O que são Startups e o que as organizações podem aprender com elas?

Startups não são apenas empresas iniciantes ou mesmo versões menores de grandes empresas, elas se caracterizam pelo uso intenso de tecnologia na busca por um negócio de crescimento rápido, com potencial de alto retorno sobre o investimento.

Para que isso seja possível e para se diferenciar da concorrência, o negócio geralmente envolve o desenvolvimento de uma solução radicalmente inovadora e que muitas vezes modifica setores inteiros do mercado.

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O que as empresas estabelecidas podem aprender com elas?

As organizações podem aprender com a forma das startups fazerem gestão, usando de transparência nas informações, menos hierarquia, mais autonomia na tomada de decisões, resiliência perante as dificuldades, flexibilidade na gestão, relacionamento mais próximo com o consumidor, fornecedores, parceiros e os demais envolvidos.

Isso, somado ao uso de novas formas de competir, ou melhor, de “coopetir” no mercado, mostram que as startups já nascem digitais e com uma “Cultura 4.0” alinhada com a economia do século 21.

Elas utilizam novas tecnologias, metodologias ágeis, recursos enxutos, processos simples e flexíveis, novos modelos de negócio e aprendizagem continua para melhorar a experiência do cliente e fazer o negócio acontecer.

A agilidade ocorre com experimentos, protótipos e produtos mínimos viáveis sendo desenvolvidos, testados e refinados em cada interação com o cliente.

Como isso pode ser feito pelas empresas?

Usando os conceitos de inovação aberta – que é uma abordagem mais distribuída, participativa e descentralizada da inovação -, as empresas podem comercializar ideias externas e internas, implantando dentro ou fora de seus mercados atuais.

Nesse sentido, para acelerar seus processos de inovação e simplificar seus modelos de negócio, elas podem utilizar métodos, técnicas e ferramentas das startups, que permitem alavancar oportunidades, testar ideias, fazer experimentos com protótipos e lançar produtos inovadores, mesmo que tragam em si algumas incertezas.

As empresas podem fazer isso de duas formas:

  • Através de pequenas equipes de startups internas independentes, ou seja, grupos multifuncionais focados em testar suposições sobre novos produtos em potencial usando metodologias ágeis, recursos enxutos e produtos mínimos viáveis; ou
  • Interagindo com startups externas, combinando os pontos fortes de cada lado para juntas criarem um valor substancial e alcançar seus objetivos com sucesso.

Mas isso não é uma tarefa simples, é recomendável ter o apoio de um especialista, que conheça bem os dois mundos, para orientar e/ou coordenar tais projetos.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Em Vídeo:

Minha entrevista, exibida em 22 de junho de 2018,  no quadro Iniciativa Empreendedora do programa Inova 360 da Record News, sobre “O que são Startups e o que as organizações podem aprender com elas?” – Programa Inova 360 – Episódio 013 via Youtube.

Artigos base de referência:

 

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Startups 🚀: Aprendizagem e Execução

STARTUPS são “Organizações temporárias de base tecnológica, que buscam um modelo de negócios repetívelescalável e lucrativo. Trabalham para fornecer produtos ou serviços em condições de extrema incerteza.” (Considerando as definições de Steve Blank e Eric Ries)

Startup = Growth” – Paul Graham

STARTUPS são caracterizadas por duas macro-fases: Aprendizagem e Execução.

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Durante a Aprendizagem os empreendedores procuram transformar a “ideia” em algo mais concreto, pois ainda não têm um negócio, mas algo que precisa ser estruturado, testado e validado. Começam validando o problema, depois a solução e por fim o modelo de negócios como um todo. Começam ajustando o problema à solução usando protótipos, depois o produto mínimo viável junto ao mercado e aos poucos vão obtendo tração – que é demonstrada por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. É claro que o negócio startup só conseguira isso se o produto tiver valor e encantar o cliente de tal modo que ele passe a ser, naturalmente, um parceiro na divulgação do mesmo.

Inicialmente existem muitas incertezas sobre tecnologia, mercado, ambiente externo e recursos, que precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas a um ponto que valha a pena decidir investir para continuar e crescer. Durante este processo o modelo de negócios vai ficando mais maduro – inclusive com alguns possíveis ajustes estratégicos (pivot), a equipe de sócios e primeiros colaboradores vai se consolidando, o “namoro” com investidores vai acontecendo, consegue os primeiros investimentos, etc.

Depois do ajuste do produto ao mercado e de adquirir tração começa a Execução, com a estruturação da empresa e preparação para crescer. Este é o momento ideal para procurar investimento de capital de risco “de verdade”.

Estas macro fases, de Aprendizagem e Execução, se dividem nas fases de:

1 – Ideia;

2 – Semente (protótipo) – ajuste do problema à solução;

3 – Inicial/startup (um produto mínimo viável com os primeiros clientes) – ajuste do produto ao mercado;

4 – Crescimento ou expansão (estruturação da empresa e processos para o crescimento em escala);

5 – Maturidade ou consolidação.

Alguns conhecimentos podem facilitar a vida do empreendedor ao longo desta jornada. Vide em Trilhas de Aprendizagem para Startups uma coletânea de artigos com informações relevantes a serem consideradas na redução de incertezas e busca pelo sucesso.

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Novas Formas de Engajamento entre Corporações e Startups 🚀

“Todo mundo quer um pedaço da economia das startups – até as corporações” – Thomas Lee (colunista de crônicas, de São Francisco)

Introdução

As novas empresas geralmente não possuem todos os recursos necessários ao crescimento, como espaço físico, pessoas e fundos, nem a confiabilidade e a legitimidade que o conhecimento e a experiência trazem ao longo dos anos criando, produzindo e fornecendo novas tecnologias ou produtos de qualidade ao mercado. Para as startups, é ainda mais difícil superar essas responsabilidades de novidade e pequenez, pois buscam um modelo de negócio escalável, repetível e lucrativo em condições de extrema incerteza. Elas não têm como declarar se a ideia de negócios “inovadora” funcionará e se será sustentável. Ou seja, os riscos em tais empreendimentos são elevados e exigirão suporte e recursos não só durante a busca do modelo de negócios ideal que deverá ajustar o produto ao mercado, mas principalmente na fase de crescimento em escala.

Por outro lado, as corporações enfrentam o dilema entre: (1) a eficiência de explorar seus recursos ao máximo, incluindo o uso de melhorias de processo e inovações incrementais; e (2) a busca por criar novos produtos e serviços com inovações radicais e até mesmo disruptivas. Elas são pressionadas a acelerar seus processos de inovação devido ao ciclo de vida do produto reduzido, ao aumento da concorrência, a crescente complexidade, especialização e convergência de tecnologias, etc.

Usando a inovação aberta, uma abordagem mais distribuída, participativa e descentralizada da inovação, que se baseia em uma visão de conhecimento abundante e amplamente distribuído, essas corporações podem comercializar ideias externas, bem como internas, implantando fora, bem como internamente, caminhos para o mercado. Este conceito inclui as interações entre corporações e startups, que podem combinar os pontos fortes de cada um para criar um valor substancial e alcançar seus objetivos com sucesso. Embora as grandes empresas tenham marca reconhecida, recursos, escalas e rotinas dedicadas à execução de um modelo de negócios comprovado, por outro lado, as startups têm ideias de grande potencial de crescimento, agilidade organizacional e disposição para arriscar.

As grandes empresas desenvolveram várias maneiras de se relacionar com startups usando modelos tradicionais, como Corporate Venture Capital. Agora, esses modelos são complementados por novas propostas que favorecem a interação entre essas organizações com uma governança mais simplificada junto a um grupo de startups em um período mais curto.

O principal objetivo deste artigo é apresentar as formas mais comuns pelas quais as corporações podem se envolver com startups para desenvolver inovações e acessar novos mercados e capacidades com mais velocidade e custos mais baixos. Porém, iniciaremos com a apresentação resumida de alguns conceitos pertinentes.

Inovação aberta

Durante muitos anos, as grandes corporações utilizaram a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) interna como um ativo estratégico valioso para obter vantagens completas em suas respectivas indústrias e para atuar como barreira para os recém-chegados e concorrentes históricos. Elas costumavam trabalhar em um modelo de inovação fechado, para gerar suas próprias ideias que desenvolveriam, fabricariam, comercializariam, distribuiriam e serviriam. Os investimentos pesados ​​em P&D e pessoas “brilhantes”, permitiram que obtivessem o melhor e maior número de ideias para entrar no mercado primeiro e colher a maioria dos lucros. Elas protegiam essas ideias controlando agressivamente sua propriedade intelectual para evitar que os concorrentes a explorassem e, com os lucros, conduzissem mais P&D, criando um ciclo virtuoso de inovação.

Porém, desde o início do século, alguns fatos combinados prejudicaram o ciclo de inovação fechado, como o aumento dramático na mobilidade dos trabalhadores do conhecimento – tornando difícil controlar as ideias e a experiência proprietária da empresa; e a crescente disponibilidade de capital de risco privado – que ajudou a financiar novas empresas e seus esforços para vender ideias que escaparam para fora dos laboratórios de pesquisa. Isso levou muitas empresas a usar o modelo de inovação aberta, em que podem gerar valor comercializando ideias internas através de canais fora de seus negócios atuais, usando veículos como startups – que podem ser financiadas pela empresa, com pessoal próprio e com acordos de licenciamento.

Além disso, as ideias originadas fora dos laboratórios da empresa podem ser trazidas para comercialização. Neste modelo, os limites da empresa são mais “porosos”, permitindo que a inovação flua facilmente entre a empresa e parceiros como startups, universidades, fornecedores e clientes. Isso pode ser uma maneira mais rentável de inovar, porque pode reduzir custos, acelerar o tempo de mercado, aumentar a diferenciação e criar novos fluxos de receita para a empresa.

Métodos para cooperação e engajamento entre corporações e startups

Conforme Chesbrough (2011), na inovação aberta, ideias e tecnologias externas são trazidas para o processo de inovação da empresa interna (outside in) ou ideias e tecnologias não utilizadas e subutilizadas na empresa podem sair ao mercado para aprimorar os processos de inovação de outros que os incorporam (inside out).  Mais recentemente ele relacionou as facetas “externas” e “internas” com Corporate Startup Engagement (CSE) e apresentou uma tipologia de modelos de engajamento corporativo com startups, começando com empresas capital de risco e incubação corporativa, como os modelos mais tradicionais e estabelecidos que financiam as startups, mas que exigem participação no negócio (equity), seguindo por dois novos modelos de engajamento corporativo que, em geral, não exigem equity, programas de startups (externos) – como aceleradoras corporativas, e programas de startup (plataformas) – como lojas de aplicativos e programas de computação em nuvem freemium para startups.

Segundo Mocker et al. (2015), as colaborações entre corporações e startups podem ser mutuamente benéficas para ambos os lados, principalmente quando a abordagem dessas parcerias de inovação é feita sistematicamente, mas isso pode ser difícil de realizar. Clarificar os objetivos corporativos é tão importante quanto os métodos usados ​​para trabalhar com as startups. Os quatro objetivos a seguir visam cobrir as razões que qualquer método ou programa deve levar em consideração: (1) rejuvenescer a cultura corporativa – as interações com startups expõem os funcionários da corporação a equipes ágeis, abordagens enxutas (lean), criam consciência de novas tendências de mercado e tecnologias emergentes, e até mesmo uma mentalidade mais empreendedora; (2) inovar grandes marcas – trabalhar com startups modifica a percepção das marcas corporativas, como um parceiro orientado para a inovação, entre clientes, fornecedores e futuros funcionários; (3) solucionar problemas de negócios – o desenvolvimento de novos produtos e soluções inovadoras com startups pode ser uma maneira mais rápida e econômica de resolver os principais problemas de negócios, porque eles trazem novas tecnologias, modelos de negócios e novos talentos para trabalhar em conjunto; (4) expandir-se para novos mercados – as startups tendem a ter as capacidades e a agilidade necessárias para competir em setores emergentes, de modo que, para a corporação, pode ser um canal importante para expandir as operações comerciais.

Kohler (2016) apresenta os objetivos e expectativas mais comuns que as startups têm em mente ao procurar um programa de aceleração corporativa, também são comuns a outras formas de engajamento, como: (1) acesso a recursos – acesso a recursos corporativos, ativos, e as capacidades podem afetar positivamente o crescimento e o conhecimento da startup, incluindo as possibilidades de interagir com executivos da empresa, especialistas e tomadores de decisão; (2) aumentar a credibilidade – o apoio corporativo e as marcas podem aumentar a visibilidade e a credibilidade das startups; (3) o acesso aos mercados – startups que visam vender para empresas de uma maneira busines-to-business (B2B) , almejam o patrocínio corporativo como um canal de distribuição para o crescimento da empresa, ou como cliente, o que acelera o processo de ajuste do produto ao mercado; (4) obter financiamento – em muitos casos, o financiamento corporativo é o principal interesse da startups para o engajamento.

Meios de engajamento entre corporações e startups

Meios de Engajamento com Startups

Na sequência temos uma breve descrição dos programas de compromisso de engajamento entre corporações e startups mais comuns e suas principais características.

Capital de risco corporativo (corporate venture capital)

O investimento CVC é feito de uma forma similar aos de fundos de capital de risco independentes, recebendo assim uma porcentagem minoritária de cotas de participação da startup.

Os resultados da pesquisa Ernst & Young (2009), apontam que os objetivos estratégicos das corporações para sua iniciativa CVC são múltiplos e incluem: mapeando inovações emergentes e desenvolvimentos tecnológicos; aproveitamento de uma janela de novas oportunidades de mercado; importar ou melhorar a inovação com as unidades de negócios existentes; desenvolver novos produtos; proporcionar oportunidades de crescimento de receita para a empresa; desenvolver relacionamentos com VCs independentes; identificar e estabelecer parcerias e joint ventures; identificar candidatos para aquisição; e alavancar desenvolvimentos tecnológicos internos. Em contrapartida, as unidades CVC podem agregar valor de maneiras diferentes para startups: identificando oportunidades de parcerias; facilitando vendas, marketing ou distribuição; fornecendo acesso a equipes e instalações de P&D; ajudando a arrecadar fundos; apoiando a expansão global das atividades; facilitando as estratégias de recrutamento e seleção de pessoal; fornecendo suporte de design ou engenharia; provendo conformidade regulamentar e fiscal; estabelecendo controles internos e contábeis; e contribuindo com as oportunidades que surgem através da relação e suporte de uma marca bem conhecida. Assim, para empreendedores de startups, que podem contribuir de forma sinérgica com os interesses das organizações, o CVC é uma alternativa interessante na busca de investimentos.

No entanto, enquanto a capital da CVC facilita o caminho para o sucesso, estar vinculado a uma empresa no setor pode limitar a liberdade da startup para pivô (mudança de estratégia) e para colaborar com concorrentes desse grande jogador. Não fica claro se o investidor corporativo tem uma agenda oculta que contradiz os objetivos da startup, especialmente quando se considera que as agendas corporativas podem mudar ao longo do tempo. Para as corporações, além dos investimentos financeiros, a gestão dos processos CVC leva tempo: na busca de possíveis candidatos de investimento, diligência antecipada antes de fazer um investimento, os custos de monitoramento das muitas reuniões do conselho e a discussão de possíveis saídas para o empreendimento.

Incubadoras corporativas

Muitas ótimas ideias e tecnologias promissoras que surgem dentro do ambiente corporativo não se encaixam no atual modelo de negócios ou negócios. Assim, para lucrar com essas inovações internas inadequadas, alinhadas com o conceito de inovação aberta, as incubadoras corporativas emergiram como um canal para trazê-las ao mercado por meio de startups. As incubadoras corporativas, como as incubadoras independentes, fornecem ao novo empreendimento co-localização, experiência, contatos e financiamento para que o time fundador tenha um ambiente empresarial em que a inovação radical possa crescer de forma menos burocrática do que dentro da corporação. O equipamento caro da empresa e o acesso ao cliente, também podem ser compartilhados com as startups para facilitar o processo. Existem riscos negativos, como a superproteção apoiada pela empresa, o que pode aumentar a possibilidade de uma falha posterior; vínculos estreitos com a organização-mãe que podem impedir que as empresas iniciem parcerias com outras empresas que competem a organização-mãe; ou mesmo de desenvolver produtos concorrentes que possam interromper o suporte corporativo. Depois que a startup passar os primeiros dias na incubadora e obter tração no mercado, se for bem-sucedida, poderá ser reintegrada em uma unidade de negócios existente ou como uma nova unidade dentro da empresa para ser ampliada, ou poderá conquistar novos mercados como um spin-off independente, ou em último caso, mas interessante, pode ser vendida para outra empresa.

Aceleradoras corporativas

Uma aceleradora corporativa é uma espécie de incubadora corporativa que foca o relacionamento com startups externas. Os programas de aceleração corporativa estão alinhados com o aspecto outside-in do conceito de modelo de inovação aberta, esses programas não funcionam constantemente e têm limites de tempo para startups, cujos produtos estão em uma determinada categoria. Geralmente, um grupo de startups selecionadas das aplicações recebe suporte, financiamento, coaching e co-localização. Uma aceleradora corporativa pode tornar as colaborações com startups mais eficientes e econômicas, porque esse engajamento pode resultar em um conjunto de possíveis colaborações, não tão fáceis de alcançar. Por Kohler (2016), a empresa poderia: (1) apoiar o projeto piloto, financiando o desenvolvimento de soluções e produtos inovadores por startups, o que dá às empresas a oportunidade de explorar perspectivas de inovação a um custo menor, em um prazo menor e com menos riscos em relação ao negócio principal. As corporações também podem explorar oportunidades de mercado e até mesmo resolver desafios de negócios através do talento ou da tecnologia das startups; (2) se tornar o cliente da startup usando algumas das soluções da staretup, reconhecidas durante o programa, para resolver algumas dificuldades corporativas. Este pode ser um passo importante para as startups testarem seu ajuste do produto no mercado e ajudá-las a escalar suas operações; (3) tornar-se um parceiro de distribuição; (4) investir em startups, apoiá-las com menor requisito de capital e maior velocidade em relação à P&D interna, com acesso a novos mercados e capacidades; (5) adquirir startups durante o programa, que é uma maneira rápida e impactante de resolver problemas comerciais específicos e entrar em novos mercados, além de ser uma estratégia de saída atraente para as startups.

Programas plataforma

Quando uma startup participa de uma aceleradora corporativa ou de outros programas de startups externos, seu papel é como um fornecedor tentando aproveitar uma nova tecnologia para a corporação. O programa plataforma funciona de maneira oposta. O objetivo desta abordagem de inovação de dentro para fora (inside out) é fazer com que as startups criem seus produtos usando recursos de tecnologia fornecidos pela corporação para expandir o mercado da corporação. Neste caso, a inovação ocorre quando muitas startups produzem inovações complementares que fortalecem a plataforma comum. Algumas das mais conhecidas plataformas de grandes empresas, que compartilham recursos com startups, são a Apple Store e o Google Play Store para aplicativos móveis (Apps), habilitados pelos sistemas operacionais Apple iOS e Google Android, que dão a essas empresas uma participação na receita de todas as vendas.

As startups têm capacidade limitada para implementar, operar, manter e gerenciar recursos tecnológicos e de informação de infraestrutura confiáveis ​​e escaláveis ​​o suficiente para suportar as expectativas de crescimento em um curto período em um ambiente de incertezas. A característica da escalabilidade rápida e da elasticidade intrínseca à computação em nuvem, além de seus preços acessíveis, é especialmente importante para as startups.

Alguns dos programas mais conhecidos, que fornecem a computação em nuvem pública, configurada para suportar a criação de startups e para impulsionar seu desenvolvimento são: Microsoft Bizpark, Amazon Web Services (AWS) e Google Cloud Platform para Startups, que fornecem serviços freemium em nuvem. No entanto, é importante que as startups considerem restrições e riscos, como o risco de lock-in, os acordos de nível de serviço e a capacidade do provedor de atender aos requisitos legais e regulamentares aplicáveis ​​ao mercado-alvo inicial.

Espaços de co-working

A locação de espaços físicos compartilhados para trabalho (co-working) que incluem mesas de acesso, espaços de reunião e internet, é outra maneira cada vez mais comum que as corporações usam para compartilhar recursos com startups facilitando as interações entre ambos. Geralmente, as startups podem usar esses espaços de co-working de corporações gratuitamente, como um ambiente de escritório flexível.

Eventos

As corporações podem escolher atrair startups através de eventos, que são reuniões patrocinadas por uma ou mais empresas, como hackathons, conferências ou competições para startups. Elas podem contribuir financeiramente, oferecendo o local para um evento ou mesmo fornecendo mentores.

Prêmios de desafio são competições que enfocam a atenção em uma questão específica e incentivam os inovadores a fornecerem novas soluções, enquanto que os hackathons são uma forma mais concentrada de competição que está crescendo em popularidade. O hackathon consiste em uma “maratona” na qual os programadores de computadores, designers de interfaces, designers gráficos e outros colaboram intensamente por um curto período em projetos de software. Nesta abordagem, os participantes são encorajados a usar a criatividade e a experimentação de forma desafiada para competir por fundos e outras formas de apoio.

Para as corporações, esses eventos tendem a ser bons pontos de partida para exposição à novas ideias e tendências tecnológicas que promovem a aprendizagem interna, impulsionam a mudança de cultura interna, expondo os funcionários à mentalidade empresarial das startups, fornecendo novas perspectivas de tendências e tecnologias de negócios emergentes, fomentando associação externa da marca corporativa com a inovação, e principalmente startups ou tecnologias potencialmente interessantes. Para as startups, os principais intentos de participar de tais eventos são oportunidades de networking com potenciais clientes, mentores e outros empresários, oportunidades para melhorar pitching e possibilidades de receber prêmios financeiros.

Parcerias

As corporações podem trabalhar parcerias com startups, uma forma estratégica de cooperação para co-criar um produto ou resolver um problema específico. Os seguintes tipos de parcerias são particularmente atraentes para as startups: (1) co-desenvolvimento de produtos, que podem incluir pesquisa conjunta e desenvolvimento de produtos ou serviços que abordem um problema comercial da empresa ou seu cliente. As empresas especificam, desenvolvem e pilotam as soluções em conjunto. Para alcançar o sucesso do co-desenvolvimento, além do alinhamento em termos de capacidades complementares e cultura, a parceria geralmente depende de um resumo claro do objetivo da empresa, um orçamento pré-designado e um período de tempo para decidem se devem encerrar o negócio ou continuar além do piloto; (2) aquisição de produtos e/ou serviços de startups, permitem que empresas obtenham benefícios significativos acessando tecnologias de ponta e novos modelos de negócios. Ela permite que as empresas encontrem rapidamente soluções alternativas para problemas ou oportunidades empresariais específicas, mas requer uma mentalidade mais colaborativa e um repensar a par dos processos de compras. Para entrar em operação, esta validação de ter uma grande empresa como cliente líder, que fornece receita, é um aspecto importante na amplitude e crescimento da startup.

Aquisições

As aquisições, como extensão lógica do empreendimento corporativo, referem-se à compra de startups e à fusão de suas tecnologias em uma estrutura corporativa já existente, ou mantendo a startup como subsidiária de uma empresa, administrada direta ou indiretamente pelo adquirente. Esta pode ser uma maneira rápida e impactante de comprar tecnologia ou capacidades complementares para resolver problemas comerciais específicos e entrar em novos mercados. A vantagem, para a startup, é que a saída com uma venda comercial que evidencia claramente um empreendimento de sucesso e que traz respeito e admiração significativos dentro do ecossistema de startups. Uma importante variação da estratégia de aquisição é a prática de aquisição que se refere à compra de uma startup especificamente para acessar primeiro e principalmente o talento, as habilidades e a experiência de sua equipe, e não devido a seus produtos, tecnologia ou outros ativos.

Análise

Alguns métodos são mais apropriados para cada estágio dos ciclos de vida das startups. Como a terminologia difere muito nos estágios das startups, este artigo refere-se à terminologia como: estágio da ideia – o início da startup, quando está validando ideias para um produto ou serviço e se há uma demanda por ele; estágio de semente – quando o produto ou o protótipo está sendo construído; estágio inicial – quando o produto está sendo testado ou pronto e a startup tem clientes iniciais; estado de crescimento – quando a startup tem um produto estabelecido, uma base de clientes considerável, receitas crescentes, algum lucro e uma equipe estabelecida; e estado de maturidade – quando o negócio startup está bem estabelecido com um modelo de negócios comprovado, uma multidão de clientes fiéis e lucros. Assim, eventos corporativos patrocinados ou hospedados como conferências, hackathons e competições são ótimos nos estágios ideia e semente; programas de suporte comercial, como aceleradoras corporativas e incubadoras corporativas, bem como compartilhamento de programas de recursos como plataformas e espaços de co-working, geralmente são usados ​​nos estágios semente e inicial; os investimentos em capital de risco corporativo são mais apropriados durante os estágios inicial e de crescimento; parcerias ou alianças faz mais sentido durante os estágios de crescimento e maturidade das startups; e, finalmente, as aquisições geralmente ocorrem quando as startups atingem o estágio de maturidade.

Interações corporativas mais apropriadas para cada estágio da startup

Interações corporativas mais apropriadas para cada estágio da startup

Considerando os principais objetivos corporativos gerais para interagir com as startups, alguns autores relacionam os métodos mais apropriados para atingir esses objetivos.

Objetivos corporativos e métodos mais CSE recomendados

CSEs mais apropriados para atingir os objetivos corporativos

A tabela que segue mostra alguns casos de engajamento de corporações com startups.

Casos de engajamento de corporações com startups

Considerações finais

O CSE, através de programas bem estruturados, pode trazer benefícios para ambas as partes e gerar valor para os clientes. O relacionamento inicial via programas curtos, que não envolvem participação acionária, podem trazer a confiança necessária para ambas as partes para futuras parcerias ou programas envolvendo participação.

Os empreendedores de startups devem priorizar programas corporativos sérios, nos quais os negócios são feitos com tomadas de decisões rápidas, buscando um relacionamento que ofereça sinergia entre soluções da startup e suas competências com os objetivos e necessidades da empresa.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências

Este texto é uma tradução, com redução, do artigo acadêmico postado (preprint) no Research Gate “Beyond corporate venture capital: new ways corporations can engage with startups“, DOI : 10.13140/RG.2.2.14264.44803, by Nei Grando

No artigo acadêmico constam todas as referências utilizadas no estudo.

Links relacionados

 

Posição do Brasil nos Índices Globais de Empreendedorismo, Inovação e Competitividade

Introdução

Tenho procurado acompanhar com interesse o que está ocorrendo na economia brasileira, principalmente respeito de empreendedorismo, inovação e startups de tecnologia. Recentemente o Felipe Matos, um dos autores do livro Empreendedorismo Inovador, e autor do livro 10.000 startups, escreveu em Link (2017) sobre o atraso do Brasil em inovação no qual compara o Brasil com a Estônia e conta sobre o evento Startup Nations Summit, que reúne anualmente líderes e representantes de 70 países na área de empreendedorismo e startups e que este ano aconteceu em Tálin, capital de Estônia. No artigo ele descreve uma situação burocrática que enfrentou ao montar uma empresa no Brasil. Além da burocracia e pontos abordados no artigo, outros critérios devem ser considerados na avaliação. Este artigo apresenta a posição do Brasil nos rankings mundiais mais conhecidos.

Imagem - GII 2017

Indíce Global de Empreeendedorismo (GEI)

Em 1 de dezembro de 2017, saiu o Índice Global de Empreendedorismo (GEI) 2018, que avalia a situação de 137 países. Nesta edição o índice fornece informações importantes para formuladores de políticas e líderes governamentais em todo o mundo para fortalecer seus ecossistemas digitais e promover o empreendedorismo de alto crescimento e alto impacto. O novo relatório mostra que os Estados Unidos continuam sendo o país com as condições mais favoráveis ​​para que os empreendedores comecem e escalem novas empresas – mas com um déficit lento, à medida que outros países aumentam seu apoio.

Os autores estimam que a melhoria de 3 por cento nos escores ao longo do ano passado pode aumentar mais de US$ 7 trilhões para a economia global – à medida que os países trabalham para melhorar as condições que ajudam os empreendedores a criar novas empresas.

A metodologia em que os dados contidos no relatório deste índice se baseia, foi validada por uma rigorosa revisão por pares acadêmicos e tem sido amplamente divulgada na mídia, incluindo The Economist, The Wall Street Journal, Financial Times e Forbes. A pesquisa do Instituto foi financiada pela União Européia, o Banco Mundial e grandes corporações e bancos em todo o mundo. O GEI considera 14 componentes (pilares) do sistema de empreendedorismo: percepção de oportunidade, habilidades startup, aceitação de risco, networking, suporte cultural, motivação por oportunidade, absorção de tecnologia, capital humano, competição, inovação de produto, inovação de processo, alto crescimento, internacionalização, e risco de capital.

O topo dos rankings foi dominado por países no estágio de desenvolvimento orientado pela inovação. Os Estados Unidos conseguiram uma pontuação de 83,6 – que é um ligeiro aumento de sua pontuação de 83,4. Seguiu-se (por ordem): Suíça (80,4), Canadá (79,2), Reino Unido (77,8), Austrália (75,5), Dinamarca (74,3), Islândia (74,2), Irlanda (73,7), Suécia (73,1) e França (68,5). A França mudou-se para o top 10, saltando do 13º ao 10º lugar no ranking deste ano, derrubando a Holanda até o 11º lugar.

O Reino Unido desfrutou de um salto no ranking, passando do oitavo no relatório do ano passado, para o quarto em 2018, o movimento aumentou sua pontuação de 71,3 para 77,8. A Índia (28,4) teve o maior salto no ranking do ano passado, subindo 29 pontos de 2016 a 2017, pousando no 69º – e subindo mais um ponto em 2018 para o 68º.

GEI-2018-Index

Como podemos ver na imagem, o Brasil ficou com a posição 98º no ranking global, do total de 137 países. Mas não é só neste índice que estamos tão atrás de outros países, principalmente nos últimos anos, conforme podemos ver a seguir.

Índice de Competitividade Mundial (WCY)

Segundo o artigo da Fundação Dom Cabral (2017), o Brasil ocupa a 61ª colocação dentre as 63 nações mapeadas pelo Índice de Competitividade Mundial 2017 (World Competitiveness Yearbook) do International Institute for Management Development (IMD).  O Brasil teve uma queda de quatro posições em relação ao ano de 2016 e em sete anos perdeu 23 posições. A análise considera quatro fatores, cada qual composto por cinco subfatores. Os fatores são: desempenho da economia, eficiência do governo, eficiência empresarial e infraestrutura. Em 2018 o Brasil subiu uma posição, ocupando a 60ª colocação.

2018 IMD World Competitiveness Ranking

Relatório Global de Competitividade 

No ranking mundial de competitividade do Fórum Econômico Mundial (2017), temos o Brasil na posição 81 de 138 países em 2017 e posição 75 de 140 países em 2016, considerando 114 indicadores agrupados em 12 pilares competitivos. Os pilares são: instituições, infraestrutura, ambiente macroeconômico, saúde e educação primária, educação superior e treinamento, eficiência no mercado de mercadorias, eficiência no mercado de trabalho, desenvolvimento do mercado financeiro, prontidão tecnológica, tamanho do mercado, sofisticação de negócios e inovação.

Índice Global de Inovação (GII)

O GII (2017), relatório Índice Global de Inovação, visa capturar as facetas multidimensionais da inovação e fornecer as ferramentas que podem auxiliar na adequação de políticas para promover o crescimento do produto a longo prazo, a melhoria da produtividade e o crescimento do emprego. Seus 81 indicadores exploram uma ampla visão de inovação, incluindo ambiente político, educação, infraestrutura e sofisticação empresarial. Neste índice, temos o Brasil na posição 69 de 127 economias em 2017. No GII (2018), temos o Brasil na posição 64 de 126 economias em 2018.

Concluindo

Em comparação com outros países em desenvolvimento, o Brasil tem um sistema de inovação relativamente bem desenvolvido e uma infraestrutura científica favorável. Possui várias universidades bem posicionadas no ranking mundial, um papel crescente na produção do conhecimento mundial e uma estrutura econômica diversificada. No entanto, do ponto de vista da Confederação Nacional da Indústria (CNI) e do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), o país ainda enfrenta muitos desafios na promoção da ciência e tecnologia e na criação de um ambiente mais adequado para a inovação. (GII, 2017).

Para quem quer se aprofundar e saber um pouco mais do que ocorre no Brasil e o porque destas posições nos índices, vale a pena acessar os relatórios das referências.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências

Fundação Dom Cabral (2017). Brasil ocupa a antepenúltima posição em Ranking Mundial de Competitividade.

GEI (2017). Global Entrepreneurship Index 2018.

GEN (2017). New Index Shows Increase in Entrepreneurship Could Add $7 Trillion to Global Economy.

GII (2018). The Global Innovation Index 2018. [em 10 de Julho de 2018]

GII (2017). The Global Innovation Index 2017.

IMD (2018). World Competitiveness Rankings 2018 Results.

IMD (2017). World Competitiveness Yearbook 2017.

Link (2017). Brasil: atraso do atraso em inovação.

World Economic Forum. (2017) The Global Competitiveness Report 2017-2018.

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As Expectativas Tecnológicas das Startups e os Ciclos de Hype do Gartner

 “Hype é a promoção extrema de uma pessoa, ideia, produto. É o assunto que está “dando o que falar” ou algo sobre o qual todos falam e comentam. A palavra deriva de hipérbole, figura de linguagem que representa o exagero de algo ou uma estratégia para enfatizar alguma coisa.” – Wikipedia

Novas tecnologias são muito comentadas pela mídia, pela academia e pelas organizações. Mas cada uma destas tecnologias tem um ciclo de vida que deve ser considerado pelas empresas que pretendem investir tempo e recursos na busca pela inovação e vantagem competitiva. Quando elas fazem promessas ousadas, como você discerne o hype do que é comercialmente viável? E quando será que tais “oportunidades” gerarão resultados?

Você não vai querer fazer a aposta errada, vai?

Um Ciclo de Hype do Gartner fornece uma representação gráfica da maturidade e adoção de tecnologias e aplicações, e a potencial relevância delas para resolver problemas reais de negócios e explorar novas oportunidades.

A figura abaixo apresenta o posicionamento das tecnologias emergentes de 2016 num Ciclo de Hype do Gartner. O Gartner adicionou 16 novas tecnologias ao Ciclo Hype de 2016, incluindo blockchain, aprendizagem de máquina, inteligência de máquina de propósito geral, e espaço de trabalho inteligente.

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Nesta figura que segue, temos o Ciclo de Hype 2017 de tecnologias emergentes, adicionando 5G e Deep Learning pela primeira vez.

hype-cycle-for-emerging-technologies-2017
A seguir é fornecida uma explicação para facilitar a interpretação de tal Ciclo de Hype.

Interpretando o Hype tecnológico

Tal metodologia oferece uma visão de como uma tecnologia ou aplicativo evoluirá ao longo do tempo, fornecendo uma fonte sólida de insight para gerenciar sua implantação dentro do contexto de seus objetivos de negócios.

Ciclo de Hype do Gartner

E conforme pode ser visto na figura, um Ciclo de Hype apresenta cinco fases-chave do ciclo de vida em que uma tecnologia pode estar, descritas a seguir:

1 – Gatilho Tecnológico: As primeiras histórias de prova de conceito e o interesse dos meios de comunicação desencadeiam uma publicidade significativa a respeito de uma nova tecnologia. Nesta fase, muitas vezes não existem produtos utilizáveis ​​e a viabilidade comercial não está comprovada.

2 – Pico de Expectativas Infladas: A publicidade precoce produz uma série de histórias de sucesso – muitas vezes acompanhado por dezenas de falhas. Algumas empresas tomam medidas; muitas não.

3 – Vale da Desilusão: O interesse diminui quando experiências e implementações não conseguem entregar. Os produtores da tecnologia sofrem abalos ou falham. Nesta fase, os investimentos continuam somente se os fornecedores sobreviventes melhorarem seus produtos para a satisfação dos primeiros usuários.

4 – Ladeira do Encantamento: Mais exemplos de como a tecnologia pode beneficiar a empresa começa a torná-la mais clara e compreendida. Produtos de segunda e terceira geração aparecem de fornecedores de tecnologia. Nesta fase, mais empresas financiam pilotos e as empresas conservadoras continuam cautelosas.

5 – Planalto de Produtividade: A adoção mainstream (da maioria das empresas) começa a decolar. Nesta fase, os critérios para avaliar a viabilidade do fornecedor estão mais claramente definidos, e a ampla aplicabilidade e relevância da tecnologia no mercado está gerando resultados.

Assim, você pode usar este recurso para entender a promessa de uma tecnologia emergente conforme o contexto do setor da empresa e seu apetite individual por risco. E você pode escolher:

  • um movimento precoce – você pode colher os frutos da adoção antecipada se estiver disposto a combinar a tomada de risco com a compreensão de que os investimentos arriscados nem sempre valem a pena;
  • uma abordagem moderada – os executivos mais moderados entendem o argumento para um investimento antecipado, mas também insistem em uma análise de custo / benefício sólida quando novas formas de fazer as coisas ainda não estão totalmente comprovadas;
  • esperar mais maturação – se houver muitas perguntas não respondidas em torno da viabilidade comercial de uma tecnologia emergente, pode ser melhor esperar até que outros tenham sido capazes de entregar valor tangível.

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Concluindo

Ao “ouvir” o hype de qualquer tecnologia emergente, antes de adotá-la para o uso em projetos inovadores de sua empresa, é importante buscar entender em qual fase do ciclo de vida esta tecnologia se encontra. Ao buscar adquirir conhecimento sobre ela, observar não só os pontos fortes e as vantagens, mas também os pontos fracos e desvantagens – procurando visualizar não só as oportunidades de sair na frente, mas também calcular os custos e os riscos envolvidos na tomada de decisão.

Vale lembrar que, não são as novas tecnologias que mudam os mercados, mas sim os novos modelos de negócios. A tecnologia é apenas a ferramenta de apoio, facilitadora da implementação do novo modelo de negócio, novo produto ou novo processo. Ou seja, a tecnologia não serve para resolver problemas, mas sim para implementar soluções.

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

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Referências:

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Movimento por um “Brasil + Empreendedor“ e mais inovador

Estou feliz por estar participando ativamente de mais um trabalho desenvolvido em cocriação com dezenas de entusiastas e especialistas em Empreendedorismo. Trata-se do movimento Brasil + Empreendedor que resultou em um documento de sugestões que foi lançado no palco Startup & Makers da Campus Party Brasil 2015 e está sendo entregue às principais lideranças do país. Acreditamos que os governos, em todas as suas esferas e poderes, podem  e devem  incentivar a inovação contínua para que as micro e pequenas empresas possam ganhar competitividade.

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O documento emergiu como resultado de uma iniciativa horizontal (sem hierarquia ou chefes) e apartidária (sem vínculo com partidos políticos ou coligações) e auto-organizada de empreendedores de todo o Brasil que tem como objetivo criar, acelerar o crescimento e desburocratizar processos para facilitar a vida e o trabalho do empreendedor brasileiro.

Desejamos, por meio desta iniciativa, reforçar ações que já estão em andamento em diversas entidades brasileiras.

No texto do conteúdo buscamos organizar as condições para se conseguir determinar se um ambiente é propício ao empreendedorismo. Para isso partimos de um framework, estruturado pela Endeavor Brasil, que considera sete pilares que ajudarão aos leitores perceberem em quais deles as suas forças devem ser concentradas, além de identificar oportunidades de negócios.  Os sete pilares são: Ambiente Regulatório, Acesso ao Capital, Mercado, Inovação, Infraestrutura, Capital Humano e Cultura Empreendedora.

Continuaremos usando o conceito da melhoria continua, pois haverá revisões por líderes e especialistas.

Já conseguimos apoio de veículos de imprensa, organizações e entidades públicas e privadas, mas ainda precisamos da sua contribuição para entregar o documento para lideranças do Poder Público que você tem contato. Para isso basta fazer o download e encaminhar por e-mail, ou imprimir e entregar em mãos.

Vejam o vídeo, e a apresentação com o resumo dos sete pilares, leiam o documento, compartilhem e divulguem! Esse é o caminho para um Brasil + Justo, Equilibrado e Empreendedor – e para que possa se destacar no cenário mundial.

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Uma nova forma de Construir e Desenvolver Startups

Este artigo resume alguns pontos sobre uma nova forma de construir e desenvolver Startups.

Trata-se de “Venture Builders”, organizações que constroem  startups usando as suas próprias ideias e recursos,   ‘rompendo’ os modelos correntes de investimento de capital de risco (Angel / VC), aceleradoras e incubadoras. São também conhecidas como “Estúdios de Tecnologia”, “Fábricas de Startups” ou “Venture Production Studios”.

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Diferentemente de incubadoras e aceleradoras, Venture Builders não desenvolvem nem executam qualquer tipo de programa competitivo, que culmina em um dia de demonstração (DEMO Day). Em vez disso, elas obtêm ideias de negócio a partir de sua própria rede de recursos e designam equipes internas para desenvolvê-los (engenheiros, designers, consultores, desenvolvedores de negócios, gerentes de vendas, etc.).

Venture Builders desenvolvem muitos sistemas, modelos ou projetos ao mesmo tempo e, em seguida, constroem empresas separadas ao redor dos mais promissores, atribuindo recursos operacionais e de capital para as empresas do portfólio.

Em sua forma mais básica, uma empresa de construção de startups é uma holding que tem participação acionária nas diversas entidades empresariais que ajudou a criar. Os Venture Builders de maior sucesso são, no entanto, muito mais operacionais e mão na massa do que holdings: Elas levantam capital, recursos humanos, sediam sessões de codificação internas, design de modelos de negócios, trabalhos com equipes jurídicas, construção de MVPs (produtos mínimos viáveis), contratam gerentes de desenvolvimento de negócios, e executam campanhas de marketing muito eficazes durante as fases de pré e pós-lançamento de seus empreendimentos.

Vá se acostumando com a ideia, pois a filosofia de “Venture-Building” é um movimento crescente nas indústrias de tecnologia e de startups. Os Venture-Builders mais notáveis incluem Obvious Corp, que desmembrada Twitter e Medium; HVF (Hard Valuable Fun) de Mark Levin, que produziu Affirm.com e Glow.com; Betaworks, cujo portfólio inclui Instapaper e Blend, e de Rocket Internet da Alemanha (PayMill, Jumia, FoodPanda, etc.). Embora estas empresas bem-sucedidas têm diferenças óbvias em seus modelos de negócios, elas também têm características importantes em comum. Elas usam recursos partilhados (capital, equipes, conexões, etc.) para lançar soluções que, em seguida, evoluem para empresas totalmente operacionais.

O movimento de Venture-Building está começando a se tornar mais popular fora dos Estados Unidos, em lugares como: Holanda nos deu StarterSquad, a autoproclamada “versão europeia do Betaworks”; e a equipe Sul-Africana em Springlab que fez todo o continente Africano orgulhoso com seu modelo de negócio joint-venture inovador.

Existe uma correlação profunda entre o ecossistema de startups e do universo Venture-Building: A empresa de Venture-Building é semelhante a uma startup de tecnologia em que o produto é o empreendimento, o protótipo é o modelo de negócio, e o “código de entrega” significa uma execução perfeita e no tempo certo. Nesse sentido, Venture Builder é essencialmente um negócio startup que desenvolve startups.

Todas as empresas de Venture-Building compartilham esses quatro valores: comprometimento de capital, experiência na indústria (conhecimento do mercado, know-how e expertise operacional), um forte desejo de construir algo novo e uma tendência natural para a colaboração (correlacionada com um profundo respeito pelos valores de confiança, amizade e lealdade). Elas têm constante necessidade de inovar, melhorar e construir melhores soluções.

Outra característica importante do Venture-Building é a presença de uma rede de compartilhamento forte capaz de unificar uma vasta gama de recursos de forma mais eficaz. Venture Builders dependem muito da qualidade e da dinâmica das suas redes e, portanto, precisam descobrir qual combinação de recursos produzirá os resultados mais explosivos, a fim de capturar parte do mercado (market-share) mais rapidamente do que seus concorrentes.

O desafio reside na capacidade que os sócios-gestores têm para colocar todos estes recursos sob um órgão que pode construir empreendimentos de uma forma muito focada e dedicada. A rede de uma Venture Builder deve agir como um conjunto de recursos prontamente disponíveis que criam uma cultura interna de confiança, fluxo de negócios, atenção e determinação.

Este modelo de rede é certamente diferente do modelo de negócio padrão de construir startups, e há uma boa razão para isso: Como o mundo empresarial se adapta às necessidades em constante mudança dos consumidores e clientes corporativos, as startups e as organizações terão que evoluir e compartilhar recursos sob um modelo de negócios unificado, para manter a competitividade e responder às necessidades dos seus clientes mais rapidamente.

Como você deve ter notado, o modelo de negócios Venture-Building é similar ao de uma empresa de Capital de Risco, pois: financia startups, constrói uma carteira e fica de olho em saídas de sucesso. No entanto é muito mais envolvido no aspecto operacional de seus empreendimentos do que um VC tradicional.

“O processo é semelhante à produção de um filme em um estúdio de Hollywood. Com um filme, primeiro você tem que criar ou encontrar a história, em seguida, contratar escritores e um diretor, recrutar talentos, e construir uma equipe de produção, obter os acordos de financiamento e distribuição antecipada no lugar, fazer o filme, fazer pós-produção, obter distribuição mais ampla, comercializar o filme e liberá-lo.” – Nova Spivack

Veja o post completo de Ali Diallo, um empresário americano de origem senegalesa focado na construção de empreendimentos, em “How ‘venture builders’ are changing the startup model”.

Observação: Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn com o título: “Venture Builders : uma nova forma de Construir e Desenvolver Startups“.

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