Racionalidade Limitada e Vieses Cognitivos

A limitação da racionalidade procura compreender aspectos que influenciam a tomada de decisão do indivíduo baseada em sua limitação de informação. Essa teoria, desenvolvida primeiramente por Herbert Simon, propõe a complementação da racionalidade como “otimização”, que vê a tomada de decisão como um processo totalmente racional de encontrar uma opção ideal dada a informação disponível.

Para Herbert Simon, a racionalidade pessoal está limitada por três dimensões:

  1. A informação disponível;
  2. A limitação cognitiva da mente individual;
  3. O tempo disponível para tomada de decisão.

Herbert Simon assinala que a maioria das pessoas são só parcialmente racionais e que elas agem através de impulsos emocionais não totalmente racionais em muitas de suas ações.

Ao deparar-se com algum tipo de problema que seja mais complexo dos que ocorrem no dia a dia, a reação natural de todo indivíduo é reduzir o problema a um modelo que seja mais fácil de compreender. Isso ocorre devido à limitação na absorção de todas as informações e o tempo necessário para sintetizá-las e processá-las. Por isso, contenta-se com as decisões que sejam satisfatórias o suficiente e que atendam as devidas expectativas, porém a decisão tomada não necessariamente é a ideal.

Vieses Cognitivos

A limitação cognitiva se dá pelos vieses cognitivos, tendências psicológicas que levam o cérebro humano a tirar conclusões incorretas. Tais preconceitos são considerados uma forma de “atalho cognitivo”, geralmente baseado em regras práticas, e incluem erros no julgamento estatístico, na atribuição social e na memória. Esses vieses são um resultado comum do pensamento humano e muitas vezes distorcem drasticamente a confiabilidade de evidência anedótica e legal. O fenômeno é estudado em ciência cognitiva e psicologia social.

Existem dezenas de vieses cognitivos. Segue uma lista de 12 vieses mais comuns no processo decisório, conforme o quadro que resume o capítulo 2 do livro “Processo Decisório” de Max H. Bazerman e Don Moore.

Vieses Cognitivos no Processo Decisório

Vieses que emanam da Heurística da Disponibilidade

  1. Facilidade de lembrança – Indivíduos julgam que eventos que são mais facilmente recuperados da memória, com base na vivacidade ou recência, são mais numerosos do que os eventos de igual frequência cujas instâncias são menos facilmente lembradas.
  1. Recuperabilidade – Os indivíduos são tendenciosos em suas avaliações da frequência de eventos com base em como as suas estruturas de memória afetam o processo de pesquisa.

Vieses que emanam da Representatividade Heurística

  1. Insensibilidade aos índices básicos – Ao avaliar a probabilidade de eventos, as pessoas tendem a ignorar os índices básicos, caso qualquer outra informação descritiva seja fornecida, mesmo que seja irrelevante.
  1. Insensibilidade ao tamanho da amostra – Ao avaliar a confiabilidade das informações de amostra, os indivíduos frequentemente deixam de apreciar o papel do tamanho da amostra.
  1. Interpretações erradas da chance – Indivíduos esperam que uma sequência de dados gerados por um processo aleatório pareça “randômica”, mesmo quando a sequência é demasiadamente curta para essas expectativas sejam estatisticamente válidas.
  1. Regressão à média – Indivíduos tendem a ignorar o fato de que eventos extremos tendem a regredir à média em ensaios subsequentes.
  1. A falácia da conjunção – Indivíduos falsamente julgam que conjunções (dois eventos que ocorrem concomitantemente) são mais prováveis de acontecer do que um conjunto mais global de ocorrências do qual o conjunto é um subconjunto.

Vieses que emanam da Heurística da Confirmação

  1. A armadilha de confirmação – Os indivíduos tendem a buscar informações de confirmam o que eles acham que é verdade e deixam de procurar evidências que não confirmam.
  1. Ancoragem – Indivíduos fazem estimativas para valores com base em um valor inicial (derivado de eventos passados, a atribuição aleatória, ou qualquer informação estiver disponível) e, normalmente, fazem ajustes insuficientes a partir da âncora ao estabelecer um valor final.
  1. Vieses de eventos conjuntivos e disjuntivos – Indivíduos mostram uma tendência para superestimar a probabilidade de eventos conjuntivos e subestimar a probabilidade de eventos disjuntivos.
  1. O excesso de confiança – Os indivíduos tendem a ser excessivamente confiantes na infalibilidade de seus julgamentos ao responder a perguntas extremamente difíceis.
  1. Previsão retrospectiva (hindsight) e a maldição do conhecimento – Depois de descobrir se ou não um evento ocorreu, as pessoas tendem a superestimar o grau em que eles teriam previsto o resultado correto. Além disso, os indivíduos não conseguem ignorar informações que possuem, mas que os outros não tem ao prever o comportamento dos outros.

Considerações finais:

Ao tomar decisões, precisamos estar cientes de nossa racionalidade limitada, manifesta através de vieses cognitivos, padrões de distorção de julgamento que ocorrem em situações particulares, levando à distorção perceptual, julgamento pouco acurado, interpretação ilógica, ou o que é amplamente chamado de irracionalidade.

Mais detalhes sobre os vieses podem ser encontrados no capítulo 2 do livro de Bazerman & Moore.

“Nosso conhecimento só pode ser finito, mas nossa ignorância deve ser necessariamente infinita.  … Vale a pena lembrar que, embora haja uma vasta diferença entre nós no que diz respeito aos fragmentos que conhecemos, somos todos iguais no infinito de nossa ignorância.” – Karl Popper

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Referências:

  • Baserman, Max H., & Moore, Don. (2010). Processo Decisório. Tradução de Daniel Vieira. Rio de Janeiro: Elsevier. p. 55-56.
  • Haselton, Martie G., Nettle Daniel, & Andrews Peter W. (2005). “The evolution of cognitive bias” in Buss DM (ed.). The Handbook of Evolutionary Psychology. Hoboken, NJ, US: John Wiley & Sons Inc. p. 724–746.
  • Simon, Herbert.(1957). “A Behavioral Model of Rational Choice” in Models of Man, Social and Rational: Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a Social Setting. New York: Wiley.

Mais informações em:

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Decisão e processo decisório

“A verdadeira tomada de decisão não ocorre quando se sabe exatamente o que fazer, mas quando não se sabe o que fazer, ou seja, quando é necessário balancear valores conflitantes, classifica-los em situações complexas e lidar com incertezas.” – McNamee, & Celona

Nossas decisões moldam nossas vidas. Feitas consciente ou inconscientemente, com boas ou más consequências, elas representam a ferramenta fundamental que usamos para enfrentar as oportunidades, os desafios e as incertezas da vida. Assim, tomar boas decisões é um dos mais importantes determinantes de quão bem atende-se às responsabilidades e alcança-se objetivos pessoais e profissionais. Porém, a necessidade de tomar uma decisão difícil nos coloca em risco de ansiedade, confusão, dúvida, erro, embaraço ou perda. O nosso desconforto muitas vezes nos leva a tomar decisões muito rapidamente ou muito lentamente, ou de forma muito arbitrária. Assim, a única maneira de realmente aumentar as chances de tomar uma boa decisão é aprender a usar um bom processo de tomada de decisão – que conduza a melhor solução com um mínimo de perda de confiança, energia, dinheiro e compostura.

Mintzberg define o termo decisão como um compromisso específico para a ação, geralmente um comprometimento de recursos, e define um processo de decisão como “um conjunto de ações e fatores dinâmicos que começa com a identificação de um estímulo para a ação e termina com o compromisso específico de ação”.

Hammond, Keeney e Raiffa dizem que mesmo as decisões mais complicadas podem ser analisadas e resolvidas levando-se em consideração um conjunto de oito elementos, sendo que, os cinco primeiros – problema, objetivos, alternativas, consequências e trocas (tradeoffs) – constituem o núcleo central e podem ser aplicados a praticamente todas as decisões, e os três elementos restantes – incerteza, tolerância a riscos e decisões interligadas – ajudam a tornar mais claras as decisões em situações instáveis ou em andamento, sendo que algumas decisões nem envolvem esses últimos elementos, porém muitas das mais importantes os utilizam.

McNamee e Celona, explicam que bons resultados são o que nós desejamos, enquanto que boas decisões são o que podemos fazer para maximizar a probabilidade de ter bons resultados.

A qualidade de uma decisão pode ser avaliada através da análise da decisão, que começa definindo uma decisão pelo empenho de recursos que são revogáveis apenas com algum custo. Em seguida, essa análise, estabelece claramente quatro elementos para tomada de uma decisão racional:

  1. informação, ou “O que eu sei sobre o mundo e a oportunidade de negócios ou pessoal sob consideração?”, onde um componente importante deste conhecimento é uma avaliação da incerteza (ou de “O que eu não sei?”);
  2. alternativas, ou “Quais são os cursos de ação possíveis?”;
  3. valores, ou “O que eu quero?”;
  4. lógica, ou “Como faço para colocar o conhecimento, alternativas e valores juntos para chegar a uma decisão?”.

Isso explica uma boa decisão como sendo aquela logicamente consistente com informações, alternativas e valores trazidos ao problema.

Quanto ao processo decisório, diversos autores da literatura apresentam passos a serem seguidos pelo decisor. O Quadro abaixo apresenta as propostas de processo decisório de Bazerman e Moore com seis passos, e de Hammond, Keeney e Raiffa com oito passos.

Bazerman e Moore Hammond, Keeney e Raiffa
  1. Definir o problema;
  2. Identificar os critérios;
  3. Ponderar os critérios;
  4. Gerar alternativas;
  5. Classificar alternativas segundo cada critério; e
  6. Identificar a solução ideal.
  1. Definir o problema certo;
  2. Especificar os objetivos;
  3. Criar alternativas imaginativas;
  4. Entender as consequências;
  5. Lançar mão de todas as escolhas (grapple with your trade-offs);
  6. Esclarecer as incertezas;
  7. Pensar muito sobre a tolerância ao risco;
  8. Considerar decisões interligadas.

O processo de Hammond, Keeney e Raiffa começa estruturando o problema de decisão, que inclui a definição do problema que está sendo enfrentado e a geração de um conjunto de objetivos e alternativas adequados ao problema. Depois especifica as consequências das alternativas ao descrever quão bem cada uma das alternativas é medida em termos do conjunto de objetivos. A seguir, avalia cada uma das várias consequências para indicar qual é a melhor do que as outras e o quanto melhor é. Por fim, integra as informações para avaliar logicamente as alternativas.

Processo Decisório simples

Quando não há incerteza, as consequências podem ser descritas diretamente ao considerar as implicações das diferentes alternativas. Porém, em caso de dúvida, elas precisam ser quantificadas utilizando-se probabilidades. As consequências para cada alternativa são descritas juntamente com as possíveis resoluções das incertezas que afetam a alternativa. Nas decisões que envolvem múltiplos objetivos, avalia-se os possíveis conflitos de valor (tradeoffs). Para as incertezas, a tolerância ao risco deve atribuir pontuações relacionadas com cada consequência. Decisões interligadas são casos que ocorrem quando decisões tomadas no momento presente afetam decisões futuras ou objetivos futuros influenciam decisões atuais.

“Incerteza  é a consequência de nosso incompleto conhecimento sobre o mundo. Entretanto, em muitos casos importantes, a informação completa simplesmente não está disponível ou é muito cara para se obter (em tempo, dinheiro, ou outros recursos).”  – McNamee, & Celona

Enfim, se considerarmos a importância que as decisões a serem tomadas têm em nossas vidas e negócios, provavelmente será bastante útil aprendermos um pouco mais sobre este assunto.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Artigos acadêmicos de referência:

Bazerman, M. H., & Moore, D. A. (2008). Judgment in managerial decision making. John Wiley & Sons, Inc. [ vide em português o livro: Processo Decisório ]

Hammond, J. S., Keeney, R. L., & Raiffa, H. (1999). Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Life Decisions. Harvard Business Review Press. [ vide em português o livro: Decisões Inteligentes ]

McNamee, P., & Celona, J. (2007). Decision analysis for the professional. 4th Edition, SmartOrg, Incorporated.

Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Theoret, A. (1976). The structure of” unstructured” decision processes. Administrative science quarterly, 246-275.

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Simples, Complicado, Complexo ou Caótico

“Executivos sábios adaptam suas abordagens para atender a complexidade das circunstâncias que enfrentam.” – David J. Snowden & Mary E. Boone

Introdução

Como é bom saber que existem ferramentas que facilitam a gestão dos negócios e a tomada de decisões na resolução de problemas nas mais variadas situações. Há algum tempo atrás me deparei com uma que me permitiu ver as questões organizacionais com outros “olhos”. A seguir compartilho este achado com uma descrição sumária do modelo Cynefin.

Nossa visão limitada da realidade

Nós vemos, percebemos e interpretamos o mundo através de uma “janela” de conceitos que incluem nossos valores, crenças, princípios, premissas e conhecimentos. A visão limitada de “realidade” que esta janela nos proporciona modela e afeta nossas decisões, ações, interações e outros aspectos de nossa vida. Esta “janela” é uma ferramenta poderosa que nos fornece significado sobre o passado, compreensão sobre o presente e perspectivas de futuro. Por outro lado, pode nos fornecer uma percepção inadequada para lidarmos com a complexidade de tudo que nos cerca e para nos fazer entender que diferentes problemas estão inter-relacionados e que nossas decisões e soluções e ações afetam o todo, incluindo outras pessoas.

Entendendo a complexidade

Entender a complexidade é mais uma maneira de pensar sobre o mundo do que uma nova forma de trabalhar com modelos matemáticos. Tal entendimento pode ajudar os líderes atuais e futuros a dar sentido ao avanço da tecnologia, globalização, mercados complexos, mudança cultural, e muito mais. Isto pode nos ajudar a enfrentar os desafios e oportunidades que encaramos em uma nova época da história humana.

Segundo os mestres da Teoria da Complexidade, a realidade é não linear, caótica, fractal, catastrófica, difusa e inacabada, um eterno e caótico fluir. Devemos reconhecer a incompletude e a incerteza da realidade, bem como as múltiplas conexões entre os componentes dessa realidade. Examinar isoladamente um componente não faz sentido – é o reducionismo das partes. Devem ser examinados, também, os relacionamentos deste componente com os demais e com o global constituído por todos eles. Examinar somente o global sem examinar os seus componentes e os relacionamentos, também não faz sentido – é o reducionismo do todo.

O modelo Cynefin

O quadro (framework) do modelo Cynefin pode ajudar os líderes a determinar o contexto operacional predominante para poderem tomar decisões adequadas. Ele foi desenvolvido em 1999 no contexto da gestão do conhecimento e estratégia organizacional por Dave Snowden do Instituto de Gestão do Conhecimento da IBM.

Este modelo que teve base na teoria da complexidade classifica os problemas enfrentados por líderes em cinco contextos definidos pela natureza da relação entre causa e efeito. Cada contexto requer ações diferentes.

Quatro destes contextos – simples, complicado, complexo e caótico – exigem que os líderes façam o diagnostico das situações e ajam de forma apropriada ao contexto. O quinto é usado quando não se sabe identificar qual dos outros quatro contextos é predominante.

Os contextos Simples e Complicado assumem um universo ordenado, onde as relações de causa e efeito são perceptíveis, e as respostas corretas podem ser determinadas com base nos fatos.

O contexto Simples é o domínio das melhores práticas, no qual a relação entre causa e efeito é evidente para todos, sendo caracterizado pela estabilidade. Nesse contexto a abordagem utilizada para resolução de problemas é: Sentir (entender), Categorizar (escolher a alternativa com base em protocolos e/ou procedimentos) e Responder.

O contexto Complicado é o domínio dos especialistas, no qual a relação entre causa e efeito exige uma análise mais aprofundada, o que às vezes necessita de conhecimentos específicos. Diferentemente do simples, o contexto complicado pode conter diversas respostas corretas, embora haja uma clara relação entre causa e efeito, porém nem todos conseguem enxergar. Nesse contexto a abordagem utilizada é: Sentir, Analisar (para escolher a melhor alternativa ou boa prática) e Responder.

Os contextos Complexo e Caótico não são ordenados, não há relação imediatamente aparente entre causa e efeito e o caminho a seguir é determinado com base em padrões emergentes e intuição.

O contexto Complexo é o domínio da emergência, no qual as relações entre causa e efeito só podem ser percebidas em retrospecto, mas não antes. Nesse contexto, é impossível descobrir uma resposta certa. A abordagem adotada é: sondar (Probe), Sentir (entender) e Responder. Aqui o desconhecido predomina sobre o conhecido, o que exige levantamento de fatos antes da tomada de decisão, visando minimizar a imprevisibilidade.

O contexto Caótico é o domínio da resposta rápida, no qual não existe uma relação entre causa e efeito ao nível de sistema. Buscar uma resposta certa é inútil. É impossível determinar a relação entre causa e efeito, pois esta sofre mudança constante e não há padrões controláveis. Aqui a abordagem é: Agir, Sentir e Responder. Nesta situação não se sabe nada e nem se consegue saber. O contexto, o sistema e as condições de contorno estão sem restrições, não existe nenhuma previsibilidade e também não existem maneiras de mensuração. É uma oportunidade de se realizar uma mudança radical.

Concluindo

De uma forma sucinta podemos dizer que complexo é aquilo difícil de enquadrar ou definir, não havendo relações claras de causa e efeito, ou seja, é nebuloso e incerto. Por outro lado, algo complicado é algo difícil, mas conhecido.

Os organismos vivos são complexos. Os líderes das empresas, querendo ou não, vivem no dia a dia, situações nos vários contextos que são descritos no modelo Cynefin como: Simples, Complicado, Complexo e Caótico. Ter ciência disso e formas de identificar o tipo de contexto facilitará a tomada de decisão e a gestão das ações necessárias para a resolução dos problemas.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

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