamento entre corporações e startups

Conforme Chesbrough (2011), na inovação aberta, ideias e tecnologias externas são trazidas para o processo de inovação da empresa interna (outside in) ou ideias e tecnologias não utilizadas e subutilizadas na empresa podem sair ao mercado para aprimorar os processos de inovação de outros que os incorporam (inside out).  Mais recentemente ele relacionou as facetas “externas” e “internas” com Corporate Startup Engagement (CSE) e apresentou uma tipologia de modelos de engajamento corporativo com startups, começando com empresas capital de risco e incubação corporativa, como os modelos mais tradicionais e estabelecidos que financiam as startups, mas que exigem participação no negócio (equity), seguindo por dois novos modelos de engajamento corporativo que, em geral, não exigem equity, programas de startups (externos) – como aceleradoras corporativas, e programas de startup (plataformas) – como lojas de aplicativos e programas de computação em nuvem freemium para startups.

Segundo Mocker et al. (2015), as colaborações entre corporações e startups podem ser mutuamente benéficas para ambos os lados, principalmente quando a abordagem dessas parcerias de inovação é feita sistematicamente, mas isso pode ser difícil de realizar. Clarificar os objetivos corporativos é tão importante quanto os métodos usados ​​para trabalhar com as startups. Os quatro objetivos a seguir visam cobrir as razões que qualquer método ou programa deve levar em consideração: (1) rejuvenescer a cultura corporativa – as interações com startups expõem os funcionários da corporação a equipes ágeis, abordagens enxutas (lean), criam consciência de novas tendências de mercado e tecnologias emergentes, e até mesmo uma mentalidade mais empreendedora; (2) inovar grandes marcas – trabalhar com startups modifica a percepção das marcas corporativas, como um parceiro orientado para a inovação, entre clientes, fornecedores e futuros funcionários; (3) solucionar problemas de negócios – o desenvolvimento de novos produtos e soluções inovadoras com startups pode ser uma maneira mais rápida e econômica de resolver os principais problemas de negócios, porque eles trazem novas tecnologias, modelos de negócios e novos talentos para trabalhar em conjunto; (4) expandir-se para novos mercados – as startups tendem a ter as capacidades e a agilidade necessárias para competir em setores emergentes, de modo que, para a corporação, pode ser um canal importante para expandir as operações comerciais.

Kohler (2016) apresenta os objetivos e expectativas mais comuns que as startups têm em mente ao procurar um programa de aceleração corporativa, também são comuns a outras formas de engajamento, como: (1) acesso a recursos – acesso a recursos corporativos, ativos, e as capacidades podem afetar positivamente o crescimento e o conhecimento da startup, incluindo as possibilidades de interagir com executivos da empresa, especialistas e tomadores de decisão; (2) aumentar a credibilidade – o apoio corporativo e as marcas podem aumentar a visibilidade e a credibilidade das startups; (3) o acesso aos mercados – startups que visam vender para empresas de uma maneira busines-to-business (B2B) , almejam o patrocínio corporativo como um canal de distribuição para o crescimento da empresa, ou como cliente, o que acelera o processo de ajuste do produto ao mercado; (4) obter financiamento – em muitos casos, o financiamento corporativo é o principal interesse da startups para o engajamento.

Meios de engajamento entre corporações e startups

Meios de Engajamento com Startups

Na sequência temos uma breve descrição dos programas de compromisso de engajamento entre corporações e startups mais comuns e suas principais características.

Capital de risco corporativo (corporate venture capital)

O investimento CVC é feito de uma forma similar aos de fundos de capital de risco independentes, recebendo assim uma porcentagem minoritária de cotas de participação da startup.

Os resultados da pesquisa Ernst & Young (2009), apontam que os objetivos estratégicos das corporações para sua iniciativa CVC são múltiplos e incluem: mapeando inovações emergentes e desenvolvimentos tecnológicos; aproveitamento de uma janela de novas oportunidades de mercado; importar ou melhorar a inovação com as unidades de negócios existentes; desenvolver novos produtos; proporcionar oportunidades de crescimento de receita para a empresa; desenvolver relacionamentos com VCs independentes; identificar e estabelecer parcerias e joint ventures; identificar candidatos para aquisição; e alavancar desenvolvimentos tecnológicos internos. Em contrapartida, as unidades CVC podem agregar valor de maneiras diferentes para startups: identificando oportunidades de parcerias; facilitando vendas, marketing ou distribuição; fornecendo acesso a equipes e instalações de P&D; ajudando a arrecadar fundos; apoiando a expansão global das atividades; facilitando as estratégias de recrutamento e seleção de pessoal; fornecendo suporte de design ou engenharia; provendo conformidade regulamentar e fiscal; estabelecendo controles internos e contábeis; e contribuindo com as oportunidades que surgem através da relação e suporte de uma marca bem conhecida. Assim, para empreendedores de startups, que podem contribuir de forma sinérgica com os interesses das organizações, o CVC é uma alternativa interessante na busca de investimentos.

No entanto, enquanto a capital da CVC facilita o caminho para o sucesso, estar vinculado a uma empresa no setor pode limitar a liberdade da startup para pivô (mudança de estratégia) e para colaborar com concorrentes desse grande jogador. Não fica claro se o investidor corporativo tem uma agenda oculta que contradiz os objetivos da startup, especialmente quando se considera que as agendas corporativas podem mudar ao longo do tempo. Para as corporações, além dos investimentos financeiros, a gestão dos processos CVC leva tempo: na busca de possíveis candidatos de investimento, diligência antecipada antes de fazer um investimento, os custos de monitoramento das muitas reuniões do conselho e a discussão de possíveis saídas para o empreendimento.

Incubadoras corporativas

Muitas ótimas ideias e tecnologias promissoras que surgem dentro do ambiente corporativo não se encaixam no atual modelo de negócios ou negócios. Assim, para lucrar com essas inovações internas inadequadas, alinhadas com o conceito de inovação aberta, as incubadoras corporativas emergiram como um canal para trazê-las ao mercado por meio de startups. As incubadoras corporativas, como as incubadoras independentes, fornecem ao novo empreendimento co-localização, experiência, contatos e financiamento para que o time fundador tenha um ambiente empresarial em que a inovação radical possa crescer de forma menos burocrática do que dentro da corporação. O equipamento caro da empresa e o acesso ao cliente, também podem ser compartilhados com as startups para facilitar o processo. Existem riscos negativos, como a superproteção apoiada pela empresa, o que pode aumentar a possibilidade de uma falha posterior; vínculos estreitos com a organização-mãe que podem impedir que as empresas iniciem parcerias com outras empresas que competem a organização-mãe; ou mesmo de desenvolver produtos concorrentes que possam interromper o suporte corporativo. Depois que a startup passar os primeiros dias na incubadora e obter tração no mercado, se for bem-sucedida, poderá ser reintegrada em uma unidade de negócios existente ou como uma nova unidade dentro da empresa para ser ampliada, ou poderá conquistar novos mercados como um spin-off independente, ou em último caso, mas interessante, pode ser vendida para outra empresa.

Aceleradoras corporativas

Uma aceleradora corporativa é uma espécie de incubadora corporativa que foca o relacionamento com startups externas. Os programas de aceleração corporativa estão alinhados com o aspecto outside-in do conceito de modelo de inovação aberta, esses programas não funcionam constantemente e têm limites de tempo para startups, cujos produtos estão em uma determinada categoria. Geralmente, um grupo de startups selecionadas das aplicações recebe suporte, financiamento, coaching e co-localização. Uma aceleradora corporativa pode tornar as colaborações com startups mais eficientes e econômicas, porque esse engajamento pode resultar em um conjunto de possíveis colaborações, não tão fáceis de alcançar. Por Kohler (2016), a empresa poderia: (1) apoiar o projeto piloto, financiando o desenvolvimento de soluções e produtos inovadores por startups, o que dá às empresas a oportunidade de explorar perspectivas de inovação a um custo menor, em um prazo menor e com menos riscos em relação ao negócio principal. As corporações também podem explorar oportunidades de mercado e até mesmo resolver desafios de negócios através do talento ou da tecnologia das startups; (2) se tornar o cliente da startup usando algumas das soluções da staretup, reconhecidas durante o programa, para resolver algumas dificuldades corporativas. Este pode ser um passo importante para as startups testarem seu ajuste do produto no mercado e ajudá-las a escalar suas operações; (3) tornar-se um parceiro de distribuição; (4) investir em startups, apoiá-las com menor requisito de capital e maior velocidade em relação à P&D interna, com acesso a novos mercados e capacidades; (5) adquirir startups durante o programa, que é uma maneira rápida e impactante de resolver problemas comerciais específicos e entrar em novos mercados, além de ser uma estratégia de saída atraente para as startups.

Programas plataforma

Quando uma startup participa de uma aceleradora corporativa ou de outros programas de startups externos, seu papel é como um fornecedor tentando aproveitar uma nova tecnologia para a corporação. O programa plataforma funciona de maneira oposta. O objetivo desta abordagem de inovação de dentro para fora (inside out) é fazer com que as startups criem seus produtos usando recursos de tecnologia fornecidos pela corporação para expandir o mercado da corporação. Neste caso, a inovação ocorre quando muitas startups produzem inovações complementares que fortalecem a plataforma comum. Algumas das mais conhecidas plataformas de grandes empresas, que compartilham recursos com startups, são a Apple Store e o Google Play Store para aplicativos móveis (Apps), habilitados pelos sistemas operacionais Apple iOS e Google Android, que dão a essas empresas uma participação na receita de todas as vendas.

As startups têm capacidade limitada para implementar, operar, manter e gerenciar recursos tecnológicos e de informação de infraestrutura confiáveis ​​e escaláveis ​​o suficiente para suportar as expectativas de crescimento em um curto período em um ambiente de incertezas. A característica da escalabilidade rápida e da elasticidade intrínseca à computação em nuvem, além de seus preços acessíveis, é especialmente importante para as startups.

Alguns dos programas mais conhecidos, que fornecem a computação em nuvem pública, configurada para suportar a criação de startups e para impulsionar seu desenvolvimento são: Microsoft Bizpark, Amazon Web Services (AWS) e Google Cloud Platform para Startups, que fornecem serviços freemium em nuvem. No entanto, é importante que as startups considerem restrições e riscos, como o risco de lock-in, os acordos de nível de serviço e a capacidade do provedor de atender aos requisitos legais e regulamentares aplicáveis ​​ao mercado-alvo inicial.

Espaços de co-working

A locação de espaços físicos compartilhados para trabalho (co-working) que incluem mesas de acesso, espaços de reunião e internet, é outra maneira cada vez mais comum que as corporações usam para compartilhar recursos com startups facilitando as interações entre ambos. Geralmente, as startups podem usar esses espaços de co-working de corporações gratuitamente, como um ambiente de escritório flexível.

Eventos

As corporações podem escolher atrair startups através de eventos, que são reuniões patrocinadas por uma ou mais empresas, como hackathons, conferências ou competições para startups. Elas podem contribuir financeiramente, oferecendo o local para um evento ou mesmo fornecendo mentores.

Prêmios de desafio são competições que enfocam a atenção em uma questão específica e incentivam os inovadores a fornecerem novas soluções, enquanto que os hackathons são uma forma mais concentrada de competição que está crescendo em popularidade. O hackathon consiste em uma “maratona” na qual os programadores de computadores, designers de interfaces, designers gráficos e outros colaboram intensamente por um curto período em projetos de software. Nesta abordagem, os participantes são encorajados a usar a criatividade e a experimentação de forma desafiada para competir por fundos e outras formas de apoio.

Para as corporações, esses eventos tendem a ser bons pontos de partida para exposição à novas ideias e tendências tecnológicas que promovem a aprendizagem interna, impulsionam a mudança de cultura interna, expondo os funcionários à mentalidade empresarial das startups, fornecendo novas perspectivas de tendências e tecnologias de negócios emergentes, fomentando associação externa da marca corporativa com a inovação, e principalmente startups ou tecnologias potencialmente interessantes. Para as startups, os principais intentos de participar de tais eventos são oportunidades de networking com potenciais clientes, mentores e outros empresários, oportunidades para melhorar pitching e possibilidades de receber prêmios financeiros.

Parcerias

As corporações podem trabalhar parcerias com startups, uma forma estratégica de cooperação para co-criar um produto ou resolver um problema específico. Os seguintes tipos de parcerias são particularmente atraentes para as startups: (1) co-desenvolvimento de produtos, que podem incluir pesquisa conjunta e desenvolvimento de produtos ou serviços que abordem um problema comercial da empresa ou seu cliente. As empresas especificam, desenvolvem e pilotam as soluções em conjunto. Para alcançar o sucesso do co-desenvolvimento, além do alinhamento em termos de capacidades complementares e cultura, a parceria geralmente depende de um resumo claro do objetivo da empresa, um orçamento pré-designado e um período de tempo para decidem se devem encerrar o negócio ou continuar além do piloto; (2) aquisição de produtos e/ou serviços de startups, permitem que empresas obtenham benefícios significativos acessando tecnologias de ponta e novos modelos de negócios. Ela permite que as empresas encontrem rapidamente soluções alternativas para problemas ou oportunidades empresariais específicas, mas requer uma mentalidade mais colaborativa e um repensar a par dos processos de compras. Para entrar em operação, esta validação de ter uma grande empresa como cliente líder, que fornece receita, é um aspecto importante na amplitude e crescimento da startup.

Aquisições

As aquisições, como extensão lógica do empreendimento corporativo, referem-se à compra de startups e à fusão de suas tecnologias em uma estrutura corporativa já existente, ou mantendo a startup como subsidiária de uma empresa, administrada direta ou indiretamente pelo adquirente. Esta pode ser uma maneira rápida e impactante de comprar tecnologia ou capacidades complementares para resolver problemas comerciais específicos e entrar em novos mercados. A vantagem, para a startup, é que a saída com uma venda comercial que evidencia claramente um empreendimento de sucesso e que traz respeito e admiração significativos dentro do ecossistema de startups. Uma importante variação da estratégia de aquisição é a prática de aquisição que se refere à compra de uma startup especificamente para acessar primeiro e principalmente o talento, as habilidades e a experiência de sua equipe, e não devido a seus produtos, tecnologia ou outros ativos.

Análise

Alguns métodos são mais apropriados para cada estágio dos ciclos de vida das startups. Como a terminologia difere muito nos estágios das startups, este artigo refere-se à terminologia como: estágio da ideia – o início da startup, quando está validando ideias para um produto ou serviço e se há uma demanda por ele; estágio de semente – quando o produto ou o protótipo está sendo construído; estágio inicial – quando o produto está sendo testado ou pronto e a startup tem clientes iniciais; estado de crescimento – quando a startup tem um produto estabelecido, uma base de clientes considerável, receitas crescentes, algum lucro e uma equipe estabelecida; e estado de maturidade – quando o negócio startup está bem estabelecido com um modelo de negócios comprovado, uma multidão de clientes fiéis e lucros. Assim, eventos corporativos patrocinados ou hospedados como conferências, hackathons e competições são ótimos nos estágios ideia e semente; programas de suporte comercial, como aceleradoras corporativas e incubadoras corporativas, bem como compartilhamento de programas de recursos como plataformas e espaços de co-working, geralmente são usados ​​nos estágios semente e inicial; os investimentos em capital de risco corporativo são mais apropriados durante os estágios inicial e de crescimento; parcerias ou alianças faz mais sentido durante os estágios de crescimento e maturidade das startups; e, finalmente, as aquisições geralmente ocorrem quando as startups atingem o estágio de maturidade.

Interações corporativas mais apropriadas para cada estágio da startup

Interações corporativas mais apropriadas para cada estágio da startup

Considerando os principais objetivos corporativos gerais para interagir com as startups, alguns autores relacionam os métodos mais apropriados para atingir esses objetivos.

Objetivos corporativos e métodos mais CSE recomendados

CSEs mais apropriados para atingir os objetivos corporativos

A tabela que segue mostra alguns casos de engajamento de corporações com startups.

Casos de engajamento de corporações com startups

Considerações finais

O CSE, através de programas bem estruturados, pode trazer benefícios para ambas as partes e gerar valor para os clientes. O relacionamento inicial via programas curtos, que não envolvem participação acionária, podem trazer a confiança necessária para ambas as partes para futuras parcerias ou programas envolvendo participação.

Os empreendedores de startups devem priorizar programas corporativos sérios, nos quais os negócios são feitos com tomadas de decisões rápidas, buscando um relacionamento que ofereça sinergia entre soluções da startup e suas competências com os objetivos e necessidades da empresa.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências

Este texto é uma tradução, com redução, do artigo acadêmico postado (preprint) no Research Gate “Beyond corporate venture capital: new ways corporations can engage with startups“, DOI : 10.13140/RG.2.2.14264.44803, by Nei Grando

No artigo acadêmico constam todas as referências utilizadas no estudo.

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Uma Startup que funciona como uma Banda de Jazz

Introdução

“Liberdade significa responsabilidade. É por isso que tanta gente tem medo dela.” – George Bernard Shaw

Como obter uma equipe engajada e comprometida? Como equilibrar autonomia e responsabilidade?

A autonomia pode ser um elemento importante para criar compromissos em uma empresa, pois não é fácil conseguir alguém comprometido e muito menos inspirado, se percebe que algum supervisor está sempre olhando de forma desconfiada.

Mas a autonomia é uma espada de dois gumes:

– Por um lado, estimula a criatividade e o envolvimento.

– Por outro lado, a autonomia não controlada pode levar a ambiguidades e ineficiências, até o caos organizacional.

Como encontrar o equilíbrio 

Para encontrar o equilíbrio certo, você tem que lutar com três desafios:

  1. Equilibrar autonomia e responsabilidade. Um contrapeso essencial para a autonomia é uma responsabilização rigorosa pelos resultados e pelas ações e comportamentos que produzem esses resultados. Uma empresa deve estabelecer uma estratégia e um propósito que forneçam contexto para as ações dos funcionários. Tem que colocar a estratégia em prática com objetivos mensuráveis, adotar uma medição consistente do progresso em direção a esses objetivos, utilizar sistemas de feedback para monitorar as atividades ao longo do caminho e considerar consequências apropriadas para quem alcançar ou não os objetivos. No seu melhor, as empresas percebem que nem tudo é facilmente mensurável, ou deve ser medido, e que a tomada constante de “temperatura” e a microgestão são ineficientes e desmoralizantes. Elas estabelecem condições de fronteira transparentes e expectativas claras. Empregados e equipes sabem que serão responsabilizados. Eles entendem os objetivos, e eles têm uma grande liberdade na determinação de como alcançá-los dentro dessas barreiras de segurança. A clareza do propósito e o que chamamos de estratégias de alta resolução, que dão às pessoas uma visão clara de onde se dirigem, fornecem a bússola que pode orientar as escolhas que equipes e indivíduos fazem ao trabalhar de forma autônoma.
  2. Equilibrar a liberdade de inovar versus seguir rotinas comprovadas. A arte e a ciência aqui determinam como obter os resultados, consistência e inovação, na proporção certa e nas partes apropriadas da organização. Em muitas áreas, a liberdade de inovação é a necessidade crítica. Pense no desenvolvimento de novos produtos ou nas partes da cadeia de valor e do modelo de negócios da empresa que estão sendo submetidos a uma reinvenção significativa devido a transformações digitais. Nessas atividades, a velocidade da inovação é crítica, e o grito de reunião deve ser autonomia, pequenas equipes e agilidade organizacional. Outras áreas, no entanto, podem se beneficiar de abordagens padronizadas. Estas são áreas em que resultados consistentes são essenciais e onde a velocidade de execução vem da implantação de métodos comuns, melhores práticas e rotinas forçadas. O foco aqui deve ser a repetibilidade e a eficiência. Cada um exige velocidade em diferentes áreas, inovação versus execução, e consegue esses resultados de diferentes maneiras. O desafio em encontrar o equilíbrio certo é saber qual método deve predominar e como designar formas apropriadas de trabalhar para cada área. A abordagem errada leva à confusão sobre os objetivos e à ineficácia.
  3. Alinhamento equilibrado com o controle. Esta tarefa está intimamente relacionada com as outras duas. Nas organizações hierárquicas tradicionais, os gerentes dirigem o trabalho dos subordinados e, assim, asseguram o alinhamento com objetivos organizacionais mais amplos. Os limites de controle estão limitados a um número razoável, geralmente oito pessoas ou menos, para que os gerentes possam efetivamente supervisionarem os esforços de seus subordinados. Este modelo organizacional pode funcionar bem em ambientes de negócios relativamente estáveis, onde o ritmo de mudança é modesto e onde os ciclos de planejamento anual são suficientes para gerenciar mudanças estratégicas e correções de cursos. Em ambientes de negócios dinâmicos, onde os ciclos de inovação ocorrem em dias ou semanas, em vez de meses e anos, e onde grande parte do trabalho é de natureza multifuncional e é realizada por equipes pequenas e ágeis, esse tipo de modelo organizacional pode ser lento para responder e inovar. As empresas que adotam a abordagem da capacitação de equipes autônomas devem encontrar maneiras de garantir que a coordenação e a conectividade aconteçam entre essas equipes sem depender de gerentes de controle. Mais uma vez, é uma questão de arte gerencial, bem como ciência para alcançar o alinhamento sem controle excessivo.

O caso Spotify

“Tudo quanto aumenta a liberdade, aumenta a responsabilidade.” – Victor Hugo

Um exemplo que ilustra bem como abordar esses três desafios é o da empresa sueca Spotify. A Spotify é uma empresa de streaming de música, vídeo e podcast de 10 anos com 30 milhões de assinantes pagantes e cerca de US$ 3 bilhões em receita. São mais de 2.000 funcionários organizados em equipes ágeis, chamados de esquadrões (squads), que são auto-organizados e multifuncionais. A Spotify conseguiu em grande parte manter uma mentalidade ágil e princípios sem sacrificar a responsabilidade. Ela permite a inovação, mantendo os benefícios da repetibilidade e cria alinhamento sem controle excessivo. Suas lições se aplicam a muitas empresas e não apenas provedores de serviços habilitados digitalmente.

the Spotify Technical Structure

Veja como:

  • A unidade organizacional central da Spotify é uma equipe autônoma de no máximo oito pessoas. Cada esquadrão é responsável por um aspecto discreto do produto, que é dono do início ao fim. Os esquadrões têm autoridade para decidir o que construir, como construir e com quem trabalhar para tornar o produto interoperável. Eles são organizados em uma matriz leve chamada tribo (tribe). As tribos compreendem vários esquadrões ligados entre si através de um capítulo (chapter), que é um agrupamento horizontal que ajuda a suportar competências específicas, como assistência de qualidade, coaching ágil e desenvolvimento web. O papel principal do capítulo é facilitar o aprendizado e o desenvolvimento de competências ao longo dos esquadrões. A liderança dentro do esquadrão é autodeterminada, enquanto o líder do capítulo é um gerente formal que se concentra no treinamento e na orientação. A Spotify acredita no modelo jogador-treinador: os líderes do capítulo também são membros do esquadrão. Os membros do esquadrão podem mudar os esquadrões e manter o mesmo líder formal dentro do capítulo. A Spotify introduziu um terceiro elemento organizacional, conhecido como guild. Os guilds são comunidades ágeis de interesse cujo principal objetivo é compartilhar conhecimento em áreas que atravessam capítulos e esquadrões, como liderança, entrega contínua e entrega na web. Esta combinação incomum de esquadrões, tribos, capítulos e guilds é a infraestrutura organizacional subjacente ao modelo operacional da Spotify. Na primeira leitura, pode soar como uma outra maneira de definir uma matriz organizacional convencional de forma ampla e digital. Mas um exame mais aprofundado revela o quão diferente é realmente o modelo e por que parece funcionar tão bem.
  • A estrutura do esquadrão atinge autonomia sem sacrificar a responsabilidade. Cada esquadrão possui suas características ao longo do ciclo de vida do produto e os esquadrões têm visibilidade total dos sucessos e falhas de seus personagens. Não há um único líder designado à um esquadrão; qualquer papel de liderança é emergente e informal. Os resultados são visíveis através de revisões internas e através do feedback dos clientes, e os esquadrões devem entender completamente os sucessos e as falhas. Os esquadrões passam por análises de falhas ao final dos projetos para garantir a aprendizagem, e algumas salas de esquadrão têm “as falhas escritas nas paredes”. Em algumas semanas, os esquadrões realizam retrospectivas para avaliar o que está indo bem e o que precisa melhorar. Para garantir que o processo de feedback seja efetivo tanto para indivíduos como para os esquadrões, a Spotify redesenhou seu sistema de gerenciamento de desempenho para separar a discussão salarial e as avaliações de desempenho de coaching e feedback. Antes, o feedback dos pares foi incorporado nas revisões de salários; nas palavras de Spotify, que “incentivou as pessoas a reunirem tantas avaliações favoráveis ​​quanto possível ao invés de receber feedback em torno de suas maiores áreas de melhoria potencial”. Agora, os colegas usam uma ferramenta interna para convidar qualquer um – incluindo gerentes, pares e relatórios diretos – para fornecer feedback sobre resultados e sobre o que um indivíduo pode fazer para melhorar. Os funcionários podem solicitar feedback com a frequência que escolherem. O empregado de Spotify, Jonas Aman, disse que: “O resultado é um processo que todos precisam possuir e se autodirigir, trata-se de desenvolvimento e crescimento pessoal”.
  • A Spotify incentiva a inovação sem perder os benefícios da repetibilidade. Como os esquadrões são os principais centros de inovação, a Spotify apresentou seus capítulos como a matriz para conectar as competências entre esquadrões. Os capítulos, de certa forma, são como um centro de especialização liderado por funções em um modelo tradicional, que vincula as funções centradas com as unidades de negócios. No caso da Spotify, os capítulos têm menos autoridade formal e estão organizados em torno de competências discretas em oposição a funções amplas. As alianças foram adicionadas para facilitar o compartilhamento de experiências em temas horizontais de interesse que estão em um nível superior a uma competência específica. No modelo tradicional, as funções centrais definem e aplicam padrões e processos rotineiros de baixo para cima. Na Spotify, os métodos de melhores práticas são descobertos ao longo do tempo e determinados pela adoção popular de baixo para cima. Uma prática ou ferramenta se torna um padrão somente quando esquadrões suficientes a adotaram para torná-la um padrão de fato.  A cultura desempenha um papel importante para manter o motor de inovação disparando em todos os cilindros. A Spotify possui uma cultura amigável para experiências com ênfase em abordagens de teste e aprendizado e experimentos contidos. Se as pessoas não conhecem a melhor maneira de fazer alguma coisa, provavelmente tentarão abordagens alternativas e executarão vários testes A/B para determinar quais são as preferências. No lugar da opinião, do ego e da autoridade, a Spotify trabalha duro para substituir dados, experimentação e diálogo aberto sobre as causas raiz. Abaixa o custo do fracasso através de uma arquitetura desacoplada, de modo que uma falha possui um “raio de explosão limitado” e afeta apenas parte da experiência do usuário.
  • A Spotify promove o alinhamento sem controle excessivo. A característica organizacional central que molda o modelo de Spotify é o conceito de “esquadrões ligeiramente acoplados e bem alinhados”. A principal convicção é que “o alinhamento permite a autonomia – quanto maior o alinhamento, mais autonomia você pode conceder“. É por isso que a empresa gasta tanto tempo alinhando em objetivos antes de se lançar ao trabalho. O modelo de liderança da Spotify reforça esse alinhamento. O trabalho de um líder é descobrir o problema certo e comunicá-lo, para que os esquadrões possam colaborar para encontrar a melhor solução. A coordenação vem através do contexto e através de uma profunda compreensão das prioridades da empresa, estratégias de produtos e missão geral. O processo de liberação desacopla cada elemento para esquadrões de recursos, esquadrões de infraestrutura e esquadrões de aplicativos de clientes. A capacidade de liberar recursos e, em seguida, ativá-los ou desativá-los permite liberações (entregas) completas, mesmo antes de todos os recursos serem totalmente operacionais. Aqui, também, a cultura atua como um suporte. A palavra de ordem na Spotify é “ser autônomo, mas não sub-otimizar – ser um bom cidadão no ecossistema Spotify”.

Uma analogia comum na empresa é uma banda de jazz: cada esquadrão toca seu instrumento, mas cada um também escuta os outros e centra-se na peça geral para fazer uma excelente música.

Conclusão

“O importante não é o seu processo, o importante é o seu processo para melhorar o seu processo”. – Henrik Kniberg

Lembrar que este é apenas um modelo, na prática as coisas não são tão simples assim.  E, claramente, nem todas as escolhas da Spotify serão apropriadas para todas as empresas; essa não é a questão. Em vez disso, o ponto é que uma empresa deve fazer escolhas explícitas em seu modelo operacional, maneiras de trabalhar e cultura que abordem as três tensões principais entre autonomia individual e objetivos organizacionais. Alinhando sistematicamente todos os elementos do seu modelo operacional e ambiente de trabalho para criar autonomia sem sacrificar a prestação de contas, obter inovação onde mais interessa, sem sacrificar os benefícios da escalabilidade e repetibilidade, e obter alinhamento sem controle excessivo estão todos no centro da construção de um ambiente de trabalho envolvente e inspirador.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Este texto é um resumo, em tradução livre, do artigo da Havard Business Review (HBR)  “How Spotify Balances Employee Autonomy and Accountability“, by Michael Mankins and Eric Garton

Links para artigos relacionados:

 

O Modelo de Negócios Plataforma

“A Uber é a maior companhia de ‘taxi’ do mundo e não possui veículo algum. A Facebook é a maior proprietária de mídia do mundo, e não cria conteúdo. Alibaba, o varejo de maior valor, não possui inventário. A AirBnB, maior provedora de acomodações do mundo, não possui imóveis. Algo interessante está acontecendo.” – Techcrunch, março de 2015.

“Na Classificação (ranking) por valor de mercado, 60 das 100 maiores corporações do mundo ganham pelo menos metade de sua receita via plataformas de negócios” – Prof. Thomas Eisenmann, Harvard Business School

Introdução

Sempre estive envolvido com tecnologia e negócios, mas o que mais tem me chamado a atenção ultimamente, além das tecnologias emergentes e novos modelos organizacionais são os elementos facilitadores de aceleração de empresas. E neste caso considero as plataformas de negócios e as novas formas de se fazer estratégia e gestão destas algo realmente transformador da economia e da sociedade em geral. Tenho mais de 10 anos de atuação com Plataformas de Negócios nos mercados de Capitais (Home Broker e FIX), Imóveis, e Mídia Digital (Ad Server). Além disso, para me aprofundar, tenho estudado este assunto há algum tempo e dentre os diversos materiais que li e que recomendo ao final deste post, escolhi dois textos da Harvard Business Review como base para este artigo.

Marshall Alstyne, Geoffrey Parker e Sangeet Paul Choudary nos lembram que há dez anos, os fabricantes Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson e LG, em conjunto obtinham 90% dos lucros globais do setor de telefonia celular. Naquele ano de 2007, o iPhone da Apple foi lançado e começou a engolir a participação neste mercado e, em 2015, gerou 92% dos lucros globais, enquanto os outros fabricantes, exceto um deles, ficaram praticamente sem lucro algum.

Como podemos explicar a rápida dominação do iPhone neste setor e a queda livre de seus concorrentes? A Nokia e os outros apresentaram vantagens estratégicas clássicas de proteção: forte diferenciação de produtos, marcas confiáveis, sistemas operacionais líderes, excelente logística, regulação de proteção, grandes orçamentos de P&D e grande escala. Para a maioria, incluindo consultores de mercado e acadêmicos, essas empresas pareciam estáveis, lucrativas e bem enraizadas.  O iPhone tinha um design inovador e novas capacidades, mas na época, a Apple era um concorrente fraco e não ameaçador cercado por gigantes, tinha menos de 4% de participação no mercado em sistemas operacionais de desktop e nenhuma participação em telefones celulares.

A resposta é que a Apple com seu sistema operacional mobile (iOS) invadiu o mercado, explorando o poder das plataformas e alavancando as novas regras de estratégia que as acompanham.

“Uma plataforma é um modelo de negócios plug-and-play que permite que vários participantes (produtores e consumidores) se conectem a ele, interajam uns com os outros e troquem valor”. – Sangeet Choudary

Negócios plataforma reúnem produtores e consumidores em trocas de alto valor

Os principais recursos são a informação e as interações, que em conjunto são também a fonte do valor que criam e sua vantagem competitiva.

Sabendo disso, a Apple concebeu o iPhone e seu sistema operacional para ser mais do que um produto ou um canal para serviços. Imaginou-os como uma forma de conectar participantes em mercados bilaterais – desenvolvedores de aplicativos de um lado e usuários de aplicativos, de outro – gerando valor para ambos os grupos. Conforme crescia o número de participantes de cada lado, esse valor aumentava através de um fenômeno conhecido como efeitos de rede, algo fundamental para a estratégia da plataforma. Em janeiro de 2015, a Loja de aplicativos (Apps) da empresa ofereceu 1,4 milhão de aplicativos e gerou cumulativamente US$ 25 bilhões para os desenvolvedores.

Tecnologias que facilitaram o desenvolvimento e o crescimento das plataformas

O aumento das plataformas está sendo conduzido por três tecnologias transformadoras: nuvem, social e mobile. A nuvem fornece uma infraestrutura global para a produção, permitindo que qualquer pessoa crie conteúdo e aplicativos para uma audiência global. As redes sociais conectam pessoas globalmente e mantêm sua identidade online. Os dispositivos móveis facilitam a conexão a esta infraestrutura global a qualquer hora, em qualquer lugar. O resultado é uma rede mundialmente acessível de empreendedores – que criam empresas, produtores – que contribuem com conteúdo e consumidores – que compram bens e serviços.

Enquanto os ecossistemas tradicionais empurram, as plataformas, com seus efeitos de rede, puxam. Ao atrair mais usuários, elas se tornam mais valiosas para todos os usuários.

Segundo Mark Boncheek e Sangueet Choudary, o sucesso de uma estratégia de plataforma é determinado por três fatores (metas): Conexão – o quanto a plataforma facilita a conexão das pessoas para compartilharem e transacionarem; Gravidade – o grau de atratividade aos participantes, quer sejam produtores ou consumidores; Fluxo – o quanto a plataforma nutre a permuta e a co-criação de valor.

Três blocos de construção recomendados para plataformas

Para atingir as metas de conexão, gravidade e fluxo, Mark Boncheek e Sangueet Choudary recomendam três blocos de construção: uma caixa de ferramentas para facilitar a conexão dos participantes; um magneto para gerar a gravidade necessária, e um mecanismo matchmaker para conectar apropriadamente produtores e consumidores.

  1. A Caixa de Ferramentas (toolbox) cria conexão, facilitando que outros se conectem à plataforma. Esta infraestrutura permite interações entre os participantes. Por exemplo: a Apple fornece aos desenvolvedores o sistema operacional e bibliotecas de códigos subjacentes; o YouTube fornece infraestrutura de hospedagem para criadores; a Wikipedia fornece aos escritores as ferramentas para colaborarem com um artigo; e JC Penney fornece lojas para seus parceiros de boutique.
  2. O Magneto cria a gravidade social que atrai os participantes para a plataforma. Para as plataformas de transações, tanto os produtores como os consumidores devem estar presentes para atingir a massa crítica. A Apple precisava atrair desenvolvedores e usuários. Da mesma forma, o eBay precisava de compradores e vendedores. Os construtores de plataformas devem prestar atenção ao design de incentivos, sistemas de reputação e modelos de preços. Eles também devem usar as mídias sociais para aproveitar o efeito da rede para um rápido crescimento.
  3. O Matchmaker promove o fluxo de valor fazendo conexões entre produtores e consumidores. Os dados estão no cerne da combinação de sucesso e distinguem plataformas de outros modelos de negócios. O matchmaker captura dados importantes sobre os participantes e aproveita esses dados para facilitar as conexões entre produtores e consumidores. Por exemplo, o Google combina a oferta e a demanda de conteúdo online, enquanto mercados como eBay combinam compradores com produtos relevantes.

Nem todas as plataformas colocam a mesma ênfase em todos os três blocos de construção. A Amazon Web Services (AWS) concentrou-se na construção da Toolbox. Enquanto isso, o eBay e o AirBnB se concentraram mais no papel Magneto e Matchmaker. O Facebook concentrou-se na caixa de ferramentas e no Magneto, e está ativamente construindo sua habilidade Matchmaker.

Em breve, veremos mais e mais empresas mudando de produtos para plataformas

Pipeline versus Plataforma

As plataformas existem há anos no mercado, por exemplo: Feiras e Shopping centers conectam consumidores à comerciantes; jornais conectam assinantes à anunciantes. O que mudou neste século foi a tecnologia da informação que reduziu profundamente a necessidade de possuir infraestrutura e recursos físicos. A TI torna a construção e ampliação de plataformas muito mais simples e barata, permitindo uma participação quase sem atrito que reforça os efeitos da rede e melhora a capacidade de capturar, analisar e trocar enormes quantidades de dados que aumentam o valor da plataforma para todos. Com isso, temos milhares de negócios plataforma, como por exemplo, os de crescimento espetacular bem conhecidos Uber, Alibaba e AirBnB.

Existem muitas variedades de plataformas, mas elas possuem uma mesma estrutura básica, composto por quatro tipos de “jogadores” (players): os proprietários de plataformas que controlam sua propriedade intelectual e governança; os provedores que a servem como a interface com os usuários; os produtores criam suas ofertas; e os consumidores usam essas ofertas.

Elementos do Ecossistema de negócios Plataforma.PNG

Plataformas diferem de empresas convencionais de pipeline que criam valor ao controlar uma série linear de atividades – o clássico modelo de cadeia de valores. No pipeline insumos em uma extremidade da cadeia (por exemplo, materiais de fornecedores) passam por uma série de etapas que os transformam em um produto que vale mais: o produto acabado. O negócio de celulares da Apple é essencialmente um pipeline. Mas combinando isso com a App Store, o mercado que conecta desenvolvedores de aplicativos e proprietários de iPhone obtém-se uma plataforma.

Como a Apple demonstra, as empresas não precisam ser apenas um pipeline ou uma plataforma; eles podem ser ambos. Embora muitas empresas de pipeline puro ainda sejam altamente competitivas, quando as plataformas entram no mesmo mercado, as plataformas praticamente sempre ganham. É por isso que os gigantes do pipeline estão trabalhando para incorporar plataformas em seus modelos.

Exemplos de Plataformas de Negócio

Exemplos de Plataformas de Negócio

O movimento de pipeline para plataforma envolve três mudanças importantes:

  1. De controle de recursos para a orquestração de rede

A visão da concorrência baseada em recursos garante que as empresas ganhem vantagem controlando recursos escassos e valiosos – idealmente, inimitáveis. Em um mundo pipeline, esses incluem ativos tangíveis, como minas e imóveis e ativos intangíveis, como a propriedade intelectual. Em plataformas, a dificuldade está em copiar a comunidade e os recursos que seus membros possuem e contribuem, sejam salas ou carros, ideias e informações. Em outras palavras, a rede de produtores e consumidores é o principal ativo.

  1. De otimização interna à interação externa

As empresas de pipeline organizam seus recursos internos e mão-de-obra para criar valor ao otimizar toda uma cadeia de atividades de produtos, desde compras de materiais até vendas e serviços. As plataformas criam valor, facilitando as interações entre produtores externos e consumidores. Devido a essa orientação externa, muitas vezes elas descartam custos de produção variáveis. A ênfase passa de ditar processos para persuadir os participantes e a governança do ecossistema se torna uma habilidade essencial.

  1. De foco no valor do cliente para foco no valor do ecossistema

Os negócios pipeline procuram maximizar o valor de indivíduos clientes de produtos e serviços no tempo, que, de fato, se posicionam no final de um processo linear. Em contrapartida, as plataformas procuram maximizar o valor total de um ecossistema em expansão em um processo circular, iterativo e orientado por feedback. Às vezes, isso requer subsidiar um tipo de consumidor para atrair outro tipo.

Essas três mudanças deixam claro que a concorrência é mais complicada e dinâmica em um mundo de plataformas. As forças competitivas ainda se aplicam, mas em plataformas essas forças se comportam de forma diferente, e novos fatores entram em jogo. Para gerenciá-las, os executivos devem prestar muita atenção às interações na plataforma, ao acesso dos participantes e às novas métricas de desempenho.

O manifesto da plataforma com seus 16 princípios de transformação digital

Algumas mudanças de paradigma de estratégia e gestão nesta nova forma de fazer negócios:

  1. O ecossistema é o novo armazém
  2. O ecossistema é também a nova cadeia de valor
  3. Os efeitos de rede são os novos condutores para escala
  4. Dados são a nova moeda
  5. Gestão da comunidade é a nova gestão de recursos humanos
  6. Gestão de liquidez é o novo controle de inventário
  7. Curadoria e gestão da reputação são os novos controles de qualidade
  8. Jornada do usuário é o novo funil de vendas
  9. Distribuição é o novo destino
  10. Design comportamental é o novo programa de fidelidade
  11. Ciência de dados é a nova otimização de processos de negócios
  12. Feedback social é a nova comissão de vendas
  13. Algoritmos são os novos tomadores de decisão
  14. Customização em tempo real é a nova pesquisa de mercado
  15. Plug-and-play é o novo desenvolvimento de negócios
  16. A mão invisível (dados, algoritmos e APIs) é o novo comando e controle

Conclusão

“Não há futuro para sistemas hermeticamente fechados na Economia de Rede. […] Toda vez que um sistema fechado abre, ele começa a interagir mais diretamente com outros sistemas existentes e, portanto, adquire todo o valor desses sistemas. ” – Kevin Kelly (cofundador da Wired)

“Se você não estiver na onda da plataforma, você terá problemas, a longo prazo.” – Peter Evans

O modelo de negócios plataforma, bi-lateral ou multilateral, permite que vários participantes (produtores e consumidores) se conectem a ele, interajam uns com os outros, criem e troquem valor. Ele inclui marketplaces de produtos ou de serviços, pagamento (b2b ou b2c), investimento, desenvolvimento, rede social e conteúdo.

Quanto ao uso do modelo, alguns pontos devem ser considerados:

  • Nem todo negócio pode ser transformado em um modelo tipo plataforma;
  • Quem pretende criar ou transformar um negócio em plataforma (se possível) deveria primeiro conhecer a complexidade do modelo pois atua com segmentos de clientes que são interdependentes, ou seja, para um existir é necessário que o outro lado exista;
  • A gestão deste modelo exige um preparo e modelo mental distinto aos gestores da plataforma;
  • O negócio é altamente dependente de uma infraestrutura avançada de tecnologia e gestão segura e inteligente dos dois lados participantes;
  • O negócio é altamente dependente de efeitos positivos de rede para crescer;
  • Existe o risco de ocorrerem efeitos negativos de rede, que se não forem tratados adequadamente, podem destruir a plataforma;
  • Em alguns casos, os criadores da plataforma devem implementar um processo de curadoria que deve ser devidamente gerido para garantir uma experiência positiva aos participantes;

Se for iniciar uma plataforma, não começe com foco na tecnologia, procure concentrar-se na interação e no núcleo de valor unitário de permuta. Projete-a para permitir a interação em escala de forma eficiente e com governança, que inclui curadoria e equilíbrio entre os lados produtor e consumidor, colete dados de análise inteligentemente, puxando, facilitando, combinando produtores e consumidores.

Enfim, negócios são complexos, e não existem soluções mágicas, simples ou únicas para transformá-los, é preciso se avaliar caso a caso. Observa-se que, obviamente, continuará sendo necessário a existência de produtores (dos produtos ou serviços), ou seja, outros modelos de negócio, e que, na maioria dos casos é mais confortável e seguro utilizar plataformas existentes do que construir uma. Praticamente tudo dependerá da tecnologia, mas nem todo negócio em sua essência será de tecnologia.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Livros

Parker, G. G., Van Alstyne, M. W., & Choudary, S. P. (2016). Platform revolution: How networked markets are transforming the economy–and how to make them work for you. WW Norton & Company.

Evans, D. S., & Schmalensee, R. (2016). Matchmakers: the new economics of multisided platforms. Harvard Business Review Press.

Links Relacionados:

Organizações com Crescimento Exponencial

“Dê-me uma alavanca suficientemente longa, e moverei o mundo.” – Arquimedes

“Para entendemos o século XXI, precisamos entender que as três maiores forças do planeta – a lei de Moore (tecnologia), o mercado (globalização) e a Mãe Natureza (mudança climática e perda de biodiversidade) – que estão acelerando de uma só vez. Essas acelerações estão transformando cinco domínios-chave: o local de trabalho, a política, a geopolítica, a ética e a comunidade.” – Thomas L. Friedman

Introdução

Dando continuidade aos artigos que postei anteriormente neste blog sobre Crescimento em Escala (Blitzscaling) e Novos Modelos Organizacionais (Reinventando Organizações), compartilho neste post um breve resumo do livro “Organizações Exponenciais”, de Salim Ismail, Michael Malone e Yuri van Geest, que tive o prazer de ler recentemente.

A Pesquisa realizada pelos autores incluí: A avaliação de 60 livros clássicos de gestão da inovação; Entrevista com executivos nível C (CEOs, CIOs, CKOs, …) de dezenas de empresas da Fortune 200; Entrevistas e pesquisas 90 empreendedores e visionários; Investigação das características de 100 startups bem-sucedidas  em crescimento, incluindo Unicórnios (startups avaliadas em mais de US$ 1B);  Avaliação das apresentações e coleta de informações de membros da Singularity University sobre a relação entre aceleração  e estrutura organizacional.

Segundo os autores,  a convergência de novas tecnologias como Biotecnologia, Neurotecnologia, Nanotecnologia, Novas formas de geração de energia, Tecnologia da informação e comunicação (ICT), Tecnologias de mobilidade, Sensores e internet das coisas (IoT), Impressão 3D, inteligência Artificial, Robótica, Drones, … , somada a novos modelos e técnicas organizacionais, tem permitido às organizações que as utilizam um crescimento excepcional,  causando mudanças significativas na economia e na sociedade. O resultado impactante, obtido por tais “organizações exponenciais” (ExOs) chega a ser pelo menos 10 vezes maior do que de seus pares no mercado.

ExO - Exemplos de Taxa de Crescimento de Empresas

Definição, segundo os autores: “Uma Organização Exponencial (ExO) é aquela cujo impacto (ou resultado) é desproporcionalmente grande – pelo menos dez vezes maior – comparado aos seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais que alavancam as tecnologias aceleradas”.

Estruturas-Tradicionais-vs-Baseadas-na-Informação

Organizações exponenciais possuem estruturas mais adequadas para enfrentar o ritmo acelerado, não linear, baseado na internet, da vida moderna.

Atributos de uma ExO

A seguir são apresentados os principais atributos, de foco externo e interno, encontrados nas Organizações Exponenciais. Exemplos de organizações são fornecidos para esclarecer a utilização de cada atributo

O Propósito Transformador Massivo (MTP) é o objetivo mais elevado e aspirativo da organização, capturando os corações e as mentes dos que estão dentro e (especialmente) fora da organização.

Na Quirky, o MTP é “tornar a invenção acessível”, e para habilitar isso, eles fornecem às pessoas a possibilidade de passar por um ciclo de produto completo em apenas 29 dias em vez dos 300 dias normais.

Outras ExOs e seus respectivos MTPs:

  • GOOGLE – “Organizar a informação do mundo”
  • TED – “Ideias que merecem ser espalhadas”
  • X Prize Foundation – “Promover avanços radicais para o benefício da
    humanidade”
  • Singularity University – “Impactar positivamente um bilhão de pessoas”

Atributos Externos (S-C-A-L-E)

  • Equipes sob Demanda –  É uma característica necessária para velocidade, funcionalidade e flexibilidade em um mundo em rápida mudança. Ao invés de “possuir” funcionários, as ExOs alavancam pessoas externas desde um trabalho simples até um complexo, mesmo para processos de missão crítica. Na Procter & Gamble, para verificar como e onde sua mercadoria está sendo colocada em prateleiras Walmart em todo o mundo, ela usa a plataforma Gigwalk para alavancar instantaneamente milhares de pessoas que recebem alguns poucos dólares par fazer o serviço.
  • Comunidade & Multidão – A maioria dos ExOs está atraindo e alavancando sua comunidade ou o público em geral de forma escalar. A multidão pode ser alavancada por aproveitar a criatividade, inovação, validação e até financiamento. GitHub é uma comunidade de desenvolvedores de código aberto com mais de 6,5 milhões de membros e 14,2 milhões de repositórios. Os seus membros classificam e revisam o código dos outros e colaboram para melhorá-lo.
  • Algoritmos – À medida que o mundo se transforma em dados e informações, os ExOs estão alavancando Algoritmos, incluindo “Aprendizagem de Máquina” (machine learning) e “Aprendizagem Profunda” (deep learning), para obter novos conhecimentos sobre seus clientes e produtos. Na UPS, 55 mil caminhões da frota americana produzem 16 milhões de entregas diariamente. Ao aplicar telemática e algoritmos, a UPS refaz as rotas dos caminhões de forma eficiente, economizando 85 milhões de milhas por ano, resultando em economia de custos de US$ 2,55 bilhões.
  • Ativos Alavancados – Ao invés de possuir todos os ativos, as ExOs acessam, alugam ou compartilham ativos para permanecem enxutas – terceirizando até mesmo ativos de missão crítica. Recursos alavancados, compostos de computação em nuvem, espaços criativos (hackerspaces) e ativos de clientes são muito úteis aos negócios. O dispositivo popular de pagamento da Square, que atualmente é avaliada em US$ 5 bilhões – foi prototipado na TechShop. A empresa não teve que comprar equipamentos caras para construir o protótipo.
  • Engajamento –  É composto por sistemas de reputação digital, gamificação e prêmios de incentivo, que criam efeitos de rede e laços de feedback positivos. A companhia de seguros Allstate realizou um concurso na Kaggle para melhorar seu algoritmo de reclamação. Foi jogado em 3 dias por 107 equipes concorrentes. Quando o concurso terminou, o algoritmo original da Allstate foi melhorado 271%.

Atributos Internos (I-D-E-A-S)

  • Interfaces – Ao implementar as externalidades, as ExOs usam processos personalizados de filtragem e correspondência – que chamamos de Interfaces – para processar a saída de atributos externos na organização interna, usando algoritmos e software de fluxo de trabalho. A Uber, um serviço de transporte urbano sob pedido, atualmente avaliado em mais de US$ 17 bilhões, usa interfaces (Apps) para permitir que os usuários encontrem e se adaptem aos melhores motoristas. Além disso, o custo para Uber adicionar um motorista adicional é essencialmente zero.
  • Dashboards – Para medir e gerenciar o desempenho de uma ExO, é implementado um painel de controle adaptável em tempo real com métricas essenciais de empresas e funcionários, além de laços curtos controles de feedback, acessíveis a todos na organização: Valores Lean & métricas de crescimento + métricas de aprendizado + OKRs. A Google Ventures, com apenas 5 anos, tinha US$ 1,5 bilhão e 225 empresas sob gerenciamento no portfólio. É considerada uma das melhores empresas de Capital de Risco (venture capital), por trabalhar bem Métricas Lean e OKRs.
  • Experimentação – As ExOs usam a metodologia Lean Startup e outras técnicas dentro de diferentes departamentos organizacionais para experimentar constantemente novas ideias e processos, possibilitando culturalmente assumir riscos e “fracassos”. Os processos são constantemente modificados com os rápidos ciclos de feedback. A General Electric (GE) implementou o programa FastWorks dentro de sua organização para estimular a inovação e a experimentação. Atualmente, 40 mil funcionários se juntaram ao programa, resultando em 300 projetos-piloto.
  • Autonomia –  Os ExOs possuem uma organização plana, permitindo que equipes auto-organizadas, multidisciplinares e / ou funcionários individuais operem com autoridade descentralizada. Um bom exemplo dessa tendência é o modelo Holocracia (Holacracy). A Valve é uma empresa de jogos com uma organização completamente horizontal. Os seus 330 funcionários têm autoridade de decisão completa, o que resultou em uma receita maior por empregado do que dos concorrentes, até mesmo batendo a Apple e a Google.
  • Technologia Social – As ExOs utilizam ferramentas colaborativas, como compartilhamento de arquivos, fluxos de atividades, wikis, telepresença, realidade virtual e detecção emocional para gerenciar conversas em tempo real, com conversações de latência zero. Quando implementada, cria transparências e conexões e reduz a latência de informação de uma organização. A Atos estimou que seus 80.000 funcionários usavam de 5-20 horas por semana tratando  e-mails, sendo que  apenas 15% foram considerados úteis. Para reduzir a carga de e-mail, a empresa começou a usar a rede interna blueKiwi (20% de redução).

Massive-Transformative-Purpose-português

Veja alguns exemplos de ExOs e seus atributos.

ExOs-e-Atributos

E a seguir alguns dos principais diferenciais entre empresas tradicionais e ExOs.

Difereinciais-Empresas_tradicionais-ExOs

Concluindo

Este artigo é um resumo extremo sobre este tópico, mas acredito que pode ser muito útil para quem já leu o livro e quer recordar a essência do conteúdo, ou para deixar uma pontinha de vontade de ler, para quem ainda não leu.

Li a versão original em inglês, mas o livro já está disponível em português.

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

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Referência:

Ismail, S., Malone, M. S., & Van Geest, Y. (2014). Exponential organizations. Why New Organizations Are Ten Times Better, Faster, and Cheaper Than Yours (and What to Do About It).

Links relacionados:

 

Trilhas de aprendizagem para Startups 🚀

“Negócios são construídos POR pessoas, COM pessoas (sócios, colaboradores, parceiros/fornecedores) e PARA o benefício comum de pessoas (a sociedade). Portanto líderes de Startups devem entender primeiro de Pessoas, depois de Negócios e por último, porém não menos importante, de Tecnologia.” – Nei em 15/6/2014

Introdução

Ao longo da minha vida profissional fui empreendedor e gestor de duas empresas de tecnologia, desenvolvendo software hardware, produtos de conectividade portais e soluções sob demanda. Do final de 2010 para cá estou envolvido com o ecossistema de empreendedorismo inovador e geração e crescimento de negócios startups no Brasil. Tenho lido diversos livros, acompanhado artigos de empreendedores, investidores, universidades, iniciativas governamentais de incentivo e investimento, participado de encontros profissionais, eventos, etc. Ao mesmo tempo, procurei compartilhar o conhecimento obtido proferindo palestras, ministrando cursos, organizando e escrevendo capítulos do livro empreendedorismo inovador, sobre como criar empresas de tecnologia brasil, em co-criação com mais 25 autores. Conforme aprendia, postava artigos neste blog. Só reduzi o ritmo por algum tempo durante a pós-graduação na FEA-USP que estou concluindo com foco em inovação.

Entre tantas informações, verifiquei que startups de tecnologia são caracterizadas por duas macro-fases: Aprendizagem e Execução.

Durante a Aprendizagem os empreendedores procuram transformar a “ideia” em algo mais concreto, pois ainda não têm um negócio, mas algo que precisa ser estruturado, testado e validado. Começam validando o problema, depois a solução e por fim o modelo de negócios como um todo. Começam ajustando o problema à solução usando protótipos, depois o produto mínimo viável junto ao mercado e aos poucos vão obtendo tração – que é demonstrada por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. É claro que o negócio startup só conseguira  isso se o produto tiver valor e encantar o cliente de tal modo que ele passe a ser, naturalmente, um parceiro na divulgação do mesmo.

Inicialmente existem muitas incertezas sobre tecnologia, mercado, ambiente externo e recursos, que precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas a um ponto que valha a pena decidir investir para continuar e crescer. Durante este processo o modelo de negócios vai ficando mais maduro – inclusive com alguns possíveis ajustes estratégicos (pivot), a equipe de sócios e primeiros colaboradores vai se consolidando, o “namoro” com investidores vai acontecendo, consegue os primeiros investimentos, etc.

Depois do ajuste do produto ao mercado e de adquirir tração começa a Execução, com a estruturação da empresa e preparação para crescer. Este é o momento ideal para procurar investimento de capital de risco “de verdade”.

Estas macro fases, de Aprendizagem e Execução, se dividem nas fases de: 1 – Ideia, 2 – Semente (protótipo),  3 – Inicial/startup (produto e primeiros clientes), 4 – Crescimento ou expansão, 5 – Maturidade ou consolidação. Alguns conhecimentos podem facilitar a vida do empreendedor ao longo destas fases ou etapas.

É disso que trata este artigo, fornecer algumas informações que foram partilhadas neste blog, mas organizadas por tópicos contendo links e para facilitar uma pequena descrição de cada artigo. Ao final deste artigo forneço um conjunto de links adicionais relacionados.

Tópicos-para-Startups

DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO 

A Proposta de Valor e o Segmento de Clientes

Isto deve ser bem trabalhado, como a primeira coisa a fazer do modelo de negócios.

Para segmentos de clientes distintos, geralmente teremos proposições de valor distintas correspondentes. Para facilitar a busca pelo ajuste do produto ao mercado, mostrando os elementos que compõe o casamento da Proposição de Valor com o Segmento de Clientes Correspondente.  Utiliza o quadro (canvas) de proposta de valor, de Alexander Osterwalder.

A Importância da Modelagem de Negócios

Se alguém é CEO de ideia é porque não tem ideia do que seja ser um CEO.
Para empreender, não basta sonhar, é preciso humildade e pé no chão.

Artigo baseado no livro Business Model Generation, de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, mostra como desenhar modelos de negócios. Ajuda os iniciantes a colocarem as suas idéias no papel, aos inovadores a enriquecerem seus projetos, aos empresários a rever os elementos de negócio, repensar a estratégia, melhorar os processos, aumentar vendas, reduzir custos e consequentemente conseguirem melhores margens.

Finanças para Startups

Considerações importantes sobre finanças para startups desde o planejamento e ajuste do produto ao mercado, até conseguir a escala do negócio. Apresenta as métricas CAC (custo de aquisição de clientes), LTV (valor do cliente ao longo do tempo), etc.

Marketing em Startups

O trabalho de marketing em um negócio startup é um tanto diferente do que se faz em uma empresa estabelecida. Começa na fase de aprendizagem com a identificação do mercado e público alvo inicial, usando de técnicas de desenvolvimento do cliente em paralelo ao produto, conquistando os primeiros clientes entusiastas e visionários. E segue com a fase de execução onde usa de arte e ciência na exploração de abordagens estratégicas pensadas que usufruem de fórmulas testadas, mas sempre adicionando criatividade e diferenciação. Destaca-se pelo uso de marketing de conteúdo, mídia social e outros.

Metodologias Ágeis no Desenvolvimento de Projetos de Software

Um artigo técnico sobre os conceitos usados nas metodologias ágeis e está voltado para gestores de tecnologia da informação, gerentes de projetos de software, arquitetos de software, desenvolvedores, testers e demais interessados no assunto. Entre os diversos tópicos veja, em especial, o quadro comparativo geral entre a abordagem tradicional e a ágil.

A relação de Produtos com Canais nos novos modelos de negócio

Uma relação muito interessante entre Produtos e Canais mostrando a evolução recente dos mesmos e o que isto significa para inovadores e empreendedores de startups.

Startups de Tecnologia e os planos de negócios

Quando falamos em planejamento, devemos ter em mente uma visão sistêmica da empresa, considerando o modelo de negócio, o desenvolvimento de produtos/serviços, o desenvolvimento cliente, a construção apropriada de equipes, finanças para empreendedores, marketing, etc.  Planos de Negócio são muito úteis para empresas e negócios padrão de mercado, onde é possível se fazer comparações e benchmarking, mas são complexos de elaborar nos casos de inovação.  Este é o caso da maioria das empresas Startups onde o negócio é uma verdadeira experimentação, geralmente diferenciado de tudo o que existe no mercado e onde algumas projeções financeiras são difíceis de prever.

Uma nova forma de Construir e Desenvolver Startups

Forma que ‘rompe’ os modelos correntes de investimento de capital de risco (Angel / VC), aceleradoras e incubadoras. VentureBuilders são também conhecidas como “Estúdios de Tecnologia”, “Fábricas de Startups” ou “Venture Production Studios”.

VALIDAÇÃO DO NEGÓCIO

O Modelo de Desenvolvimento do Cliente

Modelo proposto por Steve G. Blank para Desenvolvimento do Cliente que deve ocorrer simultaneamente ao longo do Desenvolvimento de um Produto para que a empresa seja bem-sucedida em seus negócios. O processo de Desenvolvimento do Cliente é fundamental para validar as hipóteses de problema e de solução da visão do empreendedor que foram consideradas na construção do Modelo de Negócios. Faz parte do Lean Startup.

Lean Startup – Para iniciar uma empresa enxuta e ágil

A ideia de Lean Startup é fazer tudo da forma mais simples possível, usando o mínimo de recursos e o máximo de velocidade para economizar dinheiro e diminuir riscos. Esta empresa enxuta começa com um produto mínimo viável e através de um processo iterativo de aprendizagem e validação qualitativa busca o ajuste do produto ao mercado para só então crescer em escala e estrutura.

Questões essenciais sobre o seu Modelo de Negócios

Ultimamente, os clientes são os únicos juízes relevantes do modelo de negócios. No entanto, você pode aumentar a vantagem competitiva de seu modelo no longo prazo, avaliando o seu desenho com algumas questões que vão muito além do foco tradicional em produtos e segmentos de mercado.

Questões que os Investidores perguntam aos Empreendedores

Tão importante quanto chegar a um investidor e conseguir marcar uma entrevista é saber que perguntas serão feitas e o que eles esperam como resposta. Numa entrevista, você pode esperar uma enxurrada de perguntas. Os entrevistadores tentarão estreitar as escolhas e obter as respostas o mais rapidamente possível, pois rejeitam um número muito maior de ofertas do que aceitam.

PROTOTIPAGEM

Pensamento Visual o primeiro passo para a prototipagem

Pensamento Visual é muito útil para colocar ideias no papel, exercitar a mente criativa, facilitar a comunicação e gerar protótipos.

Usando protótipos para dar forma às ideias

Prototipagem não é simplesmente uma forma de validar a sua ideia, é uma parte integrante no processo de aprendizagem e inovação. É a arte de lidar com expectativas.

INCERTEZAS E TOMADA DE DECISÃO

Como lidar com as incertezas dos negócios

Incerteza é a consequência de nosso incompleto conhecimento sobre o mundo. Nos negócios é necessário tomar consciência das incertezas, identificar os tipos e buscar reduzi-las desde o início, dentro do possível. Para isso, existem técnicas e metodologias.

Decisão e processo decisório

A verdadeira tomada de decisão não ocorre quando se sabe exatamente o que fazer, mas quando não se sabe o que fazer, ou seja, quando é necessário balancear valores conflitantes, classifica-los em situações complexas e lidar com incertezas.

Ao final forneço links para os vídeos das excelentes Palestras do “Decision Day´17” – Tomada de Decisão em Startups, com: Abertura por Abraham Yu; Introdução “Decisão sob Incertezas”, por Eduardo Gomes; Case TruckPad, por Carlos Mira; Case Flowsense, por André Bain; Cases Eduk, MenuTrip e Marcado Livre, por Renato Pereira; Case 100 Open Startups, por Bruno Rondani; e Fechamento, sobre o Núcleo Decide da FEA-USP por Renato Russo.

Effectuation – Aprendendo a empreender ao fazer o negócio acontecer

Uma forma diferente de criar empresas a partir dos recursos disponíveis.

CRESCIMENTO E ESCALA

Blitzscalling – ciência e arte de construir um negócio escalável

ScaleUps são Startups em fase de crescimento escalar. Este artigo conta um pouco de como deve funcionar a gestão de startups nas etapas de crescimento.

Organizações com Crescimento Exponencial

A convergência de novas tecnologias somada a novos modelos e técnicas organizacionais, tem permitido às organizações que as utilizam um crescimento excepcional,  causando mudanças significativas na economia e na sociedade. O resultado impactante, obtido por tais “organizações exponenciais” (ExOs) chega a ser pelo menos 10 vezes maior do que de seus pares no mercado.

Os 6 Ds do Empreendedorismo Exponencial

Apresenta três atributos que normalmente caracterizam empreendedores que buscam crescimento exponencial para seus negócios, os 6 Ds da jornada exponencial de uma nova tecnologia digital e, por fim, um roadmap passo-a-passo para criar uma organização com potencial de crescimento exponencial.

O Modelo de Negócios Plataforma

Uma introdução ao modelo de negócios Plataforma, facilitador de competitividade e crescimento de empresas em escala.

Prepare-se para crescer com Growth Hacking

Estamos vivendo um momento de grandes transformações e em grande velocidade. Veja aqui um pouco desta abordagem no cruzamento das táticas de marketing e desenvolvimento de produtos, inspirados por análises e dados que buscam o crescimento de usuários de forma escalar.

O ciclo de adoção de Novos Produtos pelos Consumidores

Apresenta aos empreendedores e inovadores a importância de conhecer as diferenças do mercado composto por pessoas entusiastas e visionárias e do composto pelos pragmáticos, conservadores e céticos. Assim como a existência de uma possível lacuna entre os consumidores iniciais e os demais que pode variar de tamanho no tempo.

GESTÃO DA STARTUP

Gestão por OKRs nas Startups Google e LinkedIn

Um modelo de Gestão para Startups – extremamente útil, simples e fácil de seguir para fazer as coisas acontecerem. A abordagem OKRs (Objectives and Key Results) é um sistema simples para que a empresa, equipes e colaboradores definam e acompanhem objetivos e resultados chave esperados.

Uma Startup que funciona como uma Banda de Jazz (caso Spotify)

Um modelo de estrutura de equipes técnicas ágeis de devolvimento de produtos. Este artigo aborda questões simples sobre a autonomia das pessoas versus o comprometimento, engajamento e responsabilidade esperado delas, cujas respostas não são tão simples.

Seis chapéus para pensar melhor

Método dos Seis Chapéus do Pensamento (Six Thinking Hats®) criado por Edward de Bono que é muito útil para fazer reuniões mais rápidas, objetivas, colaborativas e produtivas, evitando discussões desnecessárias. Permite analisar várias perspectivas de um problema, tomar decisões e ajudar nos processos de inovação.

Simples, Complicado, Complexo ou Caótico

O quadro (framework) do modelo Cynefin pode ajudar os líderes a determinar o contexto operacional predominante para poderem tomar decisões adequadas. Este modelo que teve base na teoria da complexidade classifica os problemas enfrentados por líderes em cinco contextos definidos pela natureza da relação entre causa e efeito. Cada contexto requer ações diferentes.

Processos Empresariais são fundamentais para a boa execução dos negócios

Uma explicação rápida sobre a importância dos processos para automação de atividades do negócio, melhor utilização de recursos, redução de custos, melhoria da produtividade e do atendimento à clientes, etc.

Reinventando Organizações

Como modelos/estruturas organizacionais emergentes estão respondendo a uma mudança na consciência global.

CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

Usando o Design Thinking para Criar e Inovar nos Negócios

Pensam por ai que ideias brilhantes só surgem da mente de gênios, mas na realidade a maior parte das inovações surge de um processo colaborativo que envolve inspiração, formulação de ideias, seleção, prototipação,  desenvolvimento e implantação do produto ou serviço desejado. Aqui não vamos falar do design estilista, estético ou artístico, mas sim de uma forma diferente de pensar, com métodos e habilidades desenvolvidos pelos designers ao longo dos anos para resolver problemas complexos, abstratos e desafiadores. O Design Thinking pode ser aplicado aos desafios dos negócios que enfrentamos no dia a dia.

A Inovação Sistemática e os Princípios Inovativos TRIZ

A TRIZ – Teoria da Resolução de Problemas Inventivos surgiu para resolver problemas de engenharia, mas  seus princípios estão sendo utilizados em outras áreas como software, gestão e inovação. Sua principal ferramenta é uma relação de princípios inventivos extremamente úteis para ajudar a resolver contradições técnicas.

A Criatividade e o Empreendedorismo no contexto social

Neste artigo apresento a criatividade como um fenômeno social, e nesse contexto destaco a economia criativa e o empreendedorismo social. Além disso forneço um resumo do processo HCD de Design Centrado no Ser Humano que ensina um método de como as organizações podem atuar com sucesso em seus empreendimentos sociais.

O Processo Criativo individual e coletivo

Neste artigo apresento as etapas que ocorrem no processo criativo pessoal, bem como o uso dos hemisférios esquerdo e direito do nosso cérebro que se destaca em cada etapa e algumas dicas de como podemos levar a vida de forma mais criativa. Em seguida comento sobre alguns processos criativos em equipe usados para inovação nas organizações.

A Criatividade e a sua relação com a Inovação

Muitas empresas estão interessadas em inovação, mas isto não acontece do dia para noite, porque antes é necessário haver um processo de criatividade que requer o uso da imaginação e, além disso, é preciso de um ambiente e uma cultura que incentive a imaginação e as ideias, sem condenar o erro, que faz parte do processo e do aprendizado. A falha das organizações e dos indivíduos está em parar de nutrir a criatividade.

ESTRATÉGIA

A Ferramenta Estratégica de Análise SWOT é FOFA

Uma introdução sobre a ferramenta estratégica de análise SWOT, que é uma técnica de análise de ambiente interno e externo comumente empregada em processo de planejamento estratégico para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição.

Planejamento e Gestão da Estratégia de Negócios

Neste artigo apresento conceitos que procuram explicar o que é estratégia, o planejamento e a gestão da mesma em uma organização.

A Ideologia Central da Empresa e a Estratégia: Missão, Valores e Visão

Um elemento fundamental para o funcionamento perfeito de uma empresa visionária é uma ideologia central – valores centrais e um objetivo além de simplesmente ganhar dinheiro – que orienta e inspira as pessoas em toda a organização e permanece praticamente inalterada durante muito tempo. A intenção estratégica é fundamental, pois contém a ideologia, ou seja, os alicerces da estratégia que são: o Negócio, a Missão, os Princípios / Valores, e a Visão de Futuro.

Planejamento Estratégico de campanhas de marketing para Mídia Social

O planejamento pode não garantir o sucesso e muitas vezes quase tudo precisa ser mudado durante o processo de execução, mas isto não diminui sua necessidade, pois ele é que dá a direção e o caminho a seguir baseado no que já é conhecido no aqui e agora. Este artigo orienta em como definir os objetivos, avaliar os recursos, identificar o público-alvo, escolher as ferramentas de Mídia Social, etc.

Negociação baseada em princípios

Método de negociação baseado em princípios ou negociação dos méritos que busca benefícios mútuos sempre que possível. Orienta sobre como trabalhar a situação quando interesses entram em conflito.

PESSOAS

Liderança que engaja mentes e corações

Tentando responder o que é necessário a um profissional para se tornar um líder.

O Empreendedor, o Administrador e o Técnico

Sobre os perfis empreendedor, administrador e técnico, e a necessidade de equilíbrio entre eles.

O processo de coaching no mundo dos negócios

Sobre a busca de autoconhecimento, conhecimento sobre pessoas e uso de coaching pela liderança.

A Efetividade, equilibrando Eficiência com as virtudes da Eficácia

Neste artigo, além de discorrer sobre a questão da efetividade, apresento um resumo dos 7 hábitos das pessoas altamente eficazes, de Steven Covey, e ao final, forneço links para Mapas Mentais sobre:  – Competência Pessoal, com Aprendizagens Fundamentais do indivíduo e Competências da Organização;  – Gestão, Liderança e Sucesso resumo do livro: A Única coisa que você precisa saber sobre …; – Entrevista, do livro: “Paixão por Vencer” de Jack Welch, e outras fontes; – Inteligência Emocional, extraido do livro de Daniel Goleman; – Assertividade, baseado no livro “Seja Assertivo!” de Vera Martins;
– Liderança Gerencial, Competências-chave, Zonas positivas e negativas.

No livro Empreendedorismo Inovador, entre 25 assuntos, há um capítulo sobre Sócios e outro sobre Pessoas.

TECNOLOGIA

As Expectativas Tecnológicas das Startups e os Ciclos de Hype do Gartner

Novas tecnologias são muito comentadas pela mídia, pela academia e pelas organizações. Mas cada uma destas tecnologias tem um ciclo de vida que deve ser considerado pelas empresas que pretendem investir tempo e recursos na busca pela inovação e vantagem competitiva. Quando elas fazem promessas ousadas, como você discerne o hype do que é comercialmente viável? E quando será que tais “oportunidades” gerarão resultados?

Tweets com informações relevantes sobre tecnologias emergentes e outras notícias

Os meus posts no Twitter (@neigrando) são como um clipping de artigos (em inglês) que compartilho sobre startups, inovação, tendências e tecnologias emergentes como:  computação em nuvem, BI, big data, mobilidade, redes sociais, inteligência artificial, internet das coisas (IoT) que inclui cidades inteligentes e indústria 4.0, blockchain, realidade virtual (VR), realidade aumentada (AR), …

CONCLUINDO

Startups: Para serem bem geridas, primeiro precisam ser bem geradas.

Parece muita coisa, mas nem tudo precisa ser visto de uma vez só, guarde o link (url) deste artigo, pois para cada fase um dado conteúdo é mais apropriado. Além disso, ao final de cada postagem referências e links são fornecidos para complementar.

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

Se gostou, por favor, compartilhe! Abraços, @neigrando

O livro que organizei e diversos artigos de meu blog têm como foco reduzir os riscos e as incertezas que muitas startups enfrentam em suas diversas fases de desenvolvimento e assim aumentar a chance de que elas venham a ter êxito em seus empreendimentos. Este artigo muito bem elaborado e ilustrado da CBInsights apresenta uma versão atualizada resultado de uma pesquisa do “Por que as Startups falham”, o que também ajuda as mesmas a refletirem sobre estas questões e dentro do possível aprenderem a evitar os mesmos erros cometidos por outras startups. Boa leitura e uma boa semana para você.

The Top 20 Reasons Startups Fail

Abaixo, uma imagem com a visão Startup Commons das Fases de Desenvolvimento de uma Startup: da ideia ao negócio, do talento à organização

Fases de Desenvolvimento da Startup 3.6

Assuntos Foco nas Fases de uma Startup

Areas de Foco nas Fases de uma Startup

Alguns elementos considerados pelos investidores na avaliação de uma startup.

Avaliando o Potencial de uma Startup

Links para algumas trilhas relacionadas:

Outros links com dicas informações e notícias sobre startups:

Governamental:

Incubadoras:

  • ANPROTEC – Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores
  • CIETEC – Inovação e Empreendedorismo (ligada a USP e ao IPEN)

Aceleradoras:

Aceleradoras corporativas:

Espaços de Coworking e Eventos:

  • InovaBra- Bradesco [vide a aba Ecossistema] (Bradesco e parceiros do ecossistema de startups – inclui o espaço habitat, lab, hub, ventures, …)
  • CUBO (Itaú e Redpoint)
  • CAMPUS São Paulo (espaço Google para empreendedores)
  • 100 Open Startups (Grandes empresas e startups em parceria pela inovação)
  • CASE (conferência anual de startups e empreendedores)

Núcleos Acadêmicos de Empreendedorismo:

Consultorias e outros (Informações sobre tecnologias emergentes):

Livros:

  • Empreendedorismo Inovador: como criar startups de tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora
  • Do Sonho a Realização em 4 Passos (the four steps to the epiphany): estratégias para criação de empresas de sucesso, Steven Gary Blank, Editora Évora
  • A Startup Enxuta (the lean startup): como os empreendedores atuais utilizam a inovação continua para criar empresas extremamente bem-sucedidas, Eric Ries
  • The Startup Owner’s Manual: the step-by-step guide to building a great company, Steve Blank & Bob Dorf
  •  Business Model Generation: inovação em modelos de negócios, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
  • Value Proposition Design: como construir propostas de valor inovadoras, Alex Osterwalder & Greg Bernarda
  • Zero to One: notes on startups or how to build the future, Peter Thiel
  • Disciplined Entrepreneurship: 24 steps to a sucessful startup, Bill Aulet
  • Running Lean: iterate from plan to plan that works, Ash Maurya
  • Startup CEO: a field guide to scalling up your business, Matt blumberg
  • The Hard Thing about Hard Things: building a business when there are no easy answers, Ben Horowitz

 

Blitzscaling – ciência e arte de construir um negócio escalável

STARTUPS são “Organizações temporárias de base tecnológica, que buscam um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo. Trabalham para fornecer produtos ou serviços em condições de extrema incerteza.” (Considerando as definições de Steve Blank e Eric Ries)

Startup = Growth” – Paul Graham

“Startups que escalam adequadamente crescem cerca de 20 vezes mais rápido do que startups que escalam prematuramente” – Startup Genome

Introdução

Em outros artigos e palestras, comentei a respeito das fases ou estágios de evolução de uma startup, que podemos aqui resumir como: 1 – Ideia, 2 – Semente (protótipo),  3 – Inicial/startup (produto e primeiros clientes), 4 – Crescimento ou expansão, 5 – Maturidade ou consolidação. Neste artigo abrangeremos a etapa de Crescimento considerando aspectos do negócio e não de tecnologia, algo que poderá ser abordado em outro artigo.

Para diferenciar dos negócios que estão em fases iniciais, costuma-se chamar de scaleups as empresas “startups em expansão”. Reid Hoffman, sócio da Greylock e fundador da LinkedIn, chama de Blitzscaling a ciência e a arte de construir rapidamente um negócio para servir um mercado grande, geralmente global, com a meta de se tornar pioneiro (first mover) em escala. Isto é empreendedorismo de alto impacto e este tipo de empresa sempre cria centenas de empregos em setores inovadores. Blitzscaling também é parte do nome do curso de ciência da computação que Reid Hoffman ministra na universidade de Stanford, “Technology-Enabled Blitzscaling”, junto com John Lilly (sócio da Graylock e anteriormente CEO da Mozilla), Allen Blue (co-fundador do LinkedIn).

Assim, para crescer de forma acelerada, é preciso contar com o apoio do ecossistema empreendedor: buscando informação, mentoria qualificada e business coaching;  participando de programas de aceleração de aceleradoras do mercado ou programas como o Inovativa Brasil, que costumam ajudar nas primeiras fases da startup; depois passar pelo “vale que separa a conquista dos primeiros usuários e/ou clientes entusiastas e visionários (early adopters) do mercado principal (mainstream) que detém os usuários/clientes pragmáticos e conservadores”, contar com a ajuda de fundos de investimentos e outros tipos de investimento como o FINEP Startup; aceleradoras corporativas, como o “Oracle Startup Cloud Accelerator – OSCA”; etc.

Por que este foco no crescimento? “Estamos em uma era de conexões em rede, não apenas a internet, a globalização é uma forma de rede. Temos redes de transporte, comércio, pagamento e fluxo de informações ao redor do mundo. Em tal ambiente, precisamos nos mover mais rápido, porque a concorrência de qualquer lugar do globo pode te vencer, em escala. O software tem uma afinidade natural com Blitzscaling, porque os custos marginais de servir qualquer tamanho de mercado são praticamente zero. Quanto mais esse software se tornar integral em todas as indústrias, as coisas se moverão mais rápidas. Com o aprendizado de máquina da inteligência artificial os ciclos ficam ainda mais rápidos. Então, vamos ver mais Blitzscaling. Não apenas um pouco mais, mas muito mais.” – Reid Hoffman

Para tal, não basta ter a ideia e até mesmo saber executar se não houver recursos suficientes, principalmente financeiros para alavancar rapidamente em escala e de forma sustentável.

É preciso crescer em receitas e base de clientes e se isso não for feito da forma certa, nada mais interessa. E para crescer nestes itens, geralmente é necessário crescer a organização em tamanho e capacidade de executar.

Os estágios do crescimento em escala

A escala de crescimento é feita em uma série de estágios em ordem de magnitude. No Blitzscalig, considera-se uma empresa startup Família a que tem apenas um dígito de empregados, a empresa Tribo com dezenas, Vila com centenas, e Cidade contém milhares de empregados. Veja, a seguir, as figuras das tabelas que descrevem os estágios Blitzscaling e as respectivas características.

Características dos estágios Blitzscaling

Grau ScaleUp

Descrição dos estágios Blitzscaling

Tipos ScaleUps

Em cada estágio de crescimento é preciso considerar as questões financeiras da empresa, seja com investimentos ou financiamentos, as contratações de profissionais, incluindo o tratamento especial que deve ser dado aos novos entrantes para ajuste à cultura (onboarding process), marketing do produto, serviços aos clientes e vendas, além dos processos, forma de gestão e de comunicação – que mudam significativamente. Não há regras claras para que se toma a decisão de escalar para o próximo estágio, mas é preciso planejar para estruturar e atender os requisitos para a mudança, lembrando que nem todos os elementos escalam à mesma proporção na organização. A decisão acontece geralmente usando intuição e heurísticas adquiridas com a experiência, em consenso com os interessados (stakeholders) e principalmente por pressão da concorrência. A forma da empresa crescer está mais ligada à cultura e características organizacionais do que ao número de empregados e deve ser pensada como um todo, a cada estágio.

No primeiro estágio, antes de atingir o ajuste do produto ao mercado (product-market fit), o modelo de negócios ainda está sendo adaptado, assim o mercado e a concorrência ainda não estão claros, pode-se e deve-se ir com menos pressa, principalmente com relação a contratações, pois esta etapa é mais de aprendizagem do que qualquer outra coisa. AirBnB levou nove meses para contratar a primeira pessoa, Dropbox também demorou um “longo tempo” para contratar o primeiro empregado, assim como outros negócios startups. Porém, após o lançamento do produto e encantamento dos clientes é preciso acelerar e bem, pois a concorrência existente vai procurar se defender e os novos entrantes virão com tudo.  Um ponto chave nas fases iniciais é a retenção de clientes, pois de nada adianta tentar alavancar marketing e vendas sem um produto que seja mais do que bom para os usuários/clientes, pois de outra forma o cliente poderá deixar de usar o produto e buscar alternativas.

“Em um negócio startup, sempre há incêndios. A chave é saber quais incêndios são importantes resolver e quais podem continuar queimando. Concentre-se apenas nas coisas que são as mais críticas. Por exemplo, analytics, painéis (dashboards) e gerenciamento de dados não serão importantes se ninguém se preocupar com seu produto. No primeiro estágio, fazer com que as pessoas se preocupem com o seu produto é muito mais importante do que métricas.”- Reid Hoffman

“Uma lição importante é: 100 clientes que te amam valem mais do que 1.000.000 de usuários.” – Brian Chesky (fundador e CEO da Airbnb), “Paul Graham nos deu uma série de conselhos que mudaram nossa trajetória. O mais importante foi que é melhor ter 100 pessoas que nos amam do que 1 milhão de pessoas que gostam de nós”.

A escala move muda a equipe de generalistas para especialistas. No início, as primeiras cinco pessoas fazem tudo – especialmente quando há pivôs do modelo de negócios, existe a necessidade de pessoas que aprendem rapidamente e podem fazer qualquer coisa. À medida que o negócio escala, contrata-se mais especialistas para buscar eficiência operacional em áreas específicas. Escalar significa mudar:

  1. De todos na mesma sala fazendo tudo.
  2. Para pessoas que estão gerenciando pessoas e pessoas que estão fazendo.
  3. Depois, para executivos que estão focados em dimensionar a organização, gerentes e pessoas que estão fazendo.

Outro aspecto importante é preservar a inovação enquanto escala, pois ela não deve acontecer apenas na fase inicial. Por exemplo, inove ao criar novas linhas de produtos, formas de tornar o armazenamento de dados mais eficiente, novas infraestruturas, etc. Equilibrando adaptação com excelência operacional, pois mover-se rapidamente implica em desperdício operacional.

O processo de crescimento é geralmente um tanto caótico, instável e de gestão ineficiente, além de queimar muito capital financeiro rapidamente, mas é necessário haver vontade da liderança e equipes ao trabalhar tais ineficiências enquanto escala.

A seguir são apresentados alguns tópicos que podem ser relevantes para empreendedores de startups em crescimento, assim como para conselheiros, mentores, investidores e outros possíveis interessados.

Exemplos de crescimento de algumas empresas bem conhecidas

Blitzscaling-cases

Fonte: Artigo “Blitzscaling” da Havard Business Review

As equipes e as respectivas pessoas são elementos chave para o crescimento

“Nós escrevemos um livro chamado `How Google Works´ sendo 1/3 dele sobre recrutamento.

Existe uma maneira de contratar pessoas de forma sistemática e melhor. Contrate pessoas em sua cultura – A lição importante é: não contrate pessoas genéricas, contrate pessoas que tiveram algum tipo de estresse, realização, ou algo assim.

Larry e Sergey no Google e Brian Chesky na Airbnb revisaram todos os candidatos em suas respectivas empresas até atingirem 100 pessoas. ” – Eric Schmidt (Google)

John Lilly, sócio da Greylock e CEO anterior da Mozilla, diz que uma das maiores diferenças táticas entre OS1 (Família) e OS2 (Tribo) do Blitzscaling está relacionada com a equipe, pois esta pode ser dividida em duas grandes categorias:

  1. Equipe Um – Concentra-se em engenharia, produto, design, crescimento, etc.
  2. Equipe Dois – Concentra-se em defender e apoiar a equipe um, cuidando do espaço de escritório, aspectos legais, assessoria de imprensa e mídia social, atendimento ao cliente, vendas, operações, recursos humanos, etc.

Ou seja, a equipe dois começa a construir a organização da empresa que é necessária para suportar a escala do produto e dos usuários.

Diane Greene, fundadora e ex-CEO da VMware, diz que é contra-intuitivo, mas foi mais difícil contratar no começo, quando eram pequenos, quando a “ideia” não estava bem definida e era difícil convencer as pessoas a se juntar. Cada pessoa que contratamos naquela época era considerado um grande negócio. Uma vez que foi escalando, passou a contratar mais de 100 pessoas por mês e era mais fácil fazer isso, mesmo considerando os padrões e cultura da empresa.

Para Jeff Weiner, em alguns aspectos, o processo de contratação é o mesmo e, em outros aspectos, é drasticamente diferente quando se escala, pois:

  • Com 15 pessoas, uma única pessoa em sua equipe pode fazer o recrutamento;
  • Tentando chegar a 150 pessoas, precisa-se de recrutadores dedicados;
  • Tentando chegar a 1.500 pessoas, são necessários fornecedores, recrutadores, agendadores, gerentes e outras pessoas que apoiam esse grupo inteiro.

O mecanismo por trás do recrutamento fica substancialmente mais complexo em cada nível de escala. O que não deve mudar é a sua cultura e valores, pois as empresas de alto crescimento podem sair dos trilhos quando precisam crescer de 150 a 300 pessoas para acompanhar a concorrência e, mesmo tendo definido claramente sua linha de qualidade e cultura, isto começa a ser ameaçado.

Grandes produtos vêm de equipes pequenas

Eric Schmidt, diz que viu o mesmo ciclo muitas vezes – grandes produtos sendo criados através de pequenas equipes, mas com grandes líderes, que eliminam todos os requisitos não críticos, enquanto trabalham sob pressão extrema e produzem um produto que mal funciona. Enfatiza que pequenas equipes podem sair e mudar o mundo e que todo o projeto de sucesso no qual trabalhou no Google nos últimos 10 anos, começou com 1-2 pessoas trabalhando em uma ideia em conjunto. Por exemplo, o Windows foi iniciado por uma pessoa, o UNIX era de 2 pessoas, o Java foi iniciado por 1 pessoa, o Gmail foi iniciado por 2 pessoas, o Android era uma pequena equipe, o Linux foi iniciado por 1 pessoa, entre tantos outros projetos.

A questão de promover ou contratar

Reid Hoffman, por exemplo, sugere que deve ser uma combinação interna e externa.

Poucas pessoas têm experiência em ir de um estágio inicial para um avançado neste assunto, se for tudo externo tende-se a perder todos os que se preocupam profundamente com os problemas essenciais, pessoas comprometidas emocionalmente e que trabalham 100 horas ou mais por semana. Assim, a arte é equilibrar estes dois. Parte disso se resume aos fundadores reconhecendo quais são os principais pontos fortes e fracos. Pessoas externas, como investidores e conselheiros, podem ajudar com este diálogo.

Mariam Naficy, fundadora e CEO da Minted, diz que estar por perto, por tempo suficiente, faz com que as pessoas cresçam dentro da empresa, mas isso pode levar anos. É assim que se desenvolve líderes mais fortes e exclusivos dentro da empresa. Combinado a isso, ela costuma trazer executivos externos em áreas nas quais não tem experiência exclusiva – no caso, por exemplo, foram Finanças e Recursos Humanos. Agora que tem uma base de capital mais forte, pode deixar as pessoas crescerem. Uma coisa que fez foi contratar assessores de fora para ajudar a assessorar e desenvolver os executivos.

Elizabeth Holmes, fundadora e CEO da Theranos, diz que quando se está escalando rapidamente, a maioria das pessoas que estão na empresa são novas. Ao promover dentro, um tempo muito mais fácil é preservando e que mantém a cultura estabelecida.

Marissa Mayer, CEO do Yahoo e anteriormente do Google, fez várias dúzias de aquisições e as classificou em três grupos: 1. Aquisições de talentos, 2. Construção de aquisições de blocos, 3. Aquisições estratégicas.

As aquisições de talentos, funcionou bem, ao atrair pessoas realmente fantásticas e contratar pequenos conjuntos, de 4 a 5 pessoas que já trabalhavam em equipe.

Quando entrou na empresa, um grande passo que deu foi dobrar a equipe de soluções mobile. Havia uma equipe mobile, mas era de 30 pessoas de um total de 14.000 da empresa. A equipe móvel precisava conter cerca de 500 pessoas e não 30. Assim, contratou muitas equipes inteiras que ajudaram a reinventar a aplicação e estratégia móvel. Os fundadores das equipes que adquiriram se tornaram os líderes das novas divisões que precisavam construir.

A importância da cultura

Brian Chesky, quando viveu em casas do Airbnb por um ano, enviou uma enorme mensagem ao time, trabalhar na Airbnb não era apenas um trabalho, era um chamado. Parte de ter uma cultura forte é quando as pessoas acreditam no que a liderança está fazendo. Não se trata de um site, aplicativo, sistema ou tela, é sobre a construção de uma missão – criando um mundo totalmente novo, algo que só é possível vivendo-se o produto.

Segundo Chelsky, não há uma cultura ruim ou uma boa cultura, mas existem culturas fracas e culturas fortes. Ele queria ter uma cultura forte – uma missão compartilhada, uma forma como as coisas são feitas, crenças que compartilham.

Uma das alavancas mais fortes da cultura é a contratação de pessoas com quem passaremos muito tempo, outra é despedir as pessoas que não se encaixam na sua cultura. Chelsky desde o início entrevistava todas as pessoas, até chegar aos primeiros 200 funcionários. Após isso para conseguir alavancar as contratações, dedicava meses treinando os entrevistadores que fariam este papel em nome dele.

Inicialmente costumava encontrar-se com cada novo funcionário pessoalmente, agora faz reuniões de orientação semanais. Gravou muitas dessas sessões para contratações internacionais. Também escreve um e-mail todas as noites de domingo para toda a empresa. Este não é um e-mail tático, mas algo mais provocador. Na escala, precisa-se continuar a repetir as coisas. Cultura em escala é tudo sobre repetição – repetindo as coisas que importam.

Jeff Weiner, acredita que é importante primeiro ter uma compreensão compartilhada do que é a cultura. A cultura é a personalidade coletiva da empresa – ou seja, as pessoas dentro da empresa. A cultura não é apenas quem a startup é, mas quem ela quer ser – é algo aspiracional. Fornece à empresa uma razão para querer alcançar algo que é ainda melhor do que o que é hoje.

Outro aspecto é que a cultura precisa ser praticada, pois é fácil pintar as paredes da empresa com cultura e valores – mas no final do dia, se os líderes da empresa não estão vivendo os valores, não estão recrutando pessoas com esses valores, não estão avaliando o desempenho em relação a esses valores – tais valores não valem o papel em que foi impresso.

Reed Hasting, do Netflix, diz que para operar com muito poucas regras é necessário definir o contexto. E que adicionou um capítulo ao deck de cultura, “Contexto, não Controle”, onde há um contexto sobre o problema, mas também há contexto sobre comportamento, que é a cultura.

Alinhamento e Comunicação

Patrick Collison, fundador e CEO da Stripe, diz que passar de 150 funcionários foi uma grande mudança, sendo que a maior dificuldade foi a necessidade de comunicação formal e explícita – especificamente transmissão de comunicação. Em uma empresa startup as coisas não acontecem de forma natural, por exemplo, crescer de 50 a 100% ano a ano. Muitas pessoas novas não participaram de discussões e situações anteriores e querem fazer as coisas de maneira diferente. Parte disso é bom no fato de reabrir problemas com outra ótica, parte dele é ruim, dado que novas pessoas não têm o contexto completo.

John Lilly, como CEO, teve que aprender muito rápido, mas as várias camadas da empresa não conseguiram absorver toda a mudança – então passou a falar de forma consistente na busca de obter o melhor alinhamento possível.

Para os CEOs, alinhamento e comunicação significa fazer com que a organização tome o mesmo conjunto de decisões, seja na mesma sala ou não. Isso é muito difícil, especialmente quando a empresa está crescendo rapidamente e cada novo funcionário não teve condições de trabalhar diretamente com o CEO.

Uma vez que uma organização traz mais e mais pessoas, o CEO vai dizer algumas palavras que alguns funcionários vão ouvir de forma perfeitamente clara, porém outros vão pensar que ele está falando em grego.

O CEO aprende coisas novas todos os dias e altera ligeiramente as coisas antigas, pouco a pouco ao longo do tempo. A regra que John Lilly adotou na empresa Mozilla, foi de passar poucas mensagens simples, repetindo-as de tempos em tempos e para alterar uma mensagem, tinha de ser uma grande mudança, notável.

Segundo Marissa Mayer, Eric dirigia sua equipe no Google com:

  • Reuniões de pessoal na segunda-feira – o que fizemos na semana anterior, o que estamos fazendo esta semana, buscando uma maneira de fazer com que as equipes multifuncionais trabalhem juntas.
  • Revisões de estratégia na terça e quarta-feira – mergulhando mais profundamente em lançamentos e operações de produtos específicos.
  • Reuniões um a um na quinta-feira
  • Reunião completa da empresa na sexta-feira – uma maneira para qualquer um na empresa questionar qualquer coisa e entender o processo de pensamento.

Para Jeff Weiner, quando uma empresa tem 15 pessoas, se quiser realizar uma reunião de todos, costuma-se dizer “vamos conversar”. Quando a empresa tem 150 pessoas é preciso chamar todos para a cafeteria e reservar um tempo para isso. Quando são 1.500 pessoas espalhadas por vários locais, não se pode mais ir à cafeteria. Atualmente, o LinkedIn, transmite as informações importantes para todos os escritórios em diversas cidades ao redor do mundo em diferentes fusos horários. As informações são sobre o que está acontecendo na empresa – tanto as coisas boas quanto ruins. A cada duas semanas são repetidas as principais prioridades, destacam o que está funcionando e o comportamento que querem reforçar, identificam as coisas e áreas que não funcionam e realizam discussões honestas sobre essas áreas.

Digo aqui, que estes são apenas alguns exemplos a considerar, mas vale lembrar que alinhamento e comunicação dependem do tipo de estrutura adotada pela organização.

De resolução de problemas para coaching

Alguns fundadores são bons em fazer coisas, portanto, eles procuram resolver problemas ao invés de treinar pessoas para resolvê-los. O problema com isso é quando se adiciona pessoas na organização, assim quando há um problema, se o líder resolver para eles, continuarão retornando ao líder para ele resolver os problemas.

Isso não permite crescer de forma escalar. É necessário capacitar pessoas para resolver seus próprios problemas. Treinar (coach) pessoas para treinar outras pessoas para resolver problemas. É assim que se chega à verdadeira escala.

O papel do CEO ao longo do crescimento

Em qualquer empresa bem-sucedida, tem alguém que age rapidamente, tem bom senso do produto e tem liderança emocional dos principais interessados.

Existem diferentes tipos de CEOs, assim há mais de uma resposta para a questão sobre o papel do gestor ao longo do crescimento da empresa. Eric Schmidt diz que o papel dele era administrar o caos.

Para Patrick Collison: Basicamente, o trabalho do CEO pode ser reduzido a três coisas:

  • Estratégia
  • Cultura, pois nenhuma outra pessoa além do fundador ou CEO pode afetar a cultura ao mesmo grau.
  • Selecionar o gerenciamento sênior da empresa, algo difícil para qualquer outra pessoa fazer – essas pessoas serão os especialistas do domínio de sua função, algo em que geralmente são melhores do que o CEO.
  • Opcional é o produto – o CEO pode ser o chefe de produto ou liderar uma função específica do produto.

Mariam Naficy, diz que no começo precisava saber sobre tudo que estava acontecendo o tempo todo, agora não mais. Em termos de priorização, a empresa dela está muito orientada para a receita, por isso classificam todas as iniciativas pelo crescimento projetado de receita e escolhem as com o maior potencial.

Agora não está mais envolvida no marketing do consumidor, mudou para participar do produto e da estratégia. As empresas em crescimento estão com fome e constantemente procuram novas fontes de crescimento e produtos. Uma vez superado o ajuste dos produtos ao mercado, os próximos grandes obstáculos são a escala de receita e a procura de novas vias de crescimento – diferentes verticais ou diferentes regiões geográficas.

Embora não esteja preocupada com cada pequeno detalhe, a escala tornou a vida dela mais complicada. As áreas que não administra diretamente, ajuda a definir objetivos e a observar os números. Se parecem bons, não precisa se preocupar, por outro lado, pode dizer quando algo parecer errado.

Brian Chesky, após o ajuste do mercado de produtos ao mercado, faz contratação, estratégia e cultura.

Marissa Mayer, diz que uma das coisas importantes que aprendeu com Eric foi, que os executivos se confundem quando pensam que realmente conseguem fazer coisas. Os CEOs não codificam, não criam produtos, não projetam coisas, etc. Em vez disso, CEOs define a direção – seu trabalho é de defesa ao remover coisas no caminho de sua equipe. CEOs escutam e ajudam a abrir o caminho para tornar a sua equipe e a empresa mais eficazes.

Reed Hastings, diz que o papel varia de acordo com o estágio da empresa. Nos primeiros dois anos, o CEO faz tudo.

Trata com clientes e investidores, lava pratos, etc. Há muitas desvantagens como uma empresa pouco conhecida, e o CEO tem que compensá-la com talento e trabalho árduo. À medida que a startup chega de 50 a 100 pessoas, o CEO deve evoluir seu estilo de gerenciamento para ser mais estratégico. Quando consegue uma escala real, a maior parte do que o CEO faz é imaginar o que é importante, como “Devemos ser globais, mas não estou escolhendo mercados”, “Devemos gastar 10% das receitas em marketing, mas não estou escolhendo campanhas”.

Visão, foco, inspiração, cultura. Mas o CEO não pode fazer grande parte do trabalho – se tentar, ficará muito estressado (burn out) e acabará aborrecendo a todos em sua volta.

Na primeira empresa, Hastings tinha 33 anos, e contava com 50 pessoas. Codificava de noite e tentava ser CEO de dia. Não mais tomava banho. Finalmente, alguém disse: “Tome um banho maluco. Quando ocorrem erros em seus códigos, leva-se uma eternidade para consertar, porque você não está por perto”.

Ele sentia que investir em si mesmo era algo egoísta e pensava, “eu deveria estar trabalhando”. Foi convidado a participar do YPO, mas pensou: “não posso tirar um dia de folga”. Estava muito ocupado cortando madeira para afiar o machado. Hoje pensa que deveria ter passado mais tempo com outros empresários, ter feito ioga ou meditação. Não entendia que, ao fazer melhor a si, estaria ajudando a empresa, mesmo que longe do trabalho.

Jeff Weiner e Reid Hoffman compartilham a convicção de que as empresas mais valiosas do Vale do Silício são lideradas por pessoas do produto. O CEO poderia ter sido um gerente de produto, engenheiro, designer de produto ou qualquer coisa onde foi desenvolvido um bom senso do produto. No final do dia, as empresas do Vale do Silício valorizam seus produtos. Quanto mais longe um CEO está do produto – mais desafio terá para que a empresa crie valor ao longo do tempo.

Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Jeff Bezos, Elon Musk, conhecidos por todo mundo, são pessoas que tem o produto em primeiro lugar. E, Jeff Bezos tem uma citação há muito tempo antes de a Amazon se tornar o que hoje “A Amazon não é uma loja de livros – é uma loja de clientes”.

Enfim, em minhas palavras, o papel do CEO é, com uma visão de longo prazo e com pé no chão da realidade, fazer a empresa acontecer, crescendo e buscando atender todos os interessados (stakeholders) na cola dos investidores (shareholders).

Concluindo

Muito mais precisa ser dito a respeito da gestão do crescimento em startups, neste post concentrei as informações com base no que resumi e adaptei dos artigos “Blitzscaling” da Harvard Business Review e “16 lessons on scaling from Eric Schmidt, Reid Hoffman, Marissa Mayer, Brian Chesky, Diane Greene, Jeff Weiner, and more” de Chris McCann.

Um livro que li sobre crescimento de startups, achei muito bom e evitei comentar neste artigo é “Organizações Exponenciais”, de Salim Ismail (um livro da Singularity University). Outro lançado a pouco tempo é “Startup Evolution Curve – from idea to profitable and scalable business”, de Dr. Donatas Jonicas.

A seguir, apresento uma relação de links de artigos selecionados, que podem ser muito úteis para empreendedores de startups que estão buscando crescer e expandir seus negócios.

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