Liderança que engaja mentes e corações

Lembro-me de um colaborador de uma das equipes de projetos da minha última empresa. Um dia ele me pediu para conversar sobre liderança. Ele era um analista desenvolvedor de software e demonstrou interesse por liderança e me perguntou como ele poderia se tornar um líder.  A pergunta me fez parar, olhar para ele com um sorriso, refletir por alguns segundos e então responder que é mais fácil aprender sobre gestão e negócios do que sobre liderança, e que liderança se aprende com a vida e com a prática ao lidar com pessoas. Recomendei a leitura de um pouco de teoria sobre o assunto, sobre líderes conhecidos e casos contados por eles sobre como o fazem. Expliquei que existem diversos estilos de liderança, mas que todos precisam de três valores: integridade ao buscar a verdade e a coerência entre palavras e atitudes, humildade ao reconhecer as próprias limitações e vulnerabilidades, e empatia ao buscar sempre se colocar no lugar do liderado lembrando que ele é um ser humano acima de tudo.

Líderes devem buscar objetivos claros, uma maneira de manter as pessoas motivadas e de atuar na prática como exemplo. Liderar significa olhar o futuro, enxergando possibilidades, tomando decisões com lucidez e discernimento, inspirando pessoas para construir uma nova realidade considerando o melhor de cada colaborador. É um exercício diário que busca conectar os desejos do mercado com aquilo que a organização pode entregar. Além disso, é preciso adaptar o estilo de liderança ao contexto, atuando de forma flexível conforme a situação requer no momento.

Liderança em poucas palavras

Se perguntarmos para a maioria das pessoas “o que” elas fazem, elas responderão com facilidade, se perguntarmos “como” elas fazem isso, algumas terão maior dificuldade de responder, mas se perguntarmos “porque” elas fazem o que fazem, a maioria terá muita dificuldade de responder, isso se conseguirem. Lideres sabem muito bem o “porque”, o propósito, a visão e partem daí para identificar o que precisa ser feito e como deve ser feito, usando os recursos da melhor forma possível e selecionando os talentos ideais para execução das tarefas.

Recentemente assisti uma palestra de Carlos Brito CEO da empresa Anheuser-Busch InBev – que definiu Liderança como o ato de “entregar resultados, em base sustentável, através da equipe, fazendo o que é certo”. Ele diz que são os ótimos resultados que devem ser celebrados, recompensados e/ou premiados, enquanto que o esforço de uma pessoa ou equipe, sem o resultado correspondente, deve apenas ser reconhecido.

A palestra me fez lembrar os 5 níveis de liderança que Jim Collins identificou em empresas destacadas pelo desempenho e comentou no excelente livro “Good to Great – empresas feitas para vencer”:

  • Líder nível 5 – que constrói grandeza duradoura através de uma combinação paradoxal de humildade pessoal e vontade profissional inabalável de fazer o que precisa ser feito buscando a excelência.
  • Líder Efetivo (nível 4) – que catalisa comprometimentos para perseguir vigorosamente uma visão clara e forte; e estimula o time para obter altos padrões de desempenho.
  • Gerente competente (nível 3) – que organiza pessoas e recursos de forma eficaz e eficiente para atingir os objetivos.
  • Colaborador Importante em uma equipe (nível 2) – que contribui para alcançar os objetivos do grupo, trabalhando efetivamente com os outros.
  • Indivíduo altamente capacitado (nível 1) – faz contribuições produtivas através de talento, conhecimento, habilidades, atitude e bom comportamento.

Aqui podemos ver que existem atributos de liderança em diversos níveis e que podem ser considerados por colaboradores de quaisquer empresas e em quaisquer cargos, pois liderança é uma escolha e está mais conectada a um modo de ser e agir do que a um cargo específico ou posição.

Os líderes precisam ainda estar “antenados” com:

  • Novas metodologias e ferramentas de gestão;
  • Questões sociais – como o comportamento das novas gerações (nativos digitais), sustentabilidade e aumento da expectativa de vida;
  • Novas tecnologias – que facilitam o acesso à informação, a automação (maquinas e sistemas inteligentes), a mobilidade e a comunicação;
  • Tendências – já adotadas por diversas empresas, como a do trabalho remoto que reduz custos de espaço e infraestrutura à empresa, reduz o tempo gasto no trânsito pelo trabalhador e concede mais flexibilidade e qualidade de vida ao mesmo;
  • Globalização – que gera oportunidades em outros mercados, mas que exige adaptações culturais;
  • E outras.

Em palestras, mentorias e conversas com pessoas ligadas a área de tecnologia, costumo comentar sobre o acrônimo “GE.N.TE”, que nos ajuda a lembrar a ordem de prioridade a ser considerada no trabalho: 1 – as Pessoas, 2 – os Negócios e 3 – a Tecnologia. Pois a tecnologia fornece ferramentas aos negócios, os negócios devem estar a serviço da sociedade, e sempre teremos pessoas envolvidas nos negócios, projetos e processos.

Um exemplo da força de uma visão compartilhada por um líder é o que nos apresenta o filme “Coração Valente”, onde William Wallace, interpretado por Mel Gibson:

  • Aprendeu a visão: liberdade para a Escócia, como nação e para os escoceses, como indivíduos.
  • Visualizou o que precisava ser feito: afastar / derrotar os senhores ingleses da Escócia.
  • Desenvolveu comprometimento: incitou e excitou seu povo a lutar pela visão.
  • Buscou concretizar a visão: e fez isto, principalmente, através de seu exemplo, lutando junto.

E, em função da visão e da atuação do líder, a Escócia se torna livre das amarras da Inglaterra, em 1313.

Outro filme que gostei muito, relacionado com liderança, é “Mestre dos Mares” com o capitão de um navio interpretado pelo ator Russell Crowe.

Para concluir, compartilho algumas citações inspiradoras:

“Se suas ações inspiram outros a sonhar mais, aprender mais, fazer mais e tornar-se mais, você é um líder.” – John Quincy Adams

“Líderes devem dar espaço às pessoas – espaço no sentido de liberdade. Liberdade que possibilite que nossos talentos sejam exercidos. Precisamos dar uns aos outros espaço para crescer, para sermos nós mesmos.” – Max De Pree

“O pessimista reclama do vento. O otimista espera que o vento mude. O líder ajusta as velas.” – John Maxwell

“Gestão é fazer certo as coisas, liderança é fazer as coisas certas.” – Peter F. Drucker

“Sem coragem, sem história.” – Chris Brady

“Exemplo não é a principal coisa para influenciar os outros. Ele é a única coisa.” – Albert Schweitzer

“Eu não posso confiar a um homem controlar outros, se não consegue controlar a si mesmo.” – Robert E. Lee

Stockdale Paradox: “Você tem que manter a fé inabalável de que você pode e vai prevalecer no final, independentemente das dificuldades e, ao mesmo tempo, ter a disciplina para enfrentar os fatos mais brutais de sua realidade atual, sejam elas quais forem.” – James B. Stockdale (Jim Stockdale)

“Para lidar consigo mesmo, use a cabeça; para lidar com os outros, use o coração.” – Eleanor Roosevelt

“É impossível dissolver estratégia, liderança e inovação. Estes três pilares fazem parte da essência estratégica.” – Derek Abell

“Fazer uma idéia acontecer = (A idéia) + Organização e Execução + Forças da Comunidade + Capacidade de Liderança.” – Scott Belsky

“Não diga às pessoas como fazer as coisas, diga-lhes o que fazer e deixe que eles te surpreendam com os resultados.” – George S. Patton Jr.

“Liderança é a arte de conseguir alguém para fazer algo que você quer fazer, porque ele quer fazê-lo.” – Dwight D. Eisenhower

“Você não está aqui apenas para ganhar a vida. Está aqui a fim de permitir que o mundo viva mais amplamente, com maior visão, com um melhor espírito de esperança e realização. Está aqui para enriquecer o mundo, e você empobrece se esquecer a missão.” – Woodrow Wilson

“Liderança não é sobre títulos, posições, ou fluxogramas. Trata-se de uma vida que influencia o outro.” – John C. Maxwell

“Um líder … é como um pastor. Ele fica atrás do rebanho, deixando o mais ágil sair na frente, após o qual os outros seguem, sem perceberem que o tempo todo eles estão sendo dirigidos por trás.” – Nelson Mandela

“Um líder é um negociante de esperanças.” – Napoleão

“O melhor executivo é aquele que tem o bom senso de escolher bons homens para fazer o que ele quer que seja feito, e auto restrição para não se meter com eles, enquanto eles fazem isso.” – Theodore Roosevelt

“O dia em que os soldados pararem de trazerem-lhe os seus problemas é o dia em que você parou de conduzi-los. Eles perderam a confiança que você pode ajudá-los ou concluíram que você não se importa. Qualquer dos casos é um fracasso de liderança” – Colin Powell

“A sabedoria é igual a conhecimento mais coragem. Você tem que não só saber o que fazer e quando fazê-lo, mas você também tem que ser corajoso o suficiente para seguir adiante.” – Jarod Kintz

“Se você quer construir um navio, não angarie os homens para recolher madeira, dividir o trabalho, e dar ordens. Em vez disso, ensine-os a ansiar pelo vasto e infinito mar.” – Antoine de Saint-Exupery

“Lembre-se o trabalho em equipe começa com a construção de confiança. E a única maneira de fazer isso é superar a necessidade de invulnerabilidade.” – Patrick Lencioni

“Liderança é uma ação, não uma posição.” – Donald McGannon

“Eu não posso dar-lhe uma fórmula para o sucesso, mas posso lhe dar a fórmula para o fracasso, que é: Tentar agradar a todos.” – Herbert Bayard Swope

“Cerque-se de gente ‘grande’; delegue autoridade; saia do caminho” Ronald Reagan

“Meu trabalho não é ser fácil  com as pessoas. Meu trabalho é conduzir essas grandes pessoas que temos, empurrá-las e torná-las ainda melhor.” – Steve Jobs

“O desafio da liderança é ser forte, mas não rude, ser gentil, mas não fraco, ser ousado, mas não um valentão; ser humilde, mas não tímido; ser orgulhoso, mas não arrogante; Ter humor, mas sem loucura.” – Jim Rohn

“Não apague a outra vela, pois isso não vai fazer a sua brilhar mais forte.” – Jaachynma N.E. Agu

“Um líder leva as pessoas aonde elas nunca iriam por conta própria.” – Hans Finzel

“Liderança com integridade é o desafio de nossa geração.” – Russell Shedd

“Negócios são construídos POR pessoas, COM pessoas (sócios, colaboradores, parceiros/fornecedores) e PARA o benefício comum de pessoas (a sociedade). Portanto líderes de Startups devem entender primeiro de Pessoas, depois de Negócios e por último, porém não menos importante, de Tecnologia.” – Nei Grando em 15/6/2014

Mapas Mentais:

  • “Liderança Gerencial” – Competências chave, Zonas positivas e negativas – http://bit.ly/eT1PjV
  • “Gestão, Liderança e Sucesso” resumo do livro: A única coisa que você precisa saber sobre Gestão, Liderança e uma trajetória de Sucesso – Marcus Buckingham – Editora Campus – http://bit.ly/h2VT9R

Veja também:

Gestão por OKRs nas Startups Google e LinkedIn

Aprendi com Peter Senge e na prática que a visão, quando compartilhada, é uma força de poder impressionante. Mais que uma idéia, visão compartilhada é algo que todos juntos desejam realizar numa empresa. Algo que cria um sentimento de coletividade e que as pessoas carregam em suas mentes e corações, e que dá coerência às diversas atividades que precisam ser feitas para alcançar tal visão. É claro que antes de compartilhar tal visão é preciso poder expressá-la de uma forma simples clara e objetiva. Tal visão inspiradora não é alcançável de imediato, por isso é preciso ter uma missão e uma estratégia com objetivos a serem trabalhados em etapas para alcançar a visão. No artigo “A Ideologia Central da Empresa e a Estratégia: Missão, Valores e Visão” – procuro esclarecer um pouco mais estes pontos.

Arco e Flecha

Pensando assim, Jeff Wainer, CEO do LinkedIn, impulsionou a empresa para o valor de 20 bilhões de dólares. A visão proposta e compartilhada é “Criar oportunidade econômica para todo profissional” e para chegar lá, utiliza em sua gestão a abordagem OKRs (Objectives and Key Results), que tem origens na gestão por objetivos. Trata-se de um sistema simples para que a empresa, equipes e colaboradores definam e acompanhem objetivos e resultados chave esperados. A gestão por OKRs foi desenvolvida por Andy Grove na Intel, tornou-se popular através do investidor John Doer e atualmente é utilizada por muitas outras empresas de sucesso da Silicon Valley, incluindo Zinga e General Assembly.

LinkedIn-logo

No início da Google, John Doer, um dos seus investidores, fez um discurso de apresentação na empresa sobre o uso da ferramenta de gestão por OKRs. A Google adotou o conceito em suas práticas desde então como uma forma de alinhar seus objetivos, facilitar a comunicação e obter melhores resultados. Recentemente Rick Klau do Laboratório de Startups da Google fez uma apresentação pública, disponível em vídeo, de como este sistema é usado na Google.

Google-logo

Algo extremamente útil, simples e fácil de seguir para fazer as coisas acontecerem.

Como funciona:

  • Os Objetivos (O) são definidos primeiro e são representados por frases simples, qualitativas e inspiradoras. São metas a atingir em um período de tempo, geralmente um trimestre (quarter) e devem estar alinhados com a missão da empresa ou startup e direcionados para visão da mesma. Exemplo: “Lançar um Produto Mínimo Viável (MVP)”.
  • Os Resultados chave (KR) são poucas frases, geralmente três e no máximo cinco, que quantificam a linguagem inspiradora do Objetivo, respondendo a questão: “Como saberemos que atingimos nosso objetivo?”. As métricas usadas nestas sentenças podem ser baseadas em crescimento, engajamento, receita, desempenho e qualidade. Os resultados chave esperados devem ser difíceis, mas não impossíveis. Exemplos: “Ter 35% dos usuários voltando em uma semana”; “Atingir 10% de conversão”.
  • Os objetivos assim como os Resultados chave esperados, geralmente são definidos em primeiro nível pela empresa, a seguir cada equipe do negócio define os OKRs da equipe alinhados aos objetivos da empresa, e então, os membros das equipes definem seus OKRs individuais.
  • Geralmente são definidos para cada um três Objetivos, cada qual com três Resultados chave esperados. Mais do que isso gera dificuldades de administrar.
  • Ao longo do período tais OKRs devem ser lembrados e acompanhados, pelos indivíduos e nas reuniões das equipes para direcionar esforços e não perder o foco.
  • No fim do trimestre, os resultados são medidos (grades) e avaliados.

Quando Rick Klau trabalhou no Blogger da Google ele definiu poucos objetivos para cada trimestre. Um deles era de melhorar a reputação do Blogger. Veja um exemplo simples de OKRs pessoal:

Objetivo: Melhorar a reputação do Blogger

Principais Resultados:

  • Re-estabelecer a liderança do Blogger, falando em três eventos do setor
  • Coordenar esforços de Assessoria de Imprensa do 10 aniversário do Blogger
  • Identificar e pessoalmente alcançar os xx principais usuários Bloggers
  • Corrigir o processo DMCA (relacionado a copyrights), eliminar quedas de blogs de música
  • Configurar @blogger no Twitter, participar regularmente em discussões do produto

Segundo Klau, a Google estabelece OKRs para o ano (como um todo) e a cada trimestre. Onde os objetivos anuais são como um grande guarda-chuva e não são definitivos, podendo evoluir ao longo do ano. Mas os OKRs trimestrais não mudam. Tais OKRs da Google são definidos em nível empresa, de equipes e de indivíduos. Todos trabalhando juntos para manterem a empresa focada e alinhada. Cada funcionário não deve ter mais do que de 4 a 6 OKRs por trimestre.

Para medir, a Google usa uma escala de 0 a 1. A ideia é que a métrica inicial estabelecida seja difícil o suficiente para se conseguir atingir entre 0,6 e 0,7 na escala e não 1,0 – porque neste caso o KR definido foi muito fácil. Se a pontuação for abaixo de 0,4 deve-se dar mais atenção ao que está sendo feito errado ou ajustar melhor as expectativas à realidade. Klau recomenda não dispensar mais do que poucos minutos medindo, e sim usar o tempo trabalhando as metas.

Os OKRs não são usados pelos gestores para determinar promoções, mas podem ser utilizados pelos colaboradores para manter comprometimento com o que estão realizando.

Para quem conhece e/ou utiliza a ferramenta estratégica de negócios conhecida como BSC (Balanced Scorecard) e/ou indicadores desempenho conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators), podemos dizer que a gestão por OKRs é algo parecido, porém mais leve, mais fácil de entender e utilizar. BSC e KPIs são geralmente usados em processos que produzem resultados consistentes ao longo do tempo, cuja ênfase está no monitoramento, enquanto que OKRs são mais fáceis de incorporar em startups e projetos inovadores de empresas, onde existem muitas incertezas, e onde os objetivos são constantemente repensados em função da aprendizagem e de novos planos que podem exigir mudança de direção e esforços. Além disso, em alguns OKRs os KPIs surgem naturalmente, geralmente embutidos no acompanhamento dos resultados esperados.

Enfim, os OKRs fornecem disciplina e comprometimento com os resultados, dizem o que tem que ser feito, ou seja, no que você deve estar trabalhando. Eles ensinam a cada um pensar grande, mas de forma responsável, agir com transparência, buscando o bem comum – a visão da empresa.

Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn. Se quiser saber mais sobre os casos de uso de OKRs no LinkedIn e Google, incluindo o vídeo que comentei, veja os artigos (em inglês):

Veja outros posts relacionados nos links laterais deste blog. Vide também:

Att. @neigrando

Planejamento e Gestão da Estratégia de Negócios

Introdução

“Em um sentido geral, estratégia é a definição dos grandes objetivos e linhas de ação estabelecidas nos planos empresariais ou governamentais. Tática, em complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos.” – Wikipedia

Estratégia nunca foi tão importante quanto nos dias de hoje.

Considerando o cenário atual de competição globalizada, a expectativa de vida e prosperidade das organizações é determinada pela sua capacidade de se adaptar ao ambiente em evolução contínua. A necessidade de sobreviver e prosperar neste cenário de constantes mudanças requer que as vantagens competitivas também sejam revistas e melhoradas e isto têm exigido às empresas a criação estruturada da Estratégia e a organização disciplinada dos esforços de sua implementação.

No artigo anterior apresentei elementos fundamentais que compõe os alicerces da estratégia de uma organização, que são: a Missão, os Valores e a Visão de futuro.

A estratégia também está diretamente relacionada com o Modelo de Negócios da empresa, que descrevi em outro artigo, e o ambiente onde ele está inserido. Ele é o elemento central da estratégia, e deve ser singular, ou seja, diferenciado da concorrência, pois busca uma vantagem competitiva sustentável. O Modelo de Negócios deve responder questões como: Qual é o nosso negócio? Quem são os clientes que queremos focar?  Quais os produtos/serviços vamos oferecer? Como vamos entregar de maneira eficiente e diferenciada?  … vide outras questões chave no artigo A Importância da Modelagem de Negócios.

“Um modelo de negócios descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização.” – Alexander Osterwalder

“Uma Empresa somente consegue superar seus oponentes se for capaz de estabelecer uma diferença que consiga preservar. A Empresa deve entregar maior valor para seus Clientes, ou criar um valor comparável a um custo mais baixo, ou fazer ambos.” – Michael Porter

Neste artigo apresento conceitos que procuram explicar o que é estratégia, o planejamento e a gestão da mesma em uma organização.

Preparar a Estratégia com clareza e implantá-la com disciplina sem perder o foco têm se tornado fatores críticos para o crescimento sustentável das Empresas.

É importante saber que sem uma contínua gestão da estratégia para identificar o que é essencial e manter o foco, o sucesso do passado não vai garantir o êxito no futuro.

Estratégia

“Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e à articulação de recursos com vista a atingir os objetivos.” – Thietart

“A estratégia de uma organização descreve como ela pretende criar valor para seus acionistas, clientes e cidadãos.” Robert S. Kaplan, David P. Norton

“Mudar é difícil. Não, mudar é fatal.” Anônimo

Neste artigo consideraremos que “estratégia é um conjunto integrado de decisões traduzidas em objetivos bem definidos a serem implantados através de iniciativas e respectivos planos de ação”.

Planejamento e Gestão Estratégica

 “A chave da excelência na estratégia, não importa o que se faça e que abordagem se adote, é definir com clareza tal estratégia e comunicá-la reiteradamente a clientes, funcionários e acionistas. Tudo parte de uma proposição de valor simples, focada, fundada em um reconhecimento profundo e cabal do público-alvo da empresa e em uma avaliação realista de suas próprias capacidades” – Nitin Nohria

De acordo com Peter Drucker “Toda organização opera sobre uma teoria do negócio, isto é, um conjunto de hipóteses a respeito de qual é o seu negócio, quais os seus objetivos, como ela define resultados, quem são seus clientes e a que eles dão valor e pelo que pagam”, isto significa que o principal desafio da gestão estratégica é converter a teoria e as hipóteses sobre os negócios em valor para todos os stakeholders (acionistas, empregados, clientes, fornecedores, credores e os membros da comunidade).

A essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais necessárias para o sucesso do negócio de amanhã.

A gestão estratégica é um processo contínuo porque a estratégia realizada de uma organização nem sempre coincide com a estratégica pretendida, devido às constantes mudanças verificadas na sociedade e no ambiente dos negócios. Segundo John Mahon, “a essência da gestão estratégica é o planejamento e a execução de estratégias que antecipem, enfrentem e alavanquem a mudança”.

Assim, a gestão estratégica precisa realizar um contínuo monitoramento dos resultados da organização, para executar as constantes adaptações da empresa, requeridas pelo seu meio ambiente.

Desta forma, a estratégia é emergente, precisando ser flexível e criativa para superar as incertezas, os riscos e aproveitar as novas oportunidades nos mercados.

De acordo com Henry Mintzberg, a estratégia é mais frequentemente um processo irregular, descontínuo, repleto de ajustes e recomeços.

De acordo com Lean Fahay, “a mudança é a preocupação central da gestão estratégica: a mudança no meio ambiente, a mudança dentro da empresa e a mudança em como a empresa estabelece elos entre a estratégia e a empresa”.

J. David Hunger afirma que “a gestão estratégica é o conjunto de decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho de uma corporação a longo prazo. Este tipo de gestão inclui os processos de: análise profunda dos ambientes interno e externo, formulação da estratégia (planejamento), implementação da estratégia (execução), avaliação e controle (avaliação e monitoramento dos resultados)”. 

Princípios da organização orientada para a estratégia

Conforme definidos por Robert Kaplan e David Norton, os criadores da metodologia Balanced Scorecard, estes são os princípios-chave para alinhar os sistemas de mensuração e gestão com a estratégia:

  1. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva;
  2. Traduzir a estratégia em termos operacionais;
  3. Alinhar a organização com a estratégia;
  4. Motivar para transformar a estratégia em tarefa de todos; e
  5. Gerenciar para converter a estratégia em processo contínuo.

Benefícios da gestão estratégica para a empresa

Além de procurar viabilizar o objetivo dos acionistas de obter uma taxa de retorno superior a média do mercado e de atender às expectativas dos demais stakeholders, a gestão estratégica pode contribuir, por exemplo, para a consecução dos seguintes benefícios:

  • A equipe executiva e os colaboradores passam a ter uma visão compartilhada do negócio;
  • Os recursos e os esforços da organização são direcionados aos objetivos considerados prioritários;
  • As oportunidades emergentes no mercado são percebidas e exploradas com maior velocidade;
  • As mudanças na sociedade e no mercado e seu impacto na posição competitiva da empresa são rapidamente identificados e monitorados;
  • A sistemática análise crítica da estratégia competitiva e sua consistência, em face dos resultados obtidos e das mudanças no ambiente competitivo.

Conjunto de Conceitos de Estratégia integrados em si

Conjunto de idéias a respeito da estratégia que Kaplan e Norton incorporaram na metodologia Balanced Scorecard e que serão de grande utilidade na criação dos mapas estratégicos e na comunicação da estratégia para os colaboradores da organização:

  1. A estratégia é um processo contínuo: significa reconhecer que o processo da estratégia se inicia com a definição da missão e, de forma contínua, deve ser desdobrado para as ações dos colaboradores da organização, que têm seus objetivos individuais alinhados a ela. O processo é contínuo porque ele é monitorado constantemente pelos diferentes sistemas gerenciais da empresa.
  2. A estratégia é uma hipótese: significa reconhecer que o movimento da empresa de sua situação atual para o destino estratégico é algo inédito para a organização e marcado pelas incertezas existentes tanto no âmbito da sociedade como do ambiente competitivo.
  3. A estratégia consiste em termos estratégicos complementares: significa reconhecer que a estratégia é desdobrada em termas estratégicos para estimular a análise, o debate de novas idéias e a imaginação dos colaboradores. Esses temas permitem determinar prioridades da organização em temas conflitantes como, por exemplo, a ênfase no curto ou longo prazo, ou ainda a busca de crescimento das vendas versus a rentabilidade.
  4. A estratégia equilibra forças contraditórias: significa reconhecer que o objetivo de toda estratégia é a criação de valor para o acionista. Entretanto, esse objetivo somente será atingido se a empresa conseguir gerar, em primeiro lugar, valor para os clientes, e em seguida, para os colaboradores e demais interessados no negócio.
  5. A estratégia descreve uma proposição de valor diferenciada: significa reconhecer que a organização precisa fazer uma escolha sobre qual segmento de clientes é mais importante para ela e, a partir daí, desenvolver uma proposta de valor diferenciada, que estimule esses clientes a fazer negócios com a empresa.
  6. A estratégia alinha as atividades internas com a proposição de valor: significa reconhecer que a proposta de valor somente chegará até os clientes se os processos internos de negócio e as atividades internas da organização estiverem alinhados a ela.
  7. A estratégia transforma os ativos intangíveis: significa reconhecer que a perspectiva do aprendizado e conhecimento é o fundamento de toda a estratégia e do processo de criação de valor. O desafio para os executivos é promover um alinhamento entre os recursos humanos, a tecnologia da informação, o clima organizacional e a estratégia de diferenciação para os clientes.

Principais obstáculos à implementação da Estratégia

Apenas 10% das estratégias são implementadas. Veja porque:

  • Barreira da Visão: Apenas 5% dos colaboradores entendem a estratégia.
  • Barreira da Motivação: Apenas 25% dos executivos tem incentivos associados à estratégia.
  • Barreira Cultural: 85% dos executivos dedicam menos de uma hora por mês discutindo estratégia.
  • Barreira de Orçamento: 60% das empresas não estabelecem um link entre o orçamento e a estratégia.

O Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica

O Balanced Scorecard é uma Sistema de Gestão que traduz a estratégia de uma empresa em objetivos, medidas, metas e iniciativas de fácil entendimento pelos participantes da organização.

O BSC é considerado um sistema balanceado de gestão da estratégia porque promove o equilíbrio entre as principais variáveis estratégicas:

  • Equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos.
  • Equilíbrio entre o foco interno e o ambiente externo da organização.
  • Equilíbrio entre medidas financeiras e medidas de capital intelectual.
  • Equilíbrio entre os indicadores de ocorrência (lagg indicators) e os indicadores de tendência (leading indicators).

 As perspectivas do Balanced Scorecard refletem a Estratégia da Empresa

De acordo com a metodologia do BSC, a missão e visão da empresa precisam ser traduzidas em objetivos e medidas que reflitam os interesses e as expectativas de seus principais stakeholders e que possam ser agrupadas em quatro perspectivas diferentes:

  • Financeira: Demonstra se a execução da estratégia está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros, em especial o lucro líquido, o retorno sobre o investimento, a criação de valor econômico e a geração de caixa;
  • Cliente: Avalia se a proposição de valor da empresa para os clientes-alvo está produzindo os resultados esperados em termos de satisfação de clientes, conquista de novos clientes, retenção de clientes, lucratividade de clientes e participação de mercado;
  • Processos Internos: Identifica se os principais processos de negócios definidos na cadeia de valor da empresa estão contribuindo para a geração de valor percebido pelos clientes e atingimento dos objetivos financeiros da empresa;
  • Aprendizagem e Conhecimento: Verifica se a aprendizagem, a obtenção de novos conhecimentos e o domínio de competência no nível do indivíduo, do grupo e das áreas de negócios que estão desempenhando o papel de viabilizadores das três perspectivas anteriores.

 Mapa Estratégico do Balanced Scorecard (BSC)

Depois de construir ou revisar a Intenção Estratégica que ocorre com: as declarações de Missão, Valores e Visão; a construção ou revisão do Modelo de Negócios, uma ferramenta bastante útil para apresentar os objetivos estratégicos é o Mapa Estratégico que os distribui nas perspectivas do BSC demonstrando um relacionamento estreito de causa e efeito, e que o todo tem mais valor que a soma das partes. 

A partir dos objetivos de cada perspectiva são estabelecidas medidas de desempenho ou indicadores (KPIs) bem como as metas e as iniciativas.

E a partir das iniciativas são preparados os Planos de Ação com diversas manobras táticas que serão desdobradas em ações operacionais.

Cada plano de ação deverá ter um responsável, um cronograma e um orçamento.

As manobras táticas e operacionais só são criadas depois da definição do escopo do Plano de Ação e da identificação dos fatores críticos internos e externos. Para isso ferramentas como: Análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), Diagrama Ishikawa de Causa e Efeito, técnicas de brainstorming e outras. Mas estes são assuntos para outros artigos onde explicarei como preparar os planos de ação, comentarei sobre a importância da execução, apresentarei ferramentas para análise, processos de negócio, automação e avaliação de desempenho.

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Abraço, @neigrando

Links relacionados:

 Livros relacionados:

  • Planejamento Estratégico, por Idalberto Chiavenato
  • Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica, por Emílio Herrero Filho
  • Mapas Estratégicos, por Robert S. Kaplan, David P. Norton
  • Fazendo a Estratégia Acontecer, por Fernando Luzio

Mapas mentais:

Fundamentos de Negócios para Empreendedores de Startups e PMEs

Introdução

Sejam bem vindos ao mundo dos negócios online, empreendedorismo, startups, inovação, mobilidade e mídias sociais. Escrevo este artigo para incentivar e orientar os empreendedores iniciantes (ou não) em seus negócios. Ele faz parte de uma série de artigos sobre Fundamentos de Negócios. Assine o blog e encare a seqüência de artigos como um MBA pessoal direcionado à gestão prática de seus empreendimentos. O foco é sobre negócios online relacionados à Tecnologia, Web, Mídias Sociais e Mobilidade, mas os fundamentos podem ser aplicados em diversas outras áreas de serviço e comércio.

Penso e sinto que “Empreender é uma paixão, é mais fazer do que falar, é mais agir do que pensar, é fazer acontecer”. Para empreender é necessário paixão, coragem, determinação e preparo entre tantos outros talentos e competências. Neste artigo e nos próximos procurarei ajudar você no preparo pessoal e profissional, a afiar o seu machado para a luta, fornecendo informações de qualidade em pequenas doses.

Estamos num momento oportuno para aqueles que querem iniciar ou até mesmo alavancar seus novos negócios. Temos uma onda de apoio ao empreendedorismo, inovação, startups, negócios online, e-commerce, etc. Para aqueles que não tem recursos financeiros próprios surgiram apoio de projetos governamentais, de “Anjos” de negócio, organizações de Venture Capital e Crowdfunding para financiar em parte a alavancagem inicial. Além disso, temos disponíveis muita informação na Web, as mídias sociais e a mobilidade que fornecem oportunidades, reduzem o custo de ferramentas e marketing e facilitam a colaboração e a atuação do negócio em rede. O trabalho remoto, facilitado com a redução do custo de equipamentos e comunicação, possibilita a colaboradores executar suas tarefas em projetos a partir de suas próprias casas na mesma cidade ou até mesmo em outras cidades, estados ou países.

Qualificação e Experiência de quem escreve os artigos

Sou um tanto sonhador e visionário, mas que também gosta de planejar e partir para a ação. Até pouco tempo atuei como empresário na área de tecnologia da informação, especialmente com mercado de capitais, gestão de conhecimento, portais, CRM, marketing digital e soluções sob demanda. Fui pioneiro em alguns projetos de hardware, software e internet, onde com meus colaboradores arriscamos sem o capital necessário. Perdemos e ganhamos muitas batalhas que fazem parte do mundo dos negócios, pois fomos bem sucedidos em alguns projetos e em outros nem tanto. Com poucos recursos disponíveis sempre buscamos a excelência cumprindo prazos e atendendo as expectativas dos interessados.

Sempre gostei de tecnologia e ao longo dos anos fui aprendendo na prática, em cursos, palestras, workshops, livros, artigos de revistas e blogs sobre negócios, administração, marketing, vendas, liderança, etc. Procurei ser mentor e coach, especialmente das pessoas com quem me relacionei em meu trabalho. Busquei em metodologias e melhores práticas de gestão de projetos formas mais simples e ágeis de colocar as idéias na prática; e de como utilizar competências e talentos que as pessoas possuem em conjunto e sintonia para transformá-los em forças que permitem aumentar a produtividade e os resultados com redução de tempo, recursos e esforços. Para mais informações vide a página Sobre.

Quem é esse tal Empreendedor, meu público alvo, a quem dedico esta série de artigos

Alguém com paixão, prazer e entusiasmo no que faz, empreender. Tem um brilho nos olhos quando fala sobre seu negócio, produto ou projeto. É dedicado, não mede esforços, é insistente, tenaz e perseverante. Sabe que para empreender tem que correr risco e faz de tudo para mitigá-los. Desfruta a incerteza e insegurança em relação ao amanhã, pois sua energia vem de um combustível chamado esperança. Tem motivação intrínseca, ou seja, um desejo de alma de fazer, de criar, de inventar, de inovar – como um bombeiro, um cientista, um escritor ou um artista que ama o que faz. Se perguntamos: Está certo disso? Responde que é o que mais deseja fazer/realizar. Quanto fracassa, aprende com os erros e volta a tentar, pois é resiliente.

O empreendedor é o Maestro, a empresa é a sua Orquestra.

Assuntos que estarei apresentando

Dividirei os artigos em duas etapas, sendo que os primeiros serão mais úteis para quem pretende montar um negócio ou está na fase inicial do mesmo, neles falaremos sobre:

  • A motivação, a razão, o porquê empreender;
  • As características necessárias ao empreendedor e sua equipe;
  • A idéia e o negócio, incluindo segmento de atuação, nicho, diferencial competitivo, inovação;
  • Transformar idéias em projetos considerando o design e simplicidade funcional
  • Questões relacionadas a sócios, ter ou não ter, como escolher e o que considerar – caráter, competência, complementaridade, papeis;
  • A importância da clareza de missão, visão e valores, não simplesmente como textos, mas como alicerces básicos da estrutura do negócio;
  • A estratégia inicial;
  • O plano de negócio, porque não funciona e porque é importante mesmo assim;
  • Recursos financeiros, onde buscar, como conseguir;
  • Pessoas, a contratação e gestão dos colaboradores;
  • Liderança, equipes e redes de relacionamentos;
  • Execução, da estratégia e dos projetos;
  • Processos necessários à execução e a importância da documentação e otimização;
  • Marketing, vendas e gestão de vendas, a utilização do marketing digital e das mídias sociais;
  • A importância do uso modelos/protótipos e ciclos de interação;
  • A importância do controle Financeiro e da contabilidade;

Em seguida, detalharei os elementos chave dos negócios focando nas questões mais relevantes e apresentando alguns casos práticos. Entre este pontos teremos:

  • Comunicação, Reuniões, Apresentações, Negociação
  • Ferramentas de negócio
  • Ferramentas de tecnologia da informação
  • Foco, Cultura, Qualidade, Produtividade
  • Modelos de gestão

No final de cada artigo indicarei links de sites e/ou artigos de blog e livros com informações mais detalhadas relacionadas ao assunto em questão.

Assine o blog e aguarde os próximos artigos, pretendo postar pelo menos um artigo por semana.

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Alguns mapas mentais:

Empreender, resumo de “O Livro Negro do Empreendedor”
BSC – Balanced Scorecard, resumo de conceitos e estudos pessoais
Processos Empresariais Selecionados
Modelo Geral das Atividades da Empresa

Outros artigos, vídeos e sites relacionados:

A Importância da Modelagem de Negócios
Fazendo as Idéias Acontecerem
Organize idéias, conceitos e informações com Mapas Mentais
Endeavor Brasil – Organização que apoiá o empreendedorismo
SEBRAE – Serviço de apoio a micro e pequenas empresas
Exame PME – para pequenas e médias empresas
Administradores – o portal da administração
E-Myth
Startup Tools – Ferramentas de software
Startup and Go – First Steps to Building a Technology Company

Alguns Livros:

Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora.

Do More Faster – TechStars lessons to accelerate your startup, de David Cohen (TechStars) – em inglês.
Rework, de Jason Fried (37signals) – em inglês.
Personal MBA, de Josh Kaufman – em inglês.
Empreender Fazendo a Diferença, de Michael E. Gerber – Editora Fundamento. Para quem sabe fazer o pastel (técnico), mas quer ter uma pastelaria (empreender e adaministrar).
O Livro Negro do Empreendedor – Depois não diga que não foi avisado, de Fernando Trias – Editora BestSeller. Fala, entre muitas coisas úteis, sobre avaliação e seleção de idéias.

O Empreendedor, o Administrador e o Técnico

Estamos vivendo uma nova onda dos negócios, com muito apoio ao empreendedorismo,  inovação,  startups, negócios online, e-commerce, etc. Anjos de negócio, Venture Capital, Crowdfunding ajudam a financiar a alavancagem inicial. Além disso as mídias sociais e a mobilidade com smartphones (iPhone e outros), tablets (iPad e outros), fornecem oportunidades que reduzem custo de ferramentas e marketing e facilitam a colaboração e a atuação do negócio em rede. O trabalho remoto também facilita os novos negócios, pois colaboradores podem executar suas tarefas em projetos a partir de suas próprias casas. Escrevi este artigo para incentivar aos pequenos novos empreendedores em seus negócios. No livro “Empreendedorismo Inovador“,  assim como outros artigos deste blog,  tem um material muito rico sobre Fundamentos de Negócios não só para iniciantes, mas também para quem busca a excelência na gestão e/ou busca inovação.

Extraí este texto do livro “Empreender – Fazendo a Diferença” da Editora Fundamento, autor Michael E. Gerber. O título original em inglês é  “The E-Myth Revisited”, que fala do mito empreendedor e decidi compartilhar com vocês. Empreendi ao longo de toda a minha vida adulta, e penso que nasci assim. Tive duas empresas na área de tecnologia e aprendi muito com cada uma delas, onde agi muito como técnico, como administrador executando e como empreendedor sonhando, criando e inovando. Penso e sinto que inovar e empreender é uma paixão, é mais fazer do que falar, é mais agir do que pensar, é fazer acontecer.

2010-Abr Espanha - San Sebastian - prédio

Cada indivíduo que abre um negócio é, na verdade, três pessoas em uma: O Empreendedor, o Administrador e o Técnico. Nós nos iludimos ao pensar que somos apenas uma pessoa. Neste ponto eu acredito que pessoas distintas se destacam em cada um destes pontos e por isso muitas vezes precisamos complementar com o apoio de outros colaboradores, sejam sócios, gestores ou outros parceiros de negócios.

Ocorre uma guerra no interior dos donos de todas as pequenas empresas; uma guerra de três forças: O Empreendedor, o Administrador e o Técnico. Infelizmente, é uma batalha que ninguém pode ganhar.

Veja a diferença entre estas personalidades:

O Empreendedor

A personalidade empreendedora transforma a situação mais trivial em uma oportunidade excepcional. O empreendedor é o visionário em nós: o sonhador, a energia por trás de toda atividade humana, a imaginação que alimenta o fogo do futuro, o canalizador da mudança. O Empreendedor vive no futuro, nunca no passado e, raramente no presente. Ele está mais feliz quando está livre para construir imagens do tipo “e se” e “se quando”. Na ciência, a personalidade empreendedora funciona na mais abstrata e menos pragmática área das partículas físicas, da matemática pura e da astronomia teórica; na arte, é bem-sucedido no tênue circulo da vanguarda; nos negócios, o Empreendedor é o inovador, o grande estrategista, o criador de novos métodos para criar ou penetrar nos mercados.

O Empreendedor é a nossa personalidade criativa, sempre lidando melhor com o desconhecido, estimulando o futuro, criando as probabilidades dentre as possibilidades, transformando o caos em harmonia. Toda forte personalidade empreendedora possui uma extraordinária necessidade de controle; como vive em um mundo visionário do futuro, ele precisa controlar as pessoas e os eventos do presente de forma que possa concentrar seus sonhos. Devido a sua necessidade de mudança, o Empreendedor cria um enorme caos a seu redor, uma preocupação já antecipada para aqueles incluídos em seus projetos. Com freqüência deixa os outros para trás rapidamente; quanto mais adiante ele está, maior é o esforço necessário para levar o grupo com ele.

Esta se torna a visão de mundo do empreendedor: um mundo construído tanto com a abundância de oportunidades quanto de ações lentas. O problema é: como ele pode perseguir as oportunidades sem ficar com os pés atolados? Em geral, ele opta por intimidar, perturbar, criticar, bajular, persuadir, gritar e, finalmente, quando todas as opções falham, ele promete o que for possível para manter o projeto em andamento. Para o Empreendedor, a maioria das pessoas representa problemas que se metem no meio do caminho até o seu sonho.

O principal trabalho de um empreendedor é imaginar e sonhar.

O Administrador

A personalidade administrativa é pragmática: sem o Administrador não haveria planejamento, ordem ou sequer previsões. O Administrador é aquela parte de nós que vai a uma loja de departamentos e compra potes plásticos de empilhar para neles organizar, sistematicamente, todas as porcas, buchas e parafusos dos mais diversos tamanhos existentes na garagem, identificando-os com todo o cuidado por gaveta; então ele pendura todas as ferramentas na parede em uma ordem impecável: jardinagem em uma parede, carpintaria em outra e, para ter certeza absoluta de que nada sairá da ordem, pinta uma figura de cada ferramenta na parede onde as pendurou!

Se o Empreendedor vive no futuro, o Administrador vive no passado. Onde o Empreendedor almeja controle, o Administrador almeja ordem. Onde o Empreendedor obtém sucesso, o Administrador se agarra compulsivamente ao status quo. Onde o Empreendedor invariavelmente vê uma oportunidade nos acontecimentos, o Administrador invariavelmente vê problemas.

O Administrador constrói uma casa e, então, vive nela para sempre. O Empreendedor constrói uma casa e, no momento em que ela fica pronta, começa a planejar a próxima.

O Administrador cria esquemas extremamente organizados para tudo. O Empreendedor cria coisas e o Administrador impõe regras a elas. O Administrador é quem corre atrás do Empreendedor para arrumar a bagunça; sem o Empreendedor não haveria bagunça para arrumar. Sem o Administrador não haveria nem negócios, nem sociedade; sem o Empreendedor não haveria inovação.

É a tensão entre a visão do Empreendedor e o pragmatismo do Administrador que cria a síntese da qual todos os grandes trabalhos nascem.

O Técnico

O Técnico é o executor. O lema do Técnico é: “Se você quer que o trabalho seja feito corretamente, faça você mesmo”. O Técnico adora consertar coisas: as coisas foram feitas para serem desmontadas e montadas de novo; a gente não deve sonhar com elas, mas, sim, executá-las.

Se o Empreendedor vive no futuro, e o Administrador no passado, o Técnico vive no presente: ele adora a sensação das coisas e o fato de que pode aprontá-las. Enquanto o Técnico está trabalhando, ele está feliz; mas tem de ser uma coisa de cada vez.

Ele sabe que duas coisas não podem ficar prontas ao mesmo tempo, pois só um tolo tentaria fazer isso; logo, ele trabalha constantemente e fica mais satisfeito quando está no controle do fluxo de trabalho. Dessa forma, o Técnico desconfia daqueles para quem trabalha, porque eles estão sempre tentando assumir mais trabalho do que é possível ou necessário.

Para o Técnico, pensar é improdutivo; a menos que seja sobre o trabalho que precisa ser feito. Assim, ele suspeita de idéias grandiosas ou abstrações: pensar não é trabalhar; acaba atrapalhando o trabalho. O Técnico não está interessado nas idéias, mas, sim, em “como executá-las”; para o Técnico, todas as idéias precisam ser restritas a uma metodologia, se o desejo é que tenham algum valor. E com uma boa razão: o Técnico sabe que, se não fosse por ele, o mundo teria mais problemas do que já tem. Nada ficaria pronto, mas muitos estariam pensando sobre isso. Vendo por outro ângulo, enquanto o Empreendedor sonha, o Administrador se preocupa e o Técnico considera o caso. O Técnico é um individualista determinado, pé-no-chão: semeia hoje para colher amanhã.

Ele é a espinha dorsal de toda tradição cultural, principalmente da nossa. Se o Técnico não tiver feito, a tarefa não fica pronta.

Todo mundo se mete no caminho do Técnico: o Empreendedor está sempre colocando um “abacaxi” em seu trabalho, com a criação de uma outra nova “idéia genial”; por outro lado, o Empreendedor está sempre criando um novo e interessante trabalho para o Técnico fazer, dessa forma estabelecendo uma relação semiótica em potencial. Infelizmente, isso raramente funciona dessa forma. Uma vez que a maioria das idéias do Empreendedor não funciona no mundo real, o Técnico geralmente fica frustrado e aborrecido por ser interrompido no meio da execução da tarefa que é necessária para tentar fazer algo novo, que provavelmente não tem a menor necessidade de ser feito.

O Administrador é também um problema para o Técnico, pois está determinado a impor ordens ao trabalho dele, para reduzi-lo a apenas uma parte do “sistema”; porém, por ser um individualista rude, o Técnico não suporta ser tratado dessa forma. Para o Técnico, “o sistema” é desumano, frio, sem vida e impessoal, transgride sua individualidade.

O trabalho é o que uma pessoa faz para o Administrador, entretanto, o trabalho é um sistema de resultados do qual o Técnico não é mais do que uma parte integrante. Para o Administrador, então o Técnico se torna um problema a ser administrado; para o Técnico, o Administrador se torna um intrometido a ser evitado. E, para ambos, o Empreendedor é alguém que, logo de cara já os coloca em maus lençóis!

Enfim

A raiz do problema é que todos nós temos um Empreendedor, um Administrador e um Técnico dentro de nós. E se eles estão igualmente equilibrados, sua união descreve um indivíduo incrivelmente competente. O Empreendedor estaria livre para se aventurar em novas áreas de interesse, o Administrador estaria solidificando a base das operações e o Técnico estaria fazendo o serviço técnico. Cada um produziria com satisfação o trabalho que faz melhor, contribuindo para a empresa da maneira mais produtiva possível. Infelizmente, nossa experiência indica que poucas pessoas no mundo dos negócios são abençoadas com tal equilíbrio; em vez disso, o típico dono de uma pequena empresa é só dez por cento Empreendedor, vinte por cento Administrador e setenta por cento Técnico.

O Empreendedor acorda com uma visão. O Administrador grita: – Ah, não!

E, enquanto, ambos estão discutindo, o Técnico aproveita a oportunidade para abrir o negócio por conta própria. Não para perseguir o sonho do Empreendedor, mas para, finalmente, assumir as rédeas do trabalho dos outros dois. Para o Técnico, é um sonho que se torna realidade: o Patrão está morto. Mas, para os negócios é um desastre, porque a pessoa errada está no comando: o Técnico está na chefia!

O trabalho do Empreendedor é antever os negócios de forma separada de você, o dono. Ele também faz todos os questionamentos certos sobre o porquê desse negócio, em oposição aos outros.

O limite do Técnico é determinado pelo quanto ele pode fazer sozinho; o Administrador é definido por quantos técnicos pode supervisionar efetivamente ou quantos gerentes subordinados ele pode organizar em um esforço produtivo; o limite do Empreendedor é uma função de quantos gerentes pode comprometer em seguir sua visão.

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Outros artigos e sites 

Livros

  • Empreendedorismo Inovador – Como criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora.
  • Empreender Fazendo a Diferença, de Michael E. Gerber – Editora Fundamento. Para quem sabe fazer o pastel (técnico), mas quer ter uma pastelaria (empreender e administrar).
  • O Livro Negro do Empreendedor – Depois não diga que não foi avisado, de Fernando Trias – Editora BestSeller. Fala, entre muitas coisas úteis, sobre avaliação e seleção de idéias.
  • Business Think – Regras para acertar em cheio nos negócios, de Dave Marcum, Steve Smith e Mahan Khalsa – Editora Rocco, com direitos da Frankling Covey Co. Também ensina a trabalhar melhor as idéias.
  • Trabalhe 4 horas por semana, de Timothy Ferriss – Editora Planeta. Como obter mais resultados com menos esforços.
  • Getting things done – A arte de FAZER ACONTECER, de David Allen – Editora Campus. Uma fórmula anti-stress para estabelecer prioridades e entregar soluções. Ensina o método GTD para organizar o material de trabalho (stuff) e as atividades do dia a dia.
  • Desafio: Fazer Acontecer – A disciplina de execução nos negócios, de Larry Bossidy e Ram Charam – Editora Negócio. Título em inglês: Execution – The Discipline of Getting Things Done. Este livro está mais voltado para o Gerenciamento da Estratégia nas grandes organizações.
  • Empresa de Corpo, Mente e Alma – A empresa plena, inteira, equilibrada, de Roberto Tranjan – Editora Gente
  • Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica, de Emílio Herrero Filho – Editora Campus

Alguns Mapas Mentais:

A inovação nas organizações

Introdução

Inovar e empreender exigem paixão, coragem, atitude e muita ação. Mais fazer do que falar, mais agir do que pensar.

Nas duas empresas de tecnologia da informação que tive inovamos como empresa, como modelo de negócios e fomos pioneiros em alguns projetos de hardware, software e internet. Arrisquei capital e recursos, perdi e ganhei muitas batalhas que fazem parte deste tipo de espírito. Batalhas que exigem coragem, perseverança e determinação. Assim, posso dizer que senti na pele o significado da palavra inovação.

Inovar é preciso, é fundamental.

Inovar é preciso, é fundamental.

Se me pedissem uma dica a respeito eu diria que é preciso se re-inventar a cada dia para poder inovar melhor, usem ciência com as metodologias e melhores práticas, mas também a arte com intuição e criatividade.

Significado da palavra inovação

Segundo a Wikipédia, maior enciclopédia do mundo na Internet, Inovação significa:

Novidade ou renovação. A palavra é derivada do termo latino innovatio, e se refere a uma idéia, método ou objeto que é criado e que pouco se parece com padrões anteriores. Hoje, a palavra inovação é mais usada no contexto de idéias e invenções assim como a exploração econômica relacionada, sendo que inovação é invenção que chega no mercado.

De acordo com Freeman Inovação é o processo que inclui as atividades técnicas, concepção, desenvolvimento, gestão e que resulta na comercialização de novos (ou melhorados) produtos, ou na primeira utilização de novos (ou melhorados) processos.

Inovação pode ser também definida como fazer mais com menos recursos, por permitir ganhos de eficiência em processos, quer produtivos quer administrativos ou financeiros, quer na prestação de serviços, potenciar e ser motor de competitividade. A inovação quando cria aumentos de competitividade pode ser considerada um fator fundamental no crescimento econômico de uma sociedade.

Algumas citações a respeito

  • “Inovação é a criação de novas formas de valor em antecipação à demanda futura.” Andrew Zolli (Especialista em Previsão Global e Fundador da Z + Partners)
  • “Inovação é um processo, é preciso em primeiro lugar capacitar as pessoas dando-lhes poder para pensarem diferente.” Andy Cohen (Mágico e Consultor de liderança. Autor do livro Follow The Other Hand)
  • “Inovação é qualquer coisa nova que chega ao mercado.” Eric Von Hippel (Diretor do grupo de inovação e empreendedorismo do MIT)
  • “A inovação distingue um líder de seus seguidores.” Steve Jobs – CEO da Apple
  • “Se você não está fracassando, é sinal de que não está fazendo nada inovador.” Woody Allen (Cineasta e ator)
  • “Empatia, inventividade, visão global – estes são os hábitos que mais importam agora.” Daniel Pink (Autor do livro “A whole new mind”)
  • “As marcas têm de aprender a não temer os bloggers nem os sites de comunidades, mas os acolher e ouvi-los, trabalhar com eles.” Kevin Roberts (CEO Worldwide of Saatchi & Saatchi)
  • “Tire um tempo para observar usuários usando os seus produtos.” (Robert Herbold – Ex COO da Microsoft)
  • “Inovação é fazer as coisas melhores para produzir mais eficazmente.” Adam Smith
  • “Agora as ferramentas estão nas mãos de todos, assim as empresas de hoje tem que capacitar as pessoas para serem criativas.” Raymond Kurzweil – Inventor e Empreendedor
  • “Você faz inovação de mãos dadas com seus clientes. Identifique as necessidades dos usuários, crie protótipos e teste-os rapidamente.” Chris Anderson (Editor chefe da Revista Wired)
  • “Você precisa saber que problemas resolver.” Tom Kelley (Diretor da IDEO e autor do livro A Arte da Inovação)
  • “A inovação é mais que apenas uma ótima idéia, mais do que uma casualidade, é um processo baseado em uma visão, uma missão, um plano de negócios seguro e uma execução.” Andy Cohen
  • “Nenhuma Indústria está imune a disrupções.” Clayton Christensen (Professor da Harvard Business School)
  • “A internet é o mercado mais puro para idéias que o mundo jamais viu” Gil Giardelli (Prof. da ESPM e empresário da área de marketing/publicidade)

Porque a inovação é tão importante

Idalberto Chiavenato no Workshop “A dinâmica da Inovação nas Organizações” nos diz por que a inovação é tão importante:

  1. O crescimento orgânico dos negócios só é possível com a transformação de boas idéias em bons produtos/serviços. Empresas que não inovam estão marcadas para morrer.
  2. As inovações estão ocorrendo com uma velocidade cada vez mais intensa.

Tipos de Inovação

Segundo o professor Clayton Christensen da Harvard Business School,  existem 3 tipos de inovação que criam oportunidades para o crescimento dos negócios em geral. O dois primeiros são relacionados a novos produtos vendidos dentro de um modelo de negócios. O primeiro tipo nós chamamos de inovação de sustentação, que ajuda as empresas a terem melhores produtos que podem vender por um lucro melhor para os seus melhores clientes. Suportam o negócio existente, não mudam muito as coisas. O segundo tipo é um produto disruptivo que transforma uma indústria que costumava ser dominada por produtos complicados e caros. Ele o transforma em algo que é muito simples e acessível. Exemplo: Telefonia fixa para telefonia móvel via celular. O terceiro na realidade não está relacionado à tecnologia ou produtos, mas é uma inovação de modelo de negócios que lhe permite a chegar a novos clientes a um custo mais baixo com uma eficácia muito maior do que era possível antes.

Características de uma empresa inovadora

Chiavenato nos apresenta algumas características a serem consideradas:

  • Tem uma cultura que apóia a imaginação e a criatividade, onde a inovação é encarada como estratégica, todos estão comprometidos, e todos contam com o apoio da alta direção para ousar.
  • Compreensão do mercado e do consumidor, utilizando pesquisas convencionais e não convencionais para extrair conhecimentos sobre as motivações dos clientes. Isso permite antecipar-se à concorrência.
  • Mobiliza equipes, pois utiliza farta comunicação, consegue mobilizar funcionários de diferentes áreas para gerar idéias que se transformam em novos e lucrativos negócios.
  • Cultiva um clima de liberdade e autonomia, onde os funcionários podem expressar livremente suas opiniões a respeito de novos projetos. Ao invés de punições, os erros geram aprendizado.
  • Monitora e avalia resultados, estabelecendo métricas claras tanto para avaliar o retorno financeiro das inovações como para recompensar os membros das equipes responsáveis por projetos bem-sucedidos.
  • Derruba muros e fronteiras, estendendo seus processos de desenvolvimento de novos produtos também aos fornecedores, e envolvendo os clientes em seus processos de desenvolvimento de novos produtos.

E nos deixa algumas questões para pensar:

  • Como transformar uma empresa em um ambiente inovador?
  • Como romper com a rotina e estagnação?
  • Como garantir que as inovações geradas façam sucesso no mercado e tragam resultados financeiros?
  • Como criar uma estratégia clara de como usar a inovação como motor do crescimento?

Gestão da Inovação

Inovar é fundamental para a sustentabilidade do negócio, mas as empresas costumam não enxergar isso claramente. Além disso é preciso suportar os passos que levam à inovação contínua. Não bastam idéias! Não bastam intenções! É preciso gestão. É preciso gerar valor de maneira contínua.

Ao pensar em inovação em uma organização, devemos refletir sobre algumas questões como:

  • De onde virão os recursos e o orçamento para o desenvolvimento das inovações?
  • Qual o modelo organizacional e de governança adequados para tratar inovações?
  • Qual o contexto do nosso ambiente competitivo?
  • Como posso estimular a colaboração para criar inovações?
  • Que mudanças culturais são necessárias?
  • Temos objetivos e metas de inovação adequados?
  • Como medir o desempenho do modelo de inovação e recompensar os esforços?
  • Como podemos gerar boas idéias para inovações?
  • Que processos são necessários para auxiliar na prototipagem, testes e desenvolvimento de tais possíveis inovações?

Além disso, precisamos refletir no que queremos inovar:

  • Produtos: Criar novos produtos ou serviços
  • Soluções: Resolver problemas específicos dos clientes
  • Processos: Inovar nos processos operacionais, refazendo ou melhorando
  • Clientes: Achar novos segmentos de clientes ou necessidades não atendidas
  • Experiência do Cliente: Mudar o jeito com que você interage com os seus clientes
  • Modelo de Receitas: Mudar o jeito pelo qual você é pago
  • Cadeia de Valor: Mudar a posição ou o escopo de participação na cadeia de valor.
  • Logística de Distribuição: Mudar o jeito que você fornece e entrega os produtos.
  • Modelo de Vendas e Canais: Mudar a forma como você vai para o mercado com o seu produto
  • Networking: Mudar a forma com que você se liga aos clientes ou fornecedores

A Gestão da Inovação deve estar alinhada à estratégia da empresa, questionando desde o início, com a geração de idéias:

  • Como analisar o mercado de modo a tornar a empresa inteligente em termos competitivos?
  • Como compreender as necessidades e desejos do consumidor?
  • Como criar uma cultura favorável à geração de idéias?
  • Como gerar mais idéias alinhadas com a estratégia da empresa?
  • Como garantir um suprimento contínuo de novas idéias?
  • Como capturar estas idéias? Será utilizado um software? Quem gerencia?
  • Como selecionar e agrupar as melhoras idéias?

Durante a execução, gerenciando os riscos:

  • Como garantir recursos financeiros para implementar as idéias?
  • Quais tecnologias serão utilizadas no futuro? Em quais delas devemos investir?
  • Como podemos acelerar projetos para que sejam implementados?
  • Como os projetos podem ser desenvolvidos de uma maneira mais sistemática?
  • Que parcerias serão utilizadas em cada um dos estágios do projeto?
  • Como gerenciar devidamente o portfólio de projetos?
  • Como e quando matar projetos de novos negócios?

E na busca retornos mensuráveis e maiores, independentemente se a Inovação é um produto, processo ou serviço.

  • Qual a melhor estratégia para lançar no mercado? Jointventure, licenciamento, patente, spin-off, start-up?
  • Como garantir a maior rentabilidade possível?
  • Como eu mensuro o retorno sobre o investimento?
  • Como recompensar os envolvidos?

O futuro

O livro “A Nova Era da Inovação” de C.K. Prahalad e M.S. Krishnan, nos apresenta dois pilares ou princípios de transformação considerando o novo paradigma dos negócios: a Orientação da empresa para compreensão do comportamento, necessidades e habilidades de consumidores individuais; e que a empresa deve deixar de pensar em termos de apropriação de recursos e se concentrar em ter acesso a eles a partir de diferentes fornecedores espalhados pelo mundo.

Enfim, aprendi que a globalização exige rapidez e mudança constante nas corporações, que o usuário está mais exigente, que o mercado está cada vez mais competitivo, que o capital intelectual está se tornando o ativo mais importante das empresas. Mas mais do que nunca as ferramentas disponíveis na Web, os recursos de mobilidade, as mídias sociais, as possibilidades de colaboração em projetos, co-criação, trabalho remoto, permitem que a inovação aconteça mais rapidamente e de forma melhor. Os próprios usuários podem e estão colaborando com idéias, com sugestões e com testes de protótipos e versões betas de produtos. Um admirável mundo novo está surgindo, não mais industrial, mas do conhecimento, da multiplicidade de relacionamentos com unidade na diversidade. A revolução tecnológica nos trouxe uma revolução econômica e social e agora o ciclo recomeça surgindo novas tecnologias.

E para você, o que é ou o que significa inovação? Por favor inclua seus comentários, pois serão bem vindos. Se gostou do artigo compartilhe pelo Twitter, Facebook, LinkedIn, …

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Referências Bibliográficas

  • Vídeos da HSM Vídeo – The Innovation Collection – Vencendo através da Inovação
  • Livro “A Nova Era da Inovação” de C.K. Prahalad e M.S. Krishnan
  • Artigo: “Fazendo as Idéias Acontecerem”, resume o livro de Scott Belsky: http://t.co/eZu0MS8
  • Artigo: “Era da generosidade e da criatividade coletiva” por Gil Giardelli. http://migre.me/1ofru
  • Artigo: “Introdução a Gestão de Conhecimento nas Organizações” por Nei Grando em http://t.co/ssFzVeS
  • Artigo: “Tudo que você queria saber sobre inovação e não tinha a quem perguntar”, entrevista exclusiva com Silvio Lemos Meira pela editora-executiva Adriana Salles Gomes da Revista HSM Management janeiro-fevereiro 2009
  • Material do Encontro FNQ (Fundação Nacional da Qualidade) com a TerraForum sobre Gestão de Inovação, Agosto/2008
  • Material do Fórum de Administração 2008 “A Dinâmica da Inovação nas Organizações”, Instituto Chiavenato, Setembro/2008.
  • Material do Curso ESPM “Redes Sociais e Inovação” – Novembro/2010 – Prof. Gil Giardelli
  • Material do Curso ESPM Realidade Aumentada e Web 3.0 – Maio/2010 – Prof. Marcelo Negrini