Seis chapéus para pensar melhor

Introdução

Neste artigo apresento o método dos Seis Chapéus do Pensamento (Six Thinking Hats®) criado por Edward de Bono. Ele é muito útil para fazer reuniões mais rápidas, objetivas, colaborativas e produtivas, evitando discussões desnecessárias.

Normalmente para se chegar a um consenso na tomada de decisão nas reuniões ocorrem discussões que utilizam pensamento confrontador ou adversário. Se na equipe duas pessoas têm opiniões diferentes, cada um tenta invalidar os argumentos do outro e obter apoio dos demais membros. No método dos seis chapéus pensantes utiliza-se uma abordagem diferente. O problema é dividido em seus diferentes aspectos (chapéus) onde todos passam a pensar simultaneamente a partir do mesmo estilo de pensamento ou ponto de vista. O objetivo é direcionar o pensamento e não classifica-lo, nem tampouco o pensador.

Six Thinking Hats®

Como funciona

Esta técnica permite analisar várias perspectivas de um problema, tomar decisões e ajudar nos processos de inovação. É uma ferramenta consagrada no mundo todo por buscar usar ao máximo a experiência e a inteligência dos participantes de uma reunião. Todos os estilos de pensamento (ou chapéus) devem ser usados. Nenhum chapéu é inerentemente melhor ou mais importante do que o outro.

Os membros da equipe, orientados pelo facilitador, devem todos metaforicamente colocar ao mesmo tempo o chapéu da cor selecionada, considerando-se assim uma perspectiva de cada vez. Vide abaixo a tabela descritiva dos chapéus. O facilitador pode também delimitar um tempo razoável para o uso de cada chapéu. Uma exceção é o chapéu vermelho que, quando o facilitador orientar, deve ser colocado por poucos segundos pelo grupo.

A sequência de uso dos chapéus é determinada pelo facilitador e depende do assunto abordado e das características dos colaboradores do grupo. Cada chapéu pode ser usado quantas vezes forem necessárias.

Normalmente o facilitador, que usa o chapéu azul – de controle, abre a discussão solicitando que todos utilizem o chapéu branco – de informação. Isto faz com que toda a equipe compartilhe as informações objetivas existentes que incluem fatos e números, obtendo assim uma visão comum do tema em questão. Isto feito, o facilitador escolhe o próximo chapéu, por exemplo, o vermelho – para que os participantes possam expressar seus sentimentos sobre a questão. O chapéu verde, então pode ser usado para geração de ideias criativas para a resolução do problema em questão, e a seguir o chapéu amarelo, para mostrar as vantagens e os benefícios. Na sequência, o chapéu preto é usado para obter foco nas fragilidades, riscos e aspectos negativos do que foi proposto; assim como o chapéu branco é usado para identificar os aspectos positivos e benefícios. O chapéu verde pode voltar a ser usado para gerar sugestões de soluções que resolvam pontos relevantes levantados pelo chapéu preto. Se necessário, o chapéu vermelho pode ser usado novamente, e assim por diante. Para encerrar, o facilitador, com o chapéu azul, promove a conclusão, considerando as decisões tomadas pelo grupo e demais informações importantes.

Observe que nesta técnica todos se concentram juntamente num único estilo de pensar sobre o tema, o que naturalmente torna os membros da equipe mais colaborativos e sintonizados do que em situações em que cada um estivesse usando uma perspectiva diferente para discutir o problema.

Tabela descritiva dos chapéus

Chapéu e Foco Descrição
Branco – InformaçãoInformação

O chapéu branco está relacionado com a informação, conhecimento ou necessidade e na obtenção dos fatos e números.Usar o chapéu branco permite a apresentação da informação (fatos, figuras e dados) de uma forma neutra e objetiva.Questões chave:

  • Que informações nós temos aqui? Quais são os fatos?
  • Que informações necessárias estão faltando?
  • Que informações nós gostaríamos de ter?
  • Como podemos obter as informações?

Com o chapéu branco, o foco está direcionado à informação – que está disponível, que é necessária, e/ou como pode ser obtida.

Opiniões, crenças e argumentos devem ser deixados de lado.

Verde – CriatividadeCriatividade

O chapéu verde está especificamente relacionado com a geração de novas ideias (brainstorming) e novas formas de se ver as coisas:

  • Pensamento criativo.
  • Alternativas adicionais.
  • Apresentar possibilidades e hipóteses.
  • Propostas interessantes.
  • Novas abordagens.
  • Provocações e mudanças.

O tempo e o espaço disponíveis devem estar com foco no pensamento criativo. O pensamento abstrato pode ser usado sem críticas.

Não é fácil usar este chapéu, porque ele vai contra hábitos, julgamento e crítica.

Questões típicas incluem:

  • Temos alguma outra ideia aqui?
  • Temos alternativas adicionais?
  • Podemos fazer isto de outra forma?
  • Pode haver outra explicação?
Preto – CríticoCrítico

O chapéu preto está relacionado com julgamento, cuidado e avaliação. Procura identificar os riscos e o pior cenário.Usar este chapéu permite considerar as propostas sobre uma visão crítica e lógica. Ele é usado para refletir por que uma determinada sugestão não casa com os fatos, experiência disponível ou sistema em uso. O uso do chapéu preto deve considerar:

  • Custos (se a proposta será muito cara).
  • Normas, regulamentos e aspectos legais.
  • Materiais (se este “objeto” exigirá muita manutenção).
  • Questões sobre segurança.

Erros podem ser desastrosos. Por isso o chapéu preto é muito útil e tem muito valor. Mas é necessário tomar cuidado para não eliminar idéias criativas com excessos e negatividade.

Amarelo – OtimismoOtimismo

O chapéu amarelo está relacionado com otimismo e aspectos positivos das coisas.Usar este chapéu permite olhar benefícios, viabilidade e como algo pode ser feito.Questões chave:

  • Quais são os benefícios desta opção?
  • Qual é a proposta preferida?
  • Quais são os elementos positivos deste design?
  • Como podemos fazer isto funcionar?

Este chapéu nos conduz a busca deliberada pelo positivo.

Os benefícios nem sempre são imediatamente óbvios e precisam ser buscados. Toda ideia criativa merece uma atenção deste chapéu amarelo.

Vermelho  EmoçõesEmoções

O chapéu vermelho está relacionado com a intuição, sentimentos, palpites e emoções. Usar este chapéu permite colocar os sentimentos e a intuição sem a necessidade de justificativa, explicação ou apologia. Exemplos de expressões:

  • Meu pressentimento é que isto não vai funcionar.
  • Não gosto da maneira como isto está sendo feito.
  • Esta proposta é terrível.
  • Minha intuição me diz que os preços vão cair em breve.

Com este chapéu os sentimentos podem vir à discussão com naturalidade e de forma aberta, o que é de muito valor.

Azul – ControleControle

O chapéu azul está relacionado com o controle da sequência de pensamentos e discussões, para que a reunião se torne mais produtiva. Com ele temos a meta-cognição, ou seja, o pensar sobre os pensamentos. Ao usá-lo devemos:

  • Não pensar diretamente sobre o assunto, mas sobre o “pensar” sobre o assunto.
  • Definir a agenda para pensar.
  • Sugerir o próximo passo na sequência de chapéus/pensar.
  • Solicitar resumo, conclusão ou decisão.

Geralmente utilizado pelo facilitador ou moderador para conduzir o uso dos demais chapéus e para concluir a reunião.

Conclusão

Com este método de Pensamento Visual é possível ao facilitador manter a reunião em ordem e sob controle (chapéu azul), onde é permitido a todos participarem colaborativamente, em diversas sessões, partindo de informações, fatos e números conhecidos (chapéu branco), gerando de idéias (chapéu verde), identificando riscos (chapéu preto), levantando aspectos positivos (chapéu amarelo) e expressando emoções (chapéu vermelho).

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A Proposta de Valor e o Segmento de Clientes

Introdução

Desde 2011 tenho participado ativamente no ecossistema de empreendedorismo brasileiro, buscando por oportunidades de negócio e mentorando vários fundadores e cofundadores de Startups. Busquei conhecer um pouco mais sobre o que está acontecendo neste novo mundo de negócios, li muito a respeito e estive presente e contribuindo em diversos eventos de apoio a Startups de Tecnologia. Foi então que, procurando responder a algumas questões que me faziam sobre tais negócios, principalmente sobre clientes e sobre produtos, encontrei algumas respostas. Desejo compartilhar um pouco disso com você neste artigo que complementa alguns outros que já postei.

Os Segmentos de Clientes definem diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa pretende alcançar e servir. São os clientes quem compõe o coração de qualquer modelo de negócio, pois sem clientes (rentáveis), nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. A fim de melhor satisfazer os clientes, uma empresa pode agrupá-los em segmentos distintos, com necessidades comuns, comportamentos comuns, ou outros atributos. Um modelo de negócios pode definir um ou vários segmentos de clientes, grandes ou pequenos. A organização deve tomar uma decisão consciente sobre quais segmentos servirá e quais segmentos ignorará. Uma vez que esta decisão é tomada, um modelo de negócios pode ser cuidadosamente projetado em torno de uma forte compreensão das necessidades específicas do cliente.

Grupos de clientes representam segmentos distintos se:

  • As suas necessidades exigem e justificam uma oferta distinta.
  • Eles são alcançados através de canais de distribuição diferentes.
  • Exigem diferentes tipos de relacionamentos.
  • Eles têm Rentabilidade substancialmente diferente.
  • Eles estão dispostos a pagar por características diferentes da oferta

Proposição de Valor (oferta) descreve os pacotes de produtos e serviços que criam valor para um segmento de clientes específico. A proposição de valor é a razão pela qual os clientes escolhem uma empresa em detrimento de outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do cliente. Cada proposição de valor é composta de um conjunto selecionado de produtos e/ou serviços que atende às exigências de um Segmento de Clientes específico. Nesse sentido, a proposição de valor é uma agregação, ou pacote, de benefícios que uma empresa oferece aos clientes. Algumas proposições de valor podem ser inovadoras representando uma oferta nova ou diferenciada. Outras podem ser semelhantes às ofertas existentes no mercado, mas com características e atributos adicionais.

Quando estamos trabalhando o quadro (canvas) de Modelagem de Negócios, que descrevi em artigo anterior percebemos claramente que se temos dois segmentos de clientes distintos, geralmente teremos duas proposições de valor distintas correspondentes. E que nestes casos devemos utilizar Post-Its de cores diferentes para representá-los no quadro.

Um quadro específico para trabalhar Cliente-Valor

O quadro de geração de Modelos de Negócios, está orientado para a visão do todo. Sendo assim, ele não está orientado aos os detalhes de uma determinada Proposição de Valor, nem do seu ajuste às necessidades de um determinado Segmento de Clientes. Pensando nisso Alexander Osterwalder nos propôs outro quadro específico para tratar da relação entre estes dois blocos, uma espécie de plug-in ao quadro geral.

O quadro Cliente-Valor que ele propôs abaixo descreve:

  • A) Para um Segmento de Clientes (à direita): determinar que trabalho o cliente está tentando fazer (resolver um problema/necessidade, satisfazer desejos) e quais são todas as dores que o cliente quer evitar e as expectativas de ganhos que tem;
  • B) Para uma Proposição de Valor correspondente (à esquerda): o pacote de produtos e serviços orientados para o cliente e o que se espera deles no que diz respeito a criar ganhos ou aliviar dores.
Fonte: Adaptação a partir da imagem original em http://www.businessmodelalchemist.com

Para trabalhar este quadro que detalha a relação entre um Segmento de Clientes e a Proposição de Valor procure seguir estes passos, onde os itens de 1 a 5 são focados no Cliente (observações relacionadas ao problema/necessidade) e os de 6 a 10 focados no Valor (desenho da solução):

  1. Selecione um Segmento de Clientes específico para o Quadro Cliente-Valor acima;
  2. Este segmento se tornará o que você delineará com mais detalhes no lado direito do quadro;
  3. Determine o(s) Trabalho(s) específico(s) que este segmento do cliente está tentando fazer. Para um leitor de música digital, por exemplo, o trabalho seria: compra, download, transferência, e listagem de música;
  4. Agora esboce todas as coisas que representam um Ganho para o cliente no trabalho delineado. Para o exemplo anterior podem ser a conveniência, ter todas as músicas disponíveis a qualquer momento, a possibilidade de comprar novas músicas, tocar música automaticamente de acordo com seu humor, etc.;
  5. Finalmente, descreva todas as coisas que representam uma Dor para o cliente no trabalho delineado. Para o leitor de música digital isso pode ser o peso de um dispositivo, a sua curva de aprendizado, a vida da bateria, etc.;
  6. Selecione uma Proposição de Valor visando o Segmento de Clientes descritos no lado direito do Quadro Cliente-Valor;
  7. Essa é a Proposição de Valor a delinear com mais detalhe no lado esquerdo do quadro Cliente-Valor;
  8. Especifique o pacote de Produtos e Serviços especialmente orientado para o segmento de clientes selecionado. Para o leitor de música digital, por exemplo, o pacote de produtos e serviços pode consistir de um dispositivo, um software, e uma loja online … isso te lembra algo? Eu estou falando sobre o iPod, é claro;
  9. Agora descreva exatamente como esse conjunto de produtos e serviços deve Criar Ganhos. Para o iPod seria através da oferta de “mil músicas no bolso” (lembra desta sentença que o Steve Jobs repetiu muitas vezes quando lançou o iPod?), oferecendo acesso a uma loja on-line com conteúdo de todas as grandes gravadoras, etc.;
  10. Finalmente, descreva exatamente como o pacote de produtos e serviços deve Aliviar a Dor do cliente quanto ao trabalho delineado. Para o iPod seria a redução da curva de aprendizado através da integração contínua de hardware e software e a eliminação de ter que subir-e-baixar constantemente músicas, devido à pequena capacidade de armazenamento (antes do iPod os tocadores de música digital podiam armazenar um álbum com cerca de 24 músicas)

Com este processo acima, fica mais fácil se pensar o Ajuste do Produto ao Mercado que descrevi no artigo: O Modelo de Desenvolvimento do Cliente.

Eu poderia encerrar o artigo por aqui, mas lembrei de que, ao se pensar sobre segmento de clientes, é bom ter em mente que existem diferentes tipos de tais segmentos. E pensar também que existem muitos elementos que podem contribuir para a criação de valor para o cliente, que descreverei abaixo.

Alguns Tipos de Segmentos de Clientes e exemplos:

  • Mercado de massa – Os modelos de negócios com foco em mercados de massa não fazem distinção entre os diferentes segmentos de clientes. Proposições de Valor, Canais de Distribuição e Relacionamento com Clientes têm todo o foco em um grande grupo de clientes com necessidades e problemas muito similares. Este tipo de modelo de negócio é freqüentemente encontrado no setor de eletrônicos de consumo.
  • Nicho de mercado – Neste caso os modelos de negócios são voltados para atender nichos específicos, com Segmentos de Clientes especializados. Proposições de Valor, Canais de Distribuição e de Relacionamento com Clientes são todos adaptados às necessidades específicas de um nicho de mercado. Tais modelos de negócios são freqüentemente encontrados nas relações fornecedor-comprador. Por exemplo, muitos fabricantes de peças de carro dependem consideravelmente de compras de grandes fabricantes de automóveis.
  • Segmentados – Alguns modelos de negócios distinguem entre os segmentos de mercado com necessidades e problemas ligeiramente diferentes. O braço de varejo de um banco como o Credit Suisse, por exemplo, pode distinguir entre um grande grupo de clientes, com cada cliente possuindo bens de até 100 mil reais, e um pequeno grupo de clientes afluentes, cujo valor líquido de cada um ultrapassa 500 mil reais. Ambos os segmentos são semelhantes, mas têm necessidades e problemas que variam. Isto tem implicações para os outros blocos de construção do modelo de negócios do Credit Suisse, tais como Proposição de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com Clientes e Fluxos de Receita. Considere sistemas de micro precisão, especializados na prestação de design micromecânico terceirizado e soluções de manufatura. Servem três Segmentos de Clientes diferentes – a indústria de relojoaria, a indústria médica e do setor de automação industrial – cada um oferecendo Proposições de Valor ligeiramente diferentes.
  • Diversificados – Uma organização com um modelo de negócios diversificado de clientes serve dois Segmentos de Clientes independentes com necessidades e problemas muito diferentes. Por exemplo, em 2006 a Amazon.com decidiu diversificar o seu negócio de varejo com a venda de serviços cloud computing: espaço de armazenamento on-line e uso do servidor sob demanda. Assim ela começou a atingir de um Segmento de Clientes totalmente diferente, as empresas da Web, com uma Proposta de Valor totalmente diferente. O raciocínio estratégico por trás dessa diversificação pode ser encontrado na poderosa infraestrutura de TI da Amazon.com, que pode ser compartilhada por suas operações de vendas a varejo com a nova unidade de serviço de computação em nuvem.
  • Plataformas multi-face (ou mercados multi-verso) – Algumas organizações têm dois ou mais segmentos de clientes interdependentes. Uma empresa de cartão de crédito, por exemplo, precisa de uma grande base de titulares de cartão de crédito e uma grande base de comerciantes que aceitam os cartões de crédito. Da mesma forma, uma empresa que oferece um jornal gratuito precisa de uma base de leitores para atrair grandes anunciantes. Por outro lado, precisa também de anunciantes para financiar a produção e distribuição. Ambos os segmentos são necessários para fazer funcionar o modelo de negócios.

Elementos que podem contribuir para a criação de valor ao cliente, e exemplos:

  • Novidade – Algumas Proposições de Valor satisfazem um novo conjunto de necessidades que os clientes antes não percebiam porque não havia oferta similar. Isto é freqüentemente, mas nem sempre, relacionado à tecnologia. Telefones celulares, por exemplo, criaram toda uma nova indústria em torno de telecomunicações móveis. Por outro lado, produtos como fundos de investimentos éticos têm pouco a ver com a nova tecnologia.
  • Desempenho – Melhorar o desempenho do produto ou serviço tem sido tradicionalmente uma forma comum de criar valor. O setor de PC tradicionalmente contava com este fator, trazendo máquinas mais poderosas para o mercado. Mas a melhoria de desempenho tem seus limites. Nos últimos anos, por exemplo, os PCs mais rápidos, com mais espaço de armazenamento em disco e gráficos melhores, não produziram o correspondente crescimento da demanda do cliente.
  • Personalização – Adaptar produtos e serviços às necessidades específicas de clientes individuais ou Segmentos de Clientes cria valor. Nos últimos anos, os conceitos de customização em massa para clientes e cocriação ganharam importância. Esta abordagem permite fornecer produtos e serviços personalizados, tirando proveito das economias de escala.
  • Fazer as coisas acontecerem – O valor pode ser criado simplesmente por ajudar um cliente a realizar o seu trabalho. Rolls-Royce entende isso muito bem: seus clientes de companhias aéreas dependem inteiramente da Rolls-Royce para a fabricação e serviço de seus motores de jato. Este arranjo permite que os clientes se concentrem no funcionamento as suas companhias aéreas. Em contrapartida, as companhias aéreas pagam para a Rolls-Royce uma taxa por cada hora de um motor funcionando.
  • Design – Design é um elemento importante, mas difícil de medir. Um produto pode se destacar por causa da qualidade superior. Nas indústrias de eletrônicos de consumo e moda, o design pode ser uma parte particularmente importante da proposta de valor.
  • Marca / Status – Os clientes podem encontrar valor no ato simples de usar e exibir uma marca específica. Vestir um relógio Rolex significa riqueza, por exemplo. Na outra extremidade do espectro, os skatistas poderão usar as mais recentes marcas “underground” para mostrar que estão “in”.
  • Preço – Oferta de valor semelhante a um preço mais baixo é uma forma comum de satisfazer as necessidades dos segmentos de clientes sensíveis ao preço. Mas Proposições com baixa relação de preço têm implicações importantes para o resto do modelo de negócio. Companhias aéreas, como a Southwest, EasyJet, Ryanair e projetaram modelos de negócios inteiros especificamente para permitir viagens aéreas de baixo custo. Outro exemplo de uma Proposição de Valor baseada no preço pode ser visto no Nano, um carro projetado e fabricado pelo conglomerado indiano Tata. Seu preço surpreendentemente baixo faz com que o automóvel seja acessível a todo um novo segmento da população indiana. Cada vez mais, ofertas gratuitas estão começando a permear várias indústrias. Ofertas grátis variam de jornais gratuitos a serviços de e-mail gratuito, serviços de telefone celular gratuitos, e muito mais.
  • Redução de custos – Ajudar os clientes a reduzir custos é uma maneira importante de criar valor. A Salesforce.com, por exemplo, fornece uma aplicação hospedada de Gestão de Relacionamento com Clientes Management (CRM) na nuvem. Isto alivia os compradores da despesa inicial de compra e o incômodo de ter que comprar, instalar e gerenciar o software de CRM.
  • Redução de riscos – Os clientes valorizam a redução dos riscos em que incorrem ao comprar produtos ou serviços. Para um comprador de carro usado, uma garantia de serviço de um ano reduz o risco de ter que pagar por avarias e reparos pós-compra. A garantia de nível de serviço parcialmente reduz o risco assumido pelo adquirente dos serviços terceirizados de TI.
  • Acessibilidade – Tornar os produtos e serviços disponíveis para os clientes que antes não tinham acesso a eles é outra forma de criar valor. Isso pode resultar de inovação do modelo de negócios, novas tecnologias, ou uma combinação de ambos. NetJets, por exemplo, popularizou o conceito de propriedade fracionada de jatos privados. Usando um modelo de negócios inovador, a NetJets oferece aos indivíduos e empresas o acesso a jatos particulares, um serviço anteriormente inacessível para a maioria dos clientes. Os fundos mútuos são outro exemplo de criação de valor através de uma maior acessibilidade. O produto financeiro inovador tornou possível, mesmo para aqueles com riqueza modesta, a construção de carteiras de investimento diversificadas.
  • Conveniência / Usabilidade – Fazer as coisas mais convenientes ou mais fáceis de usar pode criar um valor substancial. Com o iPod e o iTunes, a Apple oferece aos clientes a conveniência sem precedentes de pesquisar, comprar, baixar e ouvir música digital. Ela agora domina o mercado.

Para encerrar digo que é tão importante alinhar Segmento de Clientes com Proposição de Valor que alguns autores que descrevem modelos de negócios colocam os dois juntos como um único elemento e que chamam de Proposição de Valor ao Cliente, do original em inglês CVP – Customer Value Proposition.

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Como chegar ao SIM – Método da Negociação Baseada em Princípios

“Que nunca negociemos por medo. Mas que nunca tenhamos medo de negociar.” – Jonh F. Kennedy

Algumas coisas são atemporais, ou seja, resistem a passagem do tempo, pois tem valor. Gosto de frases e textos que são assim, não são da moda, nem de agora, mas que melhoram meu caráter, minha forma de ser e agir como pessoa e como profissional. Este artigo é uma resumo pessoal que fiz do livro Como chegar ao SIM – a negociação de acordos sem concessões, de Roger Ficher, Willian Ury e Bruce Patton, da Editora IMAGO, e faz parte do Projeto de Negociação da Harvard Law School.

Há algum tempo atrás tive de participar de uma negociação difícil, onde me senti um Davi perto de um Golias e sabia que precisava me preparar, não para levar vantagem e/ou ganhar mais na negociação, mas para conseguir uma negociação justa e manter o relacionamento, ou seja, deixar as portas abertas para oportunidades futuras.  Com a ajuda de um excelente advogado, consegui então fazer a negociação e chegar a um acordo e mantive o relacionamento.

Recentemente fui convidado a participar de um grupo de profissionais interessados em metodologia e melhores práticas na área de empreendedorismo e negócios, foi então que descobrimos outros dois grupos e estudamos a possibilidade de união, para assim formar uma rede. Decidimos então fazer uma reunião presencial para conhecer pessoalmente alguns avatares, mas como temos interesses diferentes, pois alguns são acadêmicos, outros são empresários da área de treinamento, outros da área de consultoria, etc., existia a possibilidade de conflito. Foi então que um dos membros sugeriu a utilização da Negociação Baseada em Princípios e disponibilizou a todos uma apostila, um Manual de Negociação. Quando verifiquei o conteúdo percebi que tinha tudo a ver com o resumo que fiz e que segue abaixo:

O livro sugere a busca de benefícios mútuos sempre que possível  e que, quando os interesses entram em conflito, deve-se insistir em que o resultado se baseie em padrões justos, independentemente da vontade dos lados.

Qualquer método de negociação deve ser julgado imparcialmente por três critérios:

  1. Deve produzir um acordo sensato se houver possibilidade de acordo;
  2. Deve ser eficiente;
  3. Deve aprimorar, ou, pelo menos, não prejudicar o relacionamento entre as partes.

O método de negociação baseado em princípios ou negociação dos méritos pode ser resumido em quatro pontos fundamentais:

  • Pessoas: Separe as pessoas do problema.
  • Interesses: Concentre-se nos interesses não nas posições.
  • Opções: Crie uma variedade de possibilidades antes de discutir o que fazer.
  • Critérios: Insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.

Negociando sobre os méritos:

  • Os participantes são solucionadores de problemas (baseados em princípios).
  • A meta é um resultado sensato, atingido de maneira eficiente e amigável
  • Ser afável com as pessoas e áspero com o problema.  Proceder independentemente da confiança nos outros.
  • Explorar os interesses, evitando ter um piso mínimo.
  • Desenvolver opções múltiplas para escolher; decidir depois.
  • Tentar chegar a um resultado baseado em padrões independentes da vontade.
  • Raciocinar e permanecer aberto à razão; controlar emoções; e ceder aos princípios e não a pressões.

Etapas da negociação: Análise, planejamento e discussão.

Fase de Análise – diagnosticar a situação, colhendo informações, organizando-as e ponderando sobre elas. Anotar as opções já colocadas na mesa e identificar quaisquer critérios já sugeridos como base para um acordo.

No estágio do Planejamento – lida-se com os quatro elementos (pessoasinteressesopções e critérios) pela segunda  vez gerando idéias e decidindo o que fazer.

  • De que modo lidar com os problemas das pessoas?
  • Dentre os interesses, quais são os mais importantes?
  • Quais são alguns objetivos realistas?
  • Deve-se gerar opções adicionais e critérios diferenciais para poder decidir entre eles.

No estágio de Discussão, quando as partes se comunicam entre si em busca de um acordo, os mesmos elementos são os melhores temas da discussão. Cada um dos lados deve procurar compreender os interesses dos outros.  As partes devem gerar opções que sejam mutuamente vantajosas e procurar concordar quando a padrões e objetivos para conciliar os interesses opostos.

“Considere como é difícil modificar a si mesmo e você entenderá quão pouca chance tem ao tentar modificar outras pessoas” – Jacob M. Braude

Enfim, sei que existe muito material bom em livros e na Web sobre técnicas de Negociação, mas procurei escrever simples e leve sobre algo tão pesado. Se quiser ir mais fundo, leia o livro e pratique.

Sorria! Use de simpatia e empatia durante a negociação. 🙂

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Segue abaixo dois vídeos da HSM Management, onde o autor William Ury fala sobre negociação:

Um artigo interessante sobre o assunto (em inglês) : Neil Patel’s Guide To Closing BIG Deals

E um vídeo comparando negociação e persuasão – How to Influence People: Negotiation vs. Persuasion Skills