Master Class sobre Modelos de Negócios e Inovação

Participei no final de novembro do evento Rio Business Innovation 2011, organizado pelo Cláudio D´Ipolitto e com o apoio de outros amigos do grupo que denominamos BMGen Brasil. O grupo se reuniu presencialmente em 20 de junho de 2011 na ESPM em São Paulo. Nosso principal objetivo é disseminar as técnicas de geração/design de modelos de negocio em nosso país, tanto para apoiar e incentivar o empreendedorismo, quanto à inovação nos negócios.

Nossa primeira meta foi trazer o Alexander Osterwalder ao Brasil para nos privilegiar com uma aula presencial especial (“Master Class”), o que aconteceu no dia 28 de novembro no Rio de Janeiro. O Alex é o autor do livro Business Model Generation (www.businessmodelgeneration.com) e do quadro que facilita desenhar o modelo de negócio de uma empresa em apenas uma folha de papel (canvas BMGen). O livro foi escrito com base em estudos acadêmicos e experiências práticas dele e de Yves Pigneur e contou com co-criação de um grupo de 470 participantes de 45 países, conforme já expliquei no artigo: A importância da Modelagem de Negócios.

Dia 28/11 – Master Class com o Alexander Osterwalder

Neste dia o Cláudio faz a abertura do evento enfatizando a importância do uso do BMGen para:

  • Pensar através de modelos
  • Criar modelos colaborativos
  • Sair da “caixa”
  • Falar uma linguagem comum em negócios

Em seguida João Batista Lanari Bó, Diretor do Depto de Tecnologias Inovadoras, MDIC, fez uma apresentação sobre a importância de Medir a Inovação com o título: Inovar é Preciso? E Andrea Bedeschi, Relações Institucionais da Rio Negócios (www.rio-negocios.com) nos mostrou o Panorama ”Rio Negócios”.

Depois disso, o Cláudio nos apresentou o Alex, dizendo que o “Método é o Caminho” e nos questionou:

– Para onde vamos? – Para que usar o canvas BMGen?

O Alex nos contou sobre algumas empresas inovadoras de sucesso e diz que elas:

  • deram mais forças a seus produtos através de modelos de negócio;
  • inventaram novos modelos de negócio;
  • assumiram alguns riscos e fizeram experimentos.

Para nos mostrar alguns problemas de comunicação e entendimento comum sobre negócios, ele perguntou à platéia: “O que é um modelo de negócios?” e recebeu diversas respostas, entre elas cito:
– “O plano que uma empresa usa para gerar receitas”.
– “O modo particular pelo qual uma organização empresarial garante que gerará renda, que inclui a escolha de ofertas de infra-estrutura, estratégias, estruturas organizacionais,práticas comerciais, processos e políticas operacionais.”

Então além de recebermos uma definição que o Alex usa em seu livro: “Um Modelo de Negócio descreve os fundamentos de como uma organização Cria, Entrega e Captura valor.”, ele nos perguntou novamente “O que fazer quando palavras não funcionam (blah, blah, blah, …)?” que responde em seguida nos falando que o modelo de negócios é uma linguagem para entendimento comum e que com o quadro (canvas BMGen) podemos ter uma visão sistêmica do negócio e melhorar o entendimento do negócio por todos os interessados. O quadro tem um design visual que incentiva atitudes criativas e colaborativas.

É muito raro aos homens de negócio pensarem de forma holística, usando algo como o canvas BMGen que mostra todas as partes juntas e facilita enxergar as relações entre elas.  Vide figura abaixo:

No quadro acima, pode-se escrever o modelo de negócios de várias formas. Recomenda-se iniciar pelo Segmento de Clientes ou pela Proposição de Valor e ir acrescentando os demais blocos. Esta forma de escrita, centrada no cliente, também pode ser usada na leitura da lógica do modelo, conforme vemos pelo seguinte texto: “A Proposição de valor é oferecida aos Segmentos de Clientes, através de Canais de comunicação, venda e distribuição e do Relacionamento com os clientes, gerando as Receitas que a empresa necessita. Este valor para o cliente é gerado através de Atividades chave, que empregam Recursos chave que estão a cargo da empresa e de suas Parcerias chave, que geram os Custos do negócio”.

Para exemplificar ele nos forneceu exemplos da Nespresso e da Apple, empresas que nos deixam as frases:

  • Nespresso: “O modelo de negócios pode ser a diferença entre o sucesso e a falha para o mesmo produto”.
  • Apple: “Nós estamos mudando de portfólios de produtos para portfólios de modelos de negócio”.

Orientou os presentes a compartilhar a visão do todo usando o Canvas BMGen. Disse que desenhar esta visão em equipe faz toda a diferença.

A orientação para os apresentadores de modelo de negócios pronto é que utilizem um Post-It por vez, para representá-lo no quadro, assim as pessoas podem seguir a explicação e ter tempo para pensar sobre o item e entender a explicação sobre a relação entre eles.

Outro ponto importante que destacou é que o Marketing e os Processos não fazem parte do desenho do modelo, mas sim da fase de implementação do mesmo. Cultura e estrutura hierarquia também só serão envolvidos na implementação.

Alguns críticos ao modelo apresentado por ele, dizem que o modelo não contém elementos como a concorrência, mas Alex nos explica que tais itens fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, e que devem ser utilizados ao se pensar na estratégia. Com relação ao ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.

“Não congele com uma idéia.” – Jim Glymph, do livro “Managing as Designing”

“Prototipagem é a conversa que você tem com as suas idéias.” – Tom Wujec

Antes de partir para um exercício prático com modelos de negócio, o Alex nos mostrou a importância o uso do pensamento imaginativo e intuitivo ao trabalhar o design em busca ao desconhecido, e não apenas raciocínio lógico. Recentemente postei sobre isso em um artigo sobre Design Thinking. Ele também nos fez exercitar prototipação com um exercício chamado de desafio do marshmallow (Marshmallow Challenge). Neste experimento a tarefa é simples: em 18 minutos, diversas equipes formadas com 4 a 5 pessoas cada, devem construir a mais alta estrutura livre, em pé, a partir de 20 palitos de espaguete cru, um metro de fita adesiva, um metro de barbante e um marshmallow. Este experimento é muito interessante porque permite, aos membros da equipe não somente improvisar, mas exercitar alternativas, direções e possibilidades radicalmente diferentes (múltiplos modelos) que dão uma ideia do que pode ser feito em modelos de negócio. Na hora de inovar ou repensar o modelo de negócio, não se deve apaixonar-se pela primeira ideia.

Gostei também de escutar um pouco mais sobre inovação e sobre o livro “How Stella Saved The Farm” que você pode espiar em HowStellaSavedTheFarm.com. Trata-se de uma parábola de como se faz a inovação acontecer, escrito por: Vijay Govindarajan, e Chris Trimble – autores de outro livro “The Other Side of Innovation”.

Outros pontos abordados:

  • Pensar sobre o modelo de negócios e fazer perguntas do tipo “E SE”;
  • Não só reduzir custos, mas mudar a estrutura dos mesmos, por exemplo, pensar em substituir custos fixos por variáveis.
  • Pensar sobre a possibilidade de substituir venda do produto, por locação do mesmo, reduzindo assim o investimento inicial do cliente e conseguindo receita recorrente.
  • Considerar o Mercado de Dois Lados, como o do caso de um jornal que tem o lado leitor e o anunciante e o problema (galinha e ovo – quem nasceu primeiro). Isto ocorre também em negócios gateway como a gestão de os que fazem entregas a partir pedidos via Web ou Smarthphone (lado lojista e lado usuário); Ferramentas de busca x anúncios pagos; iPhone & Apple Store; etc.
  • O modelo Oceano Vermelho (Red Ocean) como o das console de jogos da Sony brigando com o Microsof Xbox, cujos jogos são complexos, exigem altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, produto com alta velocidade de processamento, alta resolução gráfica e direcionados a jogadores experientes. Enquanto um modelo diferente de negócios, como o que aconteceu com o Nintendo Wii, que foi pioneiro no uso de movimentos do corpo, é fácil de usar, tem menos necessidade de altos recursos gráficos e de processamento e foi feito para uso por pessoas comuns. Tal diferenciação ocorreu por que a empresa não tinha como competir, e assim precisou inovar.
  • A idéia de Eliminar, Reduzir, Aumentar ou Criar novos elementos durante o vendaval de ideias ao pensar o modelo de negócios.

Vimos que se temos dois segmentos de clientes distintos, geralmente teremos duas proposições de valor distintas correspondentes e que nestes casos devemos utilizar Post-It de cores diferentes para representá-los no quadro.

Para exercitar modelos de negócio, as equipes receberam a tarefa de trabalhar o produto “PEE BOO”: um saco-toalete de uso simples; auto-sanitário; que vira fertilizante, direcionado a pessoas muito pobres.

O negócio deveria ser lucrativo e escalável. E ao considerar o modelo, ele deve se possível:

  • ter Receitas Recorrentes;
  • ter um Custo de Mudança de fornecedor considerável por parte do cliente;
  • ter uma estrutura de preços do tipo Mudança de regras de Jogo, como o que fez o Skype junto às operadoras de telecomunicações concorrentes;
  • ter algum tipo de Proteção contra a Concorrência, como fez a Apple como o iPod/iTunes;
  • conseguir com que Outros Façam o seu Trabalho, como o caso do Facebook;
  • e até mesmo Receber antes de Gastar, como no caso da Dell que vende e recebe antes de entregar a encomenda.

Depois de tudo isso ainda fomos lembrados de que o desenho de um novo modelo de negócios é composto de uma série de hipóteses e que é muito importante testá-las em campo, junto ao potencial cliente antes de implementar o modelo, e uma forma de fazer isso, por exemplo, no mundo Web é criar páginas de lançamento alternativas (teste A/B). Meu artigo: O Modelo de Desenvolvimento do Cliente explica como testar o modelo junto ao cliente em paralelo com o desenvolvimento do produto usando Metodologias Ágeis.

Por favor, fique a vontade para contribuir com um comentário e compartilhar este artigo com seus amigos.

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Se quiser ir mais fundo, o primeiro vídeo deste artigo contém uma palestra do Alex (em inglês) que apresenta alguns conceitos e exemplos que comentei: Stanford Talk & The Bay Area.

Faça o download da apresentação do Alex no Rio aqui.

Links relacionados:

Livros relacionados:

  • Business Model Generation, por Alex Osterwalder & Yves Pigneur
  • The Four Steps to the Epiphany, por Steve Blank
  • Design Thinking (do original Change by Design), por Tim Brown
  • Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora
  • How Stella Saved The Farm, por Vijay Govindarajan, e Chris Trimble
  • The Other Side of Innovation, por Vijay Govindarajan, e Chris Trimble

A Importância da Modelagem de Negócios

Introdução

Fui empresário na área de tecnologia da informação e tive muitas lutas ao longo dos anos que dirigi duas empresas de desenvolvimento de soluções de software. Atuando em consultoria e buscando novas oportunidades de negócios, percebi que a experiência própria e os conhecimentos de estratégia e gestão adquiridos, MBA e outros cursos ajudam, mas não muito. Por isso e por um gosto pessoal tenho buscado o tempo todo a aprender sobre melhores práticas, novas técnicas e casos de sucesso no mundo dos negócios.

O mundo mudou, o consumidor mudou, e a forma de se fazer negócios também mudou. É preciso agilidade, coerência, discernimento, visão de cada elemento e visão do todo, visão clara dos processos, das finanças, do mercado, do cliente, do produto ou serviço, etc.

Questões sobre você:

  • Tem um espírito empreendedor e/ou estrategista?
  • Está constantemente pensando em como criar valor e construir novos negócios, ou como melhorar ou transformar a sua organização?
  • Está tentando encontrar maneiras inovadoras de fazer negócios substituindo os desatualizados?

Se respondeu “sim” a qualquer uma destas perguntas, este artigo é para você que faz parte de um grupo de visionários, que mudam o jogo, desafiam os modelos de negócios fora de moda e constroem as empresas do futuro.

Blocos de Construção do Modelo de Negócios

Este artigo é baseado no livro Business Model Generation, – escrito por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, com co-criação de um grupo de 470 participantes de 45 países.  Assim como os autores e demais participantes do livro, eu tenho como objetivo ajudar a todos os empreendedores a enxergarem com mais clareza o seu negócio.  Se o artigo for útil, compre o livro e terá um entendimento ainda maior sobre o assunto e sobre negócios.

O artigo ajuda os iniciantes a colocarem as suas idéias no papel, aos inovadores a enriquecerem seus projetos, aos empresários a rever os elementos de negócio, repensar a estratégia, melhorar os processos, aumentar vendas, reduzir custos e conseqüentemente conseguirem melhores margens. A modelagem do negócio também facilita a comunicação com todos os tipos de investidores.

O que é um Modelo de Negócio?

Um modelo de negócios descreve a racionalidade de como uma organização cria, entrega, e captura valor.

Assim como as estratégias, modelos de negócios são implantados através de estruturas organizacionais, processos e sistemas.

O ponto de partida para qualquer boa discussão, reunião ou workshop sobre inovação no modelo de negócio deve ser um entendimento compartilhado do que um modelo de negócio realmente é. Precisamos de um conceito de modelo de negócio que todos entendam e que facilite a descrição e discussão. O conceito deve ser simples, relevante, e intuitivamente compreensível, mas não pode simplificar demais a complexidade de como as empresas funcionam.

Apresento aqui um conceito que permite descrever e refletir sobre o modelo de negócio da sua organização, seus concorrentes, ou qualquer outra empresa. Este conceito tem sido testado e aplicado em todo o mundo e já é utilizado em organizações como IBM, Ericsson, Deloitte, Obras Públicas e Serviços Governamentais, como do Canadá, e muitos mais.

Este conceito pode tornar-se uma linguagem comum que permite a você facilmente descrever e manipular modelos de negócios para criar novas alternativas estratégicas. Sem essa língua comum é difícil sistematicamente desafiar suposições sobre o próprio modelo de negócios e inovar.

Observações:

  • O modelo de negócios faz o empreendedor pensar, fornece uma visão sistêmica (holística) do negócio, dá direção, mas o negócio é vivo e mudanças fazem parte.
  • Um modelo é apenas um mapa, não é o território.

No que difere de um Plano de Negócio

“A inovação é mais que uma ótima idéia ou casualidade, é um processo baseado em visão, missão, plano de negócios e execução.” Andy Cohen

Penso que é um exagero, mas segundo a Harvard Businnes School, o Plano de Negócios aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negócios.

Existe muito material sobe Planos de Negócio em livros e na Internet. Eles são muito úteis para empresas e negócios padrão de mercado, mas complexos de elaborar nos casos de inovação.  Este é o caso da maioria das empresas startups onde o negócio é uma verdadeira experimentação, geralmente diferenciado de tudo o que existe no mercado e onde algumas projeções financeiras são difíceis de prever. Mesmo havendo um plano de negócios é importante ter um modelo, como o que apresentaremos abaixo, para fornecer uma visão mais clara e interligar os elementos do negócio. Além disso, com um modelo claro do seu negócio fica mais fácil fazer planos.

Outra coisa importante para entender é que o modelo de negócio pode ser tão dinâmico quanto a sua empresa, ou muito mais, enquanto que o plano de negócios geralmente é mais estático e mais trabalhoso para atualizar.

Os investidores (VCs, Anjos, …) em geral solicitam um plano antes de optarem por investir em seu negócio, mas poucas vezes eles lêem, pois sabem que muitas vezes as projeções são chutes, por mais cuidado que você teve para elaborar. Eles sabem que na prática existem muitas variáveis internas e externas ao negócio que influenciam diretamente nos números. Os investidores pedem o plano de negócios principalmente para fazer você pensar no negócio como um todo, entender o cliente, o mercado, a concorrência, os custos, os canais, e principalmente refletir sobre o retorno sobre o investimento (ROI).

Você pode ter diversos modelos de negócios, para diversos produtos e serviços e não só para a empresa como um todo. A ferramenta de modelagem que apresento facilitará muito as simulações.

Blocos de construção do modelo de negócio

Segue abaixo os nove blocos básicos que mostram a lógica de como a empresa pretende ganhar dinheiro.

Estes blocos cobrem as quatro principais áreas de uma empresa: clientes, oferta, infra-estrutura e viabilidade financeira.

Bloco de Construçao Descrição
1.CS
Tipos:

  • Mercado de massa
  • Nicho de mercado
  • Segmentados
  • Diversificados
  • Plataformas multi-face (ou mercados multi-verso)

Segmentos de Clientes. Uma organização serve um ou vários segmentos de clientes. O bloco Segmentos de Clientes define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa pretende alcançar e servir. Questões:

  • Para quem estamos criando valor?
  • Quem são nossos clientes mais importantes?
2.VP
Características:

  • Novidade
  • Desempenho
  • Personalização
  • Fazer as coisas acontecerem
  • Design
  • Marca / status
  • Preço
  • Redução de custos
  • Redução de riscos
  • Acessibilidade
  • Conveniência / usabilidade

Proposições de Valor. Procura-se resolver os problemas e satisfazer as necessidades dos clientes com proposições de valor. São as OFERTAS de Produtos e ou Serviços. Este bloco descreve o pacote de produtos, serviços e diferenciais que criam valor para um segmento de clientes específico. Questões:

  • Qual o valor que nós entregamos para o cliente?
  • Quais os problemas dos nossos clientes que estamos ajudando a resolver?
  • Quais as necessidades dos clientes que estamos satisfazendo?
  • Que pacotes de produtos e serviços que estamos oferecendo para cada segmento de clientes?
  • Quais os diferenciais (características)?
3.CHTipos:

  • Força de vendas
  • Vendas pela Web
  • Lojas próprias
  • Lojas parceiras
  • Atacadista/Distribuidor

Fases:

  1. Conscientização
  2. Avaliação
  3. Compra
  4. Entrega
  5. Pós-venda

Canais. As proposições de valor são entregues aos clientes através de canais de comunicaçãodistribuição e vendas. O bloco de construção Canais descreve como uma empresa se comunica com e alcança seus segmentos de clientes para oferecer uma Proposta de Valor. Questões:

  • Através de que canais que nossos Segmentos de Clientes querem ser alcançados? Como é que vamos alcançá-los agora?
  • Como os nossos canais estão integrados? Quais funcionam melhor?
  • Quais têm o melhor custo-benefício? Como estamos integrando-os com as rotinas do cliente?

Questões sobre as fases:

  • Como aumentar a consciência sobre nossos produtos e serviços?
  • Como podemos ajudar os clientes a avaliar a Proposição de Valor da nossa organização?
  • Como podemos permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos?
  • Como é que vamos entregar uma Proposta de Valor para os clientes?
  • Como fornecer suporte pós-venda ao cliente?
4.CRCategorias:

  • Assistência pessoal
  • Assistência pessoal dedicada
  • Auto-serviço
  • Serviços automatizados
  • Comunidades
  • Co-criação

Relacionamento com Clientes. Os relacionamentos com os clientes são estabelecidos e mantidos com cada segmento de clientes. O bloco de construção Relacionamento com Clientes descreve os tipos de relacionamentos que uma empresa estabelece com segmentos específicos de clientes. Questões:

  • Que tipo de relação que cada um dos nossos Segmentos de Clientes espera de nós para estabelecer e manter com eles?
  • Quais estão estabelecidos?
  • Quanto eles custam?
  • Como eles são integrados com o resto do nosso modelo de negócio?
5.R$
Tipos:

  • Venda de ativos
  • Taxa de utilização
  • Assinaturas
  • Empréstimo / Locação / Leasing
  • Licenciamento
  • Taxas de corretagem
  • Publicidade

Preço Fixo:

  • Lista de preços
  • Produto dependente de recurso
  • Dependente do segmento de clientes
  • Dependente de volume

Preço Dinâmico:

  • Negociação (barganha)
  • Gerenciamento de produção
  • Em tempo real de mercado
  • Leilões

Fontes de Receita. As fontes de receita resultam das propostas de valor oferecidas com sucesso aos clientes. O bloco de construção Fontes de Receita representa o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada Segmento de Clientes (custos devem ser subtraídos das receitas para criar lucros). Questões:

  • Que preço os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar?
  • Pelo que eles pagam atualmente? Como eles estão pagando atualmente?
  • Como é que eles preferem pagar? Quanto cada Fonte de Receita contribui para as receitas totais?
6.KRTipos:

  • Físicos
  • Intelectual
  • Pessoas
  • Financeiros

Recursos-chave. Ativos necessários a oferta e entrega das propostas de valor. O bloco de construção Recursos-chave descreve os ativos mais importantes necessários para fazer o modelo de negócio funcionar. Questões:

  • Quais Recursos-chave nossas Proposições de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com Clientes e Fontes de Receita exigem?
7.KACategorias:

  • Produção
  • Resolução de problemas
  • Plataforma / Rede

Atividades-chave.  O bloco de construção Atividades-chave descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para seu modelo de negócio funcionar. Questões:

  • Quais Atividades-chave nossas Proposições de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com Clientes e Fontes de Receita exigem?
8.KPTipos:

  • Alianças estratégicas entre não concorrentes
  • Coopetition: parcerias estratégicas entre concorrentes
  • Joint ventures para desenvolver novos negócios
  • Relações fornecedor-comprador para garantir abastecimento confiável

Motivações:

  • Otimização e economia de escala
  • Redução do risco e incerteza
  • Aquisição de recursos e atividades especiais

Parcerias-Chave. Algumas atividades envolvem mão de obra terceirizada e alguns recursos que são adquiridos fora da empresa. O bloco de construção Parcerias-chave descreve a rede de fornecedores e parceiros que fazem o modelo de negócio funcionar. Questões:

  • Quem são os nossos Parceiros-chave? Quem são os nossos principais fornecedores?
  • Que Recursos-chave nós estamos adquirindo dos parceiros?
  • Quais Atividades-chave os parceiros realizarão?
9.C$Classes:

  • Dirigidos por custos
  • Baseados em valor

Características:

  • Custos fixos
  • Custos variáveis
  • Economias de escala
  • Economias de escopo

Estrutura de Custos. Os elementos do modelo de negócio resultam em uma estrutura de custos. A Estrutura de Custos descreve os principais custos incorridos para operar um modelo de negócio. Questões:

  • Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio?
  • Quais Recursos-chave que são mais caros?
  • Que Atividades-chave são mais caras?

Geração do Modelo de Negócios

“Não há um modelo de negócio único … Há realmente uma série de oportunidades e um monte de opções e nós só temos que descobrir todas elas.” Tim O’Reilly, CEO, O’Reilly

Abaixo é apresentado um quadro que facilita a geração do modelo de negócios, este quadro é uma ferramenta de trabalho que favorece a compreensão, discussão, criatividade e análise.

Quadro para Gerar o Modelo de Negócios

Business-Model_canvas

Essa ferramenta se assemelha a tela de um pintor – pré-formatada com os nove blocos – que lhe permite pintar imagens de modelos de negócios novos ou existentes.

“Os empresários não só precisam entender melhor os designers; eles precisam se tornarem designers” Roger Martin, Dean, Rotman School of Management

O quadro Modelo de Negócio funciona melhor quando impresso em uma superfície grande, assim grupos de pessoas, em conjunto,começam a desenhar e discutir os elementos do modelo de negócio usando Post-it ® notas ou marcadores.

Para fazer o download do arquivo no formato “.pdf”, imprimir este quadro no tamanho que desejar e trabalhar o modelo do seu negócio,  clique aqui. A ideia ao trabalhar o quadro é tentar responder as perguntas da descrição de cada bloco.

Exemplo do Modelo de Negócios feito para o iPod da Apple:

Modelo de Negócios Apple Ipod

Em 2001 a Apple lançou sua marca icônica iPod de media player portátil. O dispositivo funciona em conjunto com o software iTunes que permite aos usuários transferirem músicas e outros conteúdos do computador para do iPod.

O software também oferece uma conexão contínua à loja online da Apple, assim os usuários podem comprar e fazer download de conteúdo.

Esta potente combinação de dispositivo, software e loja on-line logo rompeu a indústria da música e deu à Apple uma posição dominante no mercado. No entanto, a Apple não foi a primeira empresa a oferecer um tocador de mídia portátil ao mercado. Concorrentes como a Diamond Multimedia, com sua marca Rio de media players portáteis foram bem-sucedidos até que eles foram ultrapassados pela Apple.

Como a Apple atingiu tal posição dominante? Competindo com um modelo de negócio melhor. Por um lado ela ofereceu aos usuários uma experiência musical absoluta, combinando seus aparelhos iPod distintamente concebidos com o software iTunes  e sua loja online. A Proposição de Valor da Apple é permitir aos clientes facilmente pesquisar, comprar e desfrutar de música digital. Por outro lado, para fazer essa Proposição de Valor possível, a Apple teve que negociar com todas as grandes gravadoras para criar a maior biblioteca do mundo da música online.  A Apple ganha mais receitas ligadas à música com a venda de iPods, ao mesmo tempo que a integração com a loja de músicas on-line a protege dos seus concorrentes.

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

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Links relacionados:

O software: Business Model Toolbox for iPad
outro via Web: BM|DESIGN|ER – Business Model Innovation
e mais outro via Web: Business Model Validation Software – Lean Startup Canvas

Outros livros relacionados:

  • The Four Steps to the Epiphany (em português: Do sonho a realização em 4 passos), por Steve Blank.
  • The Startup Owner´s Manual, by Steve Blank and Bob Dorf.
  • Lean Startup, by Eric Ries.
  • Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora.

Mapas mentais:

Alguns vídeos excelentes sobre estes assuntos: