As Expectativas Tecnológicas das Startups e os Ciclos de Hype do Gartner

 “Hype é a promoção extrema de uma pessoa, ideia, produto. É o assunto que está “dando o que falar” ou algo sobre o qual todos falam e comentam. A palavra deriva de hipérbole, figura de linguagem que representa o exagero de algo ou uma estratégia para enfatizar alguma coisa.” – Wikipedia

Novas tecnologias são muito comentadas pela mídia, pela academia e pelas organizações. Mas cada uma destas tecnologias tem um ciclo de vida que deve ser considerado pelas empresas que pretendem investir tempo e recursos na busca pela inovação e vantagem competitiva. Quando elas fazem promessas ousadas, como você discerne o hype do que é comercialmente viável? E quando será que tais “oportunidades” gerarão resultados?

Você não vai querer fazer a aposta errada, vai?

Um Ciclo de Hype do Gartner fornece uma representação gráfica da maturidade e adoção de tecnologias e aplicações, e a potencial relevância delas para resolver problemas reais de negócios e explorar novas oportunidades.

A figura abaixo apresenta o posicionamento das tecnologias emergentes de 2016 num Ciclo de Hype do Gartner. O Gartner adicionou 16 novas tecnologias ao Ciclo Hype de 2016, incluindo blockchain, aprendizagem de máquina, inteligência de máquina de propósito geral, e espaço de trabalho inteligente.

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Nesta figura que segue, temos o Ciclo de Hype 2017 de tecnologias emergentes, adicionando 5G e Deep Learning pela primeira vez.

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A seguir é fornecida uma explicação para facilitar a interpretação de tal Ciclo de Hype.

Interpretando o Hype tecnológico

Tal metodologia oferece uma visão de como uma tecnologia ou aplicativo evoluirá ao longo do tempo, fornecendo uma fonte sólida de insight para gerenciar sua implantação dentro do contexto de seus objetivos de negócios.

Ciclo de Hype do Gartner

E conforme pode ser visto na figura, um Ciclo de Hype apresenta cinco fases-chave do ciclo de vida em que uma tecnologia pode estar, descritas a seguir:

1 – Gatilho Tecnológico: As primeiras histórias de prova de conceito e o interesse dos meios de comunicação desencadeiam uma publicidade significativa a respeito de uma nova tecnologia. Nesta fase, muitas vezes não existem produtos utilizáveis ​​e a viabilidade comercial não está comprovada.

2 – Pico de Expectativas Infladas: A publicidade precoce produz uma série de histórias de sucesso – muitas vezes acompanhado por dezenas de falhas. Algumas empresas tomam medidas; muitas não.

3 – Vale da Desilusão: O interesse diminui quando experiências e implementações não conseguem entregar. Os produtores da tecnologia sofrem abalos ou falham. Nesta fase, os investimentos continuam somente se os fornecedores sobreviventes melhorarem seus produtos para a satisfação dos primeiros usuários.

4 – Ladeira do Encantamento: Mais exemplos de como a tecnologia pode beneficiar a empresa começa a torná-la mais clara e compreendida. Produtos de segunda e terceira geração aparecem de fornecedores de tecnologia. Nesta fase, mais empresas financiam pilotos e as empresas conservadoras continuam cautelosas.

5 – Planalto de Produtividade: A adoção mainstream (da maioria das empresas) começa a decolar. Nesta fase, os critérios para avaliar a viabilidade do fornecedor estão mais claramente definidos, e a ampla aplicabilidade e relevância da tecnologia no mercado está gerando resultados.

Assim, você pode usar este recurso para entender a promessa de uma tecnologia emergente conforme o contexto do setor da empresa e seu apetite individual por risco. E você pode escolher:

  • um movimento precoce – você pode colher os frutos da adoção antecipada se estiver disposto a combinar a tomada de risco com a compreensão de que os investimentos arriscados nem sempre valem a pena;
  • uma abordagem moderada – os executivos mais moderados entendem o argumento para um investimento antecipado, mas também insistem em uma análise de custo / benefício sólida quando novas formas de fazer as coisas ainda não estão totalmente comprovadas;
  • esperar mais maturação – se houver muitas perguntas não respondidas em torno da viabilidade comercial de uma tecnologia emergente, pode ser melhor esperar até que outros tenham sido capazes de entregar valor tangível.

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Concluindo

Ao “ouvir” o hype de qualquer tecnologia emergente, antes de adotá-la para o uso em projetos inovadores de sua empresa, é importante buscar entender em qual fase do ciclo de vida esta tecnologia se encontra. Ao buscar adquirir conhecimento sobre ela, observar não só os pontos fortes e as vantagens, mas também os pontos fracos e desvantagens – procurando visualizar não só as oportunidades de sair na frente, mas também calcular os custos e os riscos envolvidos na tomada de decisão.

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Referências:

Outros artigos sobre Startups:

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Movimento por um “Brasil + Empreendedor“ e mais inovador

Estou feliz por estar participando ativamente de mais um trabalho desenvolvido em cocriação com dezenas de entusiastas e especialistas em Empreendedorismo. Trata-se do movimento Brasil + Empreendedor que resultou em um documento de sugestões que foi lançado no palco Startup & Makers da Campus Party Brasil 2015 e está sendo entregue às principais lideranças do país. Acreditamos que os governos, em todas as suas esferas e poderes, podem  e devem  incentivar a inovação contínua para que as micro e pequenas empresas possam ganhar competitividade.

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O documento emergiu como resultado de uma iniciativa horizontal (sem hierarquia ou chefes) e apartidária (sem vínculo com partidos políticos ou coligações) e auto-organizada de empreendedores de todo o Brasil que tem como objetivo criar, acelerar o crescimento e desburocratizar processos para facilitar a vida e o trabalho do empreendedor brasileiro.

Desejamos, por meio desta iniciativa, reforçar ações que já estão em andamento em diversas entidades brasileiras.

No texto do conteúdo buscamos organizar as condições para se conseguir determinar se um ambiente é propício ao empreendedorismo. Para isso partimos de um framework, estruturado pela Endeavor Brasil, que considera sete pilares que ajudarão aos leitores perceberem em quais deles as suas forças devem ser concentradas, além de identificar oportunidades de negócios.  Os sete pilares são: Ambiente Regulatório, Acesso ao Capital, Mercado, Inovação, Infraestrutura, Capital Humano e Cultura Empreendedora.

Continuaremos usando o conceito da melhoria continua, pois haverá revisões por líderes e especialistas.

Já conseguimos apoio de veículos de imprensa, organizações e entidades públicas e privadas, mas ainda precisamos da sua contribuição para entregar o documento para lideranças do Poder Público que você tem contato. Para isso basta fazer o download e encaminhar por e-mail, ou imprimir e entregar em mãos.

Vejam o vídeo, e a apresentação com o resumo dos sete pilares, leiam o documento, compartilhem e divulguem! Esse é o caminho para um Brasil + Justo, Equilibrado e Empreendedor – e para que possa se destacar no cenário mundial.

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Abraço, @neigrando

Links relacionados:

Outros artigos:

Uma nova forma de Construir e Desenvolver Startups

Este artigo resume alguns pontos sobre uma nova forma de construir e desenvolver Startups.

Trata-se de “Venture Builders”, organizações que constroem  startups usando as suas próprias ideias e recursos,   ‘rompendo’ os modelos correntes de investimento de capital de risco (Angel / VC), aceleradoras e incubadoras. São também conhecidas como “Estúdios de Tecnologia”, “Fábricas de Startups” ou “Venture Production Studios”.

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Diferentemente de incubadoras e aceleradoras, Venture Builders não desenvolvem nem executam qualquer tipo de programa competitivo, que culmina em um dia de demonstração (DEMO Day). Em vez disso, elas obtêm ideias de negócio a partir de sua própria rede de recursos e designam equipes internas para desenvolvê-los (engenheiros, designers, consultores, desenvolvedores de negócios, gerentes de vendas, etc.).

Venture Builders desenvolvem muitos sistemas, modelos ou projetos ao mesmo tempo e, em seguida, constroem empresas separadas ao redor dos mais promissores, atribuindo recursos operacionais e de capital para as empresas do portfólio.

Em sua forma mais básica, uma empresa de construção de startups é uma holding que tem participação acionária nas diversas entidades empresariais que ajudou a criar. Os Venture Builders de maior sucesso são, no entanto, muito mais operacionais e mão na massa do que holdings: Elas levantam capital, recursos humanos, sediam sessões de codificação internas, design de modelos de negócios, trabalhos com equipes jurídicas, construção de MVPs (produtos mínimos viáveis), contratam gerentes de desenvolvimento de negócios, e executam campanhas de marketing muito eficazes durante as fases de pré e pós-lançamento de seus empreendimentos.

Vá se acostumando com a ideia, pois a filosofia de “Venture-Building” é um movimento crescente nas indústrias de tecnologia e de startups. Os Venture-Builders mais notáveis incluem Obvious Corp, que desmembrada Twitter e Medium; HVF (Hard Valuable Fun) de Mark Levin, que produziu Affirm.com e Glow.com; Betaworks, cujo portfólio inclui Instapaper e Blend, e de Rocket Internet da Alemanha (PayMill, Jumia, FoodPanda, etc.). Embora estas empresas bem-sucedidas têm diferenças óbvias em seus modelos de negócios, elas também têm características importantes em comum. Elas usam recursos partilhados (capital, equipes, conexões, etc.) para lançar soluções que, em seguida, evoluem para empresas totalmente operacionais.

O movimento de Venture-Building está começando a se tornar mais popular fora dos Estados Unidos, em lugares como: Holanda nos deu StarterSquad, a autoproclamada “versão europeia do Betaworks”; e a equipe Sul-Africana em Springlab que fez todo o continente Africano orgulhoso com seu modelo de negócio joint-venture inovador.

Existe uma correlação profunda entre o ecossistema de startups e do universo Venture-Building: A empresa de Venture-Building é semelhante a uma startup de tecnologia em que o produto é o empreendimento, o protótipo é o modelo de negócio, e o “código de entrega” significa uma execução perfeita e no tempo certo. Nesse sentido, Venture Builder é essencialmente um negócio startup que desenvolve startups.

Todas as empresas de Venture-Building compartilham esses quatro valores: comprometimento de capital, experiência na indústria (conhecimento do mercado, know-how e expertise operacional), um forte desejo de construir algo novo e uma tendência natural para a colaboração (correlacionada com um profundo respeito pelos valores de confiança, amizade e lealdade). Elas têm constante necessidade de inovar, melhorar e construir melhores soluções.

Outra característica importante de uma Venture-Building é a presença de uma rede de compartilhamento forte capaz de unificar uma vasta gama de recursos de forma mais eficaz. Venture Builders dependem muito da qualidade e da dinâmica das suas redes e, portanto, precisam descobrir qual combinação de recursos produzirá os resultados mais explosivos, a fim de capturar parte do mercado (market-share) mais rapidamente do que seus concorrentes.

O desafio reside na capacidade que os sócios-gestores têm para colocar todos estes recursos sob um órgão que pode construir empreendimentos de uma forma muito focada e dedicada. A rede de Venture Builders deve agir como um conjunto de recursos prontamente disponíveis que criam uma cultura interna de confiança, fluxo de negócios, atenção e determinação.

Este modelo de rede é certamente diferente do modelo de negócio padrão de construir startups, e há uma boa razão para isso: Como o mundo empresarial se adapta às necessidades em constante mudança dos consumidores e clientes corporativos, as startups e as organizações terão que evoluir e compartilhar recursos sob um modelo de negócios unificado, para manter a competitividade e responder às necessidades dos seus clientes mais rapidamente.

Como você deve ter notado, o modelo de negócios Venture-Building é similar ao de uma empresa de Capital de Risco, pois: financia startups, constrói uma carteira e fica de olho em saídas de sucesso. No entanto é muito mais envolvido no aspecto operacional de seus empreendimentos do que um VC tradicional.

“O processo é semelhante à produção de um filme em um estúdio de Hollywood. Com um filme, primeiro você tem que criar ou encontrar a história, em seguida, contratar escritores e um diretor, recrutar talentos, e construir uma equipe de produção, obter os acordos de financiamento e distribuição antecipada no lugar, fazer o filme, fazer pós-produção, obter distribuição mais ampla, comercializar o filme e liberá-lo.” – Nova Spivack

Veja o post completo de Ali Diallo, um empresário americano de origem senegalesa focado na construção de empreendimentos, em “How ‘venture builders’ are changing the startup model”.

Observação: Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn com o título: “Venture Builders : uma nova forma de Construir e Desenvolver Startups“.

Att. @neigrando

Outros artigos:

Startups e o Capital de Risco Corporativo

Recentemente escrevi sobre ecossistemas de startups de tecnologia e blocos de construção que facilitam a criação das mesmas. No artigo comentei que grandes empresas também podem investir e usufruir de parcerias com startups para acelerar seus processos de inovação em paralelo aos trabalhos internos. Considerei o fato de que startups são mais ágeis e dinâmicas, e que, com o devido apoio e orientação, podem gerar melhores resultados. Agora vou discorrer sobre o tema.

Algumas empresas buscam crescimento via aquisições de outras empresas, outras reconhecem a importância do crescimento orgânico e sustentável através da inovação e estão sempre em busca de novas abordagens para inovar.

No geral, as organizações fazem investimentos em pesquisa e desenvolvimento, incubam novos negócios e fazem alianças estratégicas. Muitas estão dando ênfase em “Inovação Aberta” (Open Innovation) para conseguir fontes externas de inovação. Mas agora, devido ao sucesso do capital de risco em criar novos empreendimentos e tecnologias, as empresas tem observado este modelo e considerado isto como uma abordagem alternativa para inovação na busca de vantagem competitiva.

Capital de Risco Corporativo (Corporate Venture Capital – CVC) são programas corporativos que fazem investimentos em empresas empreendedoras inovadoras (Startups). Tais investimentos são feitos de forma similar aos feitos por fundos de capital de risco independentes, assim recebem uma porcentagem minoritária das quotas de participação da Startup. Mas diferentemente de um fundo de capital de risco, o objetivo de uma CVC, além de obter retorno financeiro sobre o investimento, é estratégico. Entre os possíveis objetivos da estratégia podemos incluir: alavancagem de fontes externas de inovação; busca de novas ideias, aprendizagem de novas tecnologias e modelos de negócio; e a possibilidade de parceria para ampliar e/ou complementar seus negócios.

Para os empreendedores de Startups, o capital de risco corporativo é uma alternativa interessante na busca de investimento, pois além do benefício financeiro, as organizações podem facilitar o desenvolvimento com infraestrutura, conhecimento institucional, relacionamentos comerciais, canais de distribuição e muitas oportunidades que surgem pelo relacionamento e apoio de uma marca conhecida. É claro que ao conquistar a parceria, o discurso (pitch) da Startup tem que ser direcionado a contribuir com os interesses da organização. É preciso haver sinergia!

Startups-Corporativas

Mais que uma tendência, estes investimentos que aceleram os processos de inovação estão crescendo e são uma realidade em centenas de organizações como: Google Ventures, Intel Capital, Qualcomm Ventures, Novartis Venture Funds, Samsung Ventures, AOL Ventures, Dell Ventures, Dow Venture Capital, Microsoft Ventures, Citi Ventures, etc. Num estudo de 2009, aproximadamente 20% das empresas da Fortune 500 haviam criado unidades CVC. Os principais setores de investimento CVC são: biotecnologia, software, telecomunicações, semicondutores e mídia/entretenimento. Algumas organizações não só investem em startups que atuam com soluções de produtos e serviços ligados ao próprio setor da sua indústria, mas também em setores vizinhos. No Brasil ainda são poucas as organizações que estão atuando em CVC, mas podemos destacar empresas como Votorantim, Intel, Siemens, Embraer, Telefônica e Buscapé.

A ideia de CVC não é substituir os processos internos de inovação das organizações por investimentos em startups, mas sim complementá-los. Muitas das inovações que ocorrem nas empresas são incrementais e relacionadas aos processos, produtos e/ou modelos de negócio existentes. Os investimentos em inovação por meio de startups são mais ousados e podem ajudar a romper algumas barreiras que as organizações enfrentam relacionadas com a cultura, dificuldades de mudanças e de atuar com inovações disruptivas.

A estruturação dos programas de CVC e as atividades de governança das mesmas – são de extrema importância no sucesso dos empreendimentos, tanto para as organizações, quanto para os negócios Startups. Um dos pontos mais delicados é equilibrar a participação e presença da CVC com a autonomia e agilidade da Startup, pois são culturas distintas que precisam conviver em harmonia. Como Steve G. Blank nos diz, “Startups não são versões menores de grandes empresas”, são diferentes, pois trabalham em condições de extrema incerteza buscando um modelo de negócios repetível e escalar que se ajuste ao mercado. Por isso, a escolha adequada do profissional que fará a interface entre a organização e a startup é fundamental.

As Startups devem estar cientes de que as empresas estabelecidas possuem muita experiência em negociações e são aconselhadas por equipes de advogados. Assim, no caso de iniciar um processo de negociação com uma CVC, devem estar muito bem assessoradas por advogados e conselheiros de negócio.

E ai, que tal contribuir com um comentário? Qual a sua opinião a respeito desta tendência crescente de CVC?

Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn com o título “Startups Corporativas“.

Veja outros posts relacionados nos links laterais deste blog. Vide também:

A figura abaixo mostra a Trajetória de diversos possíveis tipos de Investimentos nos vários estágios de negócio de uma Startup. O destaque é para o Capital de Risco Corporativo.

Investment Trajectory

Att. @neigrando

Gestão por OKRs nas Startups Google e LinkedIn

Aprendi com Peter Senge e na prática que a visão, quando compartilhada, é uma força de poder impressionante. Mais que uma idéia, visão compartilhada é algo que todos juntos desejam realizar numa empresa. Algo que cria um sentimento de coletividade e que as pessoas carregam em suas mentes e corações, e que dá coerência às diversas atividades que precisam ser feitas para alcançar tal visão. É claro que antes de compartilhar tal visão é preciso poder expressá-la de uma forma simples clara e objetiva. Tal visão inspiradora não é alcançável de imediato, por isso é preciso ter uma missão e uma estratégia com objetivos a serem trabalhados em etapas para alcançar a visão. No artigo “A Ideologia Central da Empresa e a Estratégia: Missão, Valores e Visão” – procuro esclarecer um pouco mais estes pontos.

Arco e Flecha

Pensando assim, Jeff Wainer, CEO do LinkedIn, impulsionou a empresa para o valor de 20 bilhões de dólares. A visão proposta e compartilhada é “Criar oportunidade econômica para todo profissional” e para chegar lá, utiliza em sua gestão a abordagem OKRs (Objectives and Key Results), que tem origens na gestão por objetivos. Trata-se de um sistema simples para que a empresa, equipes e colaboradores definam e acompanhem objetivos e resultados chave esperados. A gestão por OKRs foi desenvolvida por Andy Grove na Intel, tornou-se popular através do investidor John Doer e atualmente é utilizada por muitas outras empresas de sucesso da Silicon Valley, incluindo Zinga e General Assembly.

LinkedIn-logo

No início da Google, John Doer, um dos seus investidores, fez um discurso de apresentação na empresa sobre o uso da ferramenta de gestão por OKRs. A Google adotou o conceito em suas práticas desde então como uma forma de alinhar seus objetivos, facilitar a comunicação e obter melhores resultados. Recentemente Rick Klau do Laboratório de Startups da Google fez uma apresentação pública, disponível em vídeo, de como este sistema é usado na Google.

Google-logo

Algo extremamente útil, simples e fácil de seguir para fazer as coisas acontecerem.

Como funciona:

  • Os Objetivos (O) são definidos primeiro e são representados por frases simples, qualitativas e inspiradoras. São metas a atingir em um período de tempo, geralmente um trimestre (quarter) e devem estar alinhados com a missão da empresa ou startup e direcionados para visão da mesma. Exemplo: “Lançar um Produto Mínimo Viável (MVP)”.
  • Os Resultados chave (KR) são poucas frases, geralmente três e no máximo cinco, que quantificam a linguagem inspiradora do Objetivo, respondendo a questão: “Como saberemos que atingimos nosso objetivo?”. As métricas usadas nestas sentenças podem ser baseadas em crescimento, engajamento, receita, desempenho e qualidade. Os resultados chave esperados devem ser difíceis, mas não impossíveis. Exemplos: “Ter 35% dos usuários voltando em uma semana”; “Atingir 10% de conversão”.
  • Os objetivos assim como os Resultados chave esperados, geralmente são definidos em primeiro nível pela empresa, a seguir cada equipe do negócio define os OKRs da equipe alinhados aos objetivos da empresa, e então, os membros das equipes definem seus OKRs individuais.
  • Geralmente são definidos para cada um três Objetivos, cada qual com três Resultados chave esperados. Mais do que isso gera dificuldades de administrar.
  • Ao longo do período tais OKRs devem ser lembrados e acompanhados, pelos indivíduos e nas reuniões das equipes para direcionar esforços e não perder o foco.
  • No fim do trimestre, os resultados são medidos (grades) e avaliados.

Quando Rick Klau trabalhou no Blogger da Google ele definiu poucos objetivos para cada trimestre. Um deles era de melhorar a reputação do Blogger. Veja um exemplo simples de OKRs pessoal:

Objetivo: Melhorar a reputação do Blogger

Principais Resultados:

  • Re-estabelecer a liderança do Blogger, falando em três eventos do setor
  • Coordenar esforços de Assessoria de Imprensa do 10 aniversário do Blogger
  • Identificar e pessoalmente alcançar os xx principais usuários Bloggers
  • Corrigir o processo DMCA (relacionado a copyrights), eliminar quedas de blogs de música
  • Configurar @blogger no Twitter, participar regularmente em discussões do produto

Segundo Klau, a Google estabelece OKRs para o ano (como um todo) e a cada trimestre. Onde os objetivos anuais são como um grande guarda-chuva e não são definitivos, podendo evoluir ao longo do ano. Mas os OKRs trimestrais não mudam. Tais OKRs da Google são definidos em nível empresa, de equipes e de indivíduos. Todos trabalhando juntos para manterem a empresa focada e alinhada. Cada funcionário não deve ter mais do que de 4 a 6 OKRs por trimestre.

Para medir, a Google usa uma escala de 0 a 1. A ideia é que a métrica inicial estabelecida seja difícil o suficiente para se conseguir atingir entre 0,6 e 0,7 na escala e não 1,0 – porque neste caso o KR definido foi muito fácil. Se a pontuação for abaixo de 0,4 deve-se dar mais atenção ao que está sendo feito errado ou ajustar melhor as expectativas à realidade. Klau recomenda não dispensar mais do que poucos minutos medindo, e sim usar o tempo trabalhando as metas.

Os OKRs não são usados pelos gestores para determinar promoções, mas podem ser utilizados pelos colaboradores para manter comprometimento com o que estão realizando.

Para quem conhece e/ou utiliza a ferramenta estratégica de negócios conhecida como BSC (Balanced Scorecard) e/ou indicadores desempenho conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators), podemos dizer que a gestão por OKRs é algo parecido, porém mais leve, mais fácil de entender e utilizar. BSC e KPIs são geralmente usados em processos que produzem resultados consistentes ao longo do tempo, cuja ênfase está no monitoramento, enquanto que OKRs são mais fáceis de incorporar em startups e projetos inovadores de empresas, onde existem muitas incertezas, e onde os objetivos são constantemente repensados em função da aprendizagem e de novos planos que podem exigir mudança de direção e esforços. Além disso, em alguns OKRs os KPIs surgem naturalmente, geralmente embutidos no acompanhamento dos resultados esperados.

Enfim, os OKRs fornecem disciplina e comprometimento com os resultados, dizem o que tem que ser feito, ou seja, no que você deve estar trabalhando. Eles ensinam a cada um pensar grande, mas de forma responsável, agir com transparência, buscando o bem comum – a visão da empresa.

Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn. Se quiser saber mais sobre os casos de uso de OKRs no LinkedIn e Google, incluindo o vídeo que comentei, veja os artigos (em inglês):

Veja outros posts relacionados nos links laterais deste blog. Vide também:

Att. @neigrando

A Inovação Sistemática e os Princípios Inovativos TRIZ

Introdução

Gosto de ver inovação como algo que beneficia a todos os envolvidos com ela, tanto os clientes que obtém melhores soluções para seus problemas e necessidades, quanto as empresas com novas ou melhores fontes de receita. Assim para desenvolver inovações é preciso primeiramente entender claramente o problema, necessidade ou desejo do cliente e buscar atendê-lo de forma criativa, com novas e melhores soluções. Além disso, para conseguir resultados satisfatórios ao inovar em processos, produtos ou modelos de negócio é preciso, além de criatividade, método e gestão.

Agora imagine se existisse uma forma ou método que nos ajudasse a evitar desperdício de tempo e recursos durante a fase de geração de idéias, que facilitasse a resolução de contradições técnicas e de negócios como, por exemplo, conseguir um carro mais potente, mas que consumisse menos combustível. E que tal método fosse maduro e baseado em estudos que buscaram por padrões de resolução de problemas em milhares de soluções que foram desenvolvidas com sucesso ao longo dos anos. Pois existe! E é a respeito disso que vamos comentar neste artigo.

A inovação e as organizações

Mercedes Benz - Innovation

A inovação, nos tempos atuais, é algo essencial para a competitividade e consequentemente para a sustentabilidade das organizações. Mas é preciso trabalhá-la buscando utilizar ao máximo, sempre que possível, os recursos disponíveis, realocando-os quando necessário. Ao mesmo tempo a organização deve trabalhar, em paralelo, a melhoria de desempenho e entrega de resultados relacionados com seus produtos e serviços existentes.

Para fortalecerem sua posição no mercado e até mesmo conquistar novos mercados, as empresas têm que gerar novos produtos e serviços. E atualmente não é mais suficiente satisfazer o cliente, é preciso buscar encantá-los com soluções inovadoras para mantê-los no longo prazo. Mas como fazer isso com mais precisão e rapidez?

TRIZ – Teoria para a Resolução de Problemas Inventivos

TRIZ é uma abreviatura russa de Teorija Resenija Isobretatelskih Zadac, que pode ser traduzida como a Teoria de Resolução de Problemas Inventivos. Esta teoria foi desenvolvida entre 1960 e 1980 pelo cientista russo Genrich Altshuller (1926-1998) e sua equipe. Para desenvolver tais princípios inventivos ele estudou ao longo de décadas milhares de patentes onde identificou centenas de tipos (padrões) de contradições técnicas.

Em contraste com os métodos comuns e intuitivos de resolução de problemas com base em tentativa e erro, tais como brainstorming, a TRIZ só depende das leis imparciais da evolução dos sistemas técnicos e, portanto, permite uma pesquisa focada nas possíveis soluções. A descoberta e a estruturação dessas leis, bem como outros componentes da TRIZ, tem sido o resultado do estudo e análise de patentes disponíveis globalmente ao longo de um período de várias décadas.

A partir da década de 1990, a TRIZ tornou-se muito popular, particularmente nos EUA, e foi usada por um grande número de empresas de renome, como a General Motors, Johnson & Johnson, Ford Motors, Lockheed , Motorola, Procter & Gamble, Rockwell Int., Xerox, etc. Ela também ganhou favor entre empresas alemãs, incluindo DaimlerChrysler, Siemens, Mannesmann, Hilti, BMW, Bosch e muitas outras.

O objetivo inicial era resolver problemas de engenharia mecânica, mas com o tempo novos estudos surgiram e permitiram que tais princípios fossem utilizados também em software, gestão e nos negócios em geral.

Como a TRIZ pode ser útil à inovação?

O que a TRIZ essencialmente faz é identificar e eliminar contradições técnicas e físicas em sistemas e processos técnicos.  Ou seja, contradição técnica é a chave para o conceito TRIZ e representa duas propriedades contraditórias de um sistema: melhorar uma parte ou a propriedade de uma máquina, por exemplo, a potência do motor, muda automaticamente outra propriedade para pior, por exemplo, o peso ou o consumo de combustível. De acordo com TRIZ, um problema é resolvido se uma contradição técnica é reconhecida e eliminada, por exemplo, conseguir um carro mais potente e que consuma menos combustível.

A “cegueira” habitual – que não enxerga o “óbvio”, a inércia psicológica e a tendência comum de respeitar compromissos e “regras” da cultura estabelecida, são todos superados de uma maneira lógica. Com a TRIZ, que possibilita inovação sistemática, o escopo da pesquisa pode ser consideravelmente reduzido e, além disso, ela melhora a capacidade da equipe resolver problemas e dá abertura a novas formas de pensar.

A integração correta da TRIZ com a Gestão da Inovação ajudam as empresas potencialmente em tarefas e campos de aplicação como:

  • Desenvolvimento conceitual de novos produtos, processos e estratégias de negócios.
  • Previsão da evolução dos sistemas tecnológicos, produtos, processos.
  • Resolução de problemas inventivos e técnicos.
  • Pesquisa de soluções e proteção de conhecimentos da empresa com patentes.
  • Avaliação dos desejos e necessidades ocultos do cliente; segmentação de mercado orientada ao cliente.
  • Antecipação de Identificação de falhas e solução de problemas novos e de produtos existentes.
  • Soluções avançadas para ideias e gestão do conhecimento.

Mas lembre a TRIZ não é uma bala de prata, se através dela você não obter os resultados esperados, nada impede que você utilize outras metodologias de apoio a inovação nos negócios.

Por que utilizar a TRIZ?

A TRIZ é uma metodologia estruturada para inovação. Ela não requer “gênios criativos” ou nem depende de processos intuitivos para solucionar problemas. O principal motivo para usar a TRIZ é realmente criar coisas novas, utilizando menos tempo e recursos. Ou seja, sai cada vez mais caro não utilizá-la.

Para reforçar, segue abaixo as principais descobertas da pesquisa de inovação sistemática:

  • Que há apenas um pequeno número de tipos fundamentalmente diferentes de problemas;
  • De que alguém, em algum lugar, já resolveu um problema similar ao que você deseja resolver;
  • Que há apenas um pequeno número de possíveis estratégias para a geração de soluções inventivas;
  • Que o sistema de tendências de evolução é altamente previsível;
  • Que as soluções fortes transformam os elementos indesejáveis ​​ou nocivos de um sistema em recursos úteis;
  • Que as soluções mais fortes também ativamente procuram e destroem os conflitos e dilemas que a maioria das práticas de design assumem ser fundamentais.

Como usar a TRIZ?

Um problema semelhante ao seu já foi resolvido por alguém, descubra o que direcionou a solução do problema dele e você terá uma direção para resolver o seu.

Essencialmente, os pesquisadores de inovação sistemática encapsularam os princípios de boas práticas e os colocaram em um conjunto (framework) de resolução de problemas genéricos. A tarefa dos definidores e dos solucionadores de problemas, usando a grande maioria das ferramentas de inovação sistemática torna-se, assim, um mapear dos problemas e soluções específicas a partir deste framework genérico. A principal tarefa aqui é, antes de tudo, ser capaz de abstrair a sua situação específica, de tal forma que ela comece a parecer uma situação que alguém já gerou soluções, em seguida, usam a criatividade para transformar as soluções generalizadas obtidas em coisas especificamente relevantes para o seu contexto. Veja a figura a seguir:

A lógica de resolução de problemas da TRIZ

A TRIZ oferece uma riqueza de ferramentas, mas no contexto deste artigo comentarei apenas sobre as principais que são: os 40 princípios inventivos e a matriz de conflitos.

Os 40 princípios inventivos

São os princípios que foram encontrados repetidos em muitos campos, como soluções para muitas contradições gerais e que estão no centro de muitos problemas. Estes princípios inventivos orientam a busca de solução de praticamente qualquer problema de inovação, independentemente do setor em que você atue. Quanto mais princípios “inventivos” você usa, mais “robusta” é a solução.  Lembre-se deles na próxima reunião de ideação e/ou resolução de problemas.

Considerando, no contexto deste artigo, inovação como a invenção diferenciada que chega ao mercado, forneço abaixo a relação dos princípios mencionados com algumas adaptações da lista original para o mundo dos negócios:

Nr. PRINCÍPIO e DESCRIÇÃO

1 SEGMENTAÇÃO
a. Divida um sistema ou objeto em partes independentes.
b. Torne um sistema objeto facilmente desmontável.
c. Aumente o grau de fragmentação ou segmentação.
2 EXTRAÇÃO
a. Extraia (remova ou separe) de um sistema ou objeto a parte ou propriedade indesejada ou desnecessária (que esteja interferindo no todo), ou;
b. Extraia apenas a parte ou propriedade desejada.
3 QUALIDADE LOCALIZADA
a. Mude um sistema, objeto ou o ambiente externo – de homogêneo para heterogêneo.
b. Atribua diferentes funções para cada parte de um sistema ou objeto.
c. Posicione cada parte de um sistema ou objeto na melhor condição para sua operação.
4 ASSIMETRIA
a. Substitua uma forma simétrica por uma assimétrica.
b. Se o objeto for assimétrico, aumente o grau de assimetria.
5 COMBINAÇÃO (fusão ou união)
a. Combine sistemas ou objetos homogêneos (idênticos ou semelhantes)
b. Combine operações para executarem em paralelo no tempo.
6 UNIVERSALIZAÇÃO
a. Atribua múltiplas funções a um sistema, objeto ou estrutura, eliminando a necessidade de outros objetos.
7 ANINHAMENTO (boneca russa)
a. Coloque um objeto, sistema ou estrutura dentro de outro e este, por sua vez, dentro de outro.
b. Passe um objeto através de uma cavidade de outro objeto.
8 CONTRA-PESO
a. Compense o peso do objeto (ou a tendência de desvio de rota de um sistema) pela união com outro objeto ou sistema que produz sustentação, equilíbrio ou estabilidade.
b. Compense o peso do objeto (ou a tendência de desvio de rota de um sistema) pela interação com o ambiente.
9 COMPENSAÇÃO PRÉVIA
a. Compense uma ação previamente.
b. Se o objeto é (ou será) colocado sob tensão (estresse), forneça antitensão a priori.
10 AÇÃO PRÉVIA
a. Realize uma ação (completa ou parcialmente) antes de ser necessária.
b. Disponha (prepare) os objetos com antecedência para que eles atuem de forma mais conveniente e rápida quando forem necessários.
11 PROTEÇÃO PRÉVIA (amortecimento)
a. Compense as possíveis ações não confiáveis do objeto ou sistema tomando contramedidas (precauções) a priori.
12 EQUIPOTENCIALIDADE
a. Modifique as condições de trabalho para evitar levantamento ou abaixamento. Remova as tensões negativas.
13 INVERSÃO (fazer ao contrário)
a. Inverta a solução utilizada normalmente para solucionar o problema.
b. Fixe partes móveis e tornar móveis partes fixas.
c. Vire o objeto de “cabeça para baixo”.
14 CURVATURA
a. Substitua formas retilíneas ou planas por formas curvas; substitua formas cúbicas por formas esféricas.
b. Substitua movimentos lineares por rotativos (ou circulares), utilize força centrífuga.
15 DINAMIZAÇÃO
a. Faça com que as características de um objeto, ambiente ou processo possam ser otimizadas durante qualquer fase da operação.
b. Divida um objeto em partes com movimento relativo.
c. Torne um objeto móvel ou adaptável.
16 AÇÃO PARCIAL OU EXCESSIVA
a. Se é difícil obter 100% de um determinado efeito, execute um pouco menos ou um pouco mais para simplificar o problema.
17 NOVA DIMENSÃO
a. Mude de linear para planar, de planar para tridimensional, de tridimensional para unidimensional.
b. Utilize arranjos em prateleiras ou camadas em vez de uma única camada.
c. Incline ou vire o objeto para o lado ou utilize outro lado do objeto.
18 RESSONÂNCIA
a. Produza oscilação ou vibração de um objeto.
b. Se a oscilação existe, aumente a frequência.
19 AÇÃO PERIÓDICA
a. Substituir ações contínuas por ações periódicas ou descontínuas.
b. Se a ação já for periódica, mude a frequência ou período da ação..
c. Utilize as pausas entre os períodos para executar ações adicionais.
20 CONTINUIDADE DE AÇÃO ÚTIL
a. Faça com que todas as partes de um sistema ou objeto trabalhem continuamente a plena carga (nas condições ótimas).
b. Elimine tempos mortos e pausas no sistema ou durante o uso do objeto.
21 ACELERAÇÃO (faça mais rápido)
a. Execute um processo o determinadas etapas dele em alta velocidade.
22 TRANSFORMAÇÃO DE PREJUÍZO EM LUCRO
a. Utilize fatores indesejados ou efeitos ambientais para obter resultados úteis.
b. Remova o fator indesejado pela combinação com outro fator indesejado.
c. Amplie o fator indesejado até que ele deixe de ser indesejado.
23 FEEDBACK (realimentação)
a. Introduza realimentação para melhorar uma ação ou processo.
b. Se a realimentação existe, modifique-a ou reverta-a.
24 MEDIAÇÃO
a. Utilize um sistema ou objeto ou processo intermediário para desempenhar a ação.
b. Conecte temporariamente um sistema ou objeto com outro que possa ser facilmente removido.
25 AUTOSERVIÇO
a. Faça com que uma pessoa, sistema ou objeto “se ajude” (atue de forma independente) pela execução de funções suplementares e operações de reparação para si mesmo.
b. Utilize recursos, energia ou materiais desperdiçados ou perdidos.
26 CÓPIA
a. Substitua sistemas ou objetos ou processos complexos de difícil obtenção, caros ou frágeis por cópias (similares) simples e baratas.
b. Substitua sistemas ou objetos físicos por virtuais.
27 DESCARTÁVEIS
a. Substitua um objeto caro por vários objetos baratos; descartando algumas propriedades (por exemplo, longevidade)
28 SUBSTITUIÇÃO DE MEIOS DE INTERAÇÃO
a. Substitua um sistema mecânico, por exemplo, por um sistema óptico, acústico, táctil ou olfativo.
b. Utilize outras forma de interagir com o objeto.
c. Substitua campos: de estáticos para móveis; de fixos para móveis; de não estruturados para estruturados; …
Exemplo: de teclado para mouse; de teclado para tela de toque.
29 FLUIDEZ
a. Do sólido para o líquido ou gasoso; do rígido para o fluído.
30 FINOS E FLEXIVEIS
a. Use formas finas e flexíveis ao invés de grossas e rígidas.
31 POROZIDADE
a. Torne um objeto poroso ou adicione elementos porosos (enchimentos, coberturas, etc.); ou prover saídas em sistemas.
b. Se um objeto for poroso, introduza substâncias ou funções úteis nos poros (buracos) do objeto.
32 MUDANÇA DE COR
a. Modifique a cor do objeto ou do ambiente
b. Mude a transparência do objeto, processos ou do ambiente de difícil visualização.
c. Use aditivos coloridos para observar objetos ou processos de difícil visualização.
d. Se os aditivos são usados, utilize aditivos ou elementos luminescentes.
33 HOMOGENIDADE
a. Faça sistemas ou objetos interagirem com outros de forma ou propriedades similares.
34 DESCARTE E RECUPERAÇÃO
a. Elimine, descarte ou modifique partes de um objeto que já tenha cumprido as suas funções.
b. Imediatamente regenere partes consumíveis de um objeto durante a operação.
35 MUDANÇA DE ESTADO
a. Mude o estado de agregação, concentração ou consistência, o grau
de flexibilidade ou a temperatura do objeto; se sistema, de físico para virtual.
36 MUDANÇA DE FASE
a. Utilize fenômenos relacionados a mudanças de fase (liberação ou absorção de calor, mudança de volume, etapa de sistema, etc.)
37 EXPANÇÃO/CONTRAÇÃO
a. Utilize materiais que expandem ou contraem com o calor, por exemplo.
b. Associe materiais com diferentes coeficientes de expansão.
38 REFORÇAR (oxidação forte)
a. De ambiente normal para enriquecido (oxigenar o ar).
39 REDUZIR (atmosfera inerte)
a. De ambiente normal para inerte ou calmo (incluir elementos neutros).
40 COMPOSIÇÃO
a. Mude de estruturas uniformes para compostas. Combine capacidades e habilidades.

A matriz de contradições

A matriz de contradições, ou conflitos, consiste numa tabela no qual a primeira dimensão consiste de uma lista de possíveis propriedades do sistema que se deseja modificar e na segunda dimensão as propriedades do sistema que poderiam ficar piores a partir do uso da primeira. Na célula do cruzamento, temos, em ordem prioridade, até quatro números da lista dos 40 princípios inovativos que podem auxiliar na geração de ideias para a resolução do problema.

Use este link para download de uma planilha MS Excel (em inglês) “TRIZ_Matrix-adapted”, que contém a matriz de conflitos originalmente utilizada para resolver problemas relacionados com contradições técnicas de engenharia.

Exemplo de problema e possível solução através do uso da matriz de contradições (planilha)

O problema: Em velocidades superiores a 60 mph, o risco de acidentes graves de carro devido a um dano de pneus é muito maior. Isso formula uma contradição técnica e pode ser colocado diretamente na tabela: o aumento da velocidade do veículo (linha 9 – Speed) tem uma influência negativa sobre a confiabilidade das suas rodas e pneus (coluna 27 – Reliability). Vide ilustração.

Contradition Table - Speed x Reliability

As dicas para busca de solução: Olhando-se a intersecção da linha 9 e coluna 27 (célula da tabela 9/27), encontramos os seguintes princípios inventivos (para buscar possíveis soluções) na seguinte ordem de prioridade: 11, 35, 27, 28. De acordo com a descrição do princípio 11, a insuficiência de confiabilidade pode ser compensada pela pré-instalação de um equipamento para a prevenção de danos. Uma solução possível pode ser o estabelecimento de um disco de aço por detrás de cada aro da roda, o qual, no caso de um dano do pneu, mantém o carro numa posição nivelada, reduzindo assim o risco de um acidente grave (EUA Pat.2879821).

Conclusão

A inovação muito mais do que uma palavra da moda é a essência da sustentabilidade das organizações, e em tempos onde se pensa até mesmo em novas formas de inovar e gerir os processos de inovação não podemos deixar de considerar métodos, técnicas e ferramentas como os providos pela TRIZ que podem agilizar e otimizar o uso de recursos e que tem sido utilizados com sucesso por tantas empresas ao longo dos anos.

Outros artigos relacionados:

Livros:

  • Hands-On Systematic Innovation : For Business and Management, by Darrell Mann
  • Innovatrix – Inovação para não gênios – autores: Clemente Nóbrega e Adriano R. de Lima

Seis chapéus para pensar melhor

Introdução

Neste artigo apresento o método dos Seis Chapéus do Pensamento (Six Thinking Hats®) criado por Edward de Bono que é muito útil para fazer reuniões mais rápidas, objetivas, colaborativas e produtivas, evitando discussões desnecessárias.

Normalmente para se chegar a um consenso na tomada de decisão nas reuniões ocorrem discussões que utilizam pensamento confrontador ou adversário. Se na equipe duas pessoas têm opiniões diferentes, cada um tenta invalidar os argumentos do outro e obter apoio dos demais membros. No método dos seis chapéus pensantes utiliza-se uma abordagem diferente. O problema é dividido em seus diferentes aspectos (chapéus) onde todos passam a pensar simultaneamente a partir do mesmo estilo de pensamento ou ponto de vista. O objetivo é direcionar o pensamento e não classifica-lo, nem tampouco o pensador.

Six Thinking Hats®

Como funciona

Esta técnica permite analisar várias perspectivas de um problema, tomar decisões e ajudar nos processos de inovação. É uma ferramenta consagrada no mundo todo por buscar usar ao máximo a experiência e a inteligência dos participantes de uma reunião. Todos os estilos de pensamento (ou chapéus) devem ser usados. Nenhum chapéu é inerentemente melhor ou mais importante do que o outro.

Os membros da equipe, orientados pelo facilitador, devem todos metaforicamente colocar ao mesmo tempo o chapéu da cor selecionada, considerando-se assim uma perspectiva de cada vez. Vide abaixo a tabela descritiva dos chapéus. O facilitador pode também delimitar um tempo razoável para o uso de cada chapéu. Uma exceção é o chapéu vermelho que, quando o facilitador orientar, deve ser colocado por poucos segundos pelo grupo.

A sequência de uso dos chapéus é determinada pelo facilitador e depende do assunto abordado e das características dos colaboradores do grupo. Cada chapéu pode ser usado quantas vezes forem necessárias.

Normalmente o facilitador, que usa o chapéu azul – de controle, abre a discussão solicitando que todos utilizem o chapéu branco – de informação. Isto faz com que toda a equipe compartilhe as informações objetivas existentes que incluem fatos e números, obtendo assim uma visão comum do tema em questão. Isto feito, o facilitador escolhe o próximo chapéu, por exemplo, o vermelho – para que os participantes possam expressar seus sentimentos sobre a questão. O chapéu verde, então pode ser usado para geração de ideias criativas para a resolução do problema em questão, e a seguir o chapéu amarelo, para mostrar as vantagens e os benefícios. Na sequência, o chapéu preto é usado para obter foco nas fragilidades, riscos e aspectos negativos do que foi proposto; assim como o chapéu branco é usado para identificar os aspectos positivos e benefícios. O chapéu verde pode voltar a ser usado para gerar sugestões de soluções que resolvam pontos relevantes levantados pelo chapéu preto. Se necessário, o chapéu vermelho pode ser usado novamente, e assim por diante. Para encerrar, o facilitador, com o chapéu azul, promove a conclusão, considerando as decisões tomadas pelo grupo e demais informações importantes.

Observe que nesta técnica todos se concentram juntamente num único estilo de pensar sobre o tema, o que naturalmente torna os membros da equipe mais colaborativos e sintonizados do que em situações em que cada um estivesse usando uma perspectiva diferente para discutir o problema.

Tabela descritiva dos chapéus

Chapéu e Foco Descrição
Branco – InformaçãoInformação O chapéu branco está relacionado com a informação, conhecimento ou necessidade e na obtenção dos fatos e números.Usar o chapéu branco permite a apresentação da informação (fatos, figuras e dados) de uma forma neutra e objetiva.Questões chave:

  • Que informações nós temos aqui? Quais são os fatos?
  • Que informações necessárias estão faltando?
  • Que informações nós gostaríamos de ter?
  • Como podemos obter as informações?

Com o chapéu branco, o foco está direcionado à informação – que está disponível, que é necessária, e/ou como pode ser obtida.

Opiniões, crenças e argumentos devem ser deixados de lado.

Verde – CriatividadeCriatividade O chapéu verde está especificamente relacionado com a geração de novas ideias (brainstorming) e novas formas de se ver as coisas:

  • Pensamento criativo.
  • Alternativas adicionais.
  • Apresentar possibilidades e hipóteses.
  • Propostas interessantes.
  • Novas abordagens.
  • Provocações e mudanças.

O tempo e o espaço disponíveis devem estar com foco no pensamento criativo. O pensamento abstrato pode ser usado sem críticas.

Não é fácil usar este chapéu, porque ele vai contra hábitos, julgamento e crítica.

Questões típicas incluem:

  • Temos alguma outra ideia aqui?
  • Temos alternativas adicionais?
  • Podemos fazer isto de outra forma?
  • Pode haver outra explicação?
Preto – CríticoCrítico O chapéu preto está relacionado com julgamento, cuidado e avaliação. Procura identificar os riscos e o pior cenário.Usar este chapéu permite considerar as propostas sobre uma visão crítica e lógica.Ele é usado para refletir por que uma determinada sugestão não casa com os fatos, experiência disponível ou sistema em uso.O uso do chapéu preto deve considerar:

  • Custos (se a proposta será muito cara).
  • Normas, regulamentos e aspectos legais.
  • Materiais (se este “objeto” exigirá muita manutenção).
  • Questões sobre segurança.

Erros podem ser desastrosos. Por isso o chapéu preto é muito útil e tem muito valor. Mas é necessário tomar cuidado para não eliminar idéias criativas com excessos e negatividade.

Amarelo – OtimismoOtimismo O chapéu amarelo está relacionado com otimismo e aspectos positivos das coisas.Usar este chapéu permite olhar benefícios, viabilidade e como algo pode ser feito.Questões chave:

  • Quais são os benefícios desta opção?
  • Qual é a proposta preferida?
  • Quais são os elementos positivos deste design?
  • Como podemos fazer isto funcionar?

Este chapéu nos conduz a busca deliberada pelo positivo.

Os benefícios nem sempre são imediatamente óbvios e precisam ser buscados. Toda idéia criativa merece uma atenção deste chapéu amarelo.

Vermelho  EmoçõesEmoções O chapéu vermelho está relacionado com a intuição, sentimentos, palpites e emoções.Usar este chapéu permite colocar os sentimentos e a intuição sem a necessidade de justificativa, explicação ou apologia.Exemplos de expressões:

  • Meu pressentimento é que isto não vai funcionar.
  • Não gosto da maneira como isto está sendo feito.
  • Esta proposta é terrível.
  • Minha intuição me diz que os preços vão cair em breve.

Com este chapéu os sentimentos podem vir à discussão com naturalidade e de forma aberta, o que é de muito valor.

Azul – ControleControle O chapéu azul está relacionado com o controle da sequência de pensamentos e discussões, para que a reunião se torne mais produtiva.Com ele temos a meta-cognição, ou seja, o pensar sobre os pensamentos.Ao usá-lo devemos:

  • Não pensar diretamente sobre o assunto, mas sobre o “pensar” sobre o assunto.
  • Definir a agenda para pensar.
  • Sugerir o próximo passo na sequência de chapéus/pensar.
  • Solicitar resumo, conclusão ou decisão.

Geralmente utilizado pelo facilitador ou moderador para conduzir o uso dos demais chapéus e para concluir a reunião.

Conclusão

Com este método de Pensamento Visual é possível ao facilitador manter a reunião em ordem e sob controle (chapéu azul), onde é permitido a todos participarem colaborativamente, em diversas sessões, partindo de informações, fatos e números conhecidos (chapéu branco), gerando de idéias (chapéu verde), identificando riscos (chapéu preto), levantando aspectos positivos (chapéu amarelo) e expressando emoções (chapéu vermelho).

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