O modelo startup de empreender

Como os processos de criação de startup tornaram-se farol para grandes empresas, simplificando a gestão e tornando-as mais ágeis e competitivas.

Neste século pessoas e organizações vivem em um ambiente cada vez mais imprevisível, dinâmico, ininterrupto e acelerado. Liderar neste novo ambiente não é uma tarefa fácil, pois a gestão inclui volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Tal ambiente causa aos líderes um profundo senso de urgência para transformações organizacionais, seja na estratégia, cultura, estrutura, processos, tecnologia ou relações com clientes. Querem evitar grandes disrupções e prosperar de forma sustentável.

Com isso, muitos líderes buscam a transformação digital – uma mudança organizacional que usa tecnologias digitais e novos modelos de negócios para melhorar o desempenho e a experiência do cliente. Nesta transformação, o foco está em uma estratégia melhor, onde as tecnologias digitais podem ser usadas para implementá-la. Isso começa com uma mudança de mindset que foca nas pessoas: provendo mais autonomia, colaboração e experiência do cliente/usuário; mudando o modelo de negócios e processos operacionais; melhorando e inovando em produtos e serviços usando novas tecnologias.

Por outro lado, muitas empresas enfrentam o dilema entre: (1) a eficiência de explorar seus recursos ao máximo, incluindo o uso de melhorias de processo e inovações incrementais; versus (2) a busca por criar produtos e serviços com inovações radicais e disruptivas. Devido ao aumento da concorrência por conta de uma maior especialização e convergência de tecnologias, essas empresas são pressionadas a acelerar seus processos de inovação e equilibrar o uso simultâneo destas duas abordagens.

Aprendendo com as Startups

Então surge a pergunta: Como simplificar o mundo dos negócios? Talvez a resposta esteja em buscar um espírito empreendedor nos métodos, técnicas e ferramentas que as startups utilizam para alavancar oportunidades, testar ideias, fazer experimentos com protótipos e lançar produtos inovadores, mesmo que tragam em si algumas incertezas. O importante é manter uma transformação contínua.

Startups buscam um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo, trabalhando para fornecer produtos e/ou serviços em condições de extrema incerteza. Elas procuram transformar a “ideia” em algo mais concreto, pois ainda não têm um negócio, mas algo que precisa ser estruturado, testado e validado. Começam validando o problema, depois a solução e por fim o modelo de negócios como um todo. Para ajustar o problema à solução elas fazem uso de protótipos, depois um produto mínimo viável junto ao mercado e aos poucos vão obtendo tração. Isso é demonstrado por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e até mesmo hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. É claro que o negócio startup só conseguirá isso se o produto tiver valor e encantar o cliente de tal modo que ele passe a ser, naturalmente, um parceiro na divulgação do mesmo.

Inicialmente existem incertezas sobre tecnologia, mercado, ambiente externo e recursos. Elas precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas. Durante este processo, o modelo de negócios vai ficando mais maduro – inclusive com possíveis ajustes estratégicos (pivot); sócios e primeiros colaboradores vão se consolidado; o “namoro” com investidores vai acontecendo, surgindo assim, os primeiros investimentos.

Muitas das maiores empresas da nova economia nasceram como startups. Elas são ágeis, enxutas e crescem de maneira espantosa, gerando altos retornos sobre os investimentos. Além de Google, Facebook, Uber, Airbnb, Amazon e milhares mais, podemos citar as brasileiras 99taxi, Nubank e PagSeguro que se tornaram unicórnios (empresas avaliadas em mais e um bilhão de dólares), e tantas outras startups. Por outro lado, muitas empresas tradicionais, passaram a utilizar conceitos, métodos, técnicas e ferramentas de startups para acelerar seus negócios, como a Apple, GE, Nike e tantas outras, incluindo a brasileira TOTVS, que está se transformando digitalmente e aplicando em sua estrutura uma nova forma de fazer negócios e se relacionar com o mercado – procurando ser, segundo Flávio Balestrin (VP de Marketing e Modelos de Negócio), mais ágil, mais simples e mais essencial na vida do cliente.

O modelo startup de empreender

O modelo startup de empreender        

O modelo startup de empreender em organizações estabelecidas tem como núcleo uma pequena equipe de startup interna, ou seja, um grupo multifuncional focado em testar suposições sobre novos produtos em potencial usando metodologias ágeis, recursos enxutos e produtos mínimos viáveis. O modelo utiliza um ciclo repetido de testes, levando a um processo iterativo no qual a falha se torna um componente-chave na aprendizagem validada. Múltiplos projetos podem ser realizados, fazendo uso de quadros de crescimento e financiamento medido para aprenderem a perseverar, cancelar ou “pivotar”, ou seja, mudando algum elemento de seu modelo de negócios ou estratégia ao longo do caminho.

Cada startup terá duas principais suposições a testar: (1) a hipótese de valor (se um produto ou serviço realmente encanta os clientes assim que eles começam a usá-lo); e (2) as hipóteses de crescimento (tendo alguns clientes, se será capaz de obter mais).

A hipótese de valor pode ser testada com protótipos e um produto minimamente viável, que transforma rapidamente a ideia em algo real, usando do pensamento científico que inclui diversos experimentos. Os dados coletados podem gerar um relatório, que deve ser: acionável, demonstrando uma clara causa e efeito relacionada a mudanças no próprio produto; acessível, onde todos os envolvidos no projeto devem ser capazes de compreendê-lo; e auditável.

Sabemos que nem tudo que uma empresa moderna enfrenta pode ser gerenciado por uma unidade startup interna, mas é a melhor maneira de responder à incerteza. Tais unidades misturam elementos de pesquisa e desenvolvimento, vendas, marketing e engenharia; e geralmente não têm uma posição fixa em um organograma tradicional.

As ferramentas tradicionais de gerenciamento estão focadas no planejamento e previsão. Identificar e gerenciar empreendedores requer um novo estilo de liderança. É particularmente importante perceber que o empreendedorismo não é uma qualidade especial possuída apenas por poucas pessoas. Na verdade, você nunca sabe quem serão os empreendedores; e até mesmo os não-empreendedores se beneficiarão dessa nova maneira de trabalhar.

Para aproveitar o potencial latente de talentos empreendedores, a organização precisa conscientizar toda a base de funcionários sobre as possibilidades do empreendedorismo como caminho de carreira. Isso significa atender a diversos desafios como: ajudar as pessoas a serem melhores empreendedores e empreendedoras, facilitando o desenvolvimento profissional e provendo coaching; criar espaço para experimentos; fazer investimentos com base em evidências, experimentos e visão, e não apenas ROI; criar marcos que podem funcionar mesmo sem previsão precisa; utilizar de redes internas e externas de apoio; criar novos sistemas de incentivo e promoção.

O modelo mental de um ecossistema de startups

Pode-se aprender muito com ecossistemas de startups, investidores de capital de risco e com um modelo mental que inclui crenças e valores de centenas de startups ao redor do mundo.

Os investidores de startup tomam suas decisões em grande parte com base na qualidade da equipe, olhando primeiro para as pessoas e depois para a ideia. Eles veem a capacidade da equipe de elaborar um bom plano como um indicador do sucesso futuro, mesmo que o próprio plano venha ser alterado. O que conta é a capacidade da equipe de executar.

Cada equipe é: pequena, mas poderosa, pois seus membros formam um vínculo intenso e se comunicam facilmente; flexível e concentrada, pois trabalha com recursos escassos; multifuncional, pois todos têm que entrar e resolver os problemas que surgem. Além disso, articula o problema a ser resolvido do ponto de vista do cliente, objetivando encanta-lo com uma melhoria dramática.

O investimento pode ser utilizado pela equipe de uma startup como convém, sob supervisão mínima. Por outro lado, se não houver progresso, provavelmente não haverá outra rodada de financiamento. O conselho ou os investidores precisarão em algum momento de um relatório de progresso, que mostra a responsabilidade da equipe, ao mesmo tempo que permite a liberdade de perseguir seu objetivo.

Concluindo

Quando a capacidade de experimentar, aprender e escalar está inserida na cultura da empresa, os problemas podem ser resolvidos de maneira mais rápida e eficiente, resultando em mais lucro para a empresa.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia, inovação e negócios.

Outros artigos relacionados

Livros

Ries, Eric. The Startups Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth, 2017.

Denning, Stephen. The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done, 2018.

Weil, Peter;  Woerner, Stephanie . What’s your Digital Business Model: Six questions to help you build the next-generation enterprise, 2018.

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Startups 🚀: Aprendizagem e Execução

STARTUPS são “Organizações temporárias de base tecnológica, que buscam um modelo de negócios repetívelescalável e lucrativo. Trabalham para fornecer produtos ou serviços em condições de extrema incerteza.” (Considerando as definições de Steve Blank e Eric Ries)

Startup = Growth” – Paul Graham

STARTUPS são caracterizadas por duas macro-fases: Aprendizagem e Execução.

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Durante a Aprendizagem os empreendedores procuram transformar a “ideia” em algo mais concreto, pois ainda não têm um negócio, mas algo que precisa ser estruturado, testado e validado. Começam validando o problema, depois a solução e por fim o modelo de negócios como um todo. Começam ajustando o problema à solução usando protótipos, depois o produto mínimo viável junto ao mercado e aos poucos vão obtendo tração – que é demonstrada por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. É claro que o negócio startup só conseguira isso se o produto tiver valor e encantar o cliente de tal modo que ele passe a ser, naturalmente, um parceiro na divulgação do mesmo.

Inicialmente existem muitas incertezas sobre tecnologia, mercado, ambiente externo e recursos, que precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas a um ponto que valha a pena decidir investir para continuar e crescer. Durante este processo o modelo de negócios vai ficando mais maduro – inclusive com alguns possíveis ajustes estratégicos (pivot), a equipe de sócios e primeiros colaboradores vai se consolidando, o “namoro” com investidores vai acontecendo, consegue os primeiros investimentos, etc.

Depois do ajuste do produto ao mercado e de adquirir tração começa a Execução, com a estruturação da empresa e preparação para crescer. Este é o momento ideal para procurar investimento de capital de risco “de verdade”.

Estas macro fases, de Aprendizagem e Execução, se dividem nas fases de:

1 – Ideia;

2 – Semente (protótipo) – ajuste do problema à solução;

3 – Inicial/startup (um produto mínimo viável com os primeiros clientes) – ajuste do produto ao mercado;

4 – Crescimento ou expansão (estruturação da empresa e processos para o crescimento em escala);

5 – Maturidade ou consolidação.

Alguns conhecimentos podem facilitar a vida do empreendedor ao longo desta jornada. Vide em Trilhas de Aprendizagem para Startups uma coletânea de artigos com informações relevantes a serem consideradas na redução de incertezas e busca pelo sucesso.

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Abaixo, uma imagem com a visão Startup Commons das Fases de Desenvolvimento de uma Startup: da ideia ao negócio, do talento à organização.
Fases de Desenvolvimento da Startup 3.6
Assuntos Foco nas Fases de uma Startup.
Areas de Foco nas Fases de uma Startup
Alguns elementos considerados pelos investidores na avaliação de uma startup.
Avaliando o Potencial de uma Startup
Programas de apoio a pequenas empresas e Startups no Brasil
Programas de apoio a pequenas empresas no Brasil

Posição do Brasil nos Índices Globais de Empreendedorismo, Inovação e Competitividade

Introdução

Tenho procurado acompanhar com interesse o que está ocorrendo na economia brasileira, principalmente respeito de empreendedorismo, inovação e startups de tecnologia. Recentemente o Felipe Matos, um dos autores do livro Empreendedorismo Inovador, e autor do livro 10.000 startups, escreveu em Link (2017) sobre o atraso do Brasil em inovação no qual compara o Brasil com a Estônia e conta sobre o evento Startup Nations Summit, que reúne anualmente líderes e representantes de 70 países na área de empreendedorismo e startups e que este ano aconteceu em Tálin, capital de Estônia. No artigo ele descreve uma situação burocrática que enfrentou ao montar uma empresa no Brasil. Além da burocracia e pontos abordados no artigo, outros critérios devem ser considerados na avaliação. Este artigo apresenta a posição do Brasil nos rankings mundiais mais conhecidos.

Imagem - GII 2017

Indíce Global de Empreeendedorismo (GEI)

Em 1 de dezembro de 2017, saiu o Índice Global de Empreendedorismo (GEI) 2018, que avalia a situação de 137 países. Nesta edição o índice fornece informações importantes para formuladores de políticas e líderes governamentais em todo o mundo para fortalecer seus ecossistemas digitais e promover o empreendedorismo de alto crescimento e alto impacto. O novo relatório mostra que os Estados Unidos continuam sendo o país com as condições mais favoráveis ​​para que os empreendedores comecem e escalem novas empresas – mas com um déficit lento, à medida que outros países aumentam seu apoio.

Os autores estimam que a melhoria de 3 por cento nos escores ao longo do ano passado pode aumentar mais de US$ 7 trilhões para a economia global – à medida que os países trabalham para melhorar as condições que ajudam os empreendedores a criar novas empresas.

A metodologia em que os dados contidos no relatório deste índice se baseia, foi validada por uma rigorosa revisão por pares acadêmicos e tem sido amplamente divulgada na mídia, incluindo The Economist, The Wall Street Journal, Financial Times e Forbes. A pesquisa do Instituto foi financiada pela União Européia, o Banco Mundial e grandes corporações e bancos em todo o mundo. O GEI considera 14 componentes (pilares) do sistema de empreendedorismo: percepção de oportunidade, habilidades startup, aceitação de risco, networking, suporte cultural, motivação por oportunidade, absorção de tecnologia, capital humano, competição, inovação de produto, inovação de processo, alto crescimento, internacionalização, e risco de capital.

O topo dos rankings foi dominado por países no estágio de desenvolvimento orientado pela inovação. Os Estados Unidos conseguiram uma pontuação de 83,6 – que é um ligeiro aumento de sua pontuação de 83,4. Seguiu-se (por ordem): Suíça (80,4), Canadá (79,2), Reino Unido (77,8), Austrália (75,5), Dinamarca (74,3), Islândia (74,2), Irlanda (73,7), Suécia (73,1) e França (68,5). A França mudou-se para o top 10, saltando do 13º ao 10º lugar no ranking deste ano, derrubando a Holanda até o 11º lugar.

O Reino Unido desfrutou de um salto no ranking, passando do oitavo no relatório do ano passado, para o quarto em 2018, o movimento aumentou sua pontuação de 71,3 para 77,8. A Índia (28,4) teve o maior salto no ranking do ano passado, subindo 29 pontos de 2016 a 2017, pousando no 69º – e subindo mais um ponto em 2018 para o 68º.

Índice Global de Empreendedorismo

Global Entrepreneurship Index 2018

Como podemos ver na imagem, o Brasil ficou com a posição 98º no ranking global, do total de 137 países. Mas não é só neste índice que estamos tão atrás de outros países, principalmente nos últimos anos, conforme podemos ver a seguir.

Índice de Competitividade Mundial (WCY)

Segundo o artigo da Fundação Dom Cabral (2017), o Brasil ocupa a 61ª colocação dentre as 63 nações mapeadas pelo Índice de Competitividade Mundial 2017 (World Competitiveness Yearbook) do International Institute for Management Development (IMD).  O Brasil teve uma queda de quatro posições em relação ao ano de 2016 e em sete anos perdeu 23 posições. A análise considera quatro fatores, cada qual composto por cinco subfatores. Os fatores são: desempenho da economia, eficiência do governo, eficiência empresarial e infraestrutura. O Brasil atraiu muita atenção devido ao tamanho e potencial de sua economia. Membro dos chamados países do BRICS, o Brasil ficou em 40º lugar em 2001. Devido a questões internas e globais, essa expectativa nunca se concretizou. Em 2017, o Brasil caiu para o 61º lugar entre 63 países estudados. Em 2018 o Brasil, conforme IMD (2018), subiu uma posição, ocupando a 60ª colocação. 

2018 IMD World Competitiveness Ranking

Relatório Global de Competitividade 

No ranking mundial de competitividade do Fórum Econômico Mundial – GCI (2018),  temos o Brasil na posição 72 de 140 países em 2018 (posição 75 de 140 países em 2016), considerando 98 indicadores agrupados em 12 pilares competitivos, que em sua versão 4.0 são: instituições; infraestrutura; adoção de TIC; estabilidade macroeconômica; saúde; habilidades; mercado de produtos; mercado de trabalho; sistema financeiro; tamanho do mercado; dinamismo empresarial; e capacidade de inovação.

Índice Global de Competitividade

Global Competitiveness Index 2018

Índice Global de Inovação (GII)

O GII (2017), relatório Índice Global de Inovação, visa capturar as facetas multidimensionais da inovação e fornecer as ferramentas que podem auxiliar na adequação de políticas para promover o crescimento do produto a longo prazo, a melhoria da produtividade e o crescimento do emprego. Seus 81 indicadores exploram uma ampla visão de inovação, incluindo ambiente político, educação, infraestrutura e sofisticação empresarial. Neste índice, temos o Brasil na posição 69 de 127 economias em 2017. No GII (2018), temos o Brasil na posição 64 de 126 economias em 2018.

Concluindo

Em comparação com outros países em desenvolvimento, o Brasil tem um sistema de inovação relativamente bem desenvolvido e uma infraestrutura científica favorável. Possui várias universidades bem posicionadas no ranking mundial, um papel crescente na produção do conhecimento mundial e uma estrutura econômica diversificada. No entanto, do ponto de vista da Confederação Nacional da Indústria (CNI) e do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), o país ainda enfrenta muitos desafios na promoção da ciência e tecnologia e na criação de um ambiente mais adequado para a inovação. (GII, 2017).

Para quem quer se aprofundar e saber um pouco mais do que ocorre no Brasil e o porque destas posições nos índices, vale a pena acessar os relatórios das referências.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

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Referências

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Os 6 Ds do Empreendedorismo Exponencial

Introdução

Este artigo complementa o artigo anterior que escrevi sobre características de organizações com crescimento exponencial apresentando: três atributos que normalmente caracterizam empreendedores que buscam tal crescimento para seus negócios; os 6 Ds da jornada exponencial de uma nova tecnologia digital; e um passo-a-passo para criar uma organização com potencial de crescimento exponencial.

Empreendedorismo exponencial

Segundo Steven Kotler, um empreendedor exponencial é alguém que utiliza tecnologia de aceleração exponencial para desenvolver um negócio startup. Tais empreendedores usam tecnologias como as de sensores de rede da internet das coisas (IoT), inteligência artificial (AI), robótica, biologia sintética e impressões 3D para gerar curvas de crescimento exponencial em seus negócios Startups. Além disso, eles usam ferramentas psicológicas exponenciais, ou seja, maneiras de pensar em escala, estados de fluxo e outras coisas que permitem aos empreendedores ampliarem seu jogo mental. Else também usam o poder exponencial das multidões, com crowdsourcing, crowdfunding e construção de comunidades, que permitem o acesso ao capital e a experiência para que realmente aumentem o crescimento mais do que nunca. Somadas estas três abordagens exponenciais fazem toda a diferença.

Peter-Diamandis

Os 6 Ds da jornada exponencial de uma nova tecnologia digital

Peter Diamandis, cofundador e presidente da Singularity University, autor de diversos livros com destaque em vendas (bestsellers) e CEO da empresa XPRIZE, explica a jornada exponencial de uma tecnologia digital apresentando o que chama de “6Ds Exponenciais”, ou seja, ele apresenta seis fases de uma tecnologia de crescimento exponencial, como segue:

  • Digitalização: Uma tecnologia torna-se exponencial quando se torna digitalizada, ou seja, representada em uns e zeros (bits). Uma vez que isso acontece, ela se torna uma tecnologia baseada em informações e lança uma curva de crescimento exponencial. Um exemplo clássico são as leis de Moore, outro é o da fotografia que passou de analógica (filme) para digital.
  • Decepção: Nessa fase, a tecnologia está avançando, mas ainda não está sendo amplamente utilizada. Ao ser introduzida leva algum tempo para que atinja velocidade. Há muito hype nesse período inicial “enganoso” e as pessoas tendem a descarta-la. A impressão em 3D foi assim durante muito tempo, assim como a Robótica e AI, mas todas as tecnologias em que destacamos estão superando este período enganoso.
  • Disrupção: Quando um avanço tecnológico atinge um ponto crítico, ele começa a ter efeitos dramáticos, superando o paradigma anterior em eficácia e custo. As tecnologias desempenham um papel na subversão das indústrias estabelecidas. Um exemplo clássico é a Uber que está rompendo totalmente a indústria de táxis. Instagram rompeu totalmente o mercado da Kodak. Este processo de substituição de produtos antigos por novos também é conhecido por “destruição criativa”.
  • Demonetização: A partir do momento que imagens digitais puderam ser armazenadas em uma câmera, o uso do filme foi totalmente desmonetizado, pois, de repente, ninguém mais comprava filmes. Pixels faziam o mesmo trabalho. Então, o dinheiro sai da equação.
  • Desmaterialização: Pense em toda a tecnologia dos anos 80 ou 90 que agora é gratuita com seu smartphone:  poder de computação e comunicação, capacidade de tirar fotos, localizador de GPS, gravador de voz, rádio, gravador e player de vídeo, enciclopédia, etc. Apenas como exemplo, veja o caso de uma conta gratuita do Instagram, onde se pode acessar um software de edição de imagens que há 10 anos consistia de um pacote de software custando aproximadamente 2 milhões de dólares. Ninguém sai mais por aí para comprar câmeras fotográficas, porque vem embutida no smartphone e é acessível via software (App).
  • Democratização: Essas tecnologias tornam-se cada vez mais baratas. Os celulares são um exemplo clássico. Nos anos 80, era uma tecnologia de luxo que só os mais ricos podiam ter e depois se moveram lentamente para onde estamos hoje, onde 50% das pessoas do mundo está carregando um “supercomputador” no bolso. Assim, quanto essas coisas foram democratizadas, o acesso ficou disponível para qualquer um.

O modelo de negócios de distribuição digital da Amazon passou por todos esses estágios até o ponto em que o acesso a quase todo tipo de produto que você poderia querer está disponível a um deslize do dedo.

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Pense sobre as tecnologias atuais que estão passando pelas fases descritas dos 6 Ds. Onde estão os pontos de crescimento? Quais inovações parecem estar em direção a um futuro brilhante? Identificá-las é fundamental para saltar ao domínio do empreendedorismo exponencial.

Qualidades de uma liderança exponencial

A fim de criar um futuro melhor, devemos lidar com desafios e a promessa de tecnologia exponencial através de diferentes lentes; como Futurista, Tecnólogo, Inovador e Humanitário.

Qualidades de uma liderança exponencial

Criando uma organização com potencial para crescimento exponencial – um passo-a-passo

Sabemos que cada negócio Startup é algo complexo, incerto e único em contexto, liderança, equipe, etc., mas os autores do livro “Organizações Exponenciais” recomendam 10 passos genéricos aos empreendedores que desejam atingir resultados extraordinários em suas Startups:

1 – Definir um proposito transformador massivo – em outras palavras algo que defina o “Por que?” do negócio, a “causa maior” para existir e “transformar o mundo”. Este propósito apontará para o norte (da bússola) que ajudará a conduzir o negócio e manter os empreendedores e equipe motivados, clientes interessados, etc.

2 – Reunir uma comunidade – para trocar conhecimentos e experiências, provocar atores que ajudarão a construir a startup.

3 – Providenciar uma equipe de fundadores – com perfis, conhecimentos e experiências complementares, por exemplo: Um visionário, um especialista em experiência do usuário, um engenheiro e um gestor administrativo/financeiro.

4 – Buscar uma ideia inovadora, algo que possa um dia superar pelo menos em 10 vezes o que existe por ai em termo de solução, para poder criar a disrupção no setor de mercado que vai atuar.

5 – Construir um modelo de negócio – para apoiar a estratégia, desenhar o modelo de negócio, considerando todos os elementos do canvas.

6 – Descobrir como ganhar dinheiro – revisando a fonte de recursos financeiros do modelo de negócios.

7 – Construir um produto mínimo viável (MVP) – usando os conceitos de Startup ágil e enxuta (Lean Startup)

8 – Validar os canais de vendas e marketing – pois testá-los e validá-los será essencial para a geração de renda.

9 – Organizar a empresa para que as funções críticas funcionem (operações) – considerando inclusive as funções críticas do negócio que ocorrem fora da organização.

10 – Tornar o negócio uma plataforma – pois uma boa parte das organizações exponenciais (ExOs) bem-sucedidas atuam com plataformas, como as famosas GAFA (Google, Apple, Facebook e Amazon).

Concluindo

O fato é que pouquíssimas empresas realmente rompem outras empresas, ou a si mesmas, com sucesso. As empresas mais bem-sucedidas “perturbam as adjacências” alavancando seus ativos para se expandirem em novos mercados de alto crescimento. E, encontrar bons mercados adjacentes é algo bem interessante, mas nada fácil, para quem está buscando prover inovação disruptiva.

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Referências:

Diamandis, P. H., & Kotler, S. (2015). Bold: How to go big, create wealth and impact the world. Simon and Schuster.

Ismail, S., Malone, M. S., & Van Geest, Y. (2014). Exponential organizations. Why New Organizations Are Ten Times Better, Faster, and Cheaper Than Yours (and What to Do About It).

Links relacionados:

Effectuation – Aprendendo a empreender ao fazer o negócio acontecer

A decisão de iniciar um negócio está associada em assumir riscos e incertezas. Estas incertezas ocorrem devido ao conhecimento incompleto dos diversos aspectos do negócio e aos fatores imprevisíveis e inesperados que surgem e precisam ser geridos durante a evolução do negócio.

Saras Saravasthy em 2001 identificou e desenvolveu um modelo de decisão que envolve processos de effectuation ao invés dos processos do causation na criação de novas empresas. Para ela processos de causation tomam um efeito em particular e se concentram em selecionar entre os meios disponíveis para criar esse efeito, enquanto que processos de effectuation tomam um conjunto de meios disponíveis e se concentram em selecionar entre os possíveis efeitos que podem ser criados a partir desse conjunto de meios.

Para ajudar a esclarecer e distinguir entre os dois tipos de processos, Saravasthy fornece um exemplo simples de uma chefe de cozinha que recebeu a tarefa de preparar o jantar. Então apresenta duas formas de como a tarefa pode ser organizada. Na primeira, o anfitrião ou cliente escolhe um menu com antecedência. Com isso a chefe precisa listar os ingredientes necessários, compra-los, e, em seguida, realmente cozinhar a refeição. Este é um processo de causation. Ela começa com um determinado menu e foca na seleção entre formas eficazes para preparar a refeição. Na segunda forma, o anfitrião pede à chefe para procurar nos armários da cozinha possíveis ingredientes e utensílios e, em seguida, preparar uma refeição. Aqui, a chefe tem de imaginar possíveis menus com base nos ingredientes e utensílios disponíveis, selecionar o menu e, em seguida, preparar a refeição. Este é um processo de effectuation. Ela começa com dados ingredientes e utensílios e se concentra em preparar uma das muitas possíveis refeições.

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Indo um pouco mais a fundo, Saravasthy apresenta um caso imaginário de uma empreendedora que deseja montar um restaurante indiano tipo fast food numa grande cidade. Na visão de processos causation, para implementar essa ideia, a empreendedora deveria começar com um universo de todos os potenciais clientes e a seguir considerar o procedimento proposto por Kotler, conhecido no marketing como STP, uma abreviação de segmentação, definição de público alvo (targeting) e posicionamento para levar um novo produto / serviço ao mercado existente e que consiste dos seguintes passos:

  1. Analisar as oportunidades de longo prazo no mercado;
  2. Pesquisar e selecionar mercados-alvo:
  • Identificar variáveis de segmentação e segmentar o mercado;
  • Desenvolver perfis de segmentos resultantes;
  • Avaliar a atratividade de cada segmento;
  • Selecionar o segmento (ou os segmentos) alvo;
  • Identificar possíveis conceitos de posicionamento para cada segmentos-alvo;
  • Selecionar, desenvolver e comunicar o conceito de posicionamento escolhido;
  1. Desenvolver estratégias de marketing;
  2. Planejar os programas de marketing;
  3. Organizar, implementar e controlar o esforço de marketing.

Ou seja, seguindo o STP a empreendedora poderia começar selecionando diversas variáveis de segmentação relevantes, tais como a demografia, bairros residenciais, origem étnica, estado civil, nível de renda e padrões de comer fora. Com base nisso, ela poderia enviar questionários aos bairros selecionados e organizar grupos de foco. Analisando as respostas aos questionários e grupos de foco, ela poderia chegar a um exemplo de segmento-alvo como famílias abastadas, tanto indianos e outros, que comem fora de casa pelo menos duas vezes por semana. Isso iria ajudá-la a determinar suas opções de menu, decoração, horário de atendimento, e outros detalhes operacionais. Ela poderia então preparar campanhas de marketing e vendas para induzir seu segmento-alvo a experimentar seu restaurante. Poderia também visitar outros restaurantes de comida indiana e fast food, encontrar algum método de questioná-los e então desenvolver previsões de demanda plausíveis para seu restaurante planejado. Em qualquer caso, o processo envolveria uma quantidade considerável de tempo, esforço analítico e recursos para a pesquisa e para a implementação das estratégias de marketing.

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Vide: A importância da modelagem de negócios

Em vez disso, se a nossa empreendedora usasse processos effectuation para construir o restaurante, ela teria de prosseguir na direção oposta. Por exemplo, em vez de começar com o pressuposto de um mercado existente e investir dinheiro e outros recursos para projetar o melhor restaurante possível, ela começaria a examinar um conjunto particular de meios ou causas disponíveis para ela. Se ela tivesse poucos recursos monetários, deveria pensar criativamente a forma de levar a ideia ao mercado com o mínimo de recursos possíveis. Ela poderia fazer isso convencendo um restaurante estabelecido se tornar um parceiro estratégico ou fazendo apenas uma pesquisa de mercado suficiente para convencer um financiador em investir o dinheiro necessário para iniciar o restaurante. Outra forma seria entrar em contato com um ou dois amigos ou parentes que trabalham no centro e levar a eles e seus colegas do escritório um pouco da sua comida para experimentarem. Se as pessoas no escritório gostassem de sua comida, ela poderia ter um serviço de entrega (delivery) de almoço em andamento. Com o tempo, ela poderia desenvolver uma base de clientes suficiente para começar um restaurante. Caso venha descobrir que as pessoas que disseram gostar de sua comida realmente não gostam tanto quanto da sua personalidade peculiar, conversa e suas percepções de vida incomuns, a empreendedora poderia por exemplo, decidir desistir do negócio almoço e começar a escrever um livro, seguir num circuito de palestras e, eventualmente, construir um negócio na indústria de consultoria motivacional. Ou seja, mesmo começando com um conjunto diferente de incertezas a empreendedora pode acabar construindo um outro negócio.

Isto significa que a ideia original (ou conjunto de causas) não implica em um único universo estratégico para a empresa (ou efeito). Em vez disso, o processo de effectuation permite ao empreendedor criar um ou mais diversos possíveis efeitos independentemente do objetivo final generalizado com a qual começou. O processo permite ao tomador de decisão realizar vários efeitos possíveis e também mudar seus objetivos, de forma que os construa ao longo do tempo, usando as contingências que possam surgir.

Versão em inglês: “Effectuation — Learning to undertake while doing business happen

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Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

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Referências a artigos acadêmicos

  • Sarasvathy, S. D. (2001). Effectual reasoning in entrepreneurial decision making: existence and bounds. In Academy of management proceedings (Vol. 2001, No. 1, pp. D1-D6). Academy of Management.
  • Kotler, P. (1991). Marketing management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

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Movimento por um “Brasil + Empreendedor“ e mais inovador

Estou feliz por estar participando ativamente de mais um trabalho desenvolvido em cocriação com dezenas de entusiastas e especialistas em Empreendedorismo. Trata-se do movimento Brasil + Empreendedor que resultou em um documento de sugestões que foi lançado no palco Startup & Makers da Campus Party Brasil 2015 e está sendo entregue às principais lideranças do país. Acreditamos que os governos, em todas as suas esferas e poderes, podem  e devem  incentivar a inovação contínua para que as micro e pequenas empresas possam ganhar competitividade.

Brasil_mais_Empreendedor

O documento emergiu como resultado de uma iniciativa horizontal (sem hierarquia ou chefes) e apartidária (sem vínculo com partidos políticos ou coligações) e auto-organizada de empreendedores de todo o Brasil que tem como objetivo criar, acelerar o crescimento e desburocratizar processos para facilitar a vida e o trabalho do empreendedor brasileiro.

Desejamos, por meio desta iniciativa, reforçar ações que já estão em andamento em diversas entidades brasileiras.

No texto do conteúdo buscamos organizar as condições para se conseguir determinar se um ambiente é propício ao empreendedorismo. Para isso partimos de um framework, estruturado pela Endeavor Brasil, que considera sete pilares que ajudarão aos leitores perceberem em quais deles as suas forças devem ser concentradas, além de identificar oportunidades de negócios.  Os sete pilares são: Ambiente Regulatório, Acesso ao Capital, Mercado, Inovação, Infraestrutura, Capital Humano e Cultura Empreendedora.

Continuaremos usando o conceito da melhoria continua, pois haverá revisões por líderes e especialistas.

Já conseguimos apoio de veículos de imprensa, organizações e entidades públicas e privadas, mas ainda precisamos da sua contribuição para entregar o documento para lideranças do Poder Público que você tem contato. Para isso basta fazer o download e encaminhar por e-mail, ou imprimir e entregar em mãos.

Vejam o vídeo, e a apresentação com o resumo dos sete pilares, leiam o documento, compartilhem e divulguem! Esse é o caminho para um Brasil + Justo, Equilibrado e Empreendedor – e para que possa se destacar no cenário mundial.

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Abraço, @neigrando

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A relação de Produtos com Canais nos novos modelos de negócio

Introdução

Na introdução do livro “The Startup Owner´s Manual”, Steve Blank e Bob Dorf nos apresentam uma relação muito interessante entre Produtos e Canais. Eles mostram a evolução recente dos mesmos e o que isto significa para inovadores e empreendedores de startups. Este artigo resume isso com uma figura/quadro e uma breve descrição sobre as intersecções entre os tipos de produtos e canais.

Novos canais e novos produtos

Por muitos séculos os produtos foram objetos físicos os quais as pessoas podiam tocar, tais como alimentos, vestuários, artigos domésticos, veículos, equipamentos, livros, etc. E estes produtos chegavam aos consumidores através de canais físicos, tais como vendedores visitando potenciais clientes e clientes ou estes prospects/clientes visitando lojas físicas ou feiras. Na célula (1) da figura/quadro, isto é representado na intersecção de Canais Físicos com Produtos Físicos.

Um avanço no comércio foi a invenção de produtos que são idéias ou promessas que não existem na forma física, tais como seguro de vida e de saúde, ações de empresas, títulos e mercado futuro (commodities).

A partir de 1970, softwares começaram a ser vendidos sem vínculo com algum computador (hardware) em particular. E a capacidade de se comprar bits surgiu como um novo conceito. Por si só estes bits são inúteis, mas combinados com um computador, na forma de aplicações de software, bits resolvem problemas ou divertem pessoas, como por exemplo: processadores de texto, gerenciadores de planilhas eletrônicas, jogos, etc. Tais softwares de apoio ao trabalho ou de entretenimento, na forma de bits, foram vendidos aos consumidores através de lojas do varejo especializadas em software para computadores, ou seja, um canal físico.

Nesta categoria podemos também incluir os softwares vendidos para resolver os problemas das empresas, como os de acesso a banco de dados, automação da manufatura, automação de vendas. Na célula (2) da figura/quadro, isto é representado na intersecção de Canais Físicos com Produtos Virtuais/Bits.

A internet possibilitou o surgimento de uma nova forma de canal de vendas, e surgiram então novas empresas com a proposição de valor de vender produtos físicos via Web (e-commerce). Como exemplo de tais empresas temos  Amazon, Dell, Zappos e tantas outras empresas de comércio eletrônico preenchendo este novo nicho. Este novo canal de vendas afetou massivamente os canais existentes de distribuição física de produtos como livros e música. Na célula (3) da figura/quadro, isto é representado na intersecção de Canais Web/Mobile com Produtos Físicos.

Na última década uma nova forma de comercialização surgiu, onde ambos, o produto e o canal são bits. Isso, somado ao barateamento dos custos de equipamentos e infraestrutura de rede, o surgimento da computação nas nuvens (cloud computing), mídia digital e dispositivos móveis – facilitou que Startups, empresas de tecnologia digital, pudessem ser criadas investindo-se milhares ao invés de milhões de dólares, e colocadas em funcionamento em alguns meses ao invés de anos. Com isso aconteceu “uma segunda revolução industrial”, com um aumento considerável do número de startups fundadas a cada ano.  Novas aplicações facilitaram via Web as interações de redes sociais que só existiam face-a-face. Produtos como máquinas de busca na web, tais como Google e Bing existem somente na forma virtual/bits usando canais web/mobile. Vide célula (4) da figura, que representada isto na intersecção de Canais Web/Mobile com Produtos Virtuais/Bits.

Os empreendedores descobriram então que se uma startup atuar com produtos virtuais/bits em canais web/mobile,  ela poderá mudar, testar e otimizar muito mais rapidamente seu produto e os diferenciais de sua oferta, principalmente se utilizarem as novas técnicas para Modelagem de Negócios e Desenvolvimento do Cliente.

A seguir apresento uma breve descrição sobre canais e sobre proposição de valor para produtos e serviços.

Sobre Canais

Os canais implicam a forma como uma empresa se ​​comunica com e alcança seus segmentos de clientes para oferecer uma Proposta de Valor.

Canais de Comunicação, Distribuição e Vendas incluem uma interface da empresa com os clientes. Os canais são pontos de contato que desempenham um papel importante na experiência do cliente.

Os canais têm várias funções, incluindo:

  • Sensibilizar os clientes sobre os produtos da empresa e serviços.
  • Ajudar os clientes avaliar uma proposição de valor da empresa.
  • Permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos.
  • Apresentar uma proposta de valor para os clientes.
  • Fornecer suporte ao cliente pós-compra.

Encontrar a combinação correta de canais para atender como os clientes querem ser alcançados é fundamental para trazer uma proposta de valor para o mercado. Uma organização pode escolher entre alcançar seus clientes através de seus Canais Próprios, através de Canais Parceiros, ou através de uma combinação de ambos. Canais Próprios podem ser diretos, como uma força de vendas interna ou um site, ou podem ser indiretos, tais como lojas de varejo próprias ou operadas pela organização. Canais Parceiros são indiretos e abrangem uma vasta gama de opções, tais como distribuição por atacado, a varejo, ou sites dos parceiros.

Canais Parceiros conduzem a margens menores, mas permitem que uma organização expanda seu alcance e os benefícios de parceiros fortes. Canais Próprios e, em particular as vendas diretas têm margens superiores, mas podem ser caros para implantar e operar. O truque é encontrar o equilíbrio certo entre os diferentes tipos de canais, para integrá-los de forma a criar uma grande experiência do cliente e maximizar as receitas.

Canais têm fases distintas. Cada canal pode abranger algumas ou todas essas fases.

Fases do canal:

  1. Consciência – Como podemos aumentar a conscientização sobre nossos produtos e serviços da empresa?
  2. Avaliação – Como podemos ajudar os clientes a avaliar a Proposição de Valor da nossa organização?
  3. Compra – Como podemos permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos?
  4. Entrega – Como é que vamos entregar uma Proposta de Valor para os clientes?
  5. Pós-venda – Como podemos oferecer apoio pós-venda ao cliente?

Tipos de canais:

  • Força de vendas
  • Vendas pela Web
  • Lojas próprias
  • Lojas parceiras
  • Atacadista/Distribuidor

Sobre Produtos/Serviços e diferenciais

Ao modelar um negócio, chamamos de Proposições de Valor (ofertas) os pacotes de produtos e serviços, bem como seus diferenciais, que criam valor para um segmento de clientes específico. A proposição de valor é a razão pela qual os clientes escolhem uma empresa em detrimento de outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do cliente. Cada proposição de valor é composta de um conjunto selecionado de produtos e/ou serviços que atende às exigências de um Segmento de Clientes específico. Nesse sentido, a proposição de valor é uma agregação, ou pacote, de benefícios que uma empresa oferece aos clientes. Algumas proposições de valor podem ser inovadoras representando uma oferta nova ou diferenciada. Outras podem ser semelhantes às ofertas existentes no mercado, mas com características e atributos adicionais.

No artigo Proposta de Valor e Segmento de Clientes forneço uma lista de elementos que podem contribuir como diferenciais na criação de valor ao cliente.

Concluindo

Quando pensamos em inovar, principalmente em novos modelos de negócio, é necessário conhecer os elementos que compõe e interferem no negócio. Os canais quando combinados com produtos/serviços diferenciados podem fazer toda a diferença no sucesso do empreendimento.

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

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