Por uma Cultura Organizacional +Digital

“As empresas precisam acompanhar o ritmo e atender às demandas desse ecossistema de negócios em rápida evolução” – Josh Bersin (Deloitte diretor)

Cultura Digital

O mundo dos negócios está passando por um momento de transição que envolve não só novas tecnologias, mas também mudanças geopolíticas, econômicas e sociais. A concorrência global, a mudança de comportamento e demanda dos consumidores estão exigindo dos líderes e gestores organizacionais uma mudança de visão e atitude na relação com o mercado, clientes, colaboradores etc.

Responder à velocidade dos acontecimentos, incertezas em relação ao futuro, complexidade e falta de clareza, tem exigido deles não só repensar a estratégia, estrutura, capacidade, processos, operações e tecnologia, mas também rever o mais importante e mais intangível valor da organização, sua cultura.

Elementos-chave das Organizações Efetivas

 

Cultura Organizacional

“Uma das principais barreiras para o sucesso das empresas na atualidade são as deficiências em sua cultura organizacional.” – Julie Goran, Laura LaBerge, e Ramesh Srinivasan (Culture for a digital age)

A cultura é um conjunto de valores e normas que orientam as interações humanas. Está presente nos valores adotados pela gerência, nas premissas tácitas dos funcionários e nos comportamentos comumente aceitos que ajudaram uma organização a ter sucesso no ambiente escolhido. Muitas vezes é descrita como “a maneira como fazemos as coisas por aqui“.

A cultura é a responsabilidade executiva principal. Pessoas que oferecem soluções simples para a mudança de cultura organizacional não sabem do que estão falando. A cultura compreende um conjunto de valores e práticas que se reforçam mutuamente, sendo apenas algumas delas conscientes. A mudança de cultura exige um esforço intenso e atenção constante. É preciso acompanhamento e ajuste contínuo para garantir que valores e práticas permaneçam alinhados, mesmo quando as demandas competitivas da empresa mudam. É preciso gerenciamento transparente de desempenho em todos os níveis com o compromisso de todos da empresa de viver de acordo com a cultura almejada.

O bom da cultura é que ela fornece coerência e continuidade. O ruim da cultura é que ela pode enraizar uma empresa em práticas passadas que não se encaixam mais em um mundo em mudança.

Why do not we have any fresh ideas around here

Mudança para uma cultura mais digital e inovadora

Para simplificar o que significa ser digital atualmente, podemos dizer que é permitir o acesso de indivíduos ou sistemas à informações sobre produtos e serviços da empresa, poder fazer pedidos e interagir a qualquer hora, em qualquer lugar e de diversas formas digitais, ou seja, via web, dispositivos móveis (tablet, smartphone e outros), ou sistemas.

Empresas digitais revolucionam a maneira como as pessoas e as organizações interagem, reinventam os setores e quebram o poder dos entrincheirados, muitas vezes causando disrupções (ou rupturas) em outras empresas e setores.

Para muitas empresas legadas, a mudança de cultura é o maior desafio para uma transformação digital, porém, mudar a  cultura é mais difícil do que a estratégia, porque grande parte da cultura é inconsciente. Além disso, os líderes precisam entender a cultura predominante de uma empresa antes de tentar modernizá-la. Se eles repentinamente direcionam as pessoas a fazer coisas que são contrárias a valores profundamente arraigados, discussões racionais podem rapidamente se transformar em críticas morais excessivamente rigorosas. Por outro lado, incorporar o melhor da cultura digital em uma cultura herdada não significa sacrificar a integridade, a estabilidade, a moral dos funcionários ou a herança de uma empresa. É igualmente importante que os líderes legados compreendam quais valores e práticas digitais eles esperam adotar.

Combinar os ativos e competências de uma empresa tradicional com uma cultura pronta para digital pode ser uma fórmula vencedora para competir com participantes digitais velozes em qualquer setor.

Os líderes que atuam em empresas digitais reconhecem a imensa escalabilidade das soluções digitais,  e  geralmente se concentram em alguns valores da cultura, como impacto, velocidade, abertura e autonomia – sendo que:

  • Criar impacto significa fazer o que precisa ser feito sem depender de muitas políticas e coordenação formalmente estruturadas, assumindo que o lucro seguirá como resultado de suas ações.
  • A velocidade permite que a empresa se coloque à frente dos concorrentes e acompanhe rapidamente os desejos dos clientes. Significa tomar decisões rápidas e arriscadas e agir em seguida.
  • A abertura incentiva os funcionários a desafiarem o status quo e trabalharem com qualquer pessoa, buscando informações, conhecimentos e insights relevantes onde quer que estejam para ajudá-los a alcançar seus objetivos rapidamente.
  • A autonomia dá às pessoas a liberdade de fazer o que é certo para a empresa e seus clientes sem esperar pela aprovação formal a cada passo – concentrando-se nas tarefas que acreditam ser mais importantes aos clientes. Os colaboradores, devidamente habilitados, podem experimentar rapidamente sem medo de falhar, aumentando as chances de resultados verdadeiramente novos.

Juntos esses valores podem promover uma força de trabalho comprometida e capacitada, onde os funcionários sentem uma responsabilidade pessoal de mudar constantemente a empresa – e consequentemente o mundo.

Os colaboradores se organizam rapidamente para realizar experimentos e atingir seus objetivos, sem se preocupar com o título, a função ou a afiliação organizacional de cada um.

A ênfase em dados e resultados impulsiona a responsabilidade, incentivando a busca persistente por resultados escaláveis ​​e focados no cliente. Esse sistema de valores inter-relacionados e práticas ativadas digitalmente podem ser notavelmente eficazes quando bem administrados.

As empresas tradicionais tendem a compartilhar o foco de suas contrapartes digitais em clientes e resultados. Elas diferem culturalmente na maneira como visam minimizar os problemas por meio de regras estritas, direcionam a integridade para todos os comportamentos diários e trabalham para criar estabilidade para as partes interessadas. Alguns nativos digitais acham essa combinação pesada e burocrática, mas nem todas as práticas tradicionais precisam ser eliminadas na busca pela cultura digital, pois estabilidade e integridade são qualidades de valor.

Em vez de abandonar todas as práticas passadas, as empresas tradicionais devem tentar criar uma cultura digital que abraça o melhor de seu legado. Como então aproveitar o melhor das práticas das empresas digitais:

  • A maior vantagem das empresas digitais é a velocidade com que elas criam e testam inovações. As empresas tradicionais devem tentar cultivar hábitos de experimentação rápida e auto-organização dentro de uma estrutura de tomada de decisão baseada em dados. A experimentação rápida e a auto-organização conduzem fortemente medidas de desempenho, incluindo crescimento e inovação.
  • Valores como a integridade e a estabilidade, comuns às empresas tradicionais, apreciados pelos clientes, funcionários, reguladores e acionistas podem ser mantidos, desde que bem administrados, pois mesmo muitas empresas digitais de sucesso começaram a melhorar suas práticas de integridade e estabilidade à medida que amadureceram.
  • A velocidade e a interconexão do mundo digital exigem uma nova orientação para os clientes, resultados e regras. Perguntar aos clientes sobre suas necessidades deve ser complementado antecipando os desejos deles e experimentando de forma proativa para encantá-los. Avaliações de desempenho pouco frequentes e opacas devem ser substituídas ou suplementadas pela atenção contínua a metas transparentes e métricas de desempenho. Sempre que possível, regras e controles estritos devem dar lugar a diretrizes mais amplas e monitoramento transparente. Funcionários que usam regras para impedir mudanças devem ser aconselhados a serem mais flexíveis.

Outras práticas a considerar

Criar uma identidade estratégica: Atualmente, toda empresa precisa ter uma marca distinta e coerente, ou melhor uma identidade poderosa, na qual o propósito, a proposta de valor da empresa, os recursos principais, a experiência do cliente e do funcionário e a cultura se reforçam mutuamente. Empresas tornam-se ícones no mercado, onde assumem um compromisso absoluto com sua maneira abrangente de fazer negócios e com uma grande visão do que a empresa precisa ser.

Nesse sentido, faz-se necessário uma boa comunicação, como criar uma boa história, onde o líder de negócios define o tom, traduzindo a nova identidade estratégica da empresa em linguagem vívida e cotidiana – para que todos possam ver como seus empregos contribuem e por que cada parte da mudança é importante. Isso pode implicar na articulação de  um propósito e uma visão de longo prazo da empresa que vai além de ganhar dinheiro.

Funcionários e clientes entendem que as empresas são poderosas e que existem para alcançar algo com esse poder – conectando pessoas, produzindo riqueza, criando produtos e serviços ou trazendo novas formas de valor à sociedade. Quando há uma declaração clara e sugestiva de como a empresa cria valor, não apenas para os acionistas e proprietários, mas para o mundo em torno dela, os funcionários sentem uma conexão com a nova identidade. Eles entendem como isso os ajudará a prosperar e os deixarão orgulhosos de estar associados a ela.

Ao assumir esta identidade e objetivos que a empresa realmente possa atender, isso permitirá uma melhor conexão com a comunidade. E aqui vale considerar na cultura quais valores sociais a empresa deve adotar,  como qualidade ambiental, uso sustentável de recursos, frugalidade, integridade, ética, liderança comunitária ou outras formas de servir a sociedade.

Desenvolver um documento base sobre a cultura da organização: Veja os Princípios de Liderança da Amazon e o Código de Cultura da Netflix que podem servir de base para a elaboração de um documento próprio a ser comunicado e compartilhado com todos os colaboradores da empresa para alinhamento, principalmente para novos contratados.

Gerar confiança: É preciso observar como as pessoas se sentem, pois decisões difíceis podem estar sendo tomadas, incluindo a venda de parte da empresa, a redução de funcionários e mudanças radicais na estratégia. Mas se as pessoas virem motivos de esperança, investirão seu tempo e esforço na construção da nova identidade. Elas confiarão que a empresa cumprirá o que prometeu.

Construir confiança não é apenas uma questão de ganhar adesão, significa ter um olhar psicológico ao projetar cada movimento para que ele se relacione com clientes, funcionários, investidores, reguladores e outras partes interessadas. Isso requer cuidado, planejamento e uma atitude em relação às pessoas que geralmente contraria os padrões. A verdade é que as pessoas podem mudar até suas atitudes, crenças e comportamentos mais fundamentais se reconhecerem o valor de fazê-lo e tiverem a oportunidade de desenvolver suas habilidades.

Quanto aos clientes, é importante incorporar a identidade e gerar confiança na qualidade da experiência criada.

Começar pela liderança: A cultura segue a sugestão de seus líderes. Estão eles capacitados e em sincronia, ou estão visivelmente desconfortáveis ​​um com o outro e distantes de todos? No último caso é necessário melhorar a liderança por meio de treinamento e conversação intensivos. A imagem abaixo exibe algumas características desejadas aos lideres para lidar com pessoas, desafios e a promessa da tecnologia digital  através de diferentes lentes: FuturistaTecnólogoInovador e Humanitário.

Qualidades de uma liderança exponencial

Trabalhar elementos de incentivo aos colaboradores: Traduzir confiabilidade em incentivos tangíveis, como salário, promoção e benefícios. Os incentivos não precisam ser caros; eles podem incluir horários flexíveis, oportunidades educacionais, participação em uma parte do crescimento da empresa, ou acesso a mentores ou projetos específicos – considerando o que as pessoas querem dessa transformação. Autonomia deve ser considerada, permitindo aos colaboradores controlar seu próprio orçamento ou parte do sistema, com responsabilidade clara e comunicação aberta sobre como elas podem contribuir para a nova identidade estratégica – em um local de trabalho que incentiva quem anseia por experimentação e criatividade como forma de aprender.

Considerar que haverá resistência: Alguns colaboradores-chave adotarão uma oposição à sua nova estratégia. Deve-se observar se há uma razão pela qual se opõem; verificar se há como se envolver com essas pessoas e fazer um esforço de boa-fé para conquistá-las. Se for necessário demitir pessoas é importante garantir que recebam o apoio necessário para encontrar novas funções em outro lugar. Tratá-los de maneira justa dará aos que ficam mais motivos para se comprometerem com a nova identidade, cultura e estratégia da empresa.

Tempo e paciência: Mudanças não ocorrem do dia para a noite, requerem muito trabalho, dedicação e tempo. Não é um projeto simples e rápido, mas sim um processo de melhoria continua.

Considerações Finais

“Se você não acredita na flexibilidade dos funcionários de sua empresa, não acredita na capacidade de transformação da sua empresa. É provável que essa descrença se torne uma profecia auto-realizável.” – Carol Dweck (Growth Mindset)

Desenvolver uma cultura pronta para digital não significa acabar com tudo o que é bom na cultura de uma empresa tradicional. Em vez disso, é uma questão de comunicar os valores desejados e, em seguida, introduzir algumas novas práticas, ajustando outras. Pode-se desenvolver os pontos fortes da cultura digital sem sacrificar a integridade e a estabilidade.

A palavra mais importante na transformação digital não é digital, mas transformação. O lançamento de projetos de tecnologia é apenas o ponto de partida. O objetivo final é passar da construção de sistemas e processos para a construção de capacidades – construindo uma cultura onde a inovação é a norma e onde os funcionários buscam constantemente aprendizado e crescimento, aproveitando ao máximo as melhores novas tecnologias e técnicas.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Artigos referência:

  • Kent, Al; Lancefield, David; Reilly, Kevin. The four building blocks of transformation (2018).
  • Westerman, George; Soule, Deborah L.; Eswaran, Anand. Building a Digital Ready Culture in Traditional Organizations (2019).

Links de apoio:

Livros:

  • Katzenbach, Jon R.; Thomas,James; Anderson, Gretchen. The Critical Few: Energize Your Company’s Culture by Choosing What Really Matters (2018).
  • Magaldi, Sandro. Salibi Neto, José. O novo Código da Cultura: vida ou morte na era exponencial (2019).

Outros artigos relacionados:

 

 

Inovação na Economia Criativa

Recentemente tive a oportunidade e o prazer de apresentar no Pixel Show a palestra “Inovação na Economia Criativa”, onde procurei mostrar que o conhecimento e a imaginação possibilitam a criatividade, e que a criatividade, com o ambiente, processo e gestão apropriados pode conduzir à inovação. Apresentei a Economia Criativa como transformadora da criatividade e da arte em negócios inovadores que se destacam no mercado e que transformam a economia e a sociedade. Então, a partir disso, achei relevante escrever este artigo sobre o tema.

Segundo Lala Deheinzelin, em seu livro “Novas Economias Viabilizando Futuros Desejáveis”, na economia criativa, a Arte é o destaque, pois ela sempre estará na raiz de qualquer atividade criativa. Envolvendo a arte, temos as Indústrias Criativas, como  uma visão setorial, que inclui as artes somada a tudo o que produz conteúdo (audiovisual, publicações, mídia) e aos serviços criativos (moda, arquitetura, design, turismo). Numa camada acima temos uma perspectiva mais abrangente, de Territórios Criativos (cidades ou distritos), que trabalham seus diferenciais de experiências culturais a partir de um contexto geográfico. Envolvendo tudo isso, vem a camada Economia Criativa, que inclui não apenas as indústrias e territórios criativos, mas tudo aquilo que gera valor agregado a partir de atributos intangíveis – qualificando, diferenciando e valorizando negócios, indústrias e instituições. E, finalmente, tudo isso está imerso na Cultura, como matriz e DNA de uma sociedade, quem será o norte para escolha de uma determinada linguagem artística, setor criativo, território ou intangível para valor agregado.

Podemos então questionar: Por que Investir em Criatividade?

Ora, em primeiro lugar, porque economia criativa abrange muitas áreas, como: produtos audiovisuais, novas mídias, design, artes cênicas, publicações editoriais, artes visuais, e outras; e cada uma tem sua importância na economia, principalmente na geração de renda, criação de empregos e exportação. Além disso, ela melhora a cultura que é um componente essencial do desenvolvimento sustentável e representa uma fonte de identidade, inovação e criatividade para o indivíduo e a comunidade. Ao mesmo tempo, a criatividade e a cultura têm um valor não monetário significativo que contribui para o desenvolvimento social inclusivo, para o diálogo e a compreensão entre os povos.

“Onde vão nossos filmes, vão nossos produtos, vai nossa forma de viver.” – Franklin Roosevelt, 1930

Outra razão importante para se investir em criatividade é porque o mercado global de bens criativos tem feito muito, muito dinheiro. A criatividade e a inovação, tanto no nível individual quanto no grupo, tornaram-se a verdadeira riqueza das nações no século XXI. As indústrias culturais e criativas devem fazer parte das estratégias de crescimento econômico de qualquer país, de acordo com o relatório da UNESCO sobre cultura e desenvolvimento sustentável.  Estamos vivendo um novo momento, onde o mundo é convidado a abraçar a ideia de que a inovação é essencial para aproveitar o potencial econômico das nações.

Devemos investir em criatividade, também porque no futuro, segundo um estudo da IBM de 2010 com 1.500 CEOs, a criatividade será a habilidade mais importante para os líderes, principalmente porque este será o diferencial humano perante a era de automação que virá da inteligência artificial.

Creativity is the Intelligence Having Fun

Em suma, a criatividade, facilitadora da Inovação, somada ao empreendedorismo pode proporcionar um novo impulso para o crescimento econômico e a criação de empregos, expandindo oportunidades para todos, incluindo mulheres e jovens. E pode fornecer soluções para alguns dos problemas mais urgentes – dos conhecidos Objetivos para Desenvolvimento Sustentável (ODS) – como a erradicação da pobreza e a eliminação da fome.

Da Criatividade para a Inovação

Conforme expliquei com mais detalhes no post A Criatividade e a sua relação com a Inovação, o desbloqueio da criatividade envolve fatores internos: Imaginação, Conhecimento, Atitude; e fatores externos: Recursos, Cultura, Ambiente.

O conhecimento, é a caixa de ferramentas para a  imaginação, que é o catalisador para a transformação do conhecimento em novas ideias. E a atitude fornece a unidade necessária para se avançar em problemas difíceis.

Os ambientes têm um impacto enorme sobre esse processo, e os criativos são profundamente influenciados por espaço, regras, recompensas, recursos e cultura.

Assim, o indivíduo e o ambiente são interdependentes de forma interessante, não óbvia e essencial para a resolução criativa de problemas.

A ideia é apenas um elemento no Processo de Desenvolvimento de algo potencialmente inovador, porque ao final, será o cliente/usuário quem dirá se o produto, ou serviço o encantou a ponto de considerá-lo inovador.

O Design Thinking pode ser utilizado no início deste processo, pois este método tem como objetivo algo desejável pelo cliente/usuário, viável economicamente e praticável tecnicamente. Ele busca o equilíbrio entre o racional e o emocional, com a colaboração dos envolvidos, explorando ideias e fazendo experimentos com protótipos e testes. Para isso ele incluí, em um loop (com diversas iterações) com interações junto ao usuário, etapas como: Empatia (ou de descoberta do problema, reais desejos e/ou necessidades do cliente), Definição (ou de interpretação da descoberta), Ideação (com brainstorming e seleção de ideias), e experimentação com desenvolvimento de Protótipo e Teste.

Mas inovação, principalmente de produtos pelas empresas, vai além disso, pois envolve ainda: Estratégia e Modelo de Negócios, Gestão da Inovação, Produção, Marketing, Distribuição, Lançamento, Vendas e Retorno Positivo do Cliente.

É a Tecnologia que Potencializa a Criatividade

O surgimento do ecossistema criativo-digital – onde a informação, mídia e conteúdo criativo convergem no espaço digital – permitiu que ideias e informações fossem globalizadas rapidamente, liberando o potencial de crescimento para a economia criativa. Quanto mais conectados nos tornamos, maior a demanda por conteúdo de qualidade, bens e serviços criativos. Exemplos:

Xilogravura e Photoshop: O premiado desenhista Fernando Vilela cria em xilogravura e finaliza com softwares digitais (Photoshop/Procreate).

Esculturas modeladas em 3D: O escultor Richard Orlinski usa materiais industriais e sistemas computacionais para modelar sua arte.

Outro exemplo: Jack Storms Collections

A inteligência artificial ajuda a acelerar o processo de criação

PaintSchainer: O Software PaintsChainer faz coloração automática de desenhos graças à inteligência artificial, e está sendo usada para a animação 2D. O artista português Jonny do Lake acredita que o uso da tecnologia é bem vinda para economizar o tempo de produção.

Uma visão de futuro com a realidade mista

Novos recursos tecnológicos, como os da Realidade Virtual e Realidade Aumentada, abrem novas possibilidades para criatividade humana, agregando informações relevantes ao contexto e nos transportando além do tempo e espaço.

Veja este exemplo de Criatividade e Inovação acelerada com o uso desta tecnologia emergente. Vídeo: Envisioning the Future with Windows Mixed Reality

A Tecnologia está aprendendo a Criar para somar Possibilidades

A aprendizagem de máquina virou uma preciosa ferramenta do processo criativo

Magenta: Magenta é um projeto de código aberto da Google, que explora o papel da aprendizagem de máquina como uma ferramenta ao processo criativo.

A inteligência artificial pode criar combinações com base em tudo o que ela analisa que já existe.

As máquinas já estão criando a partir do que elas reconhecem

Games by Angelina: Angelina (criada pelo britânico Michael Cook) é uma inteligência artificial gera milhares de videogames e combina os melhores resultados para formar um novo jogo.

Screenwriter Benjamin: Benjamin é uma IA que parte de uma base de dados de roteiros de ficção científica para produzir novos textos (sinopse de filmes).

Plant Jammer: O App de geração de receitas tem uma IA que ajuda as pessoas a cozinharem receitas com aquilo que possuem na geladeira.

Hey, relaxem! A IA não substituirá (tão cedo) o poder de criação humano

A pesquisadora sênior do Google PAIR (People + AI Research), Fernanda Viégas esclarece que apesar dos avanços, a inteligência artificial está longe de alcançar a sofisticação do cérebro humano. “Conseguimos correr, pular, cantar. A IA ainda não faz tais coisas com competência”.

A tecnologia nos ajudará a criar o futuro que queremos

Maria Pestana, uma das curadoras da exposição “The Future Starts Here” que ocorrem em 2018 no museu Victoria & Albert, em Londres, diz que a história mostra que a insegurança de novas tecnologias não se justifica, mas que é preciso tomar cuidado com a tendência à uniformização de gostos.

Considerações finais

“Criatividade é tudo na Economia Criativa, e a tecnologia pode ser mais do que ferramenta de apoio aos Criativos Humanos em sua arte, é elemento chave para Inovação, transformação econômica e desenvolvimento sustentável.”

Para ver as imagens das artes nos slides clique aqui.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Veja também:

 

Três Horizontes para Mudança, Inovação e Crescimento Organizacional

“Não podemos prever o futuro, mas podemos inventá-lo.”
– Wilbert E. Moore,  sociólogo americano

Pode-se passivamente pensar o futuro como algo misterioso, desconhecido, difícil de prever,  arriscado, assombroso e até mesmo assustador. Por outro lado, pode-se vislumbrá-lo a partir de problemas e necessidades atuais, sinais presentes e tendências tecnológicas, comportamentais e de consumo entre outras, e proativamente cria-lo. E, neste caso, o futuro desejado começa a ser trabalhado no presente.

James Gardner March, em “Exploration and Exploitation” na aprendizagem organizacional, mostra a necessidade de equilíbrio adequado entre:

  • a exploração (exploitation) das velhas certezas – que busca benefícios imediatos e a curto prazo, com o refinamento, produção, eficiência, seleção, implementação, execução; e
  • a exploração (exploration) de possibilidades – a médio e longo prazo, com pesquisa, variação, tomada de risco, experimentação, flexibilidade, descoberta e inovação.

James G. March, explica que este equilíbrio é um fator primordial na sobrevivência e prosperidade das organizações, mas que exploitaton e exploration competem por recursos escassos e que isso costuma gerar alguns conflitos.

Destaca-se também a noção estratégica de “Organização Ambidestra”, de O’Reilly e Tushman. Ela postula que as empresas que querem fazer inovação contínua precisam executar seu modelo de negócios central enquanto inovam em paralelo. Em outras palavras, em uma empresa ambidestra é preciso ser capaz de “assobiar e chupar cana ao mesmo tempo”.

Os três horizontes

Ainda nesse tema estratégico, Baghai, Coley e White, em “A Alquimia do Crescimento”, sugerem que uma empresa aloque suas inovações em três categorias chamadas “Horizontes”. Eles apresentam como gerenciar o desempenho atual enquanto maximiza as futuras oportunidades de crescimento. O modelo de Três Horizontes que eles apresentam, adotado pela consultoria McKinsey, apresenta como resultado um mapa do potencial transformacional que nos permite atuar com mais habilidade, liberdade e criatividade no presente.

A ideia central e maior utilidade dos Três Horizontes, é a de chamar a atenção para os três horizontes como existindo sempre no momento presente, pois evidências sobre o futuro podem ser vistas pelos comportamentos atuais.

Pensar em termos de Três Horizontes é uma maneira de encontrar e moldar as intenções com mais clareza ao se olhar o primeiro horizonte do conhecido para o segundo horizonte da transição e finalmente o terceiro horizonte da transformação. Isso muda a percepção do potencial futuro do momento presente, revelando cada horizonte como uma qualidade diferente já existente no presente, e que pode se desenvolver dependendo das ações escolhidas.

Os Três Horizontes da Mudança, Inovação e Crescimento

H1: O primeiro horizonte (gerentes experientes)

H1 descreve o modo atual de fazer as coisas, e a maneira como pode-se esperar que isso mude se continuarem  se comportando do mesmo modo. Depende-se dos sistemas H1 para se fazer as coisas no dia-a-dia, como a rotina do trabalho ou ao usar transportes, ir a lojas, escolas, bancos, hospitais – e no geral não se quer ou precisamos pensar muito sobre eles; com isso perpetua-se o sistema quando se participa dele.

Fala-se muito sobre o ritmo da mudança, mas muitas coisas, pelos menos por um tempo, devem permanecer as mesmas. A inovação incremental e a mudança nos sistemas H1 estão acontecendo, mas apenas sustenta e amplia o modo como as coisas são feitas agora, de uma maneira planejada e ordenada; incertezas e riscos devem ser eliminados ou preparados para manter as coisas mais ou menos como estão.

Por outro lado, nada dura para sempre, e ao longo do tempo inevitavelmente descobre-se que algumas maneiras de se fazer as coisas estão ficando aquém do esperado – não mais atendendo às expectativas, deixando de se mover em direção a novas oportunidades ou estão fora de sintonia com as condições emergentes. Além disso, percebe-se que nossos métodos de melhoria e inovação H1 não levam aonde precisa-se ir e estão apenas sustentando a velha abordagem com seus fracassos; e essa abordagem estão mais adequados à finalidade, por exemplo carros que poluem e produzem trânsito longo e intenso.

H3: O terceiro horizonte (visionários e inovadores)

H3 é o sistema futuro. São essas novas formas de viver e trabalhar que se encaixam melhor com as necessidades e oportunidades emergentes. A mudança de H3 é transformadora, trazendo um novo padrão à existência que está além do alcance do sistema H1. Pode haver muitas visões concorrentes do futuro, algumas primeiras pioneiras provavelmente parecerão bastante irreais,  e algumas delas são irreais. À medida que se constrói o mapa de Três Horizontes, compara-se a própria visão com a de outros  e as tendências que estão se desenrolando para todos.

H2: O segundo horizonte (empreendedores)

H2 é a zona de transição e transformação das inovações emergentes que estão respondendo às deficiências do primeiro horizonte e antecipando as possibilidades do terceiro horizonte. Novas maneiras de fazer as coisas surgem de maneira desordenada, através de uma combinação de ação deliberada e adaptação oportunista à luz das circunstâncias.

Os empreendedores devem julgar o momento e reunir ideias e recursos para tentar uma nova maneira de fazer as coisas aqui e agora. Vivem em um território ambíguo, onde os modos antigos são dominantes, mas o novo está se tornando possível; pode-se olhar para o passado e se encaixar nos padrões familiares da vida, ou tentar se tornar a semente que cresce no novo. O empreendedorismo é difícil e a maioria das tentativas de fazer coisas novas falha; é muito mais fácil atender aos sistemas antigos e os jogadores de H1 geralmente dominam.

Convocando o futuro

O pesquisador científico Bill Sharpe, destaca que a partir disso pode-se olhar para o futuro de três maneiras:

  • visualizando padrões mais profundos de mudança sistêmica sob os eventos de superfície;
  • tornando o futuro acessível no presente na forma de intenção e ações;
  • trazendo todas as vozes de continuidade e mudança para o jogo como parte da discussão.

Esses Três Horizontes trazem um pensar sobre o futuro que reconhece a incerteza profunda, mas que responde com uma orientação ativa. Isso facilita o entendimento claro de como ações podem moldar o futuro a explorar. Isso é especialmente importante quando se olha para questões de ampla preocupação social, como atores no futuro. Aqui estamos particularmente preocupados em encontrar maneiras para os diversos grupos da sociedade se unirem para liberar o futuro do domínio das velhas formas de fazer as coisas – maneiras que não funcionam mais para nós.

Depoimentos destacam a forma como os Três Horizontes separam as coisas de uma forma útil e melhora o diálogo, porque as pessoas podem ver onde estão e podem evitar confusões e conflitos desnecessários entre os três horizontes. Acontece que é bastante natural, em quase todas as situações em que as pessoas estão trabalhando em alguma questão complexa, mostrarem as três “vozes” dos horizontes:

  • a voz gerencial de H1 preocupada com a responsabilidade de manter as coisas funcionando;
  • a voz empreendedora de H2 que está ansiosa para entrar e experimentar coisas novas;
  • a voz de aspiração e visão de H3 que se sustenta pelo comprometimento com um caminho melhor e a oportunidade que pode ser imaginada.

“Por padrão, muitas pessoas habitam apenas um horizonte em seu trabalho e veem outros horizontes com perplexidade, incompreensão ou hostilidade. No entanto, todos têm uma capacidade natural de trabalhar com os outros horizontes, e o núcleo da prática dos Três Horizontes é a flexibilidade de trabalhar com os três modos de consciência ao mesmo tempo” – Bill Sharpe

Uma vez que diferentes grupos são capazes de ver qual horizonte domina seu pensamento, eles também podem ver como isso se relaciona com os outros. Por exemplo, um apaixonado defensor das energias renováveis, o H3, pode esquecer facilmente como é ter as responsabilidades H1 de manter as luzes acesas e, em troca, o pensador H1, dominado por preocupações atuais, pode considerar o protagonista H3 simplesmente irrelevante. O empreendedor H2 pode estar se inspirando no terceiro horizonte, mas também está tendo que julgar quando é a hora certa de desafiar as organizações H1 para o domínio ou, em vez disso, lidar com elas.

“As pessoas não resistem a mudanças, elas resistem a serem mudadas.” – Richard Beckhard

A ideia é mudar de visão simples e unidimensional do tempo que se estende para o futuro para um ponto de vista tridimensional no qual obtém-se consciência de cada horizonte como uma qualidade distinta de relacionamento entre o futuro e o presente.

Uma versão enxuta dos três horizontes da Inovação

Steve Blank apresentou uma versão enxuta (lean) de uso dos três horizontes para acelerar a inovação de H2 e H3 com ferramentas usadas pelas startups como o canvas para modelagem de negócios, o modelo do desenvolvimento do cliente, os métodos da engenharia ágil, somados aos conceitos e práticas Lean Startup – que podem ser adaptadas para uso corporativo.

Buscando uma forma de as organizações existentes se tornarem ambidestras, construírem e testarem novas ideias em maior velocidade, se tornarem mais competitivas e evitarem a disrupção por terceiros, ele define os três horizontes na versão enxuta da seguinte forma:

  • As atividades de H1 apoiam os modelos de negócios existentes;
  • O H2 está focado em ampliar os negócios existentes com modelos de negócios parcialmente conhecidos;
  • O H3 está focado em modelos de negócios desconhecidos.

Cada horizonte requer foco diferente, gerenciamento diferente, ferramentas diferentes e objetivos diferentes.

O H1 é o principal negócio da empresa. Aqui, a empresa executa um modelo de negócios conhecido em termos de cadeia de suprimentos, características do produto, preços, canal de distribuição, clientes, concorrentes etc. Ele usa os recursos existentes e tem baixo risco de levar o próximo produto para fora da empresa.

O gerenciamento neste H1 funciona criando e melhorando processos, procedimentos, custos, incentivos e KPIs repetíveis e escalonáveis ​​para executar e medir o modelo de negócios. Aqui já cabe às equipes de H1 a operarem com missão e intenção e não apenas com processos e procedimentos. Neste Horizonte, o gerenciamento de produto costuma usar o método StageGate® ou o equivalente.

No H2, a organização amplia seu core business. Aqui, a empresa procura novas oportunidades em seu modelo de negócios existente, experimentando um canal de distribuição diferente, usando a mesma tecnologia com novos clientes ou vendendo a clientes existentes novos produtos, etc. O H2 usa principalmente recursos existentes e tem risco moderado de obter novos recursos para tirar o produto da porta. O gerenciamento no Horizonte 2 funciona por reconhecimento de padrões e experimentação dentro do modelo de negócios atual.

O H3 é onde a empresa coloca seus empreendedores malucos (mavericks), que não se encaixam nos padrões e normas do programa H1, mas que em uma startup, seriam os potenciais CEOs fundadores. Esses inovadores querem criar modelos de negócios novos e potencialmente arriscados. Aqui a empresa está essencialmente incubando uma startup. Eles operam com velocidade e urgência para encontrar um modelo de negócios repetitivo e escalável. As equipes do H3 precisam estar fisicamente separadas das divisões operacionais, em uma incubadora corporativa ou em suas próprias instalações. E precisam de seus próprios planos, procedimentos, políticas, incentivos e KPIs, diferentes dos do H1.

O gerenciamento de produtos para o H2 e H3 usa as ferramentas ágeis e enxutas existentes e comuns ao mundo das startups que trazem velocidade de experimentação, desenvolvimento e validação de produtos mínimos viáveis (MVPs). As equipes são pequenas, pois contam com até 5 pessoas e podem conversar com mais de 100 clientes em 10 semanas e oferecer uma série de MVPs iterativos e incrementais. Este tamanho mínimo de equipes e despesas possibilita às empresas executarem várias iniciativas em paralelo.

As áreas de apoio da corporação que atendem H1 (jurídicas, financeiras, compras e outras) devem apoiar as equipes de H2 e H3.

As inovações bem-sucedidas de H2 e H3 poderão ser adotadas por uma unidade ou divisão H1, as equipes podem crescer para se tornarem um grupo autônomo ou podem ser vendidas ou separadas. Para fazer isso funcionar, os executivos e gerentes do Horizonte 1 precisam de incentivos e descrições de trabalho para apoiar as atividades do Horizonte 2 e 3.

Considerações Finais

“Não basta mudar as estratégias, estruturas e sistemas, a não ser que se mude os pensamentos que as produziu.” – Peter Senge

Os Três Horizontes permitem olhar o presente e o futuro organizacional de uma forma mais ambidestra e coerente, um pensar melhor que parte do conhecido para a transição e finalmente para a transformação. Assim, pode-se trabalhar com os três partindo do momento presente, pois as evidências sobre o futuro podem ser vistas pelos comportamentos atuais.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, organizações exponenciais, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Artigos referência:

Livros:

  • Baghai, M., Coley, S., White D. (1999). The alchemy of growth: practical insights for building the enduring enterprise. New York: Perseus.

Outros artigos relacionados:

 

A identificação das necessidades do cliente no desenvolvimento de novos produtos

Segundo Bayus (2008), no que diz respeito à inovação e ao Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP), a linguagem associada às “necessidades do cliente” difere nas literaturas de marketing, engenharia e design industrial. Diferentes terminologias são frequentemente utilizadas de forma intercambiável: necessidades, desejos, atributos, recursos, requisitos, especificações, etc. As necessidades, ou seja, “o que” é desejado pelos clientes, são dependentes do uso (onde e como o produto é usado), do consumidor (quem usará o produto) e do mercado (quais produtos concorrentes estão disponíveis), enquanto que os atributos, características, requisitos e especificações tratam de “como” uma necessidade é satisfeita por um produto ou serviço específico.

Na literatura econômica, as características do produto, definidas como suas propriedades, relevantes para a escolha do consumidor, são de natureza quantitativa, universais e podem ser medidas objetivamente. Os atributos do produto são mais abstratos e geralmente em menor número do que suas características, sendo baseados nas dimensões perceptivas que os consumidores usam para tomar decisões de compra. Já os requisitos, a partir das literaturas de engenharia e design, são as soluções técnicas e de engenharia que buscam satisfazer as necessidades do cliente, sendo as especificações as métricas específicas associadas aos requisitos. Assim, as características, os atributos, os requisitos e as especificações do produto estão intimamente relacionados e se sobrepõem.

Esta figura resume esta argumentação sobre a linguagem de necessidades do cliente no DNP.

Fonte: Traduzido e adaptado de Bayus (2008)

Conforme Bayus (2008) e Shahrizal (2013), no Fuzzy Front-End (FFE) do processo de inovação, ou seja, no período entre quando uma oportunidade é primeiramente considerada e quando uma ideia é julgada pronta para o desenvolvimento, compreender as necessidades do cliente é uma entrada chave no que se tornou conhecido como Voz do Cliente (VOC). Com base no movimento de gerenciamento de qualidade total, a VOC e o Desdobramento da Função de Qualidade (QFD) permitem que o marketing, design, engenharia, P&D e fabricação se comuniquem efetivamente em limites funcionais. Esta comunicação multifuncional é crucial para assegurar que os esforços de desenvolvimento se concentrem em inovações desejáveis, viáveis e vendáveis. A VOC inclui a identificação de um conjunto de necessidades detalhadas do cliente e as resume em uma hierarquia onde cada necessidade é priorizada em relação à importância do cliente. A VOC é traduzida em requisitos e especificações do produto para o QFD, que por sua vez são traduzidos em atributos de produtos específicos que podem ser agrupados em conceitos e protótipos para testes adicionais com clientes. O modelo Kano de satisfação de cliente é citado como um Método, Técnica ou Ferramenta para Inovação (MTFI) alternativo bastante útil na determinação dos tipos de necessidades dos clientes.

Os designers praticantes, bem como as literaturas de sociologia e antropologia, tendem a enfatizar MTFIs para entender a gama completa de necessidades dos clientes, que incluem: métodos de projeto empáticos, design centrado no usuário, inquérito contextual, abordagens de etnografia e pesquisa de mercado não tradicionais. MTFIs tradicionais de pesquisa de mercado também são usados para buscar entender necessidades articuladas, como: grupo focal e entrevistas pessoais com profundidade; mapeamento perceptual; segmentação; modelagem de preferência; e testes simulados de mercado. Além disso, os pesquisadores sugerem formas de incorporar aspectos estéticos, emocionais e experienciais na identificação das necessidades dos clientes. Outras pesquisas abordam o tema de priorização que incluem o uso de escalas de classificação direta, processo hierárquico analítico, análise conjunta e métodos difusos / entropia.

As literaturas de engenharia, qualidade e operações consideram um novo produto como uma montagem complexa decomponentes interativos para os quais vários modelos paramétricos são construídos para otimizar os objetivos de desempenho. Engenheiros geralmente utilizam a intuição ao lidar com as necessidades dos clientes, enfatizando a criatividade e a funcionalidade do conceito de produto e trabalhando em direção a objetivos técnicos como confiabilidade, durabilidade, impacto ambiental, uso de energia, geração de calor, manufatura, e redução de custos. Dado um conjunto de requisitos de clientes e especificações de produtos e informações relacionadas sobre prioridades, valores ótimos para variáveis de projeto podem ser determinados usando técnicas padrão. O método de cascata de metas analíticas pode ser usado para resolver compromissos técnicos ao reconhecer explicitamente projetos que são caros e / ou impossíveis de alcançar.

Em geral, a literatura de marketing não aborda diretamente a compreensão das necessidades dos clientes, em vez disso, enfoca de forma implícita ou explícita a fase de geração e teste de conceitos no processo de inovação. Para facilitar a comunicação com a engenharia, o marketing costuma considerar um novo produto ou serviço como um conjunto de atributos e características “acionáveis”, algo útil para localizar oportunidades para a melhoria de produtos que podem não ser muito diferentes dos atuais.

Bayus (2008) menciona ainda quatro dimensões “universais” de necessidades do cliente que podem estar associadas a um produto ou serviço:

  • Funcionalidade (desempenho, confiabilidade, compatibilidade, flexibilidade);
  • Forma (estética, durabilidade, portabilidade, capacidade de manutenção, singularidade);
  • Usabilidade (facilidade de uso, complexidade); e
  • Custo (aquisição, uso, disposição).

Esta figura que segue resume estas relações entre ideias, conceitos e disciplinas sobre necessidades do cliente e exemplos de MTFIs.

Fonte:Traduzido e adaptado de Bayus (2008)

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia, inovação e negócios.

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Observação:

Este texto foi levemente adaptado do original da minha dissertação de mestrado sobre “Métodos, Técnicas e Ferramentas para Inovação: conhecimento, uso e eficácia em empresas brasileiras”, disponível em: http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-01122017-155036/es.php

Referências:

Bayus, B.L. (2008). Understanding customer needs. Handbook of Technology and Innovation Management, 115-142.

Shahrizal,S. M. (2013). The Use of Design for Six Sigma (DFSS) Methodology in Product Design. In Proceedings of the WorldCongress on.

Tschimmel, K.(2012). Design Thinking as an effective Toolkit for Innovation. In ISPIM Conference Proceedings (p. 1). The International Society for Professional Innovation Management (ISPIM).

Links Relacionados:

O modelo startup de empreender

Como os processos de criação de startup tornaram-se farol para grandes empresas, simplificando a gestão e tornando-as mais ágeis e competitivas.

Neste século pessoas e organizações vivem em um ambiente cada vez mais imprevisível, dinâmico, ininterrupto e acelerado. Liderar neste novo ambiente não é uma tarefa fácil, pois a gestão inclui volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Tal ambiente causa aos líderes um profundo senso de urgência para transformações organizacionais, seja na estratégia, cultura, estrutura, processos, tecnologia ou relações com clientes. Querem evitar grandes disrupções e prosperar de forma sustentável.

Com isso, muitos líderes buscam a transformação digital – uma mudança organizacional que usa tecnologias digitais e novos modelos de negócios para melhorar o desempenho e a experiência do cliente. Nesta transformação, o foco está em uma estratégia melhor, onde as tecnologias digitais podem ser usadas para implementá-la. Isso começa com uma mudança de mindset que foca nas pessoas: provendo mais autonomia, colaboração e experiência do cliente/usuário; mudando o modelo de negócios e processos operacionais; melhorando e inovando em produtos e serviços usando novas tecnologias.

Por outro lado, muitas empresas enfrentam o dilema entre: (1) a eficiência de explorar seus recursos ao máximo, incluindo o uso de melhorias de processo e inovações incrementais; versus (2) a busca por criar produtos e serviços com inovações radicais e disruptivas. Devido ao aumento da concorrência por conta de uma maior especialização e convergência de tecnologias, essas empresas são pressionadas a acelerar seus processos de inovação e equilibrar o uso simultâneo destas duas abordagens.

Aprendendo com as Startups

Então surge a pergunta: Como simplificar o mundo dos negócios? Talvez a resposta esteja em buscar um espírito empreendedor nos métodos, técnicas e ferramentas que as startups utilizam para alavancar oportunidades, testar ideias, fazer experimentos com protótipos e lançar produtos inovadores, mesmo que tragam em si algumas incertezas. O importante é manter uma transformação contínua.

Startups buscam um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo, trabalhando para fornecer produtos e/ou serviços em condições de extrema incerteza. Elas procuram transformar a “ideia” em algo mais concreto, pois ainda não têm um negócio, mas algo que precisa ser estruturado, testado e validado. Começam validando o problema, depois a solução e por fim o modelo de negócios como um todo. Para ajustar o problema à solução elas fazem uso de protótipos, depois um produto mínimo viável junto ao mercado e aos poucos vão obtendo tração. Isso é demonstrado por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e até mesmo hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. É claro que o negócio startup só conseguirá isso se o produto tiver valor e encantar o cliente de tal modo que ele passe a ser, naturalmente, um parceiro na divulgação do mesmo.

Inicialmente existem incertezas sobre tecnologia, mercado, ambiente externo e recursos. Elas precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas. Durante este processo, o modelo de negócios vai ficando mais maduro – inclusive com possíveis ajustes estratégicos (pivot); sócios e primeiros colaboradores vão se consolidado; o “namoro” com investidores vai acontecendo, surgindo assim, os primeiros investimentos.

Muitas das maiores empresas da nova economia nasceram como startups. Elas são ágeis, enxutas e crescem de maneira espantosa, gerando altos retornos sobre os investimentos. Além de Google, Facebook, Uber, Airbnb, Amazon e milhares mais, podemos citar as brasileiras 99taxi, Nubank e PagSeguro que se tornaram unicórnios (empresas avaliadas em mais e um bilhão de dólares), e tantas outras startups. Por outro lado, muitas empresas tradicionais, passaram a utilizar conceitos, métodos, técnicas e ferramentas de startups para acelerar seus negócios, como a Apple, GE, Nike e tantas outras, incluindo a brasileira TOTVS, que está se transformando digitalmente e aplicando em sua estrutura uma nova forma de fazer negócios e se relacionar com o mercado – procurando ser, segundo Flávio Balestrin (VP de Marketing e Modelos de Negócio), mais ágil, mais simples e mais essencial na vida do cliente.

O modelo startup de empreender

O modelo startup de empreender        

O modelo startup de empreender em organizações estabelecidas tem como núcleo uma pequena equipe de startup interna, ou seja, um grupo multifuncional focado em testar suposições sobre novos produtos em potencial usando metodologias ágeis, recursos enxutos e produtos mínimos viáveis. O modelo utiliza um ciclo repetido de testes, levando a um processo iterativo no qual a falha se torna um componente-chave na aprendizagem validada. Múltiplos projetos podem ser realizados, fazendo uso de quadros de crescimento e financiamento medido para aprenderem a perseverar, cancelar ou “pivotar”, ou seja, mudando algum elemento de seu modelo de negócios ou estratégia ao longo do caminho.

Cada startup terá duas principais suposições a testar: (1) a hipótese de valor (se um produto ou serviço realmente encanta os clientes assim que eles começam a usá-lo); e (2) as hipóteses de crescimento (tendo alguns clientes, se será capaz de obter mais).

A hipótese de valor pode ser testada com protótipos e um produto minimamente viável, que transforma rapidamente a ideia em algo real, usando do pensamento científico que inclui diversos experimentos. Os dados coletados podem gerar um relatório, que deve ser: acionável, demonstrando uma clara causa e efeito relacionada a mudanças no próprio produto; acessível, onde todos os envolvidos no projeto devem ser capazes de compreendê-lo; e auditável.

Sabemos que nem tudo que uma empresa moderna enfrenta pode ser gerenciado por uma unidade startup interna, mas é a melhor maneira de responder à incerteza. Tais unidades misturam elementos de pesquisa e desenvolvimento, vendas, marketing e engenharia; e geralmente não têm uma posição fixa em um organograma tradicional.

As ferramentas tradicionais de gerenciamento estão focadas no planejamento e previsão. Identificar e gerenciar empreendedores requer um novo estilo de liderança. É particularmente importante perceber que o empreendedorismo não é uma qualidade especial possuída apenas por poucas pessoas. Na verdade, você nunca sabe quem serão os empreendedores; e até mesmo os não-empreendedores se beneficiarão dessa nova maneira de trabalhar.

Para aproveitar o potencial latente de talentos empreendedores, a organização precisa conscientizar toda a base de funcionários sobre as possibilidades do empreendedorismo como caminho de carreira. Isso significa atender a diversos desafios como: ajudar as pessoas a serem melhores empreendedores e empreendedoras, facilitando o desenvolvimento profissional e provendo coaching; criar espaço para experimentos; fazer investimentos com base em evidências, experimentos e visão, e não apenas ROI; criar marcos que podem funcionar mesmo sem previsão precisa; utilizar de redes internas e externas de apoio; criar novos sistemas de incentivo e promoção.

O modelo mental de um ecossistema de startups

Pode-se aprender muito com ecossistemas de startups, investidores de capital de risco e com um modelo mental que inclui crenças e valores de centenas de startups ao redor do mundo.

Os investidores de startup tomam suas decisões em grande parte com base na qualidade da equipe, olhando primeiro para as pessoas e depois para a ideia. Eles veem a capacidade da equipe de elaborar um bom plano como um indicador do sucesso futuro, mesmo que o próprio plano venha ser alterado. O que conta é a capacidade da equipe de executar.

Cada equipe é: pequena, mas poderosa, pois seus membros formam um vínculo intenso e se comunicam facilmente; flexível e concentrada, pois trabalha com recursos escassos; multifuncional, pois todos têm que entrar e resolver os problemas que surgem. Além disso, articula o problema a ser resolvido do ponto de vista do cliente, objetivando encanta-lo com uma melhoria dramática.

O investimento pode ser utilizado pela equipe de uma startup como convém, sob supervisão mínima. Por outro lado, se não houver progresso, provavelmente não haverá outra rodada de financiamento. O conselho ou os investidores precisarão em algum momento de um relatório de progresso, que mostra a responsabilidade da equipe, ao mesmo tempo que permite a liberdade de perseguir seu objetivo.

Concluindo

Quando a capacidade de experimentar, aprender e escalar está inserida na cultura da empresa, os problemas podem ser resolvidos de maneira mais rápida e eficiente, resultando em mais lucro para a empresa.

Observação:

Uma versão levemente adaptada deste texto está presente na Revista impressa TOTVS EXPERIENCE #7, que tem o tema: Simplificar é Preciso, com o meu artigo “O Modelo Startup de Empreender”, nas páginas 36 a 39.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e modelos de negócio, inovação, transformação digital e agilidade organizacional.

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Outros artigos relacionados

Livros

Ries, Eric. The Startups Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth, 2017.

Denning, Stephen. The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done, 2018.

Weil, Peter;  Woerner, Stephanie . What’s your Digital Business Model: Six questions to help you build the next-generation enterprise, 2018.

Qual o seu modelo digital de negócio?

A transformação digital não é sobre tecnologia – ela é sobre mudança. E não é uma questão de “se”, mas uma questão de “quando” e “como”.

Conforme Peter Weil e Stephanie Woerner, autores de “What’s your Digital Business Model?”, na economia digital que está agora entre nós, muitas empresas não vão ser bem-sucedidas no futuro se fizerem apenas alguns ajustes nas práticas de gestão que conduziram ao sucesso passado.

Pois, para prosperar no universo digital, negócios de todos os tamanhos necessitarão reinventar a si mesmos e mudar substancialmente suas organizações, incluindo seus modelos de negócio, pessoas, estruturas, competências críticas e culturas. Em resumo, a relação com os clientes depende da criação de formas digitais para eles interagirem com a empresa.

Nesse sentido vale lembrar que a disrupção digital acontece de três formas:

  1. Novos entrantes: Startups como Uber, Airbnb, e grandes empresas que nasceram digitais, como a Amazon e WeChat, que tem um modelo de negócios diferente e capacidades digitais superiores – entram num setor existente (frequentemente aqueles que são complexos e difíceis para os clientes navegarem) e oferecem uma nova oferta de valor excitante.
  2. Novos modelos de negócios da concorrência tradicional: Negócios existentes (incumbentes) adotam um modelo de negócios que é mais apelador aos clientes – como o movimento desafiante que a Nordstrom fez de uma loja de departamentos tradicional para um negócio atrativo omnichannel, combinando o melhor de “lugar” (tangível, baseado em produto, orientado a transações do cliente) e “espaço” virtual (intangível, baseado em serviços, e orientado à experiência do cliente). Bancos, seguros, varejo, e empresas fornecedoras de energia estão lutando para encontrar o perfeito mix de lugar e espaço.
  3. Atravessando os limites do setor: Empresas que são bem-sucedidas em um setor (ou domínio do cliente) usam táticas digitais para moverem-se em direção a um novo setor ou domínio. Isto tem ocorrido com propriedade de casas pelos bancos, empresas de seguro, corretores de imóveis, e outros que competem por este espaço.

Eventos da vida

Atualmente quando um indivíduo deseja emprestar dinheiro para comprar um carro, por exemplo, o cliente geralmente deseja fechar o negócio, ter o carro entregue, e seguro e financiamento arranjados tudo num simples relacionamento – e via um dispositivo móvel às dez horas da noite. O cliente não quer mais ficar indo e vindo entre o banco, a seguradora e a revenda de carros para fazer uma negociação.

Como construir um modelo de negócio digital

Muitas empresas entendem as oportunidades apresentadas pelas tecnologias digitais, mas carecem de uma linguagem ou estrutura comum para transformar suas organizações. Através de extensas entrevistas e pesquisas, os pesquisadores do Centro Sloan de Pesquisa de Sistemas de Informação do MIT (CISR) desenvolveram uma estrutura para guiar o pensamento sobre modelos de negócios digitais. A estrutura se concentra em considerações de design de negócios e tem como objetivo descobrir quanta receita está sob ameaça de interrupção digital e se a empresa está concentrada em transações ou na construção de uma rede de relacionamentos para atender às necessidades de eventos de vida dos clientes.

O CISR analisou 144 iniciativas de transformação de negócios para determinar os fatores subjacentes que impulsionam os modelos de negócios da próxima geração e encontraram duas dimensões-chave comuns:

  • Conhecimento do cliente. Muitas empresas estão lançando produtos e iniciativas para aprender mais sobre seus clientes finais.
  • Design de negócios. Muitas empresas estão se esforçando para mudar de cadeias de valor para redes ou ecossistemas. O CISR tomou essas duas dimensões e criou uma matriz de dois por dois, que destaca os modelos de negócios que serão importantes nos próximos cinco a sete anos e além.

Agora, nem toda organização se transforma da mesma maneira, porque não existe uma abordagem única para a construção de modelos de negócios digitais. À medida que as empresas avaliam seu modelo de negócios digital, elas precisam responder a várias questões-chave. Para as organizações que desenvolvem novas práticas recomendadas para modelos de negócios digitais, a pesquisa sugere que responder a essas quatro perguntas-chave é um bom ponto de partida:

  1. Quanta receita está sob ameaça de interrupção digital? É importante pensar além dos concorrentes tradicionais. Quais partes da sua cadeia de valor ou negócio podem ser atraentes para outra empresa?
  2. O negócio está em uma bifurcação na estrada? As principais decisões incluem se concentrar nas transações e tornar-se um jogo de eficiência, ou atender aos eventos da vida dos clientes e construir uma rede de relacionamentos. Os investimentos devem ser conduzidos pelo que a empresa é excelente.
  3. Quais são as opções de compra para o futuro? Mover o modelo de negócios de uma empresa é o equivalente a opções de compra. Um caminho é comprar uma opção que ajude a empresa a evoluir um pouco de cada vez.
  4. Qual é o seu modelo de negócios digital? Woerner recomenda focar no modelo de negócio que você quer se tornar. É importante saber para onde você quer ir como empresa.

O Framework de Modelos de Negócios Digitais (DBM framework)

Este DBM framework, trabalha com dois eixos, um que move de uma cadeia de valor controlada (de Michael Porter), para uma mais complexa, em sistemas de rede; o outro eixo, se move de menos familiaridade com as necessidades dos clientes e seus eventos da vida, para um melhor e mais próximo entendimento deles, o que resulta em um maior engajamento do cliente. Estas duas dimensões em combinação resultam em um framework (de matriz) dois por dois com quatro modelos de negócios distintos, cada qual representando diferentes capacidades e variando em desempenho financeiro. Os modelos considerados são:

  1. Fornecedor: produtor que vende através de outras empresas.
  2. Omnichannel: cadeia de valor integrada que creia multiprodutos, experiências de cliente multicanais para atender eventos da vida.
  3. Produtor Modular: fornece produtos ou serviços plug-and-play.
  4. Condutor de Ecossistema: organiza um ecossistema, uma rede coordenada de empresas, dispositivos, e clientes para criar valor para todos os participantes, a qual é o destino em um domínio particular (como um shopping), assegurando excelente serviço ao cliente; incluindo complementaridade e as vezes produtos concorrentes.

Framework de modelos de negócios digitais

Para descobrir em que quadrante a empresa digital se encaixa os lideres tem que responder certas questões e fazer escolhas.

Primeiro, deve determinar até que ponto eles fazem parte de uma cadeia de valor que pode ser controlada (e que acreditam que alguém deve controlar), ou que até que ponto eles pertencem a um ecossistema digital mais complexo, onde a dinâmica é menos comando e controle e mais sobre construir, manter e usar redes.

Em segundo lugar, os executivos precisam considerar o quanto eles conhecem sobre as necessidades dos clientes/usuários finais e o quanto eles podem conhecer.

Ao determinar o quadrante em que estão operando, podem usar o quadro para decidir se devem permanecer onde estão ou, se não, o que devem fazer para se moverem ao novo DBM. Principalmente ao saber que empresas com um modelo Condutor de Ecossistema tem mais crescimento de receita e margens de lucro do que as demais.

Para reinventar a empresa que competirá na nova era digital é necessário responder algumas perguntas:

  • Ameaça: Quão forte está a ameaça digital para o seu modelo de negócios?
  • Modelo: Qual modelo de negócios é melhor para o futuro da sua empresa?
  • Vantagem: Qual é a sua vantagem competitiva?
  • Conexão: Como você usara as tecnologias móveis (mobile) e internet das coisas (IoT) para conectar e aprender?
  • Capacidades: Você está comprando opções para o futuro e preparando para uma cirurgia organizacional necessária?
  • Liderança: Você tem a liderança necessária em todos os níveis para fazer a transformação acontecer?

Comparação dos negócios digitais em quatro medidas de desempenho

Modelo Digital

de Negócios (DBM)

Experiência do Cliente Tempo para o Mercado Crescimento das Receitas Margem de Lucro Líquido
Fornecedor 65% 50% 33% 34%
Ominichannel 80% 75% 40% 40%
Produtor Modular 70% 63% 43% 46%
Condutor de Ecossistema 80% 78% 51% 50%

Fonte: MIT CISR 2013 Ecosystem Survey (101 participantes) e MIT CISR-Gartner 2013 Ecosystem Survey (93 participantes). Resultados de empresas com mais de US$ 1 bilhão em receitas.

Conforme podemos ver na tabela, o Modelo Digital de Negócios “Condutor de Ecossistemas” supera os demais em todas as medidas de desempenho.

Qual a sua Vantagem Competitiva Digital

Na pesquisa foram levantadas três fontes de vantagens competitivas digitais a saber:

  • Conteúdo: produtos e informação;
  • Experiência do Cliente: a qualidade da interação entre os clientes e o conteúdo, o qual é influenciado pelo seu caso de uso do conteúdo e a maneira como ele é apresentado ao cliente, geralmente empacotado sinergisticamente (isto é, oferta multiproduto) e através de múltiplos canais.
  • Plataforma: a maneira que o conteúdo é entregue ao cliente através de um conjunto de processos digitais internos, dados, e infraestrutura, tanto quanto serviços externos.

Qual a sua Vantagem Competitiva Digital

Oito capacidades organizacionais necessárias à próxima geração de empresas:

  1. Obter informações excelentes sobre os clientes (exemplo: os objetivos deles).
  2. Ampliar a voz do cliente dentro da organização (tornando o cliente o centro de tudo que a empresa faz).
  3. Criar uma cultura de tomada de decisão baseada em evidências (usando dados: do cliente, operacionais, de mercado e sociais)
  4. Fornecer uma experiência do cliente integrada, com multiprodutos e via multicanais.
  5. Ser diferenciada, tornando-se o primeiro lugar que seus melhores clientes pensam quando surgem necessidades.
  6. Identificar e desenvolver excelentes parcerias e aquisições.
  7. Tornar suas capacidades de negócios disponíveis via serviços (implementando as via componentes de software modulares e reutilizáveis) e tornando-as disponíveis usando interfaces de programas de aplicação (APIs).
  8. Desenvolver eficiência, conformidade, e segurança como competências da empresa.

Considerações finais

Estratégia, inovação, mudança organizacionais e transformação digital são temas completamente relacionados, assim pensar estrategicamente é algo fundamental, não só para a sobrevivência do negócio, mas para ir além, na construção das próximas gerações de empresas, mais digitais do que nunca.

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Referências:

Este texto destaca alguns pontos chaves do livro “What’s your Digital Business Model?” de Peter Weil & Stephanie Woerner.

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O que são Startups e o que as organizações podem aprender com elas?

Startups não são apenas empresas iniciantes ou mesmo versões menores de grandes empresas, elas se caracterizam pelo uso intenso de tecnologia na busca por um negócio de crescimento rápido, com potencial de alto retorno sobre o investimento.

Para que isso seja possível e para se diferenciar da concorrência, o negócio geralmente envolve o desenvolvimento de uma solução radicalmente inovadora e que muitas vezes modifica setores inteiros do mercado.

Startups-Team

O que as empresas estabelecidas podem aprender com elas?

As organizações podem aprender com a forma das startups fazerem gestão, usando de transparência nas informações, menos hierarquia, mais autonomia na tomada de decisões, resiliência perante as dificuldades, flexibilidade na gestão, relacionamento mais próximo com o consumidor, fornecedores, parceiros e os demais envolvidos.

Isso, somado ao uso de novas formas de competir, ou melhor, de “coopetir” no mercado, mostram que as startups já nascem digitais e com uma “Cultura 4.0” alinhada com a economia do século 21.

Elas utilizam novas tecnologias, metodologias ágeis, recursos enxutos, processos simples e flexíveis, novos modelos de negócio e aprendizagem continua para melhorar a experiência do cliente e fazer o negócio acontecer.

A agilidade ocorre com experimentos, protótipos e produtos mínimos viáveis sendo desenvolvidos, testados e refinados em cada interação com o cliente.

Como isso pode ser feito pelas empresas?

Usando os conceitos de inovação aberta – que é uma abordagem mais distribuída, participativa e descentralizada da inovação -, as empresas podem comercializar ideias externas e internas, implantando dentro ou fora de seus mercados atuais.

Nesse sentido, para acelerar seus processos de inovação e simplificar seus modelos de negócio, elas podem utilizar métodos, técnicas e ferramentas das startups, que permitem alavancar oportunidades, testar ideias, fazer experimentos com protótipos e lançar produtos inovadores, mesmo que tragam em si algumas incertezas.

As empresas podem fazer isso de duas formas:

  • Através de pequenas equipes de startups internas independentes, ou seja, grupos multifuncionais focados em testar suposições sobre novos produtos em potencial usando metodologias ágeis, recursos enxutos e produtos mínimos viáveis; ou
  • Interagindo com startups externas, combinando os pontos fortes de cada lado para juntas criarem um valor substancial e alcançar seus objetivos com sucesso.

Mas isso não é uma tarefa simples, é recomendável ter o apoio de um especialista, que conheça bem os dois mundos, para orientar e/ou coordenar tais projetos.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

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Em Vídeo:

Minha entrevista, exibida em 22 de junho de 2018,  no quadro Iniciativa Empreendedora do programa Inova 360 da Record News, sobre “O que são Startups e o que as organizações podem aprender com elas?” #openinnovation  video  resumo em: Programa Inova 360 – Episódio 013 via Youtube.

Referência: artigos e livro

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