O modelo startup de empreender

Como os processos de criação de startup tornaram-se farol para grandes empresas, simplificando a gestão e tornando-as mais ágeis e competitivas.

Neste século pessoas e organizações vivem em um ambiente cada vez mais imprevisível, dinâmico, ininterrupto e acelerado. Liderar neste novo ambiente não é uma tarefa fácil, pois a gestão inclui volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Tal ambiente causa aos líderes um profundo senso de urgência para transformações organizacionais, seja na estratégia, cultura, estrutura, processos, tecnologia ou relações com clientes. Querem evitar grandes disrupções e prosperar de forma sustentável.

Com isso, muitos líderes buscam a transformação digital – uma mudança organizacional que usa tecnologias digitais e novos modelos de negócios para melhorar o desempenho e a experiência do cliente. Nesta transformação, o foco está em uma estratégia melhor, onde as tecnologias digitais podem ser usadas para implementá-la. Isso começa com uma mudança de mindset que foca nas pessoas: provendo mais autonomia, colaboração e experiência do cliente/usuário; mudando o modelo de negócios e processos operacionais; melhorando e inovando em produtos e serviços usando novas tecnologias.

Por outro lado, muitas empresas enfrentam o dilema entre: (1) a eficiência de explorar seus recursos ao máximo, incluindo o uso de melhorias de processo e inovações incrementais; versus (2) a busca por criar produtos e serviços com inovações radicais e disruptivas. Devido ao aumento da concorrência por conta de uma maior especialização e convergência de tecnologias, essas empresas são pressionadas a acelerar seus processos de inovação e equilibrar o uso simultâneo destas duas abordagens.

Aprendendo com as Startups

Então surge a pergunta: Como simplificar o mundo dos negócios? Talvez a resposta esteja em buscar um espírito empreendedor nos métodos, técnicas e ferramentas que as startups utilizam para alavancar oportunidades, testar ideias, fazer experimentos com protótipos e lançar produtos inovadores, mesmo que tragam em si algumas incertezas. O importante é manter uma transformação contínua.

Startups buscam um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo, trabalhando para fornecer produtos e/ou serviços em condições de extrema incerteza. Elas procuram transformar a “ideia” em algo mais concreto, pois ainda não têm um negócio, mas algo que precisa ser estruturado, testado e validado. Começam validando o problema, depois a solução e por fim o modelo de negócios como um todo. Para ajustar o problema à solução elas fazem uso de protótipos, depois um produto mínimo viável junto ao mercado e aos poucos vão obtendo tração. Isso é demonstrado por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e até mesmo hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. É claro que o negócio startup só conseguirá isso se o produto tiver valor e encantar o cliente de tal modo que ele passe a ser, naturalmente, um parceiro na divulgação do mesmo.

Inicialmente existem incertezas sobre tecnologia, mercado, ambiente externo e recursos. Elas precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas. Durante este processo, o modelo de negócios vai ficando mais maduro – inclusive com possíveis ajustes estratégicos (pivot); sócios e primeiros colaboradores vão se consolidado; o “namoro” com investidores vai acontecendo, surgindo assim, os primeiros investimentos.

Muitas das maiores empresas da nova economia nasceram como startups. Elas são ágeis, enxutas e crescem de maneira espantosa, gerando altos retornos sobre os investimentos. Além de Google, Facebook, Uber, Airbnb, Amazon e milhares mais, podemos citar as brasileiras 99taxi, Nubank e PagSeguro que se tornaram unicórnios (empresas avaliadas em mais e um bilhão de dólares), e tantas outras startups. Por outro lado, muitas empresas tradicionais, passaram a utilizar conceitos, métodos, técnicas e ferramentas de startups para acelerar seus negócios, como a Apple, GE, Nike e tantas outras, incluindo a brasileira TOTVS, que está se transformando digitalmente e aplicando em sua estrutura uma nova forma de fazer negócios e se relacionar com o mercado – procurando ser, segundo Flávio Balestrin (VP de Marketing e Modelos de Negócio), mais ágil, mais simples e mais essencial na vida do cliente.

O modelo startup de empreender

O modelo startup de empreender        

O modelo startup de empreender em organizações estabelecidas tem como núcleo uma pequena equipe de startup interna, ou seja, um grupo multifuncional focado em testar suposições sobre novos produtos em potencial usando metodologias ágeis, recursos enxutos e produtos mínimos viáveis. O modelo utiliza um ciclo repetido de testes, levando a um processo iterativo no qual a falha se torna um componente-chave na aprendizagem validada. Múltiplos projetos podem ser realizados, fazendo uso de quadros de crescimento e financiamento medido para aprenderem a perseverar, cancelar ou “pivotar”, ou seja, mudando algum elemento de seu modelo de negócios ou estratégia ao longo do caminho.

Cada startup terá duas principais suposições a testar: (1) a hipótese de valor (se um produto ou serviço realmente encanta os clientes assim que eles começam a usá-lo); e (2) as hipóteses de crescimento (tendo alguns clientes, se será capaz de obter mais).

A hipótese de valor pode ser testada com protótipos e um produto minimamente viável, que transforma rapidamente a ideia em algo real, usando do pensamento científico que inclui diversos experimentos. Os dados coletados podem gerar um relatório, que deve ser: acionável, demonstrando uma clara causa e efeito relacionada a mudanças no próprio produto; acessível, onde todos os envolvidos no projeto devem ser capazes de compreendê-lo; e auditável.

Sabemos que nem tudo que uma empresa moderna enfrenta pode ser gerenciado por uma unidade startup interna, mas é a melhor maneira de responder à incerteza. Tais unidades misturam elementos de pesquisa e desenvolvimento, vendas, marketing e engenharia; e geralmente não têm uma posição fixa em um organograma tradicional.

As ferramentas tradicionais de gerenciamento estão focadas no planejamento e previsão. Identificar e gerenciar empreendedores requer um novo estilo de liderança. É particularmente importante perceber que o empreendedorismo não é uma qualidade especial possuída apenas por poucas pessoas. Na verdade, você nunca sabe quem serão os empreendedores; e até mesmo os não-empreendedores se beneficiarão dessa nova maneira de trabalhar.

Para aproveitar o potencial latente de talentos empreendedores, a organização precisa conscientizar toda a base de funcionários sobre as possibilidades do empreendedorismo como caminho de carreira. Isso significa atender a diversos desafios como: ajudar as pessoas a serem melhores empreendedores e empreendedoras, facilitando o desenvolvimento profissional e provendo coaching; criar espaço para experimentos; fazer investimentos com base em evidências, experimentos e visão, e não apenas ROI; criar marcos que podem funcionar mesmo sem previsão precisa; utilizar de redes internas e externas de apoio; criar novos sistemas de incentivo e promoção.

O modelo mental de um ecossistema de startups

Pode-se aprender muito com ecossistemas de startups, investidores de capital de risco e com um modelo mental que inclui crenças e valores de centenas de startups ao redor do mundo.

Os investidores de startup tomam suas decisões em grande parte com base na qualidade da equipe, olhando primeiro para as pessoas e depois para a ideia. Eles veem a capacidade da equipe de elaborar um bom plano como um indicador do sucesso futuro, mesmo que o próprio plano venha ser alterado. O que conta é a capacidade da equipe de executar.

Cada equipe é: pequena, mas poderosa, pois seus membros formam um vínculo intenso e se comunicam facilmente; flexível e concentrada, pois trabalha com recursos escassos; multifuncional, pois todos têm que entrar e resolver os problemas que surgem. Além disso, articula o problema a ser resolvido do ponto de vista do cliente, objetivando encanta-lo com uma melhoria dramática.

O investimento pode ser utilizado pela equipe de uma startup como convém, sob supervisão mínima. Por outro lado, se não houver progresso, provavelmente não haverá outra rodada de financiamento. O conselho ou os investidores precisarão em algum momento de um relatório de progresso, que mostra a responsabilidade da equipe, ao mesmo tempo que permite a liberdade de perseguir seu objetivo.

Concluindo

Quando a capacidade de experimentar, aprender e escalar está inserida na cultura da empresa, os problemas podem ser resolvidos de maneira mais rápida e eficiente, resultando em mais lucro para a empresa.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia, inovação e negócios.

Outros artigos relacionados

Livros

Ries, Eric. The Startups Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth, 2017.

Denning, Stephen. The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done, 2018.

Weil, Peter;  Woerner, Stephanie . What’s your Digital Business Model: Six questions to help you build the next-generation enterprise, 2018.

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Estratégia para Startups

Introdução

Muito tem sido falado e escrito sobre startups, mas muito pouco sobre escolhas estratégicas competitivas que envolvem este tipo de empreendimento. Startups operam na névoa da incerteza e temem que a exploração de alternativas atrase o tempo de colocar suas ideias no mercado, assim seguem com a primeira estratégia prática que vem à mente, deixando de lado a deliberação e o planejamento que acompanham uma estratégia cuidadosa.

Às vezes, com conhecimento e experiência, ou usando métodos – como a ferramenta canvas de modelagem de negócios, ou ainda por sorte, essa abordagem funciona, é claro. Mas tais experimentos devem ser evitados, mesmo quando requerem poucos recursos. Os empreendedores que se comprometem com a primeira rota promissora que veem deixam suas startups vulneráveis ​​a concorrentes que adotam uma rota menos óbvia, mas mais poderosa, para os negócios e seus clientes.

>>> Shai Agassi, por exemplo, gastou quase US$ 1 bilhão construindo um ecossistema para apoiar a Better Place, sua abordagem de “bateria intercambiável” para o negócio de carros elétricos. Por outro lado, a abordagem mais deliberada e gradual de Elon Musk para desenvolver um Tesla integrado e altamente confiável acabou sendo uma estratégia mais inteligente.

E esse não é o único problema com uma filosofia de agir primeiro. Os fundadores são mais confiantes e mais persuasivos para investidores, funcionários e parceiros quando podem demonstrar o potencial de uma ideia em várias estratégias, validando as premissas subjacentes e a força da ideia em si.

Existe uma maneira de pensar nas opções estratégicas sem diminuir muito o processo? Depois de trabalhar e estudar centenas de startups nos últimos 20 anos, Joshua Gans, Erin L. Scott e Scott Stern desenvolveram um framework (bússola de estratégia empreendedora), que permite aos fundadores da empresa abordarem as escolhas críticas que enfrentam de uma maneira prática e esclarecedora, delineando quatro estratégias genéricas de para ir ao mercado (go-to-market) que devem ser consideradas ao passar de uma ideia para a fase de lançamento, cada uma delas oferecendo uma maneira distinta para a empresa criar e capturar valor.

Quatro domínios fundamentais

Para cada empreendimento existem quatro domínios de tomada de decisão que são cruciais. Embora qualquer empresa enfrente escolhas adicionais que são particulares ao seu contexto, é pouco provável que uma startup não tenha lutado com pelo menos essas quatro decisões que criam e capturam valor de maneira sustentável: clientes; tecnologia; identidade, cultura e capacidades; e concorrentes. Segue uma breve descrição destes domínios com a história da Amazon para ilustrar.

Clientes

Identificar clientes e entender suas necessidades geralmente é o primeiro passo em qualquer estratégia de entrada no mercado. Mesmo que o cliente-alvo não seja necessariamente o primeiro cliente, é importante entender o relacionamento entre os dois. Você valida seu produto obtendo os primeiros adotantes certos, ou seja, escolhendo inicialmente um pequeno nicho de mercado, também conhecido como beachhead market, e que no ciclo de adoção de adoção de novos produtos pelos consumidores, são conhecidos como entusiastas e visionários (early adopters).

A decisão da Amazon de visar inicialmente os leitores de livros foi uma escolha estratégica. Sua liderança reconheceu que os livros eram um nicho a partir da qual a empresa poderia se expandir para outras categorias de varejo. A Dropbox, por outro lado, escolheu um nicho inicial de geeks apaixonados por tecnologia.

Tecnologia

A tecnologia e as escolhas do cliente estão inter-relacionadas. A Amazon poderia ter construído um sistema de pedidos online simples para atender às lojas existentes. Em vez disso, seu objetivo era permitir que os consumidores comprassem a “cauda longa” de livros que não poderiam ser estocados fisicamente no shopping local. Assim, a empresa precisou, além de investir em serviços de transação para construir um banco de dados, investir também em um mecanismo de busca capaz de guiar os leitores por milhões, em vez de milhares de livros.

Identidade, Cultura e Capacidades

Nessa categoria, as escolhas devem criar uma narrativa sobre o que a empresa representará e comunicará a todas as partes interessadas, que comportamento esperar e quais recursos desenvolverá. Os leitores adoraram a oferta da Amazon e Wall Street rapidamente viu quanto dinheiro a empresa poderia ganhar. Mas Jeff Bezos, fundador da Amazon, não estava construindo uma livraria. Ele queria criar a “loja de tudo”. Isso exigiria que os consumidores comuns acreditassem que estavam fazendo um bom negócio, assim a empresa se concentrou incansavelmente na redução de preços, apesar da pressão dos investidores por retornos antecipados.

Concorrentes

A Amazon definiu sua concorrência como outros varejistas e optou por competir de forma agressiva, oferecendo aos consumidores mais opções, maior confiabilidade e preços mais baixos. Em seus primórdios, poderia facilmente ter escolhido trabalhar com os varejistas existentes – talvez até definindo-os como clientes. Os concorrentes teriam sido outros provedores de serviços de pesquisa e logística, e a empresa poderia ter se estabelecido como um provedor de serviços premium ao agregar mais valor para as livrarias.

Para corporações com recursos, as quatro decisões envolvem a análise de dados que provavelmente já possuem. Elas também podem, com frequência, dedicar-se à pesquisa e experimentação de mercado em múltiplas frentes, podendo aproveitar a experiência anterior. Em contraste, uma startup com pouco dinheiro, carece de uma história e do conhecimento que a corporação traz. Numa outra perspectiva, isso pode realmente ser uma vantagem, porque experiências anteriores, dados históricos e compromissos que guiam as práticas existentes podem criar pontos cegos para corporações estabelecidas, possivelmente até levando-as a ignorar as inovações que representam uma ameaça existencial. Em última análise, as startups enfrentarão a concorrência quando as empresas estabelecidas acordarem para as novas inovações, e elas definitivamente enfrentarão a pressão de outras startups que tentam vencê-las no mercado.

Em cada um destes domínios, os empreendedores podem escolher diversos caminhos, lembrando que entre eles alguns podem ser considerados impraticáveis e outros incoerentes.

Para ajudar o empreendedor a classificar as estratégias possíveis nestes domínios, antes de tomar uma decisão, ele pode considerar estas duas questões competitivas:

Colaborar ou competir?

Colaborar com atores estabelecidos fornece acesso a recursos e cadeias de suprimentos que podem permitir que a startup inicie um mercado maior e mais bem estabelecido mais rapidamente. Porém, o empreendimento pode encontrar atrasos significativos devido à natureza burocrática de grandes organizações e pode capturar uma fração menor desse bolo potencialmente maior. Além disso, é preciso um certo cuidado, pois o titular provavelmente terá maior poder de barganha no relacionamento – particularmente se puder se apropriar de elementos-chave da ideia da startup.

Por outro lado, competir contra players estabelecidos em um setor significa que a startup tem mais liberdade para construir a cadeia de valor que imagina, trabalhar com clientes que os operadores históricos negligenciaram e trazer inovações para o mercado que aumentam o valor para os clientes enquanto deslocam produtos bem-sucedidos. No entanto, isso significa competir com maiores recursos financeiros e uma infraestrutura empresarial estabelecida.

Construir um fosso ou subir uma colina?

Algumas empresas acreditam que têm mais a ganhar com a manutenção de um controle rigoroso sobre um produto ou uma tecnologia e que a imitação as deixará vulneráveis. Assim, eles investem na proteção da propriedade intelectual (PI). A proteção formal à PI, embora cara, pode permitir que uma empresa iniciante, impulsionada pela tecnologia, exclua outras pessoas da concorrência direta ou que exerça um poder de barganha significativo nas negociações com um parceiro da cadeia de fornecimento. Mas priorizar o controle aumenta os custos de transação e os desafios de trazer uma inovação para o mercado e trabalhar com clientes e parceiros.

Em contraste, concentrar-se em chegar rapidamente ao mercado acelera a comercialização e o desenvolvimento, o que normalmente ocorre em estreita colaboração com parceiros e clientes. Startups que optam por seguir esse caminho priorizam a capacidade de experimentar e iterar suas ideias diretamente no mercado. Enquanto uma estratégia baseada no controle pode atrasar a entrada, startups focadas em chegar ao mercado esperam competição e usam sua agilidade para responder quando surgem ameaças competitivas. Elas se movem rapidamente e quebram as coisas.

Concentrar-se nessas duas questões simplifica bastante o processo de reflexão estratégica. Em vez de procurar identificar uma combinação à la carte de escolhas “certas” para uma determinada ideia, uma equipe fundadora pode considerar o potencial de criação e captura de valor das várias opções que podem ser criadas em cada uma das quatro estratégias apresentadas.

Vamos agora considerar as quatro estratégias de um framework – que facilitam e aceleram o gerenciamento de possibilidades e escolha no processo de posicionamento estratégico junto ao mercado.

Uma Bussola Estratégica para Empreendedores de Startups

Veja abaixo, em mais detalhes, os pontos chave de cada uma das possíveis estratégias:

A estratégia de propriedade intelectual

  • A startup colabora com os operadores históricos e mantém o controle de seu produto ou tecnologia.
  • Concentra-se na geração e no desenvolvimento de ideias e evita os custos com outras atividades, incluindo as voltadas para o cliente.
  • A ideia central deve ser valiosa para os clientes dos operadores históricos.
  • As escolhas de desenvolvimento determinarão os parceiros mais adequados para o empreendimento.
  • Como a cooperação requer alinhamento com as atividades das empresas estabelecidas, a startup provavelmente escolherá investimentos em tecnologia ​​compatíveis com os sistemas existentes.
  • A identidade da startup – como uma espécie de fábrica de ideias – se refletirá no desenvolvimento de inovações que podem ser lançadas no mercado por meio de empresas escolhidas.
  • Desenvolverá um pequeno número de tecnologias modulares que podem fazer uma diferença decisiva ao setor, não se envolvendo em experimentos não estruturados de toda nova tecnologia em potencial.
  • Nessa estratégia, os empreendedores levam muito a sério a manutenção e a proteção de sua propriedade intelectual. Patentes cuidadosamente concebidas e marcas registradas, gerenciadas em combinação com P&D sólido, podem criar defesas poderosas que permitem que uma startup preserve o poder de barganha por longos períodos de tempo.
  • A estratégia de PI dita as escolhas de cultura e capacidade: a startup precisa investir não apenas em habilidades relevantes de P&D, mas também em mentes inteligentes e comprometidas com a legislação.

As tecnologias patenteadas de redução de ruído da Dolby Laboratories, tornaram-se um padrão global, mantendo a liderança de mercado por 50 anos. Qualquer pessoa no mercado de um sistema estéreo ou assistindo a um filme em um cinema tem a garantia de encontrar o nome Dolby, que licenciou sua tecnologia proprietária para muitos desenvolvedores e fabricantes de produtos, incluindo Sony, Bose, Apple e Yamaha.

A estratégia de PI mostrou-se poderosa não apenas em casos estreitos como o da Dolby, mas em setores inteiros, como a biotecnologia; com os principais players de plataforma de tecnologia, incluindo a Qualcomm; e para intermediários de mercado, como a Getty Images.

A estratégia de cadeia de valor

  • Esta estratégia parece um pouco “pedestre”, e dominada por empreendedores discretos. A startup investe na comercialização e na força competitiva do dia-a-dia, em vez de controlar o novo produto e erigir barreiras à entrada, seu foco está em se encaixar na cadeia de valor existente, em vez de emendá-la.
  • Uma abordagem “pedestre” pode, no entanto, criar negócios muito lucrativos. Considere a Foxconn, a fabricante chinesa de produtos eletrônicos, que é uma das poucas empresas globais que podem trazer novos produtos da Apple e outros para o mercado em escala e no prazo.
  • A identidade de tais corporações surge da competência e não da competição agressiva. E, embora os empreendedores da cadeia de valor sejam conduzidos pelos clientes e pela tecnologia de outras empresas, eles se concentram no desenvolvimento de talento escasso e recursos exclusivos para se tornarem parceiros preferenciais.
  • As capacidades da startup devem se traduzir em maior diferenciação ou vantagem de custo para as empresas estabelecidas. E mesmo que a inovação aumente a posição competitiva da cadeia de valor global, o novo empreendimento só pode prevalecer se outros participantes da cadeia não conseguirem replicar o valor que criou.
  • Os empreendedores que usam esta estratégia, criam e capturam valor concentrando-se em uma única camada “horizontal” da cadeia de valor, na qual seus conhecimentos e capacidades são incomparáveis. Em provavelmente nenhuma outra estratégia empreendedora, a equipe do fundador desempenha um papel mais importante.
  • Além de contratar vendedores focados em clientes finais ou engenheiros que possam melhorar o funcionamento técnico do produto, a startup deve ser capaz de integrar inovadores, líderes de desenvolvimento de negócios e parceiros da cadeia de suprimentos.

Enquanto a empresa de mercearia online Webvan, fundada em 1996, tentava perturbar a indústria de supermercados, a Peapod tornou-se a principal mercearia norte-americana, servindo como um complemento de valor agregado aos varejistas tradicionais. Uma parceria inicial com um fornecedor de alimentos da região de Chicago, Jewel-Osco, permitiu que a Peapod esclarecesse quem eram seus clientes ideais (mulheres profissionais) e o que eles valorizavam (a capacidade de repetir um pedido regularmente e agendar entregas por determinados períodos, entre outras coisas). Enquanto a estratégia de ruptura da Webvan exigia a reconceituação de toda a experiência de compra de supermercado, a abordagem mais focada da Peapod permitiu que ela desenvolvesse uma proposta de valor significativa para clientes dispostos a pagar um prêmio por pedidos e entregas automatizadas, resultando em uma parceria lucrativa com a cadeia de supermercados. A Webvan faliu em 2001, enquanto a Peapod liderou o negócio de mercearia on-line por quase 20 anos.

A estratégia de ruptura (disruptiva)

  • Essa estratégia é o oposto de uma estratégia de PI. Envolve a decisão de concorrer diretamente com as empresas estabelecidas, enfatizando a comercialização da ideia e o rápido crescimento da participação de mercado.
  • Os empreendedores da disrupção visam redefinir as cadeias de valor estabelecidas e as empresas que dominam essas cadeias. Mas isso vem permitir que outros a sigam. Assim, o coração dessa estratégia é a capacidade de progredir e ficar à frente.
  • Embora a palavra “ruptura” denote o caos, o objetivo inicial do empreendedor é, na verdade, evitar cutucar a besta e provocar uma resposta forte e potencialmente fatal.
  • A startup se esforça para construir rapidamente capacidades, recursos e fidelidade do cliente, de modo que, quando os operadores históricos finalmente acordarem, a startup esteja muito à frente para que os imitadores a acompanhem.
  • A escolha inicial dos clientes geralmente é um segmento de nichonormalmente um mal servido pelas empresas estabelecidas e fora da tela do radar. Isso permite que a startup estabeleça credibilidade e explore novas tecnologias que podem apresentar falhas iniciais, mas perspectivas sólidas de melhoria drástica. Se tais tecnologias se mostrarem viáveis, serão geralmente difíceis de serem adotadas pelas incumbentes ​​- cujas capacidades e compromissos são construídos em torno das tecnologias existentes.
  • Os projetos de identidade do empreendedor disruptivo tem rapidez e entusiasmo. A startup é composta por jovens famintos (e não apenas por macarrão). Não temem a guerra competitiva que está por vir; em vez disso, estão ansiosos para se envolver. Deve ser enxuta e rápida para responder. E é intensamente focada no crescimento.

Frustrados com multas por atraso de locação de filmes, os fundadores da Netflix, Marc Randolph e Reed Hastings, imaginaram uma solução que alavancasse a então emergente tecnologia dos DVDs. Depois de testar seu conceito enviando um disco (DVD) através do correio dos EUA, eles criaram um serviço no final dos anos 90 que permitia aos cinéfilos – em vez dos consumidores tradicionais de lançamentos – receber e devolver DVDs. A estratégia da Netflix era aproveitar a “cauda longa” do conteúdo (de baixo custo) e criar um mecanismo de recomendação que reforçasse as relações com os clientes, permitindo o desenvolvimento de um novo método de aluguel de filmes que venceria ao lançamento físico e tradicional modelo obsoleto da Blockbuster.

A Rent the Runway, atualmente com um crescimento extraordinário, usou de disrupção em sua campanha para reformular o mercado de roupas femininas de alta qualidade. Jennifer Hyman e Jennifer Fleiss, fundaram a startup em 2009, após identificar o desafio que as mulheres voltadas para a moda enfrentavam ao comprarem vestidos que poderiam usar apenas uma vez. Ela desenvolveu um site on-line que oferece às mulheres aspirantes a opção de alugar, em vez de comprar roupas de grife, e se concentrar em resolver os desafios operacionais e logísticos de transportar vestidos de um lado para o outro. Embora ainda precise substituir players tradicionais, cujo foco são os clientes ricos de alta costura que buscam uma experiência personalizada na loja, ela criou uma base de clientes dedicada que evangeliza a marca nas redes sociais.

A estratégia arquitetural

  • Os empreendedores que escolhem e têm sucesso com uma estratégia arquitetônica, costuma ser influentes e tendem a ter perfis públicos muito conhecidos. Essa estratégia permite que as startups concorram e obtenham o controle, mas está fora do alcance de muitas, senão da maioria das ideias, e é incrivelmente arriscada quando é viável. Este é o domínio do Facebook e do Google.
  • Os empreendedores que seguem uma estratégia arquitetônica projetam uma cadeia de valor inteiramente nova e controlam os principais gargalos dela. Eles podem não ser os criadores de uma inovação subjacente – os mecanismos de pesquisa existiam antes do Google e as redes sociais antes do Facebook – mas o trazem para um mercado de massa por meio do alinhamento cuidadoso das escolhas de clientes, tecnologia e identidade.
  • Talvez não surpreenda que empreendedores de arquitetura acabem tentando construir plataformas em vez de produtos. Embora plataformas possam ser comercializadas através de outras estratégias (mais colaborativas envolvendo ecossistemas de negócios), se o núcleo de uma plataforma for fechado, o empreendedor poderá controlar uma nova cadeia de valor.

O Facebook se comprometeu desde cedo a não cobrar dos usuários, mesmo que a dinâmica das mídias sociais os bloqueassem na plataforma. O Google adotou o lema “Não seja mal” para que pudesse alcançar o domínio sem a resistência que atormentou outras empresas digitais, como IBM e Microsoft. Mas em cada caso os pivôs foram retirados da mesa. Em outras palavras, os riscos para os empreendedores arquitetônicos vêm do fato de que eles podem ter apenas uma chance na glória. Lembre-se do muito lamentado Segway.

Considere o OpenTable, um serviço online de reserva de restaurantes, fundado em 1998 por Chuck Templeton. Motivado pelo desafio de fazer uma simples reserva de jantar por telefone, Templeton supôs que, além de oferecer uma plataforma de reservas, um intermediário online bem-sucedido teria que resolver o problema da gestão de assentos em restaurantes. Ele decidiu construir sistemas que combinassem reservas de restaurantes com software de assentos e gerenciamento, colocando-o em concorrência direta com vendedores de pontos de venda estabelecidos, como IBM e NCR. Templeton atacou primeiro os 20 restaurantes mais influentes de São Francisco e os próximos 50 gostariam de estar onde os 20 primeiros estavam, conseguindo assim massa crítica ao site. A OpenTable reorganizou a cadeia de valor do setor de refeições para que as operações internas dos restaurantes fossem integradas no primeiro compromisso dos clientes com eles: a fase de reserva. Ela alcançou o controle sobre valiosos dados proprietários sobre as preferências e demandas dos clientes e estabeleceu uma plataforma difícil de desalojar que é uma “aposta de mesa” para um novo dono de restaurante. Este domínio está subjacente à sua aquisição de US$ 2,6 bilhões pela Priceline em 2014.

Como escolher a melhor estratégia?

Um bom começo é gerar opções estratégicas para o maior número possível de quadrantes do framework. Isto é trabalhoso e envolve a coleta de informações adicionais e a experimentação em algum grau, mas os compromissos devem ser modestos até que uma escolha seja feita para apenas uma das estratégias. Durante a escolha, algumas alternativas podem ser descartadas devido à falta de viabilidade ou falta de alinhamento com as capacidades da equipe fundadora. Em outros casos, os requisitos – em termos de capital, comprometimento e momentum – serão claros, permitindo que a startup se concentre neles para que a estratégia escolhida funcione. Para cada quadrante, a startup deve buscar identificar quais clientes segmentar, quais tecnologias focar, que identidade assumir e com quem e como competir. E no caso de dúvida, os empreendedores devem escolher a estratégia que melhor se alinha com o propósito que originalmente trouxeram para o empreendimento. E aqui vale lembrar que a equipe fundadora não faz apenas a escolha; compromete-se com ela e terá que vive-la. Assim, o alinhamento entre estratégia e propósito é crucial para motivar os fundadores e persuadir os primeiros interessados ​​a percorrer o caminho escolhido.

Os fundadores da RapidSOS – Michael Martin e Nick Horelik – desenvolveram uma maneira de transmitir os locais de telefonia móvel (geolocalização) para os sistemas  911 existentes, que exigiriam apenas uma adaptação mínima por parte dos outros participantes do setor de serviços de emergência. Mas, depois de atrair financiamento em estágio inicial em competições de planos de negócios, eles chegaram a uma encruzilhada: como deveriam levar sua tecnologia ao mercado?

Usando a bússola estratégica, eles identificaram quatro caminhos possíveis, a saber:

  • Eles poderiam ser extremamente ambiciosos e tentar substituir o sistema de resposta a emergências – criando um “Uber para ambulâncias”;
  • Eles poderiam tentar uma estratégia clássica de disrupçãoinicialmente visando populações mal servidas, como pessoas com epilepsia, com a intenção de expandir-se para uma faixa mais ampla de clientes;
  • Eles poderiam evitar completamente a concorrência direta, seja ajudando os operadores históricos a modernizar suas operações – talvez trabalhando com fornecedores de equipamentos 911 como a Motorola; ou ainda
  • firmando parcerias com companhias de seguros, que cobrem o custo do serviço de ambulância.

A missão da RapidSOS de melhorar os serviços para grupos de pacientes específicos levou a equipe a se concentrar com um alto nível de convicção em uma estratégia de disrupção. Esse compromisso – que Martin e Horelik puderam comunicar com paixão e propósito – permitiu que eles conquistassem grupos de pacientes e partes interessadas em todo o setor de resposta a emergências, permitindo que a RapidSOS implantasse sua tecnologia no mercado mais amplo ao longo de dois anos.

Considerações Finais

As informações e o framework aqui apresentado, com o nome “bussola estratégica” não elimina ou minimiza a incerteza inerente ao lançamento de uma startup, mas fornece uma estrutura coerente para escapar das realidades percebidas do ambiente existente e definir possíveis novos ambientes para escolher – canalizando a imaginação e o compromisso com a realização de ideias. Nesse contexto, a palavra-chave é escolha, pois quando uma startup está competindo com novos produtos, na ausência de uma inovação significativa, seu sucesso é em grande parte determinado por como suas escolhas estratégicas são informadas pelo ambiente. Entre os negócios estabelecidos, o vencedor geralmente é a empresa que entende melhor o ambiente. Mas, os empreendedores de startups, que oferecem algo significativamente novo, têm a oportunidade de reformular o ambiente – talvez, como a Dolby ou a Amazon, criando uma realidade completamente diferente.

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Referências:

Este texto é uma tradução resumida e adaptada de  “Strategy for Start-ups” de Joshua Gans, Erin L. Scott e Scott Stern – publicado pela Harvard Business School

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Startups 🚀: Aprendizagem e Execução

STARTUPS são “Organizações temporárias de base tecnológica, que buscam um modelo de negócios repetívelescalável e lucrativo. Trabalham para fornecer produtos ou serviços em condições de extrema incerteza.” (Considerando as definições de Steve Blank e Eric Ries)

Startup = Growth” – Paul Graham

STARTUPS são caracterizadas por duas macro-fases: Aprendizagem e Execução.

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Durante a Aprendizagem os empreendedores procuram transformar a “ideia” em algo mais concreto, pois ainda não têm um negócio, mas algo que precisa ser estruturado, testado e validado. Começam validando o problema, depois a solução e por fim o modelo de negócios como um todo. Começam ajustando o problema à solução usando protótipos, depois o produto mínimo viável junto ao mercado e aos poucos vão obtendo tração – que é demonstrada por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. É claro que o negócio startup só conseguira isso se o produto tiver valor e encantar o cliente de tal modo que ele passe a ser, naturalmente, um parceiro na divulgação do mesmo.

Inicialmente existem muitas incertezas sobre tecnologia, mercado, ambiente externo e recursos, que precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas a um ponto que valha a pena decidir investir para continuar e crescer. Durante este processo o modelo de negócios vai ficando mais maduro – inclusive com alguns possíveis ajustes estratégicos (pivot), a equipe de sócios e primeiros colaboradores vai se consolidando, o “namoro” com investidores vai acontecendo, consegue os primeiros investimentos, etc.

Depois do ajuste do produto ao mercado e de adquirir tração começa a Execução, com a estruturação da empresa e preparação para crescer. Este é o momento ideal para procurar investimento de capital de risco “de verdade”.

Estas macro fases, de Aprendizagem e Execução, se dividem nas fases de:

1 – Ideia;

2 – Semente (protótipo) – ajuste do problema à solução;

3 – Inicial/startup (um produto mínimo viável com os primeiros clientes) – ajuste do produto ao mercado;

4 – Crescimento ou expansão (estruturação da empresa e processos para o crescimento em escala);

5 – Maturidade ou consolidação.

Alguns conhecimentos podem facilitar a vida do empreendedor ao longo desta jornada. Vide em Trilhas de Aprendizagem para Startups uma coletânea de artigos com informações relevantes a serem consideradas na redução de incertezas e busca pelo sucesso.

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Abaixo, uma imagem com a visão Startup Commons das Fases de Desenvolvimento de uma Startup: da ideia ao negócio, do talento à organização.
Fases de Desenvolvimento da Startup 3.6
Assuntos Foco nas Fases de uma Startup.
Areas de Foco nas Fases de uma Startup
Alguns elementos considerados pelos investidores na avaliação de uma startup.
Avaliando o Potencial de uma Startup
Programas de apoio a pequenas empresas e Startups no Brasil
Programas de apoio a pequenas empresas no Brasil

Novas Formas de Engajamento entre Corporações e Startups 🚀

“Todo mundo quer um pedaço da economia das startups – até as corporações” – Thomas Lee (colunista de crônicas, de São Francisco)

Introdução

As novas empresas geralmente não possuem todos os recursos necessários ao crescimento, como espaço físico, pessoas e fundos, nem a confiabilidade e a legitimidade que o conhecimento e a experiência trazem ao longo dos anos criando, produzindo e fornecendo novas tecnologias ou produtos de qualidade ao mercado. Para as startups, é ainda mais difícil superar essas responsabilidades de novidade e pequenez, pois buscam um modelo de negócio escalável, repetível e lucrativo em condições de extrema incerteza. Elas não têm como declarar se a ideia de negócios “inovadora” funcionará e se será sustentável. Ou seja, os riscos em tais empreendimentos são elevados e exigirão suporte e recursos não só durante a busca do modelo de negócios ideal que deverá ajustar o produto ao mercado, mas principalmente na fase de crescimento em escala.

Por outro lado, as corporações enfrentam o dilema entre: (1) a eficiência de explorar seus recursos ao máximo, incluindo o uso de melhorias de processo e inovações incrementais; e (2) a busca por criar novos produtos e serviços com inovações radicais e até mesmo disruptivas. Elas são pressionadas a acelerar seus processos de inovação devido ao ciclo de vida reduzido do produto, ao aumento da concorrência, a crescente complexidade, especialização e convergência de tecnologias, etc.

Usando a inovação aberta, uma abordagem mais distribuída, participativa e descentralizada da inovação, que se baseia em uma visão de conhecimento abundante e amplamente distribuído, essas corporações podem comercializar ideias externas, bem como internas, implantando fora, bem como internamente, caminhos para o mercado. Este conceito inclui as interações entre corporações e startups, que podem combinar os pontos fortes de cada um para criar um valor substancial e alcançar seus objetivos com sucesso. Embora as grandes empresas tenham marca reconhecida, recursos, escalas e rotinas dedicadas à execução de um modelo de negócios comprovado, por outro lado, as startups têm ideias de grande potencial de crescimento, agilidade organizacional e disposição para arriscar.

As grandes empresas desenvolveram várias maneiras de se relacionar com startups usando modelos tradicionais, como Corporate Venture Capital. Agora, esses modelos são complementados por novas propostas que favorecem a interação entre essas organizações com uma governança mais simplificada junto a um grupo de startups em um período mais curto.

O principal objetivo deste artigo é apresentar as formas mais comuns pelas quais as corporações podem se envolver com startups para desenvolver inovações e acessar novos mercados e capacidades com mais velocidade e custos mais baixos. Porém, iniciaremos com a apresentação resumida de alguns conceitos pertinentes.

Inovação aberta

Durante muitos anos, as grandes corporações utilizaram a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) interna como um ativo estratégico valioso para obter vantagens completas em suas respectivas indústrias e para atuar como barreira para os recém-chegados e concorrentes históricos. Elas costumavam trabalhar em um modelo de inovação fechado, para gerar suas próprias ideias que desenvolveriam, fabricariam, comercializariam, distribuiriam e serviriam. Os investimentos pesados ​​em P&D e pessoas “brilhantes”, permitiram que obtivessem o melhor e maior número de ideias para entrar no mercado primeiro e colher a maioria dos lucros. Elas protegiam essas ideias controlando agressivamente sua propriedade intelectual para evitar que os concorrentes a explorassem e, com os lucros, conduzissem mais P&D, criando um ciclo virtuoso de inovação.

Porém, desde o início do século, alguns fatos combinados prejudicaram o ciclo de inovação fechado, como o aumento dramático na mobilidade dos trabalhadores do conhecimento – tornando difícil controlar as ideias e a experiência proprietária da empresa; e a crescente disponibilidade de capital de risco privado – que ajudou a financiar novas empresas e seus esforços para vender ideias que escaparam para fora dos laboratórios de pesquisa. Isso levou muitas empresas a usar o modelo de inovação aberta, em que podem gerar valor comercializando ideias internas através de canais fora de seus negócios atuais, usando veículos como startups – que podem ser financiadas pela empresa, com pessoal próprio e com acordos de licenciamento.

Além disso, as ideias originadas fora dos laboratórios da empresa podem ser trazidas para comercialização. Neste modelo, os limites da empresa são mais “porosos”, permitindo que a inovação flua facilmente entre a empresa e parceiros como startups, universidades, fornecedores e clientes. Isso pode ser uma maneira mais rentável de inovar, porque pode reduzir custos, acelerar o tempo de mercado, aumentar a diferenciação e criar novos fluxos de receita para a empresa.

Métodos para cooperação e engajamento entre corporações e startups

Conforme Chesbrough (2011), na inovação aberta, ideias e tecnologias externas são trazidas para o processo de inovação da empresa interna (outside in) ou ideias e tecnologias não utilizadas e subutilizadas na empresa podem sair ao mercado para aprimorar os processos de inovação de outros que os incorporam (inside out).  Mais recentemente ele relacionou as facetas “externas” e “internas” com Corporate Startup Engagement (CSE) e apresentou uma tipologia de modelos de engajamento corporativo com startups, começando com empresas capital de risco e incubação corporativa, como os modelos mais tradicionais e estabelecidos que financiam as startups, mas que exigem participação no negócio (equity), seguindo por dois novos modelos de engajamento corporativo que, em geral, não exigem equity, programas de startups (externos) – como aceleradoras corporativas, e programas de startup (plataformas) – como lojas de aplicativos e programas de computação em nuvem freemium para startups.

Segundo Mocker et al. (2015), as colaborações entre corporações e startups podem ser mutuamente benéficas para ambos os lados, principalmente quando a abordagem dessas parcerias de inovação é feita sistematicamente, mas isso pode ser difícil de realizar. Clarificar os objetivos corporativos é tão importante quanto os métodos usados ​​para trabalhar com as startups. Os quatro objetivos a seguir visam cobrir as razões que qualquer método ou programa deve levar em consideração: (1) rejuvenescer a cultura corporativa – as interações com startups expõem os funcionários da corporação a equipes ágeis, abordagens enxutas (lean), criam consciência de novas tendências de mercado e tecnologias emergentes, e até mesmo uma mentalidade mais empreendedora; (2) inovar grandes marcas – trabalhar com startups modifica a percepção das marcas corporativas, como um parceiro orientado para a inovação, entre clientes, fornecedores e futuros funcionários; (3) solucionar problemas de negócios – o desenvolvimento de novos produtos e soluções inovadoras com startups pode ser uma maneira mais rápida e econômica de resolver os principais problemas de negócios, porque eles trazem novas tecnologias, modelos de negócios e novos talentos para trabalhar em conjunto; (4) expandir-se para novos mercados – as startups tendem a ter as capacidades e a agilidade necessárias para competir em setores emergentes, de modo que, para a corporação, pode ser um canal importante para expandir as operações comerciais.

Kohler (2016) apresenta os objetivos e expectativas mais comuns que as startups têm em mente ao procurar um programa de aceleração corporativa, também são comuns a outras formas de engajamento, como: (1) acesso a recursos – acesso a recursos corporativos, ativos, e as capacidades podem afetar positivamente o crescimento e o conhecimento da startup, incluindo as possibilidades de interagir com executivos da empresa, especialistas e tomadores de decisão; (2) aumentar a credibilidade – o apoio corporativo e as marcas podem aumentar a visibilidade e a credibilidade das startups; (3) o acesso aos mercados – startups que visam vender para empresas de uma maneira busines-to-business (B2B) , almejam o patrocínio corporativo como um canal de distribuição para o crescimento da empresa, ou como cliente, o que acelera o processo de ajuste do produto ao mercado; (4) obter financiamento – em muitos casos, o financiamento corporativo é o principal interesse da startups para o engajamento.

Meios de engajamento entre corporações e startups

Meios de Engajamento com Startups

Na sequência temos uma breve descrição dos programas de compromisso de engajamento entre corporações e startups mais comuns e suas principais características.

Capital de risco corporativo (corporate venture capital)

O investimento CVC é feito de uma forma similar aos de fundos de capital de risco independentes, recebendo assim uma porcentagem minoritária de cotas de participação da startup.

Os resultados da pesquisa Ernst & Young (2009), apontam que os objetivos estratégicos das corporações para sua iniciativa CVC são múltiplos e incluem: mapear inovações emergentes e desenvolvimentos tecnológicos; aproveitamento de uma janela de novas oportunidades de mercado; importar ou melhorar a inovação com as unidades de negócios existentes; desenvolver novos produtos; proporcionar oportunidades de crescimento de receita para a empresa; desenvolver relacionamentos com VCs independentes; identificar e estabelecer parcerias e joint ventures; identificar candidatos para aquisição; e alavancar desenvolvimentos tecnológicos internos. Em contrapartida, as unidades CVC podem agregar valor de maneiras diferentes para startups: identificando oportunidades de parcerias; facilitando vendas, marketing ou distribuição; fornecendo acesso a equipes e instalações de P&D; ajudando a arrecadar fundos; apoiando a expansão global das atividades; facilitando as estratégias de recrutamento e seleção de pessoal; fornecendo suporte de design ou engenharia; provendo conformidade regulamentar e fiscal; estabelecendo controles internos e contábeis; e contribuindo com as oportunidades que surgem através da relação e suporte de uma marca bem conhecida. Assim, para empreendedores de startups, que podem contribuir de forma sinérgica com os interesses das organizações, o CVC é uma alternativa interessante na busca de investimentos.

No entanto, enquanto o capital da CVC facilita o caminho para o sucesso, estar vinculado a uma empresa no setor pode limitar a liberdade da startup para pivô (mudança de estratégia) e para colaborar com concorrentes desse grande jogador. Não fica claro se o investidor corporativo tem uma agenda oculta que contradiz os objetivos da startup, especialmente quando se considera que as agendas corporativas podem mudar ao longo do tempo. Para as corporações, além dos investimentos financeiros, a gestão dos processos CVC leva tempo: na busca de possíveis candidatos de investimento, diligência antecipada antes de fazer um investimento, os custos de monitoramento das muitas reuniões do conselho e a discussão de possíveis saídas para o empreendimento.

Incubadoras corporativas

Muitas ótimas ideias e tecnologias promissoras que surgem dentro do ambiente corporativo não se encaixam no atual modelo de negócios. Assim, para lucrar com essas inovações internas inadequadas, alinhadas com o conceito de inovação aberta, as incubadoras corporativas emergiram como um canal para trazê-las ao mercado por meio de startups. As incubadoras corporativas, como as incubadoras independentes, fornecem ao novo empreendimento co-localização, experiência, contatos e financiamento para que o time fundador tenha um ambiente empresarial em que a inovação radical possa crescer de forma menos burocrática do que dentro da corporação. O equipamento caro da empresa e o acesso ao cliente, também podem ser compartilhados com as startups para facilitar o processo. Existem riscos negativos, como a superproteção apoiada pela empresa, o que pode aumentar a possibilidade de uma falha posterior; vínculos estreitos com a organização-mãe que podem impedir que as empresas iniciem parcerias com outras empresas que competem a organização-mãe; ou mesmo de desenvolver produtos concorrentes que possam interromper o suporte corporativo. Depois que a startup passar os primeiros dias na incubadora e obter tração no mercado, se for bem-sucedida, poderá ser reintegrada em uma unidade de negócios existente ou como uma nova unidade dentro da empresa para ser ampliada, ou poderá conquistar novos mercados como um spin-off independente, ou em último caso, mas interessante, pode ser vendida para outra empresa.

Aceleradoras corporativas

Uma aceleradora corporativa é uma espécie de incubadora corporativa que foca o relacionamento com startups externas. Os programas de aceleração corporativa estão alinhados com o aspecto outside-in do conceito de modelo de inovação aberta, esses programas não funcionam constantemente e têm limites de tempo para startups, cujos produtos estão em uma determinada categoria. Geralmente, um grupo de startups selecionadas das aplicações recebe suporte, financiamento, coaching e co-localização. Uma aceleradora corporativa pode tornar as colaborações com startups mais eficientes e econômicas, porque esse engajamento pode resultar em um conjunto de possíveis colaborações, não tão fáceis de alcançar. Por Kohler (2016), a empresa poderia: (1) apoiar o projeto piloto, financiando o desenvolvimento de soluções e produtos inovadores por startups, o que dá às empresas a oportunidade de explorar perspectivas de inovação a um custo menor, em um prazo menor e com menos riscos em relação ao negócio principal. As corporações também podem explorar oportunidades de mercado e até mesmo resolver desafios de negócios através do talento ou da tecnologia das startups; (2) se tornar o cliente da startup usando algumas das soluções da startup, reconhecidas durante o programa, para resolver algumas dificuldades corporativas. Este pode ser um passo importante para as startups testarem seu ajuste do produto no mercado e ajudá-las a escalar suas operações; (3) tornar-se um parceiro de distribuição; (4) investir em startups, apoiá-las com menor requisito de capital e maior velocidade em relação à P&D interna, com acesso a novos mercados e capacidades; (5) adquirir startups durante o programa, que é uma maneira rápida e impactante de resolver problemas comerciais específicos e entrar em novos mercados, além de ser uma estratégia de saída atraente para as startups.

Programas plataforma

Quando uma startup participa de uma aceleradora corporativa ou de outros programas de startups externos, seu papel é como um fornecedor tentando aproveitar uma nova tecnologia para a corporação. O programa plataforma funciona de maneira oposta. O objetivo desta abordagem de inovação de dentro para fora (inside out) é fazer com que as startups criem seus produtos usando recursos de tecnologia fornecidos pela corporação para expandir o mercado da corporação. Neste caso, a inovação ocorre quando muitas startups produzem inovações complementares que fortalecem a plataforma comum. Algumas das mais conhecidas plataformas de grandes empresas, que compartilham recursos com startups, são a Apple Store e o Google Play Store para aplicativos móveis (Apps), habilitados pelos sistemas operacionais Apple iOS e Google Android, que dão a essas empresas uma participação na receita de todas as vendas.

As startups têm capacidade limitada para implementar, operar, manter e gerenciar recursos tecnológicos e de informação de infraestrutura confiáveis ​​e escaláveis ​​o suficiente para suportar as expectativas de crescimento em um curto período em um ambiente de incertezas. A característica da escalabilidade rápida e da elasticidade intrínseca à computação em nuvem, além de seus preços acessíveis, é especialmente importante para as startups.

Alguns dos programas mais conhecidos, que fornecem a computação em nuvem pública, configurada para suportar a criação de startups e para impulsionar seu desenvolvimento são: Microsoft Bizpark, Amazon Web Services (AWS) e Google Cloud Platform para Startups, que fornecem serviços freemium em nuvem. No entanto, é importante que as startups considerem restrições e riscos, como o risco de lock-in, os acordos de nível de serviço e a capacidade do provedor de atender aos requisitos legais e regulamentares aplicáveis ​​ao mercado-alvo inicial.

Espaços de co-working

A locação de espaços físicos compartilhados para trabalho (co-working) que incluem mesas de acesso, espaços de reunião e internet, é outra maneira cada vez mais comum que as corporações usam para compartilhar recursos com startups facilitando as interações entre ambos. Geralmente, as startups podem usar esses espaços de co-working de corporações gratuitamente, como um ambiente de escritório flexível.

Eventos

As corporações podem escolher atrair startups através de eventos, que são reuniões patrocinadas por uma ou mais empresas, como hackathons, conferências ou competições para startups. Elas podem contribuir financeiramente, oferecendo o local para um evento ou mesmo fornecendo mentores.

Prêmios de desafio são competições que enfocam a atenção em uma questão específica e incentivam os inovadores a fornecerem novas soluções, enquanto que os hackathons são uma forma mais concentrada de competição que está crescendo em popularidade. O hackathon consiste em uma “maratona” na qual os programadores de computadores, designers de interfaces, designers gráficos e outros colaboram intensamente por um curto período em projetos de software. Nesta abordagem, os participantes são encorajados a usar a criatividade e a experimentação de forma desafiada para competir por fundos e outras formas de apoio.

Para as corporações, esses eventos tendem a ser bons pontos de partida para exposição à novas ideias e tendências tecnológicas que promovem a aprendizagem interna, impulsionam a mudança de cultura interna, expondo os funcionários à mentalidade empresarial das startups, fornecendo novas perspectivas de tendências e tecnologias de negócios emergentes, fomentando associação externa da marca corporativa com a inovação, e principalmente startups ou tecnologias potencialmente interessantes. Para as startups, os principais intentos de participar de tais eventos são oportunidades de networking com potenciais clientes, mentores e outros empresários, oportunidades para melhorar pitching e possibilidades de receber prêmios financeiros.

Parcerias

As corporações podem trabalhar parcerias com startups, uma forma estratégica de cooperação para co-criar um produto ou resolver um problema específico. Os seguintes tipos de parcerias são particularmente atraentes para as startups: (1) co-desenvolvimento de produtos, que podem incluir pesquisa conjunta e desenvolvimento de produtos ou serviços que abordem um problema comercial da empresa ou seu cliente. As empresas especificam, desenvolvem e pilotam as soluções em conjunto. Para alcançar o sucesso do co-desenvolvimento, além do alinhamento em termos de capacidades complementares e cultura, a parceria geralmente depende de um resumo claro do objetivo da empresa, um orçamento pré-designado e um período de tempo para decidem se devem encerrar o negócio ou continuar além do piloto; (2) aquisição de produtos e/ou serviços de startups, permitem que empresas obtenham benefícios significativos acessando tecnologias de ponta e novos modelos de negócios. Ela permite que as empresas encontrem rapidamente soluções alternativas para problemas ou oportunidades empresariais específicas, mas requer uma mentalidade mais colaborativa e um repensar a par dos processos de compras. Para entrar em operação, esta validação de ter uma grande empresa como cliente líder, que fornece receita, é um aspecto importante na amplitude e crescimento da startup.

Aquisições

As aquisições, como extensão lógica do empreendimento corporativo, referem-se à compra de startups e à fusão de suas tecnologias em uma estrutura corporativa já existente, ou mantendo a startup como subsidiária de uma empresa, administrada direta ou indiretamente pelo adquirente. Esta pode ser uma maneira rápida e impactante de comprar tecnologia ou capacidades complementares para resolver problemas comerciais específicos e entrar em novos mercados. A vantagem, para a startup, é que a saída com uma venda comercial que evidencia claramente um empreendimento de sucesso e que traz respeito e admiração significativos dentro do ecossistema de startups. Uma importante variação da estratégia de aquisição é a prática de aquisição que se refere à compra de uma startup especificamente para acessar primeiro e principalmente o talento, as habilidades e a experiência de sua equipe, e não devido a seus produtos, tecnologia ou outros ativos.

Análise

Alguns métodos são mais apropriados para cada estágio dos ciclos de vida das startups. Como a terminologia difere muito nos estágios das startups, este artigo refere-se à terminologia como: estágio da ideia – o início da startup, quando está validando ideias para um produto ou serviço e se há uma demanda por ele; estágio de semente – quando o produto ou o protótipo está sendo construído; estágio inicial – quando o produto está sendo testado ou pronto e a startup tem clientes iniciais; estado de crescimento – quando a startup tem um produto estabelecido, uma base de clientes considerável, receitas crescentes, algum lucro e uma equipe estabelecida; e estado de maturidade – quando o negócio startup está bem estabelecido com um modelo de negócios comprovado, uma multidão de clientes fiéis e lucros. Assim, eventos corporativos patrocinados ou hospedados como conferências, hackathons e competições são ótimos nos estágios ideia e semente; programas de suporte comercial, como aceleradoras corporativas e incubadoras corporativas, bem como compartilhamento de programas de recursos como plataformas e espaços de co-working, geralmente são usados ​​nos estágios semente e inicial; os investimentos em capital de risco corporativo são mais apropriados durante os estágios inicial e de crescimento; parcerias ou alianças faz mais sentido durante os estágios de crescimento e maturidade das startups; e, finalmente, as aquisições geralmente ocorrem quando as startups atingem o estágio de maturidade.

Interações corporativas mais apropriadas para cada estágio da startup

Interações corporativas mais apropriadas para cada estágio da startup

Considerando os principais objetivos corporativos gerais para interagir com as startups, alguns autores relacionam os métodos mais apropriados para atingir esses objetivos.

Objetivos corporativos e métodos CSE mais recomendados

CSEs mais apropriados para atingir os objetivos corporativos

A tabela que segue mostra alguns casos de engajamento de corporações com startups.

Casos de engajamento de corporações com startups

Considerações finais

O CSE, através de programas bem estruturados, pode trazer benefícios para ambas as partes e gerar valor para os clientes. O relacionamento inicial via programas curtos, que não envolvem participação acionária, podem trazer a confiança necessária para ambas as partes para futuras parcerias ou programas envolvendo participação.

Os empreendedores de startups devem priorizar programas corporativos sérios, nos quais os negócios são feitos com tomadas de decisões rápidas, buscando um relacionamento que ofereça sinergia entre soluções da startup e suas competências com os objetivos e necessidades da empresa.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências

Este texto é uma tradução, com redução, do artigo acadêmico postado (preprint) no Research Gate “Beyond corporate venture capital: new ways corporations can engage with startups“, DOI : 10.13140/RG.2.2.14264.44803, by Nei Grando

No artigo acadêmico constam todas as referências utilizadas no estudo.

Links relacionados

 

Uma Startup que funciona como uma Banda de Jazz

Introdução

“Liberdade significa responsabilidade. É por isso que tanta gente tem medo dela.” – George Bernard Shaw

Como obter uma equipe engajada e comprometida? Como equilibrar autonomia e responsabilidade?

A autonomia pode ser um elemento importante para criar compromissos em uma empresa, pois não é fácil conseguir alguém comprometido e muito menos inspirado, se percebe que algum supervisor está sempre olhando de forma desconfiada.

Mas a autonomia é uma espada de dois gumes:

– Por um lado, estimula a criatividade e o envolvimento.

– Por outro lado, a autonomia não controlada pode levar a ambiguidades e ineficiências, até o caos organizacional.

Como encontrar o equilíbrio 

Para encontrar o equilíbrio certo, você tem que lutar com três desafios:

  1. Equilibrar autonomia e responsabilidade. Um contrapeso essencial para a autonomia é uma responsabilização rigorosa pelos resultados e pelas ações e comportamentos que produzem esses resultados. Uma empresa deve estabelecer uma estratégia e um propósito que forneçam contexto para as ações dos funcionários. Tem que colocar a estratégia em prática com objetivos mensuráveis, adotar uma medição consistente do progresso em direção a esses objetivos, utilizar sistemas de feedback para monitorar as atividades ao longo do caminho e considerar consequências apropriadas para quem alcançar ou não os objetivos. No seu melhor, as empresas percebem que nem tudo é facilmente mensurável, ou deve ser medido, e que a tomada constante de “temperatura” e a microgestão são ineficientes e desmoralizantes. Elas estabelecem condições de fronteira transparentes e expectativas claras. Empregados e equipes sabem que serão responsabilizados. Eles entendem os objetivos, e eles têm uma grande liberdade na determinação de como alcançá-los dentro dessas barreiras de segurança. A clareza do propósito e o que chamamos de estratégias de alta resolução, que dão às pessoas uma visão clara de onde se dirigem, fornecem a bússola que pode orientar as escolhas que equipes e indivíduos fazem ao trabalhar de forma autônoma.
  2. Equilibrar a liberdade de inovar versus seguir rotinas comprovadas. A arte e a ciência aqui determinam como obter os resultados, consistência e inovação, na proporção certa e nas partes apropriadas da organização. Em muitas áreas, a liberdade de inovação é a necessidade crítica. Pense no desenvolvimento de novos produtos ou nas partes da cadeia de valor e do modelo de negócios da empresa que estão sendo submetidos a uma reinvenção significativa devido a transformações digitais. Nessas atividades, a velocidade da inovação é crítica, e o grito de reunião deve ser autonomia, pequenas equipes e agilidade organizacional. Outras áreas, no entanto, podem se beneficiar de abordagens padronizadas. Estas são áreas em que resultados consistentes são essenciais e onde a velocidade de execução vem da implantação de métodos comuns, melhores práticas e rotinas forçadas. O foco aqui deve ser a repetibilidade e a eficiência. Cada um exige velocidade em diferentes áreas, inovação versus execução, e consegue esses resultados de diferentes maneiras. O desafio em encontrar o equilíbrio certo é saber qual método deve predominar e como designar formas apropriadas de trabalhar para cada área. A abordagem errada leva à confusão sobre os objetivos e à ineficácia.
  3. Alinhamento equilibrado com o controle. Esta tarefa está intimamente relacionada com as outras duas. Nas organizações hierárquicas tradicionais, os gerentes dirigem o trabalho dos subordinados e, assim, asseguram o alinhamento com objetivos organizacionais mais amplos. Os limites de controle estão limitados a um número razoável, geralmente oito pessoas ou menos, para que os gerentes possam efetivamente supervisionarem os esforços de seus subordinados. Este modelo organizacional pode funcionar bem em ambientes de negócios relativamente estáveis, onde o ritmo de mudança é modesto e onde os ciclos de planejamento anual são suficientes para gerenciar mudanças estratégicas e correções de cursos. Em ambientes de negócios dinâmicos, onde os ciclos de inovação ocorrem em dias ou semanas, em vez de meses e anos, e onde grande parte do trabalho é de natureza multifuncional e é realizada por equipes pequenas e ágeis, esse tipo de modelo organizacional pode ser lento para responder e inovar. As empresas que adotam a abordagem da capacitação de equipes autônomas devem encontrar maneiras de garantir que a coordenação e a conectividade aconteçam entre essas equipes sem depender de gerentes de controle. Mais uma vez, é uma questão de arte gerencial, bem como ciência para alcançar o alinhamento sem controle excessivo.

O caso Spotify

“Tudo quanto aumenta a liberdade, aumenta a responsabilidade.” – Victor Hugo

Um exemplo que ilustra bem como abordar esses três desafios é o da empresa sueca Spotify. A Spotify é uma empresa de streaming de música, vídeo e podcast de 10 anos com 30 milhões de assinantes pagantes e cerca de US$ 3 bilhões em receita. São mais de 2.000 funcionários organizados em equipes ágeis, chamados de esquadrões (squads), que são auto-organizados e multifuncionais. A Spotify conseguiu em grande parte manter uma mentalidade ágil e princípios sem sacrificar a responsabilidade. Ela permite a inovação, mantendo os benefícios da repetibilidade e cria alinhamento sem controle excessivo. Suas lições se aplicam a muitas empresas e não apenas provedores de serviços habilitados digitalmente.

the Spotify Technical Structure

Veja como:

  • A unidade organizacional central da Spotify é uma equipe autônoma de no máximo oito pessoas. Cada esquadrão é responsável por um aspecto discreto do produto, que é dono do início ao fim. Os esquadrões têm autoridade para decidir o que construir, como construir e com quem trabalhar para tornar o produto interoperável. Eles são organizados em uma matriz leve chamada tribo (tribe). As tribos compreendem vários esquadrões ligados entre si através de um capítulo (chapter), que é um agrupamento horizontal que ajuda a suportar competências específicas, como assistência de qualidade, coaching ágil e desenvolvimento web. O papel principal do capítulo é facilitar o aprendizado e o desenvolvimento de competências ao longo dos esquadrões. A liderança dentro do esquadrão é autodeterminada, enquanto o líder do capítulo é um gerente formal que se concentra no treinamento e na orientação. A Spotify acredita no modelo jogador-treinador: os líderes do capítulo também são membros do esquadrão. Os membros do esquadrão podem mudar os esquadrões e manter o mesmo líder formal dentro do capítulo. A Spotify introduziu um terceiro elemento organizacional, conhecido como guild. Os guilds são comunidades ágeis de interesse cujo principal objetivo é compartilhar conhecimento em áreas que atravessam capítulos e esquadrões, como liderança, entrega contínua e entrega na web. Esta combinação incomum de esquadrões, tribos, capítulos e guilds é a infraestrutura organizacional subjacente ao modelo operacional da Spotify. Na primeira leitura, pode soar como uma outra maneira de definir uma matriz organizacional convencional de forma ampla e digital. Mas um exame mais aprofundado revela o quão diferente é realmente o modelo e por que parece funcionar tão bem.
  • A estrutura do esquadrão atinge autonomia sem sacrificar a responsabilidade. Cada esquadrão possui suas características ao longo do ciclo de vida do produto e os esquadrões têm visibilidade total dos sucessos e falhas de seus personagens. Não há um único líder designado à um esquadrão; qualquer papel de liderança é emergente e informal. Os resultados são visíveis através de revisões internas e através do feedback dos clientes, e os esquadrões devem entender completamente os sucessos e as falhas. Os esquadrões passam por análises de falhas ao final dos projetos para garantir a aprendizagem, e algumas salas de esquadrão têm “as falhas escritas nas paredes”. Em algumas semanas, os esquadrões realizam retrospectivas para avaliar o que está indo bem e o que precisa melhorar. Para garantir que o processo de feedback seja efetivo tanto para indivíduos como para os esquadrões, a Spotify redesenhou seu sistema de gerenciamento de desempenho para separar a discussão salarial e as avaliações de desempenho de coaching e feedback. Antes, o feedback dos pares foi incorporado nas revisões de salários; nas palavras de Spotify, que “incentivou as pessoas a reunirem tantas avaliações favoráveis ​​quanto possível ao invés de receber feedback em torno de suas maiores áreas de melhoria potencial”. Agora, os colegas usam uma ferramenta interna para convidar qualquer um – incluindo gerentes, pares e relatórios diretos – para fornecer feedback sobre resultados e sobre o que um indivíduo pode fazer para melhorar. Os funcionários podem solicitar feedback com a frequência que escolherem. O empregado de Spotify, Jonas Aman, disse que: “O resultado é um processo que todos precisam possuir e se autodirigir, trata-se de desenvolvimento e crescimento pessoal”.
  • A Spotify incentiva a inovação sem perder os benefícios da repetibilidade. Como os esquadrões são os principais centros de inovação, a Spotify apresentou seus capítulos como a matriz para conectar as competências entre esquadrões. Os capítulos, de certa forma, são como um centro de especialização liderado por funções em um modelo tradicional, que vincula as funções centradas com as unidades de negócios. No caso da Spotify, os capítulos têm menos autoridade formal e estão organizados em torno de competências discretas em oposição a funções amplas. As alianças foram adicionadas para facilitar o compartilhamento de experiências em temas horizontais de interesse que estão em um nível superior a uma competência específica. No modelo tradicional, as funções centrais definem e aplicam padrões e processos rotineiros de baixo para cima. Na Spotify, os métodos de melhores práticas são descobertos ao longo do tempo e determinados pela adoção popular de baixo para cima. Uma prática ou ferramenta se torna um padrão somente quando esquadrões suficientes a adotaram para torná-la um padrão de fato.  A cultura desempenha um papel importante para manter o motor de inovação disparando em todos os cilindros. A Spotify possui uma cultura amigável para experiências com ênfase em abordagens de teste e aprendizado e experimentos contidos. Se as pessoas não conhecem a melhor maneira de fazer alguma coisa, provavelmente tentarão abordagens alternativas e executarão vários testes A/B para determinar quais são as preferências. No lugar da opinião, do ego e da autoridade, a Spotify trabalha duro para substituir dados, experimentação e diálogo aberto sobre as causas raiz. Abaixa o custo do fracasso através de uma arquitetura desacoplada, de modo que uma falha possui um “raio de explosão limitado” e afeta apenas parte da experiência do usuário.
  • A Spotify promove o alinhamento sem controle excessivo. A característica organizacional central que molda o modelo de Spotify é o conceito de “esquadrões ligeiramente acoplados e bem alinhados”. A principal convicção é que “o alinhamento permite a autonomia – quanto maior o alinhamento, mais autonomia você pode conceder“. É por isso que a empresa gasta tanto tempo alinhando em objetivos antes de se lançar ao trabalho. O modelo de liderança da Spotify reforça esse alinhamento. O trabalho de um líder é descobrir o problema certo e comunicá-lo, para que os esquadrões possam colaborar para encontrar a melhor solução. A coordenação vem através do contexto e através de uma profunda compreensão das prioridades da empresa, estratégias de produtos e missão geral. O processo de liberação desacopla cada elemento para esquadrões de recursos, esquadrões de infraestrutura e esquadrões de aplicativos de clientes. A capacidade de liberar recursos e, em seguida, ativá-los ou desativá-los permite liberações (entregas) completas, mesmo antes de todos os recursos serem totalmente operacionais. Aqui, também, a cultura atua como um suporte. A palavra de ordem na Spotify é “ser autônomo, mas não sub-otimizar – ser um bom cidadão no ecossistema Spotify”.

Uma analogia comum na empresa é uma banda de jazz: cada esquadrão toca seu instrumento, mas cada um também escuta os outros e centra-se na peça geral para fazer uma excelente música.

Conclusão

“O importante não é o seu processo, o importante é o seu processo para melhorar o seu processo”. – Henrik Kniberg

Lembrar que este é apenas um modelo, na prática as coisas não são tão simples assim.  E, claramente, nem todas as escolhas da Spotify serão apropriadas para todas as empresas; essa não é a questão. Em vez disso, o ponto é que uma empresa deve fazer escolhas explícitas em seu modelo operacional, maneiras de trabalhar e cultura que abordem as três tensões principais entre autonomia individual e objetivos organizacionais. Alinhando sistematicamente todos os elementos do seu modelo operacional e ambiente de trabalho para criar autonomia sem sacrificar a prestação de contas, obter inovação onde mais interessa, sem sacrificar os benefícios da escalabilidade e repetibilidade, e obter alinhamento sem controle excessivo estão todos no centro da construção de um ambiente de trabalho envolvente e inspirador.

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Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Este texto é um resumo, em tradução livre, do artigo da Havard Business Review (HBR)  “How Spotify Balances Employee Autonomy and Accountability“, by Michael Mankins and Eric Garton

Links para artigos relacionados:

 

O Modelo de Negócios Plataforma

“A Uber é a maior companhia de ‘taxi’ do mundo e não possui veículo algum. A Facebook é a maior proprietária de mídia do mundo, e não cria conteúdo. Alibaba, o varejo de maior valor, não possui inventário. A AirBnB, maior provedora de acomodações do mundo, não possui imóveis. Algo interessante está acontecendo.” – Techcrunch, março de 2015.

“Na Classificação (ranking) por valor de mercado, 60 das 100 maiores corporações do mundo ganham pelo menos metade de sua receita via plataformas de negócios” – Prof. Thomas Eisenmann, Harvard Business School

Introdução

Sempre estive envolvido com tecnologia e negócios, mas o que mais tem me chamado a atenção ultimamente, além das tecnologias emergentes e novos modelos organizacionais são os elementos facilitadores de aceleração de empresas. E neste caso considero as plataformas de negócios e as novas formas de se fazer estratégia e gestão destas algo realmente transformador da economia e da sociedade em geral. Tenho mais de 10 anos de atuação com Plataformas de Negócios nos mercados de Capitais (Home Broker e FIX), Imóveis, e Mídia Digital (Ad Server). Além disso, para me aprofundar, tenho estudado este assunto há algum tempo e dentre os diversos materiais que recomendo ao final deste post, escolhi dois textos da Harvard Business Review como base para este artigo.

Marshall Alstyne, Geoffrey Parker e Sangeet Paul Choudary nos lembram que há dez anos, os fabricantes Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson e LG, em conjunto obtinham 90% dos lucros globais do setor de telefonia celular. Naquele ano de 2007, o iPhone da Apple foi lançado e começou a engolir a participação neste mercado e, em 2015, gerou 92% dos lucros globais, enquanto os outros fabricantes, exceto um deles, ficaram praticamente sem lucro algum.

Como podemos explicar a rápida dominação do iPhone neste setor e a queda livre de seus concorrentes? A Nokia e os outros apresentaram vantagens estratégicas clássicas de proteção: forte diferenciação de produtos, marcas confiáveis, sistemas operacionais líderes, excelente logística, regulação de proteção, grandes orçamentos de P&D e grande escala. Para a maioria, incluindo consultores de mercado e acadêmicos, essas empresas pareciam estáveis, lucrativas e bem enraizadas.  O iPhone tinha um design inovador e novas capacidades, mas na época, a Apple era um concorrente fraco e não ameaçador cercado por gigantes, tinha menos de 4% de participação no mercado em sistemas operacionais de desktop e nenhuma participação em telefones celulares.

A resposta é que a Apple com seu sistema operacional mobile (iOS) invadiu o mercado, explorando o poder das plataformas e alavancando as novas regras de estratégia que as acompanham.

“Uma plataforma é um modelo de negócios plug-and-play que permite que vários participantes (produtores e consumidores) se conectem a ele, interajam uns com os outros e troquem valor”. – Sangeet Choudary

Negócios plataforma reúnem produtores e consumidores em trocas de alto valor

Os principais recursos são a informação e as interações, que em conjunto são também a fonte do valor que criam e sua vantagem competitiva.

Sabendo disso, a Apple concebeu o iPhone e seu sistema operacional para ser mais do que um produto ou um canal para serviços. Imaginou-os como uma forma de conectar participantes em mercados bilaterais – desenvolvedores de aplicativos de um lado e usuários de aplicativos, de outro – gerando valor para ambos os grupos. Conforme crescia o número de participantes de cada lado, esse valor aumentava através de um fenômeno conhecido como efeitos de rede, algo fundamental para a estratégia da plataforma. Em janeiro de 2015, a Loja de aplicativos (Apps) da empresa ofereceu 1,4 milhão de aplicativos e gerou cumulativamente US$ 25 bilhões para os desenvolvedores.

Tecnologias que facilitaram o desenvolvimento e o crescimento das plataformas

O aumento das plataformas está sendo conduzido por três tecnologias transformadoras: nuvem, social e mobile. A nuvem fornece uma infraestrutura global para a produção, permitindo que qualquer pessoa crie conteúdo e aplicativos para uma audiência global. As redes sociais conectam pessoas globalmente e mantêm sua identidade online. Os dispositivos móveis facilitam a conexão a esta infraestrutura global a qualquer hora, em qualquer lugar. O resultado é uma rede mundialmente acessível de empreendedores – que criam empresas, produtores – que contribuem com conteúdo e consumidores – que compram bens e serviços.

Enquanto as empresas tradicionais empurram (produtos e serviços), as plataformas, com seus efeitos de rede, puxam (produtores e consumidores). Ao atrair mais usuários, elas se tornam mais valiosas para todos os usuários.

Segundo Mark Boncheek e Sangueet Choudary, o sucesso de uma estratégia de plataforma é determinado por três fatores (metas): Conexão – o quanto a plataforma facilita a conexão das pessoas para compartilharem e transacionarem; Gravidade – o grau de atratividade aos participantes, quer sejam produtores ou consumidores; Fluxo – o quanto a plataforma nutre a permuta e a co-criação de valor.

Três blocos de construção recomendados para plataformas

Para atingir as metas de conexão, gravidade e fluxo, Mark Boncheek e Sangueet Choudary recomendam três blocos de construção: uma caixa de ferramentas para facilitar a conexão dos participantes; um magneto para gerar a gravidade necessária, e um mecanismo matchmaker para conectar apropriadamente produtores e consumidores.

  1. A Caixa de Ferramentas (toolbox) cria conexão, facilitando que outros se conectem à plataforma. Esta infraestrutura permite interações entre os participantes. Por exemplo: a Apple fornece aos desenvolvedores o sistema operacional e bibliotecas de códigos subjacentes; o YouTube fornece infraestrutura de hospedagem para criadores; a Wikipedia fornece aos escritores as ferramentas para colaborarem com um artigo; e JC Penney fornece lojas para seus parceiros de boutique.
  2. O Magneto cria a gravidade social que atrai os participantes para a plataforma. Para as plataformas de transações, tanto os produtores como os consumidores devem estar presentes para atingir a massa crítica. A Apple precisava atrair desenvolvedores e usuários. Da mesma forma, o eBay precisava de compradores e vendedores. Os construtores de plataformas devem prestar atenção ao design de incentivos, sistemas de reputação e modelos de preços. Eles também devem usar as mídias sociais para aproveitar o efeito da rede para um rápido crescimento.
  3. O Matchmaker promove o fluxo de valor fazendo conexões entre produtores e consumidores. Os dados estão no cerne da combinação de sucesso e distinguem plataformas de outros modelos de negócios. O matchmaker captura dados importantes sobre os participantes e aproveita esses dados para facilitar as conexões entre produtores e consumidores. Por exemplo, o Google combina a oferta e a demanda de conteúdo online, enquanto mercados como eBay combinam compradores com produtos relevantes.

Nem todas as plataformas colocam a mesma ênfase em todos os três blocos de construção. A Amazon Web Services (AWS) concentrou-se na construção da Toolbox. Enquanto isso, o eBay e o AirBnB se concentraram mais no papel Magneto e Matchmaker. O Facebook concentrou-se na caixa de ferramentas e no Magneto, e está ativamente construindo sua habilidade Matchmaker.

Em breve, veremos mais e mais empresas mudando de produtos para plataformas.

Pipeline versus Plataforma

As plataformas existem há anos no mercado, por exemplo: Feiras e Shopping centers conectam consumidores à comerciantes; jornais conectam assinantes à anunciantes. O que mudou neste século foi a tecnologia da informação que reduziu profundamente a necessidade de possuir infraestrutura e recursos físicos. A TI torna a construção e ampliação de plataformas muito mais simples e barata, permitindo uma participação quase sem atrito que reforça os efeitos da rede e melhora a capacidade de capturar, analisar e trocar enormes quantidades de dados que aumentam o valor da plataforma para todos. Com isso, temos milhares de negócios plataforma, como por exemplo, os de crescimento espetacular bem conhecidos Uber, Alibaba e AirBnB.

Existem muitas variedades de plataformas, mas elas possuem uma mesma estrutura básica, composto por quatro tipos de “jogadores” (players): os proprietários de plataformas que controlam sua propriedade intelectual e governança; os provedores que a servem como a interface com os usuários; os produtores criam suas ofertas; e os consumidores usam essas ofertas.

Elementos do Ecossistema de negócios Plataforma.PNG

Plataformas diferem de empresas convencionais de pipeline que criam valor ao controlar uma série linear de atividades – o clássico modelo de cadeia de valor. No pipeline insumos em uma extremidade da cadeia (por exemplo, materiais de fornecedores) passam por uma série de etapas que os transformam em um produto que vale mais: o produto acabado. O negócio de celulares da Apple é essencialmente um pipeline. Mas combinando isso com a App Store, o mercado que conecta desenvolvedores de aplicativos e proprietários de iPhone obtém-se uma plataforma.

Como a Apple demonstra, as empresas não precisam ser apenas um pipeline ou uma plataforma; eles podem ser ambos. Embora muitas empresas de pipeline puro ainda sejam altamente competitivas, quando as plataformas entram no mesmo mercado, as plataformas praticamente sempre ganham. É por isso que os gigantes do pipeline estão trabalhando para incorporar plataformas em seus modelos.

Exemplos de Plataformas de Negócio

Exemplos de Plataformas de Negócio

O movimento de pipeline para plataforma envolve três mudanças importantes:

  1. De controle de recursos para a orquestração de rede

A visão da concorrência baseada em recursos garante que as empresas ganhem vantagem controlando recursos escassos e valiosos – idealmente, inimitáveis. Em um mundo pipeline, esses incluem ativos tangíveis, como minas e imóveis e ativos intangíveis, como a propriedade intelectual. Em plataformas, a dificuldade está em copiar a comunidade e os recursos que seus membros possuem e contribuem, sejam salas ou carros, ideias e informações. Em outras palavras, a rede de produtores e consumidores é o principal ativo.

  1. De otimização interna à interação externa

As empresas de pipeline organizam seus recursos internos e mão-de-obra para criar valor ao otimizar toda uma cadeia de atividades de produtos, desde compras de materiais até vendas e serviços. As plataformas criam valor, facilitando as interações entre produtores externos e consumidores. Devido a essa orientação externa, muitas vezes elas descartam custos de produção variáveis. A ênfase passa de ditar processos para persuadir os participantes e a governança do ecossistema se torna uma habilidade essencial.

  1. De foco no valor do cliente para foco no valor do ecossistema

Os negócios pipeline procuram maximizar o valor de indivíduos clientes de produtos e serviços no tempo, que, de fato, se posicionam no final de um processo linear. Em contrapartida, as plataformas procuram maximizar o valor total de um ecossistema em expansão em um processo circular, iterativo e orientado por feedback. Às vezes, isso requer subsidiar um tipo de consumidor para atrair outro tipo.

Essas três mudanças deixam claro que a concorrência é mais complicada e dinâmica em um mundo de plataformas. As forças competitivas ainda se aplicam, mas em plataformas essas forças se comportam de forma diferente, e novos fatores entram em jogo. Para gerenciá-las, os executivos devem prestar muita atenção às interações na plataforma, ao acesso dos participantes e às novas métricas de desempenho.

O manifesto da plataforma com seus 16 princípios de transformação digital

Algumas mudanças de paradigma de estratégia e gestão nesta nova forma de fazer negócios:

  1. O ecossistema é o novo armazém
  2. O ecossistema é também a nova cadeia de valor
  3. Os efeitos de rede são os novos condutores para escala
  4. Dados são a nova moeda
  5. Gestão da comunidade é a nova gestão de recursos humanos
  6. Gestão de liquidez é o novo controle de inventário
  7. Curadoria e gestão da reputação são os novos controles de qualidade
  8. Jornada do usuário é o novo funil de vendas
  9. Distribuição é o novo destino
  10. Design comportamental é o novo programa de fidelidade
  11. Ciência de dados é a nova otimização de processos de negócios
  12. Feedback social é a nova comissão de vendas
  13. Algoritmos são os novos tomadores de decisão
  14. Customização em tempo real é a nova pesquisa de mercado
  15. Plug-and-play é o novo desenvolvimento de negócios
  16. A mão invisível (dados, algoritmos e APIs) é o novo comando e controle

Conclusão

“Não há futuro para sistemas hermeticamente fechados na Economia de Rede. […] Toda vez que um sistema fechado abre, ele começa a interagir mais diretamente com outros sistemas existentes e, portanto, adquire todo o valor desses sistemas. ” – Kevin Kelly (cofundador da Wired)

“Se você não estiver na onda da plataforma, você terá problemas, a longo prazo.” – Peter Evans

O modelo de negócios plataforma, bi-lateral ou multilateral, permite que vários participantes (produtores e consumidores) se conectem a ele, interajam uns com os outros, criem e troquem valor. Ele inclui marketplaces de produtos ou de serviços, pagamento (b2b ou b2c), investimento, desenvolvimento, rede social e conteúdo.

Quanto ao uso do modelo, alguns pontos devem ser considerados:

  • Nem todo negócio pode ser transformado em um modelo tipo plataforma;
  • Quem pretende criar ou transformar um negócio em plataforma (se possível) deveria primeiro conhecer a complexidade do modelo pois atua com segmentos de clientes que são interdependentes, ou seja, para um existir é necessário que o outro lado exista;
  • A gestão deste modelo exige um preparo e modelo mental distinto aos gestores da plataforma;
  • O negócio é altamente dependente de uma infraestrutura avançada de tecnologia e gestão segura e inteligente dos dois lados participantes;
  • O negócio é altamente dependente de efeitos positivos de rede para crescer;
  • Existe o risco de ocorrerem efeitos negativos de rede, que se não forem tratados adequadamente, podem destruir a plataforma;
  • Em alguns casos, os criadores da plataforma devem implementar um processo de curadoria que deve ser devidamente gerido para garantir uma experiência positiva aos participantes;

Se for iniciar uma plataforma, não começe com foco na tecnologia, procure concentrar-se na interação e no núcleo de valor unitário de permuta. Projete-a para permitir a interação em escala de forma eficiente e com governança, que inclui curadoria e equilíbrio entre os lados produtor e consumidor, colete dados de análise inteligentemente, puxando, facilitando, combinando produtores e consumidores.

Enfim, negócios são complexos, e não existem soluções mágicas, simples ou únicas para transformá-los, é preciso se avaliar caso a caso. Observa-se que, obviamente, continuará sendo necessário a existência de produtores (dos produtos ou serviços), ou seja, outros modelos de negócio, e que, na maioria dos casos é mais confortável e seguro utilizar plataformas existentes do que construir uma. Praticamente tudo dependerá da tecnologia, mas nem todo negócio em sua essência será de tecnologia.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Livros

Parker, G. G., Van Alstyne, M. W., & Choudary, S. P. (2016). Platform revolution: How networked markets are transforming the economy–and how to make them work for you. WW Norton & Company.

Evans, D. S., & Schmalensee, R. (2016). Matchmakers: the new economics of multisided platforms. Harvard Business Review Press.

Links Relacionados:

Organizações com Crescimento Exponencial

“Dê-me uma alavanca suficientemente longa, e moverei o mundo.” – Arquimedes

“Para entendemos o século XXI, precisamos entender que as três maiores forças do planeta – a lei de Moore (tecnologia), o mercado (globalização) e a Mãe Natureza (mudança climática e perda de biodiversidade) – que estão acelerando de uma só vez. Essas acelerações estão transformando cinco domínios-chave: o local de trabalho, a política, a geopolítica, a ética e a comunidade.” – Thomas L. Friedman

Introdução

Dando continuidade aos artigos que postei anteriormente neste blog sobre Crescimento em Escala (Blitzscaling) e Novos Modelos Organizacionais (Reinventando Organizações), compartilho neste post um breve resumo do livro “Organizações Exponenciais”, de Salim Ismail, Michael Malone e Yuri van Geest.

A Pesquisa realizada pelos autores incluí: A avaliação de 60 livros clássicos de gestão da inovação; Entrevista com executivos nível C (CEOs, CIOs, CKOs, …) de dezenas de empresas da Fortune 200; Entrevistas e pesquisas 90 empreendedores e visionários; Investigação das características de 100 startups bem-sucedidas  em crescimento, incluindo Unicórnios (startups avaliadas em mais de US$ 1B);  Avaliação das apresentações e coleta de informações de membros da Singularity University sobre a relação entre aceleração  e estrutura organizacional.

Segundo os autores,  a convergência de novas tecnologias como Biotecnologia, Neurotecnologia, Nanotecnologia, Novas formas de geração de energia, Tecnologia da informação e comunicação (ICT), Tecnologias de mobilidade, Sensores e internet das coisas (IoT), Impressão 3D, inteligência Artificial, Robótica, Drones, … , somada a novos modelos e técnicas organizacionais, tem permitido às organizações que as utilizam um crescimento excepcional,  causando mudanças significativas na economia e na sociedade. O resultado impactante, obtido por tais “organizações exponenciais” (ExOs) chega a ser pelo menos 10 vezes maior do que de seus pares no mercado.

ExO - Exemplos de Taxa de Crescimento de Empresas

Definição, segundo os autores: “Uma Organização Exponencial (ExO) é aquela cujo impacto (ou resultado) é desproporcionalmente grande – pelo menos dez vezes maior – comparado aos seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais que alavancam as tecnologias aceleradas”.

Estruturas-Tradicionais-vs-Baseadas-na-Informação

Organizações exponenciais possuem estruturas mais adequadas para enfrentar o ritmo acelerado, não linear, baseado na internet, da vida moderna.

Atributos de uma ExO

A seguir são apresentados os principais atributos, de foco externo e interno, encontrados nas Organizações Exponenciais. Exemplos de organizações são fornecidos para esclarecer a utilização de cada atributo

O Propósito Transformador Massivo (MTP) é o objetivo mais elevado e aspirativo da organização, capturando os corações e as mentes dos que estão dentro e (especialmente) fora da organização.

Na Quirky, o MTP é “tornar a invenção acessível”, e para habilitar isso, eles fornecem às pessoas a possibilidade de passar por um ciclo de produto completo em apenas 29 dias em vez dos 300 dias normais.

Outras ExOs e seus respectivos MTPs:

  • GOOGLE – “Organizar a informação do mundo”
  • TED – “Ideias que merecem ser espalhadas”
  • X Prize Foundation – “Promover avanços radicais para o benefício da
    humanidade”
  • Singularity University – “Impactar positivamente um bilhão de pessoas”

Atributos Externos (S-C-A-L-E)

  • Equipes sob Demanda –  É uma característica necessária para velocidade, funcionalidade e flexibilidade em um mundo em rápida mudança. Ao invés de “possuir” funcionários, as ExOs alavancam pessoas externas desde um trabalho simples até um complexo, mesmo para processos de missão crítica. Na Procter & Gamble, para verificar como e onde sua mercadoria está sendo colocada em prateleiras Walmart em todo o mundo, ela usa a plataforma Gigwalk para alavancar instantaneamente milhares de pessoas que recebem alguns poucos dólares par fazer o serviço.
  • Comunidade & Multidão – A maioria dos ExOs está atraindo e alavancando sua comunidade ou o público em geral de forma escalar. A multidão pode ser alavancada por aproveitar a criatividade, inovação, validação e até financiamento. GitHub é uma comunidade de desenvolvedores de código aberto com mais de 6,5 milhões de membros e 14,2 milhões de repositórios. Os seus membros classificam e revisam o código dos outros e colaboram para melhorá-lo.
  • Algoritmos – À medida que o mundo se transforma em dados e informações, os ExOs estão alavancando Algoritmos, incluindo “Aprendizagem de Máquina” (machine learning) e “Aprendizagem Profunda” (deep learning), para obter novos conhecimentos sobre seus clientes e produtos. Na UPS, 55 mil caminhões da frota americana produzem 16 milhões de entregas diariamente. Ao aplicar telemática e algoritmos, a UPS refaz as rotas dos caminhões de forma eficiente, economizando 85 milhões de milhas por ano, resultando em economia de custos de US$ 2,55 bilhões.
  • Ativos Alavancados – Ao invés de possuir todos os ativos, as ExOs acessam, alugam ou compartilham ativos para permanecem enxutas – terceirizando até mesmo ativos de missão crítica. Recursos alavancados, compostos de computação em nuvem, espaços criativos (hackerspaces) e ativos de clientes são muito úteis aos negócios. O dispositivo popular de pagamento da Square, que atualmente é avaliada em US$ 5 bilhões – foi prototipado na TechShop. A empresa não teve que comprar equipamentos caras para construir o protótipo.
  • Engajamento –  É composto por sistemas de reputação digital, gamificação e prêmios de incentivo, que criam efeitos de rede e laços de feedback positivos. A companhia de seguros Allstate realizou um concurso na Kaggle para melhorar seu algoritmo de reclamação. Foi jogado em 3 dias por 107 equipes concorrentes. Quando o concurso terminou, o algoritmo original da Allstate foi melhorado 271%.

Atributos Internos (I-D-E-A-S)

  • Interfaces – Ao implementar as externalidades, as ExOs usam processos personalizados de filtragem e correspondência – que chamamos de Interfaces – para processar a saída de atributos externos na organização interna, usando algoritmos e software de fluxo de trabalho. A Uber, um serviço de transporte urbano sob pedido, atualmente avaliado em mais de US$ 17 bilhões, usa interfaces (Apps) para permitir que os usuários encontrem e se adaptem aos melhores motoristas. Além disso, o custo para Uber adicionar um motorista adicional é essencialmente zero.
  • Dashboards – Para medir e gerenciar o desempenho de uma ExO, é implementado um painel de controle adaptável em tempo real com métricas essenciais de empresas e funcionários, além de laços curtos controles de feedback, acessíveis a todos na organização: Valores Lean & métricas de crescimento + métricas de aprendizado + OKRs. A Google Ventures, com apenas 5 anos, tinha US$ 1,5 bilhão e 225 empresas sob gerenciamento no portfólio. É considerada uma das melhores empresas de Capital de Risco (venture capital), por trabalhar bem Métricas Lean e OKRs.
  • Experimentação – As ExOs usam a metodologia Lean Startup e outras técnicas dentro de diferentes departamentos organizacionais para experimentar constantemente novas ideias e processos, possibilitando culturalmente assumir riscos e “fracassos”. Os processos são constantemente modificados com os rápidos ciclos de feedback. A General Electric (GE) implementou o programa FastWorks dentro de sua organização para estimular a inovação e a experimentação. Atualmente, 40 mil funcionários se juntaram ao programa, resultando em 300 projetos-piloto.
  • Autonomia –  Os ExOs possuem uma organização plana, permitindo que equipes auto-organizadas, multidisciplinares e / ou funcionários individuais operem com autoridade descentralizada. Um bom exemplo dessa tendência é o modelo Holocracia (Holacracy). A Valve é uma empresa de jogos com uma organização completamente horizontal. Os seus 330 funcionários têm autoridade de decisão completa, o que resultou em uma receita maior por empregado do que dos concorrentes, até mesmo batendo a Apple e a Google.
  • Technologia Social – As ExOs utilizam ferramentas colaborativas, como compartilhamento de arquivos, fluxos de atividades, wikis, telepresença, realidade virtual e detecção emocional para gerenciar conversas em tempo real, com conversações de latência zero. Quando implementada, cria transparências e conexões e reduz a latência de informação de uma organização. A Atos estimou que seus 80.000 funcionários usavam de 5-20 horas por semana tratando  e-mails, sendo que  apenas 15% foram considerados úteis. Para reduzir a carga de e-mail, a empresa começou a usar a rede interna blueKiwi (20% de redução).

Massive-Transformative-Purpose-português

Veja alguns exemplos de ExOs e seus atributos.

ExOs-e-Atributos

E a seguir alguns dos principais diferenciais entre empresas tradicionais e ExOs.

Difereinciais-Empresas_tradicionais-ExOs

Concluindo

Este artigo é um resumo extremo sobre este tópico, para conhecer um pouco mais recomendo a leitura de “Os 6 Ds do Empreendedorismo Exponencial“, “O Modelo de Negócios Plataforma”  e “Reinventando Organizações“.

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

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Referência:

Ismail, S., Malone, M. S., & Van Geest, Y. (2014). Exponential organizations. Why New Organizations Are Ten Times Better, Faster, and Cheaper Than Yours (and What to Do About It). [este livro está disponível em português]

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