O Modelo de Negócios Plataforma

“A Uber é a maior companhia de ‘taxi’ do mundo e não possui veículo algum. A Facebook é a maior proprietária de mídia do mundo, e não cria conteúdo. Alibaba, o varejo de maior valor, não possui inventário. A AirBnB, maior provedora de acomodações do mundo, não possui imóveis. Algo interessante está acontecendo.” – Techcrunch, março de 2015.

“Na Classificação (ranking) por valor de mercado, 60 das 100 maiores corporações do mundo ganham pelo menos metade de sua receita via plataformas de negócios” – Prof. Thomas Eisenmann, Harvard Business School

Introdução

Sempre estive envolvido com tecnologia e negócios, mas o que mais tem me chamado a atenção ultimamente, além das tecnologias emergentes e novos modelos organizacionais são os elementos facilitadores de aceleração de empresas. E neste caso considero as plataformas de negócios e as novas formas de se fazer estratégia e gestão destas algo realmente transformador da economia e da sociedade em geral. Tenho estudado este assunto há algum tempo e dentre os diversos materiais que li e que recomendo ao final deste post, escolhi dois textos da Harvard Business Review como base para este artigo.

Marshall Alstyne, Geoffrey Parker e Sangeet Paul Choudary nos lembram que há dez anos, os fabricantes Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson e LG, em conjunto obtinham 90% dos lucros globais do setor de telefonia celular. Naquele ano de 2007, o iPhone da Apple foi lançado e começou a engolir a participação neste mercado e, em 2015, gerou 92% dos lucros globais, enquanto os outros fabricantes, exceto um deles, ficaram praticamente sem lucro algum.

Como podemos explicar a rápida dominação do iPhone neste setor e a queda livre de seus concorrentes? A Nokia e os outros apresentaram vantagens estratégicas clássicas de proteção: forte diferenciação de produtos, marcas confiáveis, sistemas operacionais líderes, excelente logística, regulação de proteção, grandes orçamentos de P&D e grande escala. Para a maioria, incluindo consultores de mercado e acadêmicos, essas empresas pareciam estáveis, lucrativas e bem enraizadas.  O iPhone tinha um design inovador e novas capacidades, mas na época, a Apple era um concorrente fraco e não ameaçador cercado por gigantes, tinha menos de 4% de participação no mercado em sistemas operacionais de desktop e nenhuma participação em telefones celulares.

A resposta é que a Apple com seu sistema operacional mobile (iOS) invadiu o mercado, explorando o poder das plataformas e alavancando as novas regras de estratégia que as acompanham.

“Uma plataforma é um modelo de negócios plug-and-play que permite que vários participantes (produtores e consumidores) se conectem a ele, interajam uns com os outros e troquem valor”. – Sangeet Choudary

Negócios plataforma reúnem produtores e consumidores em trocas de alto valor

Os principais recursos são a informação e as interações, que em conjunto são também a fonte do valor que criam e sua vantagem competitiva.

Sabendo disso, a Apple concebeu o iPhone e seu sistema operacional como para ser mais do que um produto ou um canal para serviços. Imaginou-os como uma forma de conectar participantes em mercados bilaterais – desenvolvedores de aplicativos de um lado e usuários de aplicativos, de outro – gerando valor para ambos os grupos. Conforme crescia o número de participantes de cada lado, esse valor aumentava através de um fenômeno conhecido como efeitos de rede, algo fundamental para a estratégia da plataforma. Em janeiro de 2015, a Loja de aplicativos (Apps) da empresa ofereceu 1,4 milhão de aplicativos e gerou cumulativamente US$ 25 bilhões para os desenvolvedores.

Tecnologias que facilitaram o desenvolvimento e o crescimento das plataformas

O aumento das plataformas está sendo conduzido por três tecnologias transformadoras: nuvem, social e mobile. A nuvem fornece uma infraestrutura global para a produção, permitindo que qualquer pessoa crie conteúdo e aplicativos para uma audiência global. As redes sociais conectam pessoas globalmente e mantêm sua identidade online. Os dispositivos móveis facilitam a conexão a esta infraestrutura global a qualquer hora, em qualquer lugar. O resultado é uma rede mundialmente acessível de empreendedores – que criam empresas, produtores – que contribuem com conteúdo e consumidores – que compram bens e serviços.

Enquanto os ecossistemas tradicionais empurram, as plataformas, com seus efeitos de rede, puxam. Ao atrair mais usuários, elas se tornam mais valiosas para todos os usuários.

Segundo Mark Boncheek e Sangueet Choudary, o sucesso de uma estratégia de plataforma é determinado por três fatores (metas): Conexão – o quanto a plataforma facilita a conexão das pessoas para compartilharem e transacionarem; Gravidade – qual o grau de atratividade aos participantes, quer sejam produtores ou consumidores; Fluxo – o quanto a plataforma nutre a permuta e a co-criação de valor.

Três blocos de construção recomendados para plataformas

Para atingir as metas de conexão, gravidade e fluxo, Mark Boncheek e Sangueet Choudary recomendam três blocos de construção: uma caixa de ferramentas para facilitar a conexão dos participantes; um magneto para gerar a gravidade necessária, e um mecanismo matchmaker para conectar apropriadamente produtores e consumidores.

  1. A Caixa de Ferramentas (toolbox) cria conexão, facilitando que outros se conectem à plataforma. Esta infraestrutura permite interações entre os participantes. Por exemplo: a Apple fornece aos desenvolvedores o sistema operacional e bibliotecas de códigos subjacentes; o YouTube fornece infraestrutura de hospedagem para criadores; a Wikipedia fornece aos escritores as ferramentas para colaborarem com um artigo; e JC Penney fornece lojas para seus parceiros de boutique.
  2. O Magneto cria a gravidade social que atrai os participantes para a plataforma. Para as plataformas de transações, tanto os produtores como os consumidores devem estar presentes para atingir a massa crítica. A Apple precisava atrair desenvolvedores e usuários. Da mesma forma, o eBay precisava de compradores e vendedores. Os construtores de plataformas devem prestar atenção ao design de incentivos, sistemas de reputação e modelos de preços. Eles também devem usar as mídias sociais para aproveitar o efeito da rede para um rápido crescimento.
  3. O Matchmaker promove o fluxo de valor fazendo conexões entre produtores e consumidores. Os dados estão no cerne da combinação de sucesso e distinguem plataformas de outros modelos de negócios. O matchmaker captura dados importantes sobre os participantes e aproveita esses dados para facilitar as conexões entre produtores e consumidores. Por exemplo, o Google combina a oferta e a demanda de conteúdo online, enquanto mercados como eBay combinam compradores com produtos relevantes.

Nem todas as plataformas colocam a mesma ênfase em todos os três blocos de construção. A Amazon Web Services (AWS) concentrou-se na construção da Toolbox. Enquanto isso, o eBay e o AirBnB se concentraram mais no papel Magneto e Matchmaker. O Facebook concentrou-se na caixa de ferramentas e no Magneto, e está ativamente construindo sua habilidade Matchmaker.

Em breve, veremos mais e mais empresas mudando de produtos para plataformas

Pipeline versus Plataforma

As plataformas existem há anos no mercado, por exemplo: Feiras e Shopping centers conectam consumidores à comerciantes; jornais conectam assinantes à anunciantes. O que mudou neste século foi a tecnologia da informação que reduziu profundamente a necessidade de possuir infraestrutura e recursos físicos. A TI torna a construção e ampliação de plataformas muito mais simples e barata, permitindo uma participação quase sem atrito que reforça os efeitos da rede e melhora a capacidade de capturar, analisar e trocar enormes quantidades de dados que aumentam o valor da plataforma para todos. Com isso, temos milhares de negócios plataforma, como por exemplo, os de crescimento espetacular bem conhecidos Uber, Alibaba e AirBnB.

Existem muitas variedades de plataformas, mas elas possuem uma mesma estrutura básica, composto por quatro tipos de “jogadores” (players): os proprietários de plataformas que controlam sua propriedade intelectual e governança; os provedores que a servem como a interface com os usuários; os produtores criam suas ofertas; e os consumidores usam essas ofertas.

Elementos do Ecossistema de negócios Plataforma.PNG

Plataformas diferem de empresas convencionais de pipeline que criam valor ao controlar uma série linear de atividades – o clássico modelo de cadeia de valores. No pipeline insumos em uma extremidade da cadeia (por exemplo, materiais de fornecedores) passam por uma série de etapas que os transformam em um produto que vale mais: o produto acabado. O negócio de celulares da Apple é essencialmente um pipeline. Mas combinando isso com a App Store, o mercado que conecta desenvolvedores de aplicativos e proprietários de iPhone obtém-se uma plataforma.

Como a Apple demonstra, as empresas não precisam ser apenas um pipeline ou uma plataforma; eles podem ser ambos. Embora muitas empresas de pipeline puro ainda sejam altamente competitivas, quando as plataformas entram no mesmo mercado, as plataformas praticamente sempre ganham. É por isso que os gigantes do pipeline estão trabalhando para incorporar plataformas em seus modelos.

Exemplos de Plataformas de Negócio

Exemplos de Plataformas de Negócio

O movimento de pipeline para plataforma envolve três mudanças importantes:

  1. De controle de recursos para a orquestração de recursos

A visão da concorrência baseada em recursos garante que as empresas ganhem vantagem controlando recursos escassos e valiosos – idealmente, inimitáveis. Em um mundo pipeline, esses incluem ativos tangíveis, como minas e imóveis e ativos intangíveis, como a propriedade intelectual. Em plataformas, a dificuldade está em copiar a comunidade e os recursos que seus membros possuem e contribuem, sejam salas ou carros, ideias e informações. Em outras palavras, a rede de produtores e consumidores é o principal ativo.

  1. De otimização interna à interação externa

As empresas de pipeline organizam seus recursos internos e mão-de-obra para criar valor ao otimizar toda uma cadeia de atividades de produtos, desde compras de materiais até vendas e serviços. As plataformas criam valor, facilitando as interações entre produtores externos e consumidores. Devido a essa orientação externa, muitas vezes elas descartam custos de produção variáveis. A ênfase passa de ditar processos para persuadir os participantes e a governança do ecossistema se torna uma habilidade essencial.

  1. De foco no valor do cliente para foco no valor do ecossistema

Os negócios pipeline procuram maximizar o valor de indivíduos clientes de produtos e serviços no tempo, que, de fato, se posicionam no final de um processo linear. Em contrapartida, as plataformas procuram maximizar o valor total de um ecossistema em expansão em um processo circular, iterativo e orientado por feedback. Às vezes, isso requer subsidiar um tipo de consumidor para atrair outro tipo.

Essas três mudanças deixam claro que a concorrência é mais complicada e dinâmica em um mundo de plataformas. As forças competitivas ainda se aplicam, mas em plataformas essas forças se comportam de forma diferente, e novos fatores entram em jogo. Para gerenciá-las, os executivos devem prestar muita atenção às interações na plataforma, ao acesso dos participantes e às novas métricas de desempenho.

O manifesto da plataforma com seus 16 princípios de transformação digital

Algumas mudanças de paradigma de estratégia e gestão nesta nova forma de fazer negócios:

  1. O ecossistema é o novo armazém
  2. O ecossistema é também a nova cadeia de valor
  3. Os efeitos de rede são os novos condutores para escala
  4. Dados são a nova moeda
  5. Gestão da comunidade é a nova gestão de recursos humanos
  6. Gestão de liquidez é o novo controle de inventário
  7. Curadoria e gestão da reputação são os novos controles de qualidade
  8. Jornada do usuário é o novo funil de vendas
  9. Distribuição é o novo destino
  10. Design comportamental é o novo programa de fidelidade
  11. Ciência de dados é a nova otimização de processos de negócios
  12. Feedback social é a nova comissão de vendas
  13. Algoritmos são os novos tomadores de decisão
  14. Customização em tempo real é a nova pesquisa de mercado
  15. Plug-and-play é o novo desenvolvimento de negócios
  16. A mão invisível (dados, algoritmos e APIs) é o novo comando e controle

Conclusão

“Não há futuro para sistemas hermeticamente fechados na Economia de Rede. […] Toda vez que um sistema fechado abre, ele começa a interagir mais diretamente com outros sistemas existentes e, portanto, adquire todo o valor desses sistemas. ” – Kevin Kelly (cofundador da Wired)

“Se você não estiver na onda da plataforma, você terá problemas, a longo prazo.” – Peter Evans

O modelo de negócios plataforma permite que vários participantes (produtores e consumidores) se conectem a ele, interajam uns com os outros, criem e troquem valor. Incluem market places de produtos ou de serviços, pagamento (b2b ou b2c), investimento, desenvolvimento, rede social e conteúdo.

Quanto ao uso do modelo, alguns pontos devem ser considerados:

  • Nem todo negócio pode ser transformado em um modelo tipo plataforma;
  • Quem pretende criar ou transformar um negócio em plataforma (se possível) deveria primeiro conhecer a complexidade do modelo pois atua com segmentos de clientes que são interdependentes, ou seja, para um existir é necessário que o outro lado exista;
  • A gestão deste modelo exige um preparo e modelo mental distinto aos gestores da plataforma;
  • O negócio é altamente dependente de uma infraestrutura avançada de tecnologia e gestão segura e inteligente dos dois lados participantes;
  • O negócio é altamente dependente de efeitos positivos de rede para crescer;
  • Existe o risco de ocorrerem efeitos negativos de rede, que se não forem tratados adequadamente, podem destruir a plataforma;
  • Em alguns casos, os criadores da plataforma devem implementar um processo de curadoria que deve ser devidamente gerido para garantir uma experiência positiva aos participantes;

Se for iniciar uma plataforma, não começe com foco na tecnologia, procure concentrar-se na interação e no núcleo de valor unitário de permuta. Projete-a para permitir a interação em escala de forma eficiente e com governança, que inclui curadoria e equilíbrio entre os lados produtor e consumidor, colete dados de análise inteligentemente, puxando, facilitando, combinando produtores e consumidores.

Enfim, negócios são complexos, e não existem soluções mágicas, simples ou únicas para transformá-los, é preciso se avaliar caso a caso. Observa-se que, obviamente, continuará sendo necessário a existência de produtores (dos produtos ou serviços), ou seja, outros modelos de negócio, e que, na maioria dos casos é mais confortável e seguro utilizar plataformas existentes do que construir uma. Praticamente tudo dependerá da tecnologia, mas nem todo negócio em sua essência será de tecnologia.

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Livros

Parker, G. G., Van Alstyne, M. W., & Choudary, S. P. (2016). Platform revolution: How networked markets are transforming the economy–and how to make them work for you. WW Norton & Company.

Evans, D. S., & Schmalensee, R. (2016). Matchmakers: the new economics of multisided platforms. Harvard Business Review Press.

Links Relacionados:

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Startups de Tecnologia e os planos de negócios

“Planos não tem valor, mas planejamento é tudo.” – Dwight D. Eisenhower

Introdução

Empreender Inovando ou Inovar Empreendendo?

Uma boa definição para Startup é a de “uma organização de base tecnológica, que busca um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo, trabalhando para fornecer um produto ou serviço em condições de extrema incerteza”.

Pode ser um novo empreendimento ou uma nova divisão ou unidade de negócios de uma empresa existente.

Seu objetivo inicial é aprender, pois o modelo de negócio ainda é desconhecido e contém apenas hipóteses sobre mercado, clientes, recursos, canais, preços, … que não foram testadas, ou seja, está buscando ajustar seu produto ao mercado.

Uma Startup busca validar suas hipóteses do modelo de negócio, iterando e mudando/adaptando o mesmo até fazê-lo acontecer.

O modelo de negócios: Quem, O que, Como e Quando?

Buscando o modelo do negócio e o ajuste do produto ao mercado

A busca de um modelo de negócio é necessária em qualquer negócio novo – em uma Startup completamente nova ou em uma nova divisão de uma empresa já existente. Durante a busca procura-se ir a campo e conhecer melhor o cliente e suas reais necessidades para construir em paralelo um produto mínimo viável que possa atender as expectativas.  Na busca, você trabalha com uma descrição aproximada do modelo de negócios sabendo que vai mudar. As mudanças no modelo ocorrem porque as Startups aprendem com o cliente fazendo experimentos que testam as hipóteses que compõem o modelo. Na maioria das vezes esses experimentos falham e, por ser uma Startup, deve-se aceitar tal fracasso como algo natural. Ao contrário das empresas existentes onde executivos são demitidos quando não conseguem executar bem um plano, nas Startups devemos manter os fundadores e mudar o modelo.

E só a partir do momento que o modelo de negócio é conhecido, ou seja, ela conhece o seu mercado, clientes, produto / serviço, canais, preços, estratégia, e outros – é que se entra na etapa de execução. E é neste ponto que ela precisa de um plano operacional, previsões financeiras e outras ferramentas bem conhecidas de gestão.

Nas empresas tradicionais, o processo de execução do produto, com a gestão do ciclo de vida dos produtos existentes e o lançamento de novos produtos, é trabalho da gestão de produto e engenharia. Isso resulta em um processo linear onde você faz um plano e refina-o em detalhe. Quanto mais granularidade você adicionar ao plano, melhor as pessoas poderão executá-lo: um documento de requisitos de negócios leva a um documento de requisitos de mercado e então é entregue para a engenharia como um documento de especificações funcionais que é implementado através do desenvolvimento do produto (Agile ou tradicional).

Buscar um modelo de negócio exige uma organização diferente do usado para executar um plano. Tal busca exige que a empresa seja organizada em torno de uma equipe de desenvolvimento do cliente e outra de produto, lideradas pelos fundadores. Em contraste, a execução, que segue a busca, exige que a empresa seja organizada por função (gestão de produtos, vendas, marketing, desenvolvimento de negócios, etc).

Executivos de empresas estabelecidas sofrem de um “medo da cultura fracasso”, o que é bastante compreensível, já que eles foram contratados para executar um trabalho de especificação conhecida. Startups, com suas equipes de desenvolvimento de clientes e de produto têm um “aprendizado e descoberta” originados de uma cultura voltada para pesquisa.

A idéia de não ter uma organização funcional até que a organização encontre um modelo de negócio comprovado é uma das coisas mais difíceis para os empreendedores de Startups entenderem. Não há departamentos de vendas, marketing ou de desenvolvimento de negócios quando você está à procura de um modelo de negócio. Se você organizou a sua Startup com esses serviços, você não está realmente validando suas hipóteses junto ao cliente e isto é grave.

Os investidores e os planos de negócio

A visão centrada em Planos de Negócio consideram Startups como “versões menores de uma grande empresa”, e nesta visão os investidores de Capital de Risco, mesmo sabendo que “nenhum plano de negócios de Startup sobrevive ao contato com os primeiros clientes”, continuam a insistir que as Startups escrevam planos de negócios para adquirir os fundos financeiros de que precisam.  E o mais interessante é que eles entendem que é o “planejamento” do negócio e não o “plano” em si, o mais importante.

Quando falamos em planejamento, devemos ter em mente uma visão sistêmica da empresa, considerando o modelo de negócios, o desenvolvimento de produtos/serviços, o desenvolvimento cliente, a construção apropriada de equipes, finanças para empreendedores, marketing, etc.

Planos de Negócio são muito úteis para empresas e negócios padrão de mercado, onde é possível se fazer comparações e benchmarking, mas são complexos de elaborar nos casos de inovação.  Este é o caso da maioria das empresas Startups onde o negócio é uma verdadeira experimentação, geralmente diferenciado de tudo o que existe no mercado e onde algumas projeções financeiras são difíceis de prever.

Mas, após o ajuste do produto ao mercado, quando a startup está buscando crescimento e escala, ou por outra razão, muitos potenciais investidores cobrarão dos empreendedores de Startups um Plano de Negócios formal e tradicional. Neste caso recomendo começar pelo desenho do quadro (canvas) e a descrição do Modelo de Negócios, que é mais simples de compreender e de fazer, o que facilitará a visão do todo e a comunicação. Isto também será muito útil ao preparar telas (slides) de uma apresentação resumida que deverá conter: o Título (logo / nome da empresa, …), do cliente alvo o Problema/necessidade que pretende resolver, a Solução, o Modelo de Negócios, os Diferenciais, Marketing e Vendas, a Concorrência, a Equipe que vai fazer as coisas acontecerem, as Projeções, e o Status / linha do tempo.

É fundamental saber de quanto precisa (R$) e para que.

Melhor ainda é se puder demonstrar que o negócio tem tração, ou seja, uma medida de envolvimento de seu produto com o mercado (Prodtuct/Market fit). Em ordem de importância, a tração é demonstrada por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. Se não tiver tração, um protótipo poderá ser muito útil.

Elementos do Plano de Negócios

O objetivo geral de um plano de negócios é demonstrar a viabilidade do mesmo e a capacidade dos empreendedores e/ou gestores de executá-lo.

Veja o Modelo do Negócio como o núcleo, que considerará vários detalhes estratégicos onde se deve prever pelo menos:

  • Sumário Executivo;
  • Equipe;
  • Modelo de Negócios (Missão/Visão/Valores, funcionamento do modelo de negócios – BM canvas , proposta de valor, mercado alvo, plano de marketing, recursos e atividades principais, …);
  • Análise Financeira (Análise do ponto de equilíbrio, Cenários de vendas e projeções, gastos capitais, custos operacionais, exigências de financiamento, …);
  • Ambiente Externo (Economia, Mercado, Tendências, Concorrência, …);
  • Mapa de Implementação (Projetos, Marcos, Mapa);
  • Análise de Risco (SWOT, Fatores limitantes e Obstáculos, FCS, …);
  • Conclusão;
  • Anexos (informações adicionais relevantes, alguma forma de demonstração do produto ajuda muito).

A Estratégia e os elementos externos ao modelo do negócio

O quadro de modelagem de negócios não contém elementos que fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, mas que devem ser considerados, como, por exemplo, a concorrência.

No ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.

Conclusão

“Num negócio, temos que começar com um propósito. E o seu propósito deve estar fora do negócio em si. Na verdade, ele deve estar na sociedade, pois uma empresa é um órgão da sociedade ….. lucro não é a explicação, causa ou razão de comportamento de negócios e decisões de negócios, mas o teste de sua validade“ – Peter Drucker

Investidores dão preferência a negócios com um mercado promissor, equipe excelente e bom produto; que não estão mais no mundo das idéias, que já conseguiram ajustar seus produtos/serviços ao mercado e estão começando a escalar o negócio.

Se for necessário apresentar um Plano de Negócios formal, pesquise um pouco a respeito, pois existem muitos exemplos disponíveis; e profissionais que podem ajudar na elaboração. Depois disso só uma boa execução com monitoração e revisões com melhoria contínua é que farão o negócio funcionar.

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Abraço, @neigrando

Outros artigos relevantes:

Livros recomendados:

  • Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora.
  • Business Model Generation, by Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.
  • The Startup Owner´s Manual, by Steve Blank and Bob Dorf.

A relação de Produtos com Canais nos novos modelos de negócio

Introdução

Na introdução do livro “The Startup Owner´s Manual”, Steve Blank e Bob Dorf nos apresentam uma relação muito interessante entre Produtos e Canais. Eles mostram a evolução recente dos mesmos e o que isto significa para inovadores e empreendedores de startups. Este artigo resume isso com uma figura/quadro e uma breve descrição sobre as intersecções entre os tipos de produtos e canais.

Novos canais e novos produtos

Por muitos séculos os produtos foram objetos físicos os quais as pessoas podiam tocar, tais como alimentos, vestuários, artigos domésticos, veículos, equipamentos, livros, etc. E estes produtos chegavam aos consumidores através de canais físicos, tais como vendedores visitando potenciais clientes e clientes ou estes prospects/clientes visitando lojas físicas ou feiras. Na célula (1) da figura/quadro, isto é representado na intersecção de Canais Físicos com Produtos Físicos.

Um avanço no comércio foi a invenção de produtos que são idéias ou promessas que não existem na forma física, tais como seguro de vida e de saúde, ações de empresas, títulos e mercado futuro (commodities).

A partir de 1970, softwares começaram a ser vendidos sem vínculo com algum computador (hardware) em particular. E a capacidade de se comprar bits surgiu como um novo conceito. Por si só estes bits são inúteis, mas combinados com um computador, na forma de aplicações de software, bits resolvem problemas ou divertem pessoas, como por exemplo: processadores de texto, gerenciadores de planilhas eletrônicas, jogos, etc. Tais softwares de apoio ao trabalho ou de entretenimento, na forma de bits, foram vendidos aos consumidores através de lojas do varejo especializadas em software para computadores, ou seja, um canal físico.

Nesta categoria podemos também incluir os softwares vendidos para resolver os problemas das empresas, como os de acesso a banco de dados, automação da manufatura, automação de vendas. Na célula (2) da figura/quadro, isto é representado na intersecção de Canais Físicos com Produtos Virtuais/Bits.

A internet possibilitou o surgimento de uma nova forma de canal de vendas, e surgiram então novas empresas com a proposição de valor de vender produtos físicos via Web (e-commerce). Como exemplo de tais empresas temos  Amazon, Dell, Zappos e tantas outras empresas de comércio eletrônico preenchendo este novo nicho. Este novo canal de vendas afetou massivamente os canais existentes de distribuição física de produtos como livros e música. Na célula (3) da figura/quadro, isto é representado na intersecção de Canais Web/Mobile com Produtos Físicos.

Na última década uma nova forma de comercialização surgiu, onde ambos, o produto e o canal são bits. Isso, somado ao barateamento dos custos de equipamentos e infraestrutura de rede, o surgimento da computação nas nuvens (cloud computing), mídia digital e dispositivos móveis – facilitou que Startups, empresas de tecnologia digital, pudessem ser criadas investindo-se milhares ao invés de milhões de dólares, e colocadas em funcionamento em alguns meses ao invés de anos. Com isso aconteceu “uma segunda revolução industrial”, com um aumento considerável do número de startups fundadas a cada ano.  Novas aplicações facilitaram via Web as interações de redes sociais que só existiam face-a-face. Produtos como máquinas de busca na web, tais como Google e Bing existem somente na forma virtual/bits usando canais web/mobile. Vide célula (4) da figura, que representada isto na intersecção de Canais Web/Mobile com Produtos Virtuais/Bits.

Os empreendedores descobriram então que se uma startup atuar com produtos virtuais/bits em canais web/mobile,  ela poderá mudar, testar e otimizar muito mais rapidamente seu produto e os diferenciais de sua oferta, principalmente se utilizarem as novas técnicas para Modelagem de Negócios e Desenvolvimento do Cliente.

A seguir apresento uma breve descrição sobre canais e sobre proposição de valor para produtos e serviços.

Sobre Canais

Os canais implicam a forma como uma empresa se ​​comunica com e alcança seus segmentos de clientes para oferecer uma Proposta de Valor.

Canais de Comunicação, Distribuição e Vendas incluem uma interface da empresa com os clientes. Os canais são pontos de contato que desempenham um papel importante na experiência do cliente.

Os canais têm várias funções, incluindo:

  • Sensibilizar os clientes sobre os produtos da empresa e serviços.
  • Ajudar os clientes avaliar uma proposição de valor da empresa.
  • Permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos.
  • Apresentar uma proposta de valor para os clientes.
  • Fornecer suporte ao cliente pós-compra.

Encontrar a combinação correta de canais para atender como os clientes querem ser alcançados é fundamental para trazer uma proposta de valor para o mercado. Uma organização pode escolher entre alcançar seus clientes através de seus Canais Próprios, através de Canais Parceiros, ou através de uma combinação de ambos. Canais Próprios podem ser diretos, como uma força de vendas interna ou um site, ou podem ser indiretos, tais como lojas de varejo próprias ou operadas pela organização. Canais Parceiros são indiretos e abrangem uma vasta gama de opções, tais como distribuição por atacado, a varejo, ou sites dos parceiros.

Canais Parceiros conduzem a margens menores, mas permitem que uma organização expanda seu alcance e os benefícios de parceiros fortes. Canais Próprios e, em particular as vendas diretas têm margens superiores, mas podem ser caros para implantar e operar. O truque é encontrar o equilíbrio certo entre os diferentes tipos de canais, para integrá-los de forma a criar uma grande experiência do cliente e maximizar as receitas.

Canais têm fases distintas. Cada canal pode abranger algumas ou todas essas fases.

Fases do canal:

  1. Consciência – Como podemos aumentar a conscientização sobre nossos produtos e serviços da empresa?
  2. Avaliação – Como podemos ajudar os clientes a avaliar a Proposição de Valor da nossa organização?
  3. Compra – Como podemos permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos?
  4. Entrega – Como é que vamos entregar uma Proposta de Valor para os clientes?
  5. Pós-venda – Como podemos oferecer apoio pós-venda ao cliente?

Tipos de canais:

  • Força de vendas
  • Vendas pela Web
  • Lojas próprias
  • Lojas parceiras
  • Atacadista/Distribuidor

Sobre Produtos/Serviços e diferenciais

Ao modelar um negócio, chamamos de Proposições de Valor (ofertas) os pacotes de produtos e serviços, bem como seus diferenciais, que criam valor para um segmento de clientes específico. A proposição de valor é a razão pela qual os clientes escolhem uma empresa em detrimento de outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do cliente. Cada proposição de valor é composta de um conjunto selecionado de produtos e/ou serviços que atende às exigências de um Segmento de Clientes específico. Nesse sentido, a proposição de valor é uma agregação, ou pacote, de benefícios que uma empresa oferece aos clientes. Algumas proposições de valor podem ser inovadoras representando uma oferta nova ou diferenciada. Outras podem ser semelhantes às ofertas existentes no mercado, mas com características e atributos adicionais.

No artigo Proposta de Valor e Segmento de Clientes forneço uma lista de elementos que podem contribuir como diferenciais na criação de valor ao cliente.

Concluindo

Quando pensamos em inovar, principalmente em novos modelos de negócio, é necessário conhecer os elementos que compõe e interferem no negócio. Os canais quando combinados com produtos/serviços diferenciados podem fazer toda a diferença no sucesso do empreendimento.

Veja também:

Inovação em Modelos de Negócios

Introdução

 “Um Modelo de Negócio descreve os fundamentos de como uma organização Cria, Entrega e Captura valor.” – Alexander Osterwalder

Segundo o professor Clayton Christensen da Harvard Business School,  existem 3 tipos de inovação que criam oportunidades para o crescimento de negócios em geral. O dois primeiros são relacionados a novos produtos vendidos dentro de um modelo de negócios. O primeiro tipo nós chamamos de inovação de sustentação, que ajuda as empresas a terem melhores produtos que podem vender por um lucro melhor para os seus melhores clientes. Suportam o negócio existente, não mudam muito as coisas. O segundo tipo é um produto disruptivo que transforma uma indústria que costumava ser dominada por produtos complicados e caros. Ele o transforma em algo que é muito simples e acessível. Exemplo: Telefonia fixa para telefonia móvel via celular. O terceiro na realidade não está relacionado à tecnologia ou produtos, mas é uma inovação do modelo de negócios que lhe permite a chegar a novos clientes a um custo mais baixo com uma eficácia muito maior do que era possível antes. É sobre este último tipo, que muitas vezes combina com os dois primeiros, que trata este artigo.

Alguns Obstáculos a superar

Muitas empresas tem entre seus obstáculos para inovação a incapacidade de compreender o Modelo de Negócios existente, sentem falta de uma linguagem para falar sobre inovação em Modelo de Negócios e restrições ao imaginar o design de novos modelos. Outras vezes as empresas conseguem desenvolver um Modelo de Negócio inovador, mas falham ao construir um mecanismo adequado de recompensas alinhado ao modelo e objetivos.

Em um nível organizacional, o maior obstáculo para uma empresa bem sucedida é a relutância em fazer qualquer coisa que possa colocar em risco o modelo atual (status quo), pois seus líderes tem a tendência de achar que seu sucesso provavelmente é produto do atual modelo de negócios. Nestas empresas pensamentos como: “se não estiver quebrado, não conserte” e “é assim que as coisas são feitas aqui” são comuns, e assim, elas se apegam aos modos atuais de fazer negócio até que fique óbvio que os clientes querem algo diferente, ou quando identificam o surgimento de modelos de negócios inovadores na concorrência. O maior obstáculo à inovação é a resistência, natural e humana, às mudanças.

Muitas vezes falta empreendedorismo na organização, pois para inovar é necessário correr riscos, com sabedoria. É preciso haver espaço para os insights criativos e as pessoas devem ter liberdade para pensar e agir fora do modelo existente, de outra forma não adianta tentar inovar, pois fracassará.

Objetivos para Inovar em Modelos de Negócios

“Não há um Modelo de Negócios único – na verdade, o que há são muitas oportunidades e muitas opções, precisamos apenas descobrir todas elas.” – Tim O´Reilly

Cada organização pensa em Modelos de Negócios de uma forma diferente, considerando seu próprio contexto e objetivo, algumas estão apenas começando, outras reagindo a uma situação de crise, outras buscando um novo potencial de crescimento e ou novos produtos ou uma nova tecnologia.

A inovação em modelos de negócios resulta de um entre quatro objetivos de mercado:

  1. Satisfazer as necessidades existentes, porém não atendidas do mercado;
  2. Levar novas tecnologias, novos produtos ou serviços ao mercado;
  3. Aprimorar, provocar ou transformar um mercado existente com um Modelo de Negócios melhor;
  4. Criar um mercado inteiramente novo.

Fatores e Motivações para Inovar em Modelos de Negócios

Nas empresas estabelecidas, o esforço para inovação em Modelos de Negócios tipicamente reflete o modelo e a estrutura organizacional existente e tem um dos quatro fatores e respectivas motivações abaixo:

  1. Reativo, que ocorre quando a empresa enfrenta uma crise com o modelo de negócio existente, ou em casos extremos, a experiência de quase morte da empresa;
  2. Adaptativo, buscando ajustar, aprimorar ou defender o modelo existente para adaptá-lo a um ambiente em mutação,
  3. Expansivo, quando deseja levar novas tecnologias, produtos ou serviços ao mercado,
  4. Pró-ativo/exploratório, quando prepara a organização para o futuro, explorando e testando modelos de negócios completamente novos que poderão vir a substituir os existentes.

Protótipos de Modelos de Negócios e a Atitude de Design

A inovação em Modelos de Negócio é caótica e imprevisível, mesmo quando procuramos usar um processo, pois ela exige tempo e habilidades para lidar com ambiguidades e incertezas até que a boa solução surja.

A atitude de design, que explora ideias e prototipa muitas possibilidades até conseguir algo claro e amadurecido, é muito menos linear e incerta que a atitude de decisão, a qual se concentra na análise, na decisão e na otimização.

A atitude de decisão assume que é fácil inventar alternativas, porém difícil escolher entre elas, enquanto que, em contraste, a atitude de design parte do princípio que é difícil projetar uma alternativa impressionante, mas uma vez que isso é feito, a decisão sobre qual alternativa selecionar se torna trivial.

Para ter uma atitude de design, você não deve se apaixonar por uma idéia. Não congele em nenhuma idéia até explorar e buscar a melhor entre muitas alternativas, inclusive algumas compostas da combinação de outras. É importante envolver muitas pessoas para criar sinergias e compreensões interfuncionais.

Um processo para Inovar em Modelos de Negócios com dicas para Empresas estabelecidas

O processo proposto no livro Business Model Generation para inovar em modelos de negócio utiliza o quadro (canvas) que descrevi num artigo anterior e é composto de 5 fases: Mobilização, Compreensão, Design, Implementação e Gerenciamento. Onde:

Mobilização – é a preparação do cenário para um projeto de construção, criando a conscientização das pessoas, descrevendo a motivação e estabelecendo uma linguagem para criar, analisar e discutir os modelos.

É importante que nesta fase crie-se legitimidade ao projeto e que se obtenha o patrocínio com envolvimento direto de um membro respeitado da alta gestão, pois é indispensável obter a cooperação de pessoas das áreas envolvidas. A equipe de trabalho deve ser multifuncional, com pessoas de diferentes unidades/áreas e funções (marketing, finanças, TI) com níveis de experiência diferentes, etc. É preciso saber administrar os interesses, pois nem todos querem mudar a situação e/ou modelo de negócios existente. Ao orientar as pessoas procure superar resistências usando histórias e imagens, ao invés de conceitos e teorias.

Compreensão – é a imersão da equipe na pesquisa e análise necessária, onde os indivíduos mergulham no conhecimento relevante sobre clientes, tecnologia e ambiente, coletando informações, entrevistando especialistas e estudando clientes potenciais para identificar necessidades e problemas. Esta fase tende a acontecer em paralelo com a fase de Design.

Uma boa compreensão de como o modelo de negócios evolui e o desenvolvimento de um profundo conhecimento do cliente é importante, por exemplo – com empatia procurar saber e descrever: o que o cliente vê, pensa e sente, diz e faz, quais são as dores medos e frustrações, o que deseja/necessita. Desenhar os modelos de negócio de concorrentes também pode ajudar. Questione as premissas da indústria e os padrões de modelos de negócio existentes.

Nas grandes empresas, deve-se começar mapeando e avaliando os modelos de negócios existentes, preferencialmente em workshops separados, envolvendo pessoas de toda a organização e aproveitando para coletar idéias e opiniões para novos modelos de negócio. É importante “sair da caixa” e enxergar além do status quo e da cultura organizacional.

Design – é fase de questionamento, quando são geradas e testadas várias opões viáveis de modelos de negócio para escolher a melhor. Transformam-se informações e ideias levantadas na fase de Compreensão em protótipos de modelo de negócios que podem ser explorados e testados.

O principal desafio é gerar modelos novos que sejam sustentáveis. Usar a atitude de design que descrevi no tópico anterior, abandoando o status quo, fazendo questionamentos e explorando múltiplas ideias e possibilidades como: diferentes formas de parceria, fluxos de receita e/ou mecanismos de preço alternativos e diversos canais de distribuição. Teste os modelos gerados com especialistas externos ou clientes desenvolvendo narrativas apropriadas para cada um e buscando feedback ao contar as histórias.

A tendência em algumas empresas é que subavaliem idéias audaciosas. Procure desenvolver o design de modo participativo envolvendo a maioria dos indivíduos da equipe. E ao gerar os protótipos de modelo, procure focar no longo prazo e identificar os riscos e as vantagens de cada modelo, com questões como:

  • Qual o potencial de lucro/perda?
  • Quais os principais conflitos com as unidades de negócio existentes?
  • Como este novo modelo pode afetar a marca?
  • Como os clientes existentes reagirão?

Outra questão que pode surgir é se os novos modelos deverão ser desenvolvidos separados ou integrados aos modelos de negócio existentes.  Neste caso, para decidir, procure considerar a similaridade dos nove blocos do quadro (canvas BMGen) dos modelos, bem como as potenciais sinergias e os potenciais conflitos.

Implementação – é uma faze de execução, em que se coloca o modelo de negócios para funcionar em campo.

Com o design final do novo modelo de negócios, comece a preparar a implementação definindo todos os projetos relacionados com medidas, metas  e responsáveis, especificando marcos, preparando o orçamento, etc.

Numa grande empresa a estrutura organizacional deve ser considerada, e o maior desafio é “como implementar e gerenciar novos modelos, mantendo os já existentes”. Questões como estas ajudam a decidir:

  • Este novo modelo deve ser uma entidade independente ou uma unidade de negócios dentro da empresa mãe?
  • Ele utilizará recursos compartilhados com um modelo existente? Herdará a cultura organizacional?
  • Deverá ser desenvolvido internamente ou através de fusão/aquisição com/de outra empresa?

Gerenciamento – é a fase de evolução do modelo, onde se monitora, avalia, adapta e modifica o modelo de negócios em resposta à reação do mercado.

Nas grandes empresas, pode-se pensar em Governança para os Modelos de Negócios, onde a equipe deve buscar orquestrar os modelos, atrair investidores, lançar projetos de inovação e design e rastrear a evolução geral dos modelos de negócio da organização. Além disso esta equipe deve gerenciar sinergias e conflitos e neste caso os quadros (canvas BMGen) devem ser usados para facilitar a compreensão dos modelos e a comunicação e o entendimento, buscando equalizar a visão e o promover o alinhamento.  A ideia é que os gestores procurem manter a mente como a de um empreendedor iniciante, buscando sempre melhorar/inovar seus modelos de negócio, o que evita que se tornem vítimas do próprio sucesso.

Concluindo

É preciso uma visão de inovação somada ao esforço para desafiar o status quo e os modelos de negócio existentes, mudá-los e continuar a competir neste cenário atual do mundo dos negócios. Uma visão externa de alguém que pensa “fora da caixa” pode ser muito útil.

Meu endereço no Twitter é: @neigrando ou clique aqui para entrar em contato.

Veja também:

Referências:

  • Livro “Business Model Generation – Inovação em Modelos de Negócio” de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur

A Proposta de Valor e o Segmento de Clientes

Introdução

Desde 2011 tenho participado ativamente no ecossistema de empreendedorismo brasileiro, buscando por oportunidades de negócio e mentorando vários fundadores e cofundadores de Startups. Busquei conhecer um pouco mais sobre o que está acontecendo neste novo mundo de negócios, li muito a respeito e estive presente e contribuindo em diversos eventos de apoio a Startups de Tecnologia. Foi então que, procurando responder a algumas questões que me faziam sobre tais negócios, principalmente sobre clientes e sobre produtos, encontrei algumas respostas. Desejo compartilhar um pouco disso com você neste artigo que complementa alguns outros que já postei.

Quando estamos trabalhando o quadro (canvas) de Modelagem de Negócios, que descrevi em artigo anterior percebemos claramente que se temos dois segmentos de clientes distintos, geralmente teremos duas proposições de valor distintas correspondentes. E que nestes casos devemos utilizar Post-Its de cores diferentes para representá-los no quadro.

Os Segmentos de Clientes definem diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa pretende alcançar e servir. São os clientes quem compõe o coração de qualquer modelo de negócio, pois sem clientes (rentáveis), nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. A fim de melhor satisfazer os clientes, uma empresa pode agrupá-los em segmentos distintos, com necessidades comuns, comportamentos comuns, ou outros atributos. Um modelo de negócios pode definir um ou vários segmentos de clientes, grandes ou pequenos. A organização deve tomar uma decisão consciente sobre quais segmentos servirá e quais segmentos ignorará. Uma vez que esta decisão é tomada, um modelo de negócios pode ser cuidadosamente projetado em torno de uma forte compreensão das necessidades específicas do cliente.

Grupos de clientes representam segmentos distintos se:

  • As suas necessidades exigem e justificam uma oferta distinta.
  • Eles são alcançados através de canais de distribuição diferentes.
  • Exigem diferentes tipos de relacionamentos.
  • Eles têm Rentabilidade substancialmente diferente.
  • Eles estão dispostos a pagar por características diferentes da oferta

Proposições de Valor (oferta) descreve os pacotes de produtos e serviços que criam valor para um segmento de clientes específico. A proposição de valor é a razão pela qual os clientes escolhem uma empresa em detrimento de outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do cliente. Cada proposição de valor é composta de um conjunto selecionado de produtos e/ou serviços que atende às exigências de um Segmento de Clientes específico. Nesse sentido, a proposição de valor é uma agregação, ou pacote, de benefícios que uma empresa oferece aos clientes. Algumas proposições de valor podem ser inovadoras representando uma oferta nova ou diferenciada. Outras podem ser semelhantes às ofertas existentes no mercado, mas com características e atributos adicionais.

Um quadro específico para trabalhar Cliente-Valor

O quadro de geração de Modelos de Negócios, está orientado para a visão do todo. Sendo assim, ele não está orientado aos os detalhes de uma determinada Proposição de Valor (PV), nem do seu ajuste com as necessidades de um determinado Segmento de Clientes (SC). Pensando nisso Alexander Osterwalder nos propôs outro quadro específico para tratar da relação entre estes dois blocos, uma espécie de plug-in ao quadro geral.

O quadro Cliente-Valor que ele propôs abaixo descreve:

  • A) Para um Segmento de Clientes (à direita): determinar que trabalho o cliente está tentando fazer (resolver um problema/necessidade, satisfazer desejos) e quais são todas as dores que o cliente quer evitar e as expectativas de ganhos que tem;
  • B) Para uma Proposição de Valor correspondente (à esquerda): o pacote de produtos e serviços orientados para o cliente e o que se espera deles no que diz respeito a criar ganhos ou aliviar dores.
Fonte: Adaptação a partir da imagem original em http://www.businessmodelalchemist.com
Para trabalhar este quadro que detalha a relação entre um Segmento de Clientes e a Proposição de Valor procure seguir estes passos, onde os itens de 1 a 5 são focados no Cliente (observações relacionadas ao problema/necessidade) e os de 6 a 10 focados no Valor (desenho da solução):

(1)  Selecione um Segmento de Clientes específico para o Quadro Cliente-Valor acima;

(2)  Este segmento se tornará o que você delineará com mais detalhes no lado direito do quadro;

(3)  Determine o(s) Trabalho(s) específico(s) que este segmento do cliente está tentando fazer. Para um leitor de música digital, por exemplo, o trabalho seria: compra, download, transferência, e listagem de música;

(4)  Agora esboce todas as coisas que representam um Ganho para o cliente no trabalho delineado. Para o exemplo anterior podem ser a conveniência, ter todas as músicas disponíveis a qualquer momento, a possibilidade de comprar novas músicas, tocar música automaticamente de acordo com seu humor, etc.;

(5)  Finalmente, descreva todas as coisas que representam uma Dor para o cliente no trabalho delineado. Para o leitor de música digital isso pode ser o peso de um dispositivo, a sua curva de aprendizado, a vida da bateria, etc.;

(6)  Selecione uma Proposição de Valor visando o Segmento de Clientes descritos no lado direito do Quadro Cliente-Valor;

(7)  Essa é a Proposição de Valor a delinear com mais detalhe no lado esquerdo do quadro Cliente-Valor;

(8)  Especifique o pacote de Produtos e Serviços especialmente orientado para o segmento de clientes selecionado. Para o leitor de música digital, por exemplo, o pacote de produtos e serviços pode consistir de um dispositivo, um software, e uma loja online … isso te lembra algo? Eu estou falando sobre o iPod, é claro;

(9)  Agora descreva exatamente como esse conjunto de produtos e serviços deve Criar Ganhos. Para o iPod seria através da oferta de “mil músicas no bolso” (lembra desta sentença que o Steve Jobs repetiu muitas vezes quando lançou o iPod?), oferecendo acesso a uma loja on-line com conteúdo de todas as grandes gravadoras, etc.;

(10)  Finalmente, descreva exatamente como o pacote de produtos e serviços deve Aliviar a Dor do cliente quanto ao trabalho delineado. Para o iPad seria a redução da curva de aprendizado através da integração contínua de hardware e software e a eliminação de ter que subir-e-baixar constantemente músicas, devido à pequena capacidade de armazenamento (antes do iPod os tocadores de música digital podiam armazenar um álbum com cerca de 24 músicas).

Com este processo acima, fica mais fácil se pensar o Ajuste do Produto ao Mercado que descrevi no artigo: O Modelo de Desenvolvimento do Cliente.

Eu poderia encerrar o artigo por aqui, mas lembrei de que, ao se pensar sobre segmento de clientes, é bom ter em mente que existem diferentes tipos de tais segmentos. E pensar também que existem muitos elementos que podem contribuir para a criação de valor para o cliente, que descreverei abaixo.

Alguns Tipos de Segmentos de Clientes e exemplos:

  • Mercado de massa – Os modelos de negócios com foco em mercados de massa não fazem distinção entre os diferentes segmentos de clientes. Proposições de Valor, Canais de Distribuição e Relacionamento com Clientes têm todo o foco em um grande grupo de clientes com necessidades e problemas muito similares. Este tipo de modelo de negócio é freqüentemente encontrado no setor de eletrônicos de consumo.
  • Nicho de mercado – Neste caso os modelos de negócios são voltados para atender nichos específicos, com Segmentos de Clientes especializados. Proposições de Valor, Canais de Distribuição e de Relacionamento com Clientes são todos adaptados às necessidades específicas de um nicho de mercado. Tais modelos de negócios são freqüentemente encontrados nas relações fornecedor-comprador. Por exemplo, muitos fabricantes de peças de carro dependem consideravelmente de compras de grandes fabricantes de automóveis.
  • Segmentados – Alguns modelos de negócios distinguem entre os segmentos de mercado com necessidades e problemas ligeiramente diferentes. O braço de varejo de um banco como o Credit Suisse, por exemplo, pode distinguir entre um grande grupo de clientes, com cada cliente possuindo bens de até 100 mil reais, e um pequeno grupo de clientes afluentes, cujo valor líquido de cada um ultrapassa 500 mil reais. Ambos os segmentos são semelhantes, mas têm necessidades e problemas que variam. Isto tem implicações para os outros blocos de construção do modelo de negócios do Credit Suisse, tais como Proposição de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com Clientes e Fluxos de Receita. Considere sistemas de micro precisão, especializados na prestação de design micromecânico terceirizado e soluções de manufatura. Servem três Segmentos de Clientes diferentes – a indústria de relojoaria, a indústria médica e do setor de automação industrial – cada um oferecendo Proposições de Valor ligeiramente diferentes.
  • Diversificados – Uma organização com um modelo de negócios diversificado de clientes serve dois Segmentos de Clientes independentes com necessidades e problemas muito diferentes. Por exemplo, em 2006 a Amazon.com decidiu diversificar o seu negócio de varejo com a venda de serviços cloud computing: espaço de armazenamento on-line e uso do servidor sob demanda. Assim ela começou a atingir de um Segmento de Clientes totalmente diferente, as empresas da Web, com uma Proposta de Valor totalmente diferente. O raciocínio estratégico por trás dessa diversificação pode ser encontrado na poderosa infraestrutura de TI da Amazon.com, que pode ser compartilhada por suas operações de vendas a varejo com a nova unidade de serviço de computação em nuvem.
  • Plataformas multi-face (ou mercados multi-verso) – Algumas organizações têm dois ou mais segmentos de clientes interdependentes. Uma empresa de cartão de crédito, por exemplo, precisa de uma grande base de titulares de cartão de crédito e uma grande base de comerciantes que aceitam os cartões de crédito. Da mesma forma, uma empresa que oferece um jornal gratuito precisa de uma base de leitores para atrair grandes anunciantes. Por outro lado, precisa também de anunciantes para financiar a produção e distribuição. Ambos os segmentos são necessários para fazer funcionar o modelo de negócios.

Elementos que podem contribuir para a criação de valor ao cliente, e exemplos:

  • Novidade – Algumas Proposições de Valor satisfazem um novo conjunto de necessidades que os clientes antes não percebiam porque não havia oferta similar. Isto é freqüentemente, mas nem sempre, relacionado à tecnologia. Telefones celulares, por exemplo, criaram toda uma nova indústria em torno de telecomunicações móveis. Por outro lado, produtos como fundos de investimentos éticos têm pouco a ver com a nova tecnologia.
  • Desempenho – Melhorar o desempenho do produto ou serviço tem sido tradicionalmente uma forma comum de criar valor. O setor de PC tradicionalmente contava com este fator, trazendo máquinas mais poderosas para o mercado. Mas a melhoria de desempenho tem seus limites. Nos últimos anos, por exemplo, os PCs mais rápidos, com mais espaço de armazenamento em disco e gráficos melhores, não produziram o correspondente crescimento da demanda do cliente.
  • Personalização – Adaptar produtos e serviços às necessidades específicas de clientes individuais ou Segmentos de Clientes cria valor. Nos últimos anos, os conceitos de customização em massa para clientes e cocriação ganharam importância. Esta abordagem permite fornecer produtos e serviços personalizados, tirando proveito das economias de escala.
  • Fazer as coisas acontecerem – O valor pode ser criado simplesmente por ajudar um cliente a realizar o seu trabalho. Rolls-Royce entende isso muito bem: seus clientes de companhias aéreas dependem inteiramente da Rolls-Royce para a fabricação e serviço de seus motores de jato. Este arranjo permite que os clientes se concentrem no funcionamento as suas companhias aéreas. Em contrapartida, as companhias aéreas pagam para a Rolls-Royce uma taxa por cada hora de um motor funcionando.
  • Design – Design é um elemento importante, mas difícil de medir. Um produto pode se destacar por causa da qualidade superior. Nas indústrias de eletrônicos de consumo e moda, o design pode ser uma parte particularmente importante da proposta de valor.
  • Marca / Status – Os clientes podem encontrar valor no ato simples de usar e exibir uma marca específica. Vestir um relógio Rolex significa riqueza, por exemplo. Na outra extremidade do espectro, os skatistas poderão usar as mais recentes marcas “underground” para mostrar que estão “in”.
  • Preço – Oferta de valor semelhante a um preço mais baixo é uma forma comum de satisfazer as necessidades dos segmentos de clientes sensíveis ao preço. Mas Proposições com baixa relação de preço têm implicações importantes para o resto do modelo de negócio. Companhias aéreas, como a Southwest, EasyJet, Ryanair e projetaram modelos de negócios inteiros especificamente para permitir viagens aéreas de baixo custo. Outro exemplo de uma Proposição de Valor baseada no preço pode ser visto no Nano, um carro projetado e fabricado pelo conglomerado indiano Tata. Seu preço surpreendentemente baixo faz com que o automóvel seja acessível a todo um novo segmento da população indiana. Cada vez mais, ofertas gratuitas estão começando a permear várias indústrias. Ofertas grátis variam de jornais gratuitos a serviços de e-mail gratuito, serviços de telefone celular gratuitos, e muito mais.
  • Redução de custos – Ajudar os clientes a reduzir custos é uma maneira importante de criar valor. A Salesforce.com, por exemplo, fornece uma aplicação hospedada de Gestão de Relacionamento com Clientes Management (CRM) na nuvem. Isto alivia os compradores da despesa inicial de compra e o incômodo de ter que comprar, instalar e gerenciar o software de CRM.
  • Redução de riscos – Os clientes valorizam a redução dos riscos em que incorrem ao comprar produtos ou serviços. Para um comprador de carro usado, uma garantia de serviço de um ano reduz o risco de ter que pagar por avarias e reparos pós-compra. A garantia de nível de serviço parcialmente reduz o risco assumido pelo adquirente dos serviços terceirizados de TI.
  • Acessibilidade – Tornar os produtos e serviços disponíveis para os clientes que antes não tinham acesso a eles é outra forma de criar valor. Isso pode resultar de inovação do modelo de negócios, novas tecnologias, ou uma combinação de ambos. NetJets, por exemplo, popularizou o conceito de propriedade fracionada de jatos privados. Usando um modelo de negócios inovador, a NetJets oferece aos indivíduos e empresas o acesso a jatos particulares, um serviço anteriormente inacessível para a maioria dos clientes. Os fundos mútuos são outro exemplo de criação de valor através de uma maior acessibilidade. O produto financeiro inovador tornou possível, mesmo para aqueles com riqueza modesta, a construção de carteiras de investimento diversificadas.
  • Conveniência / Usabilidade – Fazer as coisas mais convenientes ou mais fáceis de usar pode criar um valor substancial. Com o iPod e o iTunes, a Apple oferece aos clientes a conveniência sem precedentes de pesquisar, comprar, baixar e ouvir música digital. Ela agora domina o mercado.

Para encerrar digo que é tão importante alinhar Segmento de Clientes com Proposição de Valor que alguns autores que descrevem modelos de negócios colocam os dois juntos como um único elemento e que chamam de Proposição de Valor ao Cliente, do original em inglês CVP – Customer Value Proposition.

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