A Proposta de Valor e o Segmento de Clientes

Introdução

Desde 2011 tenho participado ativamente no ecossistema de empreendedorismo brasileiro, buscando por oportunidades de negócio e mentorando vários fundadores e cofundadores de Startups. Busquei conhecer um pouco mais sobre o que está acontecendo neste novo mundo de negócios, li muito a respeito e estive presente e contribuindo em diversos eventos de apoio a Startups de Tecnologia. Foi então que, procurando responder a algumas questões que me faziam sobre tais negócios, principalmente sobre clientes e sobre produtos, encontrei algumas respostas. Desejo compartilhar um pouco disso com você neste artigo que complementa alguns outros que já postei.

Os Segmentos de Clientes definem diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa pretende alcançar e servir. São os clientes quem compõe o coração de qualquer modelo de negócio, pois sem clientes (rentáveis), nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. A fim de melhor satisfazer os clientes, uma empresa pode agrupá-los em segmentos distintos, com necessidades comuns, comportamentos comuns, ou outros atributos. Um modelo de negócios pode definir um ou vários segmentos de clientes, grandes ou pequenos. A organização deve tomar uma decisão consciente sobre quais segmentos servirá e quais segmentos ignorará. Uma vez que esta decisão é tomada, um modelo de negócios pode ser cuidadosamente projetado em torno de uma forte compreensão das necessidades específicas do cliente.

Grupos de clientes representam segmentos distintos se:

  • As suas necessidades exigem e justificam uma oferta distinta.
  • Eles são alcançados através de canais de distribuição diferentes.
  • Exigem diferentes tipos de relacionamentos.
  • Eles têm Rentabilidade substancialmente diferente.
  • Eles estão dispostos a pagar por características diferentes da oferta

Proposição de Valor (oferta) descreve os pacotes de produtos e serviços que criam valor para um segmento de clientes específico. A proposição de valor é a razão pela qual os clientes escolhem uma empresa em detrimento de outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do cliente. Cada proposição de valor é composta de um conjunto selecionado de produtos e/ou serviços que atende às exigências de um Segmento de Clientes específico. Nesse sentido, a proposição de valor é uma agregação, ou pacote, de benefícios que uma empresa oferece aos clientes. Algumas proposições de valor podem ser inovadoras representando uma oferta nova ou diferenciada. Outras podem ser semelhantes às ofertas existentes no mercado, mas com características e atributos adicionais.

Quando estamos trabalhando o quadro (canvas) de Modelagem de Negócios, que descrevi em artigo anterior percebemos claramente que se temos dois segmentos de clientes distintos, geralmente teremos duas proposições de valor distintas correspondentes. E que nestes casos devemos utilizar Post-Its de cores diferentes para representá-los no quadro.

Um quadro específico para trabalhar Cliente-Valor

O quadro de geração de Modelos de Negócios, está orientado para a visão do todo. Sendo assim, ele não está orientado aos os detalhes de uma determinada Proposição de Valor, nem do seu ajuste às necessidades de um determinado Segmento de Clientes. Pensando nisso Alexander Osterwalder nos propôs outro quadro específico para tratar da relação entre estes dois blocos, uma espécie de plug-in ao quadro geral.

O quadro Cliente-Valor que ele propôs abaixo descreve:

  • A) Para um Segmento de Clientes (à direita): determinar que trabalho o cliente está tentando fazer (resolver um problema/necessidade, satisfazer desejos) e quais são todas as dores que o cliente quer evitar e as expectativas de ganhos que tem;
  • B) Para uma Proposição de Valor correspondente (à esquerda): o pacote de produtos e serviços orientados para o cliente e o que se espera deles no que diz respeito a criar ganhos ou aliviar dores.
Fonte: Adaptação a partir da imagem original em http://www.businessmodelalchemist.com

Para trabalhar este quadro que detalha a relação entre um Segmento de Clientes e a Proposição de Valor procure seguir estes passos, onde os itens de 1 a 5 são focados no Cliente (observações relacionadas ao problema/necessidade) e os de 6 a 10 focados no Valor (desenho da solução):

  1. Selecione um Segmento de Clientes específico para o Quadro Cliente-Valor acima;
  2. Este segmento se tornará o que você delineará com mais detalhes no lado direito do quadro;
  3. Determine o(s) Trabalho(s) específico(s) que este segmento do cliente está tentando fazer. Para um leitor de música digital, por exemplo, o trabalho seria: compra, download, transferência, e listagem de música;
  4. Agora esboce todas as coisas que representam um Ganho para o cliente no trabalho delineado. Para o exemplo anterior podem ser a conveniência, ter todas as músicas disponíveis a qualquer momento, a possibilidade de comprar novas músicas, tocar música automaticamente de acordo com seu humor, etc.;
  5. Finalmente, descreva todas as coisas que representam uma Dor para o cliente no trabalho delineado. Para o leitor de música digital isso pode ser o peso de um dispositivo, a sua curva de aprendizado, a vida da bateria, etc.;
  6. Selecione uma Proposição de Valor visando o Segmento de Clientes descritos no lado direito do Quadro Cliente-Valor;
  7. Essa é a Proposição de Valor a delinear com mais detalhe no lado esquerdo do quadro Cliente-Valor;
  8. Especifique o pacote de Produtos e Serviços especialmente orientado para o segmento de clientes selecionado. Para o leitor de música digital, por exemplo, o pacote de produtos e serviços pode consistir de um dispositivo, um software, e uma loja online … isso te lembra algo? Eu estou falando sobre o iPod, é claro;
  9. Agora descreva exatamente como esse conjunto de produtos e serviços deve Criar Ganhos. Para o iPod seria através da oferta de “mil músicas no bolso” (lembra desta sentença que o Steve Jobs repetiu muitas vezes quando lançou o iPod?), oferecendo acesso a uma loja on-line com conteúdo de todas as grandes gravadoras, etc.;
  10. Finalmente, descreva exatamente como o pacote de produtos e serviços deve Aliviar a Dor do cliente quanto ao trabalho delineado. Para o iPod seria a redução da curva de aprendizado através da integração contínua de hardware e software e a eliminação de ter que subir-e-baixar constantemente músicas, devido à pequena capacidade de armazenamento (antes do iPod os tocadores de música digital podiam armazenar um álbum com cerca de 24 músicas)

Com este processo acima, fica mais fácil se pensar o Ajuste do Produto ao Mercado que descrevi no artigo: O Modelo de Desenvolvimento do Cliente.

Eu poderia encerrar o artigo por aqui, mas lembrei de que, ao se pensar sobre segmento de clientes, é bom ter em mente que existem diferentes tipos de tais segmentos. E pensar também que existem muitos elementos que podem contribuir para a criação de valor para o cliente, que descreverei abaixo.

Alguns Tipos de Segmentos de Clientes e exemplos:

  • Mercado de massa – Os modelos de negócios com foco em mercados de massa não fazem distinção entre os diferentes segmentos de clientes. Proposições de Valor, Canais de Distribuição e Relacionamento com Clientes têm todo o foco em um grande grupo de clientes com necessidades e problemas muito similares. Este tipo de modelo de negócio é freqüentemente encontrado no setor de eletrônicos de consumo.
  • Nicho de mercado – Neste caso os modelos de negócios são voltados para atender nichos específicos, com Segmentos de Clientes especializados. Proposições de Valor, Canais de Distribuição e de Relacionamento com Clientes são todos adaptados às necessidades específicas de um nicho de mercado. Tais modelos de negócios são freqüentemente encontrados nas relações fornecedor-comprador. Por exemplo, muitos fabricantes de peças de carro dependem consideravelmente de compras de grandes fabricantes de automóveis.
  • Segmentados – Alguns modelos de negócios distinguem entre os segmentos de mercado com necessidades e problemas ligeiramente diferentes. O braço de varejo de um banco como o Credit Suisse, por exemplo, pode distinguir entre um grande grupo de clientes, com cada cliente possuindo bens de até 100 mil reais, e um pequeno grupo de clientes afluentes, cujo valor líquido de cada um ultrapassa 500 mil reais. Ambos os segmentos são semelhantes, mas têm necessidades e problemas que variam. Isto tem implicações para os outros blocos de construção do modelo de negócios do Credit Suisse, tais como Proposição de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com Clientes e Fluxos de Receita. Considere sistemas de micro precisão, especializados na prestação de design micromecânico terceirizado e soluções de manufatura. Servem três Segmentos de Clientes diferentes – a indústria de relojoaria, a indústria médica e do setor de automação industrial – cada um oferecendo Proposições de Valor ligeiramente diferentes.
  • Diversificados – Uma organização com um modelo de negócios diversificado de clientes serve dois Segmentos de Clientes independentes com necessidades e problemas muito diferentes. Por exemplo, em 2006 a Amazon.com decidiu diversificar o seu negócio de varejo com a venda de serviços cloud computing: espaço de armazenamento on-line e uso do servidor sob demanda. Assim ela começou a atingir de um Segmento de Clientes totalmente diferente, as empresas da Web, com uma Proposta de Valor totalmente diferente. O raciocínio estratégico por trás dessa diversificação pode ser encontrado na poderosa infraestrutura de TI da Amazon.com, que pode ser compartilhada por suas operações de vendas a varejo com a nova unidade de serviço de computação em nuvem.
  • Plataformas multi-face (ou mercados multi-verso) – Algumas organizações têm dois ou mais segmentos de clientes interdependentes. Uma empresa de cartão de crédito, por exemplo, precisa de uma grande base de titulares de cartão de crédito e uma grande base de comerciantes que aceitam os cartões de crédito. Da mesma forma, uma empresa que oferece um jornal gratuito precisa de uma base de leitores para atrair grandes anunciantes. Por outro lado, precisa também de anunciantes para financiar a produção e distribuição. Ambos os segmentos são necessários para fazer funcionar o modelo de negócios.

Elementos que podem contribuir para a criação de valor ao cliente, e exemplos:

  • Novidade – Algumas Proposições de Valor satisfazem um novo conjunto de necessidades que os clientes antes não percebiam porque não havia oferta similar. Isto é freqüentemente, mas nem sempre, relacionado à tecnologia. Telefones celulares, por exemplo, criaram toda uma nova indústria em torno de telecomunicações móveis. Por outro lado, produtos como fundos de investimentos éticos têm pouco a ver com a nova tecnologia.
  • Desempenho – Melhorar o desempenho do produto ou serviço tem sido tradicionalmente uma forma comum de criar valor. O setor de PC tradicionalmente contava com este fator, trazendo máquinas mais poderosas para o mercado. Mas a melhoria de desempenho tem seus limites. Nos últimos anos, por exemplo, os PCs mais rápidos, com mais espaço de armazenamento em disco e gráficos melhores, não produziram o correspondente crescimento da demanda do cliente.
  • Personalização – Adaptar produtos e serviços às necessidades específicas de clientes individuais ou Segmentos de Clientes cria valor. Nos últimos anos, os conceitos de customização em massa para clientes e cocriação ganharam importância. Esta abordagem permite fornecer produtos e serviços personalizados, tirando proveito das economias de escala.
  • Fazer as coisas acontecerem – O valor pode ser criado simplesmente por ajudar um cliente a realizar o seu trabalho. Rolls-Royce entende isso muito bem: seus clientes de companhias aéreas dependem inteiramente da Rolls-Royce para a fabricação e serviço de seus motores de jato. Este arranjo permite que os clientes se concentrem no funcionamento as suas companhias aéreas. Em contrapartida, as companhias aéreas pagam para a Rolls-Royce uma taxa por cada hora de um motor funcionando.
  • Design – Design é um elemento importante, mas difícil de medir. Um produto pode se destacar por causa da qualidade superior. Nas indústrias de eletrônicos de consumo e moda, o design pode ser uma parte particularmente importante da proposta de valor.
  • Marca / Status – Os clientes podem encontrar valor no ato simples de usar e exibir uma marca específica. Vestir um relógio Rolex significa riqueza, por exemplo. Na outra extremidade do espectro, os skatistas poderão usar as mais recentes marcas “underground” para mostrar que estão “in”.
  • Preço – Oferta de valor semelhante a um preço mais baixo é uma forma comum de satisfazer as necessidades dos segmentos de clientes sensíveis ao preço. Mas Proposições com baixa relação de preço têm implicações importantes para o resto do modelo de negócio. Companhias aéreas, como a Southwest, EasyJet, Ryanair e projetaram modelos de negócios inteiros especificamente para permitir viagens aéreas de baixo custo. Outro exemplo de uma Proposição de Valor baseada no preço pode ser visto no Nano, um carro projetado e fabricado pelo conglomerado indiano Tata. Seu preço surpreendentemente baixo faz com que o automóvel seja acessível a todo um novo segmento da população indiana. Cada vez mais, ofertas gratuitas estão começando a permear várias indústrias. Ofertas grátis variam de jornais gratuitos a serviços de e-mail gratuito, serviços de telefone celular gratuitos, e muito mais.
  • Redução de custos – Ajudar os clientes a reduzir custos é uma maneira importante de criar valor. A Salesforce.com, por exemplo, fornece uma aplicação hospedada de Gestão de Relacionamento com Clientes Management (CRM) na nuvem. Isto alivia os compradores da despesa inicial de compra e o incômodo de ter que comprar, instalar e gerenciar o software de CRM.
  • Redução de riscos – Os clientes valorizam a redução dos riscos em que incorrem ao comprar produtos ou serviços. Para um comprador de carro usado, uma garantia de serviço de um ano reduz o risco de ter que pagar por avarias e reparos pós-compra. A garantia de nível de serviço parcialmente reduz o risco assumido pelo adquirente dos serviços terceirizados de TI.
  • Acessibilidade – Tornar os produtos e serviços disponíveis para os clientes que antes não tinham acesso a eles é outra forma de criar valor. Isso pode resultar de inovação do modelo de negócios, novas tecnologias, ou uma combinação de ambos. NetJets, por exemplo, popularizou o conceito de propriedade fracionada de jatos privados. Usando um modelo de negócios inovador, a NetJets oferece aos indivíduos e empresas o acesso a jatos particulares, um serviço anteriormente inacessível para a maioria dos clientes. Os fundos mútuos são outro exemplo de criação de valor através de uma maior acessibilidade. O produto financeiro inovador tornou possível, mesmo para aqueles com riqueza modesta, a construção de carteiras de investimento diversificadas.
  • Conveniência / Usabilidade – Fazer as coisas mais convenientes ou mais fáceis de usar pode criar um valor substancial. Com o iPod e o iTunes, a Apple oferece aos clientes a conveniência sem precedentes de pesquisar, comprar, baixar e ouvir música digital. Ela agora domina o mercado.

Para encerrar digo que é tão importante alinhar Segmento de Clientes com Proposição de Valor que alguns autores que descrevem modelos de negócios colocam os dois juntos como um único elemento e que chamam de Proposição de Valor ao Cliente, do original em inglês CVP – Customer Value Proposition.

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A Importância da Modelagem de Negócios

Introdução

Fui empresário na área de tecnologia da informação e tive muitas lutas ao longo dos anos que dirigi duas empresas de desenvolvimento de soluções de software. Atuando em consultoria e buscando novas oportunidades de negócios, percebi que a experiência própria e os conhecimentos de estratégia e gestão adquiridos, MBA e outros cursos ajudam, mas não muito. Por isso e por um gosto pessoal tenho buscado o tempo todo a aprender sobre melhores práticas, novas técnicas e casos de sucesso no mundo dos negócios.

O mundo mudou, o consumidor mudou, e a forma de se fazer negócios também mudou. É preciso agilidade, coerência, discernimento, visão de cada elemento e visão do todo, visão clara dos processos, das finanças, do mercado, do cliente, do produto ou serviço, etc.

Questões sobre você:

  • Tem um espírito empreendedor e/ou estrategista?
  • Está constantemente pensando em como criar valor e construir novos negócios, ou como melhorar ou transformar a sua organização?
  • Está tentando encontrar maneiras inovadoras de fazer negócios substituindo os desatualizados?

Se respondeu “sim” a qualquer uma destas perguntas, este artigo é para você que faz parte de um grupo de visionários, que mudam o jogo, desafiam os modelos de negócios fora de moda e constroem as empresas do futuro.

Blocos de Construção do Modelo de Negócios

Este artigo é baseado no livro Business Model Generation, – escrito por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, com co-criação de um grupo de 470 participantes de 45 países.  Assim como os autores e demais participantes do livro, eu tenho como objetivo ajudar a todos os empreendedores a enxergarem com mais clareza o seu negócio.  Se o artigo for útil, compre o livro e terá um entendimento ainda maior sobre o assunto e sobre negócios.

O artigo ajuda os iniciantes a colocarem as suas idéias no papel, aos inovadores a enriquecerem seus projetos, aos empresários a rever os elementos de negócio, repensar a estratégia, melhorar os processos, aumentar vendas, reduzir custos e conseqüentemente conseguirem melhores margens. A modelagem do negócio também facilita a comunicação com todos os tipos de investidores.

O que é um Modelo de Negócio?

Um modelo de negócios descreve a racionalidade de como uma organização cria, entrega, e captura valor.

Assim como as estratégias, modelos de negócios são implantados através de estruturas organizacionais, processos e sistemas.

O ponto de partida para qualquer boa discussão, reunião ou workshop sobre inovação no modelo de negócio deve ser um entendimento compartilhado do que um modelo de negócio realmente é. Precisamos de um conceito de modelo de negócio que todos entendam e que facilite a descrição e discussão. O conceito deve ser simples, relevante, e intuitivamente compreensível, mas não pode simplificar demais a complexidade de como as empresas funcionam.

Apresento aqui um conceito que permite descrever e refletir sobre o modelo de negócio da sua organização, seus concorrentes, ou qualquer outra empresa. Este conceito tem sido testado e aplicado em todo o mundo e já é utilizado em organizações como IBM, Ericsson, Deloitte, Obras Públicas e Serviços Governamentais, como do Canadá, e muitos mais.

Este conceito pode tornar-se uma linguagem comum que permite a você facilmente descrever e manipular modelos de negócios para criar novas alternativas estratégicas. Sem essa língua comum é difícil sistematicamente desafiar suposições sobre o próprio modelo de negócios e inovar.

Observações:

  • O modelo de negócios faz o empreendedor pensar, fornece uma visão sistêmica (holística) do negócio, dá direção, mas o negócio é vivo e mudanças fazem parte.
  • Um modelo é apenas um mapa, não é o território.

No que difere de um Plano de Negócio

“A inovação é mais que uma ótima idéia ou casualidade, é um processo baseado em visão, missão, plano de negócios e execução.” Andy Cohen

Penso que é um exagero, mas segundo a Harvard Businnes School, o Plano de Negócios aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negócios.

Existe muito material sobe Planos de Negócio em livros e na Internet. Eles são muito úteis para empresas e negócios padrão de mercado, mas complexos de elaborar nos casos de inovação.  Este é o caso da maioria das empresas startups onde o negócio é uma verdadeira experimentação, geralmente diferenciado de tudo o que existe no mercado e onde algumas projeções financeiras são difíceis de prever. Mesmo havendo um plano de negócios é importante ter um modelo, como o que apresentaremos abaixo, para fornecer uma visão mais clara e interligar os elementos do negócio. Além disso, com um modelo claro do seu negócio fica mais fácil fazer planos.

Outra coisa importante para entender é que o modelo de negócio pode ser tão dinâmico quanto a sua empresa, ou muito mais, enquanto que o plano de negócios geralmente é mais estático e mais trabalhoso para atualizar.

Os investidores (VCs, Anjos, …) em geral solicitam um plano antes de optarem por investir em seu negócio, mas poucas vezes eles lêem, pois sabem que muitas vezes as projeções são chutes, por mais cuidado que você teve para elaborar. Eles sabem que na prática existem muitas variáveis internas e externas ao negócio que influenciam diretamente nos números. Os investidores pedem o plano de negócios principalmente para fazer você pensar no negócio como um todo, entender o cliente, o mercado, a concorrência, os custos, os canais, e principalmente refletir sobre o retorno sobre o investimento (ROI).

Você pode ter diversos modelos de negócios, para diversos produtos e serviços e não só para a empresa como um todo. A ferramenta de modelagem que apresento facilitará muito as simulações.

Blocos de construção do modelo de negócio

Segue abaixo os nove blocos básicos que mostram a lógica de como a empresa pretende ganhar dinheiro.

Estes blocos cobrem as quatro principais áreas de uma empresa: clientes, oferta, infra-estrutura e viabilidade financeira.

Bloco de Construçao Descrição
1.CS
Tipos:

  • Mercado de massa
  • Nicho de mercado
  • Segmentados
  • Diversificados
  • Plataformas multi-face (ou mercados multi-verso)

Segmentos de Clientes. Uma organização serve um ou vários segmentos de clientes. O bloco Segmentos de Clientes define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa pretende alcançar e servir. Questões:

  • Para quem estamos criando valor?
  • Quem são nossos clientes mais importantes?
2.VP
Características:

  • Novidade
  • Desempenho
  • Personalização
  • Fazer as coisas acontecerem
  • Design
  • Marca / status
  • Preço
  • Redução de custos
  • Redução de riscos
  • Acessibilidade
  • Conveniência / usabilidade

Proposições de Valor. Procura-se resolver os problemas e satisfazer as necessidades dos clientes com proposições de valor. São as OFERTAS de Produtos e ou Serviços. Este bloco descreve o pacote de produtos, serviços e diferenciais que criam valor para um segmento de clientes específico. Questões:

  • Qual o valor que nós entregamos para o cliente?
  • Quais os problemas dos nossos clientes que estamos ajudando a resolver?
  • Quais as necessidades dos clientes que estamos satisfazendo?
  • Que pacotes de produtos e serviços que estamos oferecendo para cada segmento de clientes?
  • Quais os diferenciais (características)?
3.CHTipos:

  • Força de vendas
  • Vendas pela Web
  • Lojas próprias
  • Lojas parceiras
  • Atacadista/Distribuidor

Fases:

  1. Conscientização
  2. Avaliação
  3. Compra
  4. Entrega
  5. Pós-venda

Canais. As proposições de valor são entregues aos clientes através de canais de comunicaçãodistribuição e vendas. O bloco de construção Canais descreve como uma empresa se comunica com e alcança seus segmentos de clientes para oferecer uma Proposta de Valor. Questões:

  • Através de que canais que nossos Segmentos de Clientes querem ser alcançados? Como é que vamos alcançá-los agora?
  • Como os nossos canais estão integrados? Quais funcionam melhor?
  • Quais têm o melhor custo-benefício? Como estamos integrando-os com as rotinas do cliente?

Questões sobre as fases:

  • Como aumentar a consciência sobre nossos produtos e serviços?
  • Como podemos ajudar os clientes a avaliar a Proposição de Valor da nossa organização?
  • Como podemos permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos?
  • Como é que vamos entregar uma Proposta de Valor para os clientes?
  • Como fornecer suporte pós-venda ao cliente?
4.CRCategorias:

  • Assistência pessoal
  • Assistência pessoal dedicada
  • Auto-serviço
  • Serviços automatizados
  • Comunidades
  • Co-criação

Relacionamento com Clientes. Os relacionamentos com os clientes são estabelecidos e mantidos com cada segmento de clientes. O bloco de construção Relacionamento com Clientes descreve os tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com segmentos específicos de clientes. Questões:

  • Que tipo de relação que cada um dos nossos Segmentos de Clientes espera de nós para estabelecer e manter com eles?
  • Quais estão estabelecidos?
  • Quanto eles custam?
  • Como eles são integrados com o resto do nosso modelo de negócio?
5.R$
Tipos:

  • Venda de ativos
  • Taxa de utilização
  • Assinaturas
  • Empréstimo / Locação / Leasing
  • Licenciamento
  • Taxas de corretagem
  • Publicidade

Preço Fixo:

  • Lista de preços
  • Produto dependente de recurso
  • Dependente do segmento de clientes
  • Dependente de volume

Preço Dinâmico:

  • Negociação (barganha)
  • Gerenciamento de produção
  • Em tempo real de mercado
  • Leilões

Fontes de Receita. As fontes de receita resultam das propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes. O bloco de construção Fontes de Receita representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada Segmento de Clientes (custos devem ser subtraídos das receitas para criar lucros). Questões:

  • Que preço os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar?
  • Pelo que eles pagam atualmente? Como eles estão pagando atualmente?
  • Como é que eles preferem pagar? Quanto cada Fonte de Receita contribui para as receitas totais?
6.KRTipos:

  • Físicos
  • Intelectual
  • Pessoas
  • Financeiros

Recursos-chave. Ativos necessários a oferta e entrega das propostas de valor. O bloco de construção Recursos-chave descreve os ativos mais importantes necessários para fazer o modelo de negócio funcionar. Questões:

  • Quais Recursos-chave nossas Proposições de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com Clientes e Fontes de Receita exigem?
7.KACategorias:

  • Produção
  • Resolução de problemas
  • Plataforma / Rede

Atividades-chave.  O bloco de construção Atividades-chave descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para seu modelo de negócio funcionar. Questões:

  • Quais Atividades-chave nossas Proposições de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com Clientes e Fontes de Receita exigem?
8.KPTipos:

  • Alianças estratégicas entre não concorrentes
  • Coopetition: parcerias estratégicas entre concorrentes
  • Joint ventures para desenvolver novos negócios
  • Relações fornecedor-comprador para garantir abastecimento confiável

Motivações:

  • Otimização e economia de escala
  • Redução do risco e incerteza
  • Aquisição de recursos e atividades especiais

Parcerias-Chave. Algumas atividades envolvem mão de obra terceirizada e alguns recursos que são adquiridos fora da empresa. O bloco de construção Parcerias-chave descreve a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócio funcionar. Questões:

  • Quem são os nossos Parceiros-chave? Quem são os nossos principais fornecedores?
  • Que Recursos-chave nós estamos adquirindo dos parceiros?
  • Quais Atividades-chave os parceiros realizarão?
9.C$Classes:

  • Dirigidos por custos
  • Baseados em valor

Características:

  • Custos fixos
  • Custos variáveis
  • Economias de escala
  • Economias de escopo

Estrutura de Custos. Os elementos do modelo de negócio resultam em uma estrutura de custos. A Estrutura de Custos descreve os principais custos incorridos para operar um modelo de negócio. Questões:

  • Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio?
  • Quais Recursos-chave que são mais caros?
  • Que Atividades-chave são mais caras?

Geração do Modelo de Negócios

“Não há um modelo de negócio único … Há realmente uma série de oportunidades e um monte de opções e nós só temos que descobrir todas elas.” Tim O’Reilly, CEO, O’Reilly

Abaixo é apresentado um quadro que facilita a geração do modelo de negócios, este quadro é uma ferramenta de trabalho que favorece a compreensão, discussão, criatividade e análise.

Quadro para Gerar o Modelo de Negócios

Business-Model_canvas

Essa ferramenta se assemelha a tela de um pintor – pré-formatada com os nove blocos – que lhe permite pintar imagens de modelos de negócios novos ou existentes.

“Os empresários não só precisam entender melhor os designers; eles precisam se tornarem designers” Roger Martin, Dean, Rotman School of Management

O quadro Modelo de Negócio funciona melhor quando impresso em uma superfície grande, assim grupos de pessoas, em conjunto,começam a desenhar e discutir os elementos do modelo de negócio usando Post-it ® notas ou marcadores.

Para fazer o download do arquivo no formato “.pdf”, imprimir este quadro no tamanho que desejar e trabalhar o modelo do seu negócio,  clique aqui. A ideia ao trabalhar o quadro é tentar responder as perguntas da descrição de cada bloco.

Exemplo do Modelo de Negócios feito para o iPod da Apple:

Modelo de Negócios Apple Ipod

Em 2001 a Apple lançou sua marca icônica iPod de media player portátil. O dispositivo funciona em conjunto com o software iTunes que permite aos usuários transferirem músicas e outros conteúdos do computador para do iPod.

O software também oferece uma conexão contínua à loja online da Apple, assim os usuários podem comprar e fazer download de conteúdo.

Esta potente combinação de dispositivo, software e loja on-line logo rompeu a indústria da música e deu à Apple uma posição dominante no mercado. No entanto, a Apple não foi a primeira empresa a oferecer um tocador de mídia portátil ao mercado. Concorrentes como a Diamond Multimedia, com sua marca Rio de media players portáteis foram bem-sucedidos até que eles foram ultrapassados pela Apple.

Como a Apple atingiu tal posição dominante? Competindo com um modelo de negócio melhor. Por um lado ela ofereceu aos usuários uma experiência musical absoluta, combinando seus aparelhos iPod distintamente concebidos com o software iTunes  e sua loja online. A Proposição de Valor da Apple é permitir aos clientes facilmente pesquisar, comprar e desfrutar de música digital. Por outro lado, para fazer essa Proposição de Valor possível, a Apple teve que negociar com todas as grandes gravadoras para criar a maior biblioteca do mundo da música online.  A Apple ganha mais receitas ligadas à música com a venda de iPods, ao mesmo tempo que a integração com a loja de músicas on-line a protege dos seus concorrentes.

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Links relacionados:

O software: Business Model Toolbox for iPad
outro via Web: BM|DESIGN|ER – Business Model Innovation
e mais outro via Web: Business Model Validation Software – Lean Startup Canvas

Outros livros relacionados:

  • The Four Steps to the Epiphany (em português: Do sonho a realização em 4 passos), por Steve Blank.
  • The Startup Owner´s Manual, by Steve Blank and Bob Dorf.
  • Lean Startup, by Eric Ries.
  • Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora.

Mapas mentais:

Alguns vídeos excelentes sobre estes assuntos: