Effectuation – Aprendendo a empreender ao fazer o negócio acontecer

A decisão de iniciar um negócio está associada em assumir riscos e incertezas. Estas incertezas ocorrem devido ao conhecimento incompleto dos diversos aspectos do negócio e aos fatores imprevisíveis e inesperados que surgem e precisam ser geridos durante a evolução do negócio.

Sara Saravasthy em 2001 identificou e desenvolveu um modelo de decisão que envolve processos de effectuation ao invés dos processos do causation na criação de novas empresas. Para ela processos de causation tomam um efeito em particular e se concentram em selecionar entre os meios disponíveis para criar esse efeito, enquanto que processos de effectuation tomam um conjunto de meios disponíveis e se concentram em selecionar entre os possíveis efeitos que podem ser criados a partir desse conjunto de meios.

Para ajudar a esclarecer e distinguir entre os dois tipos de processos, Saravasthy fornece um exemplo simples de uma chefe de cozinha que recebeu a tarefa de preparar o jantar. Então apresenta duas formas de como a tarefa pode ser organizada. Na primeira, o anfitrião ou cliente escolhe um menu com antecedência. Com isso a chefe precisa listar os ingredientes necessários, compra-los, e, em seguida, realmente cozinhar a refeição. Este é um processo de causation. Ela começa com um determinado menu e foca na seleção entre formas eficazes para preparar a refeição. Na segunda forma, o anfitrião pede à chefe para procurar nos armários da cozinha possíveis ingredientes e utensílios e, em seguida, preparar uma refeição. Aqui, a chefe tem de imaginar possíveis menus com base nos ingredientes e utensílios disponíveis, selecionar o menu e, em seguida, preparar a refeição. Este é um processo de effectuation. Ela começa com dados ingredientes e utensílios e se concentra em preparar uma das muitas possíveis refeições.

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Indo um pouco mais a fundo, Saravasthy apresenta um caso imaginário de uma empreendedora que deseja montar um restaurante indiano tipo fast food numa grande cidade. Na visão de processos causation, para implementar essa ideia, a empreendedora deveria começar com um universo de todos os potenciais clientes e a seguir considerar o procedimento proposto por Kotler, conhecido no marketing como STP, uma abreviação de segmentação, definição de público alvo (targeting) e posicionamento para levar um novo produto / serviço ao mercado existente e que consiste dos seguintes passos:

  1. Analisar as oportunidades de longo prazo no mercado;
  2. Pesquisar e selecionar mercados-alvo:
  • Identificar variáveis de segmentação e segmentar o mercado;
  • Desenvolver perfis de segmentos resultantes;
  • Avaliar a atratividade de cada segmento;
  • Selecionar o segmento (ou os segmentos) alvo;
  • Identificar possíveis conceitos de posicionamento para cada segmentos-alvo;
  • Selecionar, desenvolver e comunicar o conceito de posicionamento escolhido;
  1. Desenvolver estratégias de marketing;
  2. Planejar os programas de marketing;
  3. Organizar, implementar e controlar o esforço de marketing.

Ou seja, seguindo o STP a empreendedora poderia começar selecionando diversas variáveis de segmentação relevantes, tais como a demografia, bairros residenciais, origem étnica, estado civil, nível de renda e padrões de comer fora. Com base nisso, ela poderia enviar questionários aos bairros selecionados e organizar grupos de foco. Analisando as respostas aos questionários e grupos de foco, ela poderia chegar a um exemplo de segmento-alvo como famílias abastadas, tanto indianos e outros, que comem fora de casa pelo menos duas vezes por semana. Isso iria ajudá-la a determinar suas opções de menu, decoração, horário de atendimento, e outros detalhes operacionais. Ela poderia então preparar campanhas de marketing e vendas para induzir seu segmento-alvo a experimentar seu restaurante. Poderia também visitar outros restaurantes de comida indiana e fast food, encontrar algum método de questioná-los e então desenvolver previsões de demanda plausíveis para seu restaurante planejado. Em qualquer caso, o processo envolveria uma quantidade considerável de tempo, esforço analítico e recursos para a pesquisa e para a implementação das estratégias de marketing.

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Vide: A importância da modelagem de negócios

Em vez disso, se a nossa empreendedora usasse processos effectuation para construir o restaurante, ela teria de prosseguir na direção oposta. Por exemplo, em vez de começar com o pressuposto de um mercado existente e investir dinheiro e outros recursos para projetar o melhor restaurante possível, ela começaria a examinar um conjunto particular de meios ou causas disponíveis para ela. Se ela tivesse poucos recursos monetários, deveria pensar criativamente a forma de levar a ideia ao mercado com o mínimo de recursos possíveis. Ela poderia fazer isso convencendo um restaurante estabelecido se tornar um parceiro estratégico ou fazendo apenas uma pesquisa de mercado suficiente para convencer um financiador em investir o dinheiro necessário para iniciar o restaurante. Outra forma seria entrar em contato com um ou dois amigos ou parentes que trabalham no centro e levar a eles e seus colegas do escritório um pouco da sua comida para experimentarem. Se as pessoas no escritório gostassem de sua comida, ela poderia ter um serviço de entrega (delivery) de almoço em andamento. Com o tempo, ela poderia desenvolver uma base de clientes suficiente para começar um restaurante. Caso venha descobrir que as pessoas que disseram gostar de sua comida realmente não gostam tanto quanto da sua personalidade peculiar, conversa e suas percepções de vida incomuns, a empreendedora poderia por exemplo, decidir desistir do negócio almoço e começar a escrever um livro, seguir num circuito de palestras e, eventualmente, construir um negócio na indústria de consultoria motivacional. Ou seja, mesmo começando com um conjunto diferente de incertezas a empreendedora pode acabar construindo um outro negócio.

Isto significa que a ideia original (ou conjunto de causas) não implica em um único universo estratégico para a empresa (ou efeito). Em vez disso, o processo de effectuation permite ao empreendedor criar um ou mais diversos possíveis efeitos independentemente do objetivo final generalizado com a qual começou. O processo permite ao tomador de decisão realizar vários efeitos possíveis e também mudar seus objetivos, de forma que os construa ao longo do tempo, usando as contingências que possam surgir.

Versão em inglês: “Effectuation — Learning to undertake while doing business happen

Referências a artigos acadêmicos

  • Sarasvathy, S. D. (2001). Effectual reasoning in entrepreneurial decision making: existence and bounds. In Academy of management proceedings (Vol. 2001, No. 1, pp. D1-D6). Academy of Management.
  • Kotler, P. (1991). Marketing management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

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Movimento por um “Brasil + Empreendedor“ e mais inovador

Estou feliz por estar participando ativamente de mais um trabalho desenvolvido em cocriação com dezenas de entusiastas e especialistas em Empreendedorismo. Trata-se do movimento Brasil + Empreendedor que resultou em um documento de sugestões que foi lançado no palco Startup & Makers da Campus Party Brasil 2015 e está sendo entregue às principais lideranças do país. Acreditamos que os governos, em todas as suas esferas e poderes, podem  e devem  incentivar a inovação contínua para que as micro e pequenas empresas possam ganhar competitividade.

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O documento emergiu como resultado de uma iniciativa horizontal (sem hierarquia ou chefes) e apartidária (sem vínculo com partidos políticos ou coligações) e auto-organizada de empreendedores de todo o Brasil que tem como objetivo criar, acelerar o crescimento e desburocratizar processos para facilitar a vida e o trabalho do empreendedor brasileiro.

Desejamos, por meio desta iniciativa, reforçar ações que já estão em andamento em diversas entidades brasileiras.

No texto do conteúdo buscamos organizar as condições para se conseguir determinar se um ambiente é propício ao empreendedorismo. Para isso partimos de um framework, estruturado pela Endeavor Brasil, que considera sete pilares que ajudarão aos leitores perceberem em quais deles as suas forças devem ser concentradas, além de identificar oportunidades de negócios.  Os sete pilares são: Ambiente Regulatório, Acesso ao Capital, Mercado, Inovação, Infraestrutura, Capital Humano e Cultura Empreendedora.

Continuaremos usando o conceito da melhoria continua, pois haverá revisões por líderes e especialistas.

Já conseguimos apoio de veículos de imprensa, organizações e entidades públicas e privadas, mas ainda precisamos da sua contribuição para entregar o documento para lideranças do Poder Público que você tem contato. Para isso basta fazer o download e encaminhar por e-mail, ou imprimir e entregar em mãos.

Vejam o vídeo, e a apresentação com o resumo dos sete pilares, leiam o documento, compartilhem e divulguem! Esse é o caminho para um Brasil + Justo, Equilibrado e Empreendedor – e para que possa se destacar no cenário mundial.

Se gostou do artigo, por favor, compartilhe.

Abraço, @neigrando

Links relacionados:

Outros artigos:

A relação de Produtos com Canais nos novos modelos de negócio

Introdução

Na introdução do livro “The Startup Owner´s Manual”, Steve Blank e Bob Dorf nos apresentam uma relação muito interessante entre Produtos e Canais. Eles mostram a evolução recente dos mesmos e o que isto significa para inovadores e empreendedores de startups. Este artigo resume isso com uma figura/quadro e uma breve descrição sobre as intersecções entre os tipos de produtos e canais.

Novos canais e novos produtos

Por muitos séculos os produtos foram objetos físicos os quais as pessoas podiam tocar, tais como alimentos, vestuários, artigos domésticos, veículos, equipamentos, livros, etc. E estes produtos chegavam aos consumidores através de canais físicos, tais como vendedores visitando potenciais clientes e clientes ou estes prospects/clientes visitando lojas físicas ou feiras. Na célula (1) da figura/quadro, isto é representado na intersecção de Canais Físicos com Produtos Físicos.

Um avanço no comércio foi a invenção de produtos que são idéias ou promessas que não existem na forma física, tais como seguro de vida e de saúde, ações de empresas, títulos e mercado futuro (commodities).

A partir de 1970, softwares começaram a ser vendidos sem vínculo com algum computador (hardware) em particular. E a capacidade de se comprar bits surgiu como um novo conceito. Por si só estes bits são inúteis, mas combinados com um computador, na forma de aplicações de software, bits resolvem problemas ou divertem pessoas, como por exemplo: processadores de texto, gerenciadores de planilhas eletrônicas, jogos, etc. Tais softwares de apoio ao trabalho ou de entretenimento, na forma de bits, foram vendidos aos consumidores através de lojas do varejo especializadas em software para computadores, ou seja, um canal físico.

Nesta categoria podemos também incluir os softwares vendidos para resolver os problemas das empresas, como os de acesso a banco de dados, automação da manufatura, automação de vendas. Na célula (2) da figura/quadro, isto é representado na intersecção de Canais Físicos com Produtos Virtuais/Bits.

A internet possibilitou o surgimento de uma nova forma de canal de vendas, e surgiram então novas empresas com a proposição de valor de vender produtos físicos via Web (e-commerce). Como exemplo de tais empresas temos  Amazon, Dell, Zappos e tantas outras empresas de comércio eletrônico preenchendo este novo nicho. Este novo canal de vendas afetou massivamente os canais existentes de distribuição física de produtos como livros e música. Na célula (3) da figura/quadro, isto é representado na intersecção de Canais Web/Mobile com Produtos Físicos.

Na última década uma nova forma de comercialização surgiu, onde ambos, o produto e o canal são bits. Isso, somado ao barateamento dos custos de equipamentos e infraestrutura de rede, o surgimento da computação nas nuvens (cloud computing), mídia digital e dispositivos móveis – facilitou que Startups, empresas de tecnologia digital, pudessem ser criadas investindo-se milhares ao invés de milhões de dólares, e colocadas em funcionamento em alguns meses ao invés de anos. Com isso aconteceu “uma segunda revolução industrial”, com um aumento considerável do número de startups fundadas a cada ano.  Novas aplicações facilitaram via Web as interações de redes sociais que só existiam face-a-face. Produtos como máquinas de busca na web, tais como Google e Bing existem somente na forma virtual/bits usando canais web/mobile. Vide célula (4) da figura, que representada isto na intersecção de Canais Web/Mobile com Produtos Virtuais/Bits.

Os empreendedores descobriram então que se uma startup atuar com produtos virtuais/bits em canais web/mobile,  ela poderá mudar, testar e otimizar muito mais rapidamente seu produto e os diferenciais de sua oferta, principalmente se utilizarem as novas técnicas para Modelagem de Negócios e Desenvolvimento do Cliente.

A seguir apresento uma breve descrição sobre canais e sobre proposição de valor para produtos e serviços.

Sobre Canais

Os canais implicam a forma como uma empresa se ​​comunica com e alcança seus segmentos de clientes para oferecer uma Proposta de Valor.

Canais de Comunicação, Distribuição e Vendas incluem uma interface da empresa com os clientes. Os canais são pontos de contato que desempenham um papel importante na experiência do cliente.

Os canais têm várias funções, incluindo:

  • Sensibilizar os clientes sobre os produtos da empresa e serviços.
  • Ajudar os clientes avaliar uma proposição de valor da empresa.
  • Permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos.
  • Apresentar uma proposta de valor para os clientes.
  • Fornecer suporte ao cliente pós-compra.

Encontrar a combinação correta de canais para atender como os clientes querem ser alcançados é fundamental para trazer uma proposta de valor para o mercado. Uma organização pode escolher entre alcançar seus clientes através de seus Canais Próprios, através de Canais Parceiros, ou através de uma combinação de ambos. Canais Próprios podem ser diretos, como uma força de vendas interna ou um site, ou podem ser indiretos, tais como lojas de varejo próprias ou operadas pela organização. Canais Parceiros são indiretos e abrangem uma vasta gama de opções, tais como distribuição por atacado, a varejo, ou sites dos parceiros.

Canais Parceiros conduzem a margens menores, mas permitem que uma organização expanda seu alcance e os benefícios de parceiros fortes. Canais Próprios e, em particular as vendas diretas têm margens superiores, mas podem ser caros para implantar e operar. O truque é encontrar o equilíbrio certo entre os diferentes tipos de canais, para integrá-los de forma a criar uma grande experiência do cliente e maximizar as receitas.

Canais têm fases distintas. Cada canal pode abranger algumas ou todas essas fases.

Fases do canal:

  1. Consciência – Como podemos aumentar a conscientização sobre nossos produtos e serviços da empresa?
  2. Avaliação – Como podemos ajudar os clientes a avaliar a Proposição de Valor da nossa organização?
  3. Compra – Como podemos permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos?
  4. Entrega – Como é que vamos entregar uma Proposta de Valor para os clientes?
  5. Pós-venda – Como podemos oferecer apoio pós-venda ao cliente?

Tipos de canais:

  • Força de vendas
  • Vendas pela Web
  • Lojas próprias
  • Lojas parceiras
  • Atacadista/Distribuidor

Sobre Produtos/Serviços e diferenciais

Ao modelar um negócio, chamamos de Proposições de Valor (ofertas) os pacotes de produtos e serviços, bem como seus diferenciais, que criam valor para um segmento de clientes específico. A proposição de valor é a razão pela qual os clientes escolhem uma empresa em detrimento de outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do cliente. Cada proposição de valor é composta de um conjunto selecionado de produtos e/ou serviços que atende às exigências de um Segmento de Clientes específico. Nesse sentido, a proposição de valor é uma agregação, ou pacote, de benefícios que uma empresa oferece aos clientes. Algumas proposições de valor podem ser inovadoras representando uma oferta nova ou diferenciada. Outras podem ser semelhantes às ofertas existentes no mercado, mas com características e atributos adicionais.

No artigo Proposta de Valor e Segmento de Clientes forneço uma lista de elementos que podem contribuir como diferenciais na criação de valor ao cliente.

Concluindo

Quando pensamos em inovar, principalmente em novos modelos de negócio, é necessário conhecer os elementos que compõe e interferem no negócio. Os canais quando combinados com produtos/serviços diferenciados podem fazer toda a diferença no sucesso do empreendimento.

Veja também:

Apoiando o Empreendedor de Startups em sua jornada

Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil

Fico feliz em ver o Brasil como uma possível nação empreendedora e inovadora,  podendo contar com “o apoio do governo”,  a base de conhecimento de universidades, presença de empresas de capital de risco  e investimento anjo, eventos focados, prêmios e muito mais. Ano após ano, o número de empreendedores que decidem criar negócios de tecnologia no Brasil aumenta. Vemos alguns com muita coragem e paixão, outros detentores de profundo conhecimento da tecnologia do produto e do serviço que pretendem levar ao mercado. Porém, poucos entendem dos fundamentos para criar um negócio de inovação tecnológica.

Neste artigo quero apresentar o primeiro livro de empreendedorismo de base tecnológica escrito por 25 autores brasileiros com sólidos conhecimentos, muitos com ampla experiência em startups de tecnologia. Além de empreendedores, entre esses profissionais estão presentes consultores em inovação e negócios, acadêmicos e investidores envolvidos com capital de risco que procuraram oferecer o melhor de si para esta obra de excelente conteúdo, diversidade de estilos e qualidade.

Empreendedorismo Inovador – Como criar Startups de Tecnologia no Brasil

Nosso público-alvo abrange tanto jovens quanto veteranos que desejam empreender, capitalistas de risco (investidores-anjos e venture capitalists – seed money), executivos e gestores. É possível também adotar a obra como leitura complementar em disciplinas de estratégia empresarial, gestão de projetos, empreendedorismo e negócios.

A partir de diversos encontros de empreendedores e investidores de capital de risco, como os da BR New Tech, Geeks on a Plane, Dia da Inovação da Cietec, Startup Weekend, participando e atuando como mentor, confirmei que muitos desses jovens iniciantes em startups de tecnologia gostariam de ter um livro como este, desenvolvido para ajudá-los em seus empreendimentos.

No início do projeto, eu, Nei, e Eduardo, publisher da Editora Évora, conversamos com cada um dos autores, fornecendo recomendações para a construção dos capítulos de forma a deixá-los com estrutura similar e que fosse empregado um estilo livre e próprio, por meio de histórias e exemplos, abordando os assuntos mediante uma linguagem acessível.

Pelo fato de ser um livro colaborativo, que conta com fundamentos, conhecimentos e experiências práticas dos autores, temos muitas vantagens a considerar. A primeira é a diversidade obtida por diferentes experiências e formas de pensar dos autores, suas competências e suas ricas histórias. Devemos lembrar que o jovem empreendedor nem sempre tem muito tempo disponível para ler, e um livro com tanta informação como este pode se tornar cansativo e até mesmo desmotivador. Como cada autor usa um estilo próprio para transmitir as informações, cada capítulo tem algo novo e diferente para acrescentar ao leitor, um incentivo à continuidade da leitura. Outra vantagem foi a rapidez no desenvolvimento do livro de 582 páginas, o que seria praticamente impossível se apenas um autor o tivesse escrito, uma vez que um único escritor dificilmente dominaria tantas áreas do conhecimento.

Costumamos comparar uma empresa a um organismo vivo, pois, se um dos órgãos não funciona devidamente, o organismo sofre, adoece e, se não for bem tratado, até mesmo morre. Assim como o corpo humano é um sistema complexo, uma empresa também o é. Por isso, precisamos ter uma visão sistêmica da empresa e do negócio, além de conhecermos de maneira ampla todos os seus órgãos (suas partes) e a relação entre eles.

Temos visto que a maioria dos investidores procura identificar três elementos principais nos negócios que lhes são apresentados como oportunidades: o mercado, a equipe e o produto, nessa ordem.

O segmento de mercado para atuação deve ser grande o suficiente para viabilizar o negócio. O custo de aquisição do cliente tem que ser bem menor do que a receita prevista para o fornecimento de produtos e/ou serviços a ele ao longo do tempo.

Os empreendedores esperam que a equipe seja ótima, multidisciplinar, atuando de forma proativa, complementar, sinérgica e orientada pelo foco de cada atividade. O ideal é trabalhar o cliente simultaneamente ao produto, e para isso é preciso pelo menos dois sócios-fundadores.

Os investidores querem também, preferencialmente, um produto inovador, ou melhor, uma proposição de valor diferenciada da concorrência, que requeira baixo investimento inicial e proporcione boa margem de lucro, sobretudo para venda em escala. Querem que a oferta seja difícil de ser imitada e/ou copiada, que seja fácil de distribuir e/ou vender  e que possibilite receitas recorrentes.

Os especialistas dizem, e nós concordamos plenamente, que o principal objetivo de uma startup em sua fase inicial, que tem como foco o aprendizado e a experimentação, é a busca pelo ajuste do produto ao mercado. Só depois disso, ela passa à fase de execução com estruturação e escala. Isso não é nada fácil, assim afirmamos a necessidade de paixão, coragem e determinação ao empreender, somados, é claro, a um bom preparo. E é disso que se trata este livro, fornecer informações de apoio à capacitação do empreendedor.

O livro inicia com a apresentação do contexto do empreendedorismo no Brasil (Capítulo 1) e do mercado para empresas de tecnologia (Capítulo 2). Em seguida, aborda a carreira empreendedora e por que vale a pena empreender (Capítulo 3). Apresenta vantagens e desvantagens de se ter sócios, fornecendo sugestões e dicas que podem ser muito úteis na escolha de sócios (Capítulo 4).

Explica-nos por que o empreendedor deve conhecer os fundamentos de gestão e modelagem de negócios (Capítulo 5) e depois detalha tais preceitos, esclarecendo o que o empreendedor precisa saber sobre: estratégia (Capítulo 6), marketing (Capítulo 7), vendas (Capítulo 8), pessoas (Capítulo 9), finanças (Capítulo 10), criatividade e inovação (Capítulo 11), networking (Capítulo 12) e tecnologia (Capítulo 13).

Empreendedorismo Inovador nos informa ainda sobre o nascimento da ideia e de como transformá-la em um plano (Capítulo 14), mostrando como a prototipagem pode ajudar a avaliar se a sua ideia resultará em um produto ou serviço com potencial de mercado (Capítulo 15).

Para ajudá-lo na modelagem de seu negócio, consideramos os elementos de criação de valor (Capítulo 16), entrega de valor (Capítulo 17) e captura de valor (Capítulo 18).

Na sequência, no que diz respeito à busca e aquisição de investimento, consideramos os recursos financeiros próprios (Capítulo 19), com dicas de como encontrar e abordar um investidor-anjo (Capítulo 20), como apresentar o seu projeto a um investidor (Capítulo 21) e se vale a pena recorrer a uma incubadora (Capítulo 22).

Para concluir, consideramos por que o empreendedor deve buscar conselheiros e mentores experientes em gestão e negócios (Capítulo 23), além de como e onde obter educação e treinamento formal para empreender (Capítulo 24).

No anexo 1 é apresentado e descrito sumariamente a Estrutura Básica de um Plano de Negócios que visa complementar o Modelo de Negócios. No início deste anexo são fornecidas algumas dicas para o uso apropriado deste documento no caso de Startups.

No anexo 2 são apresentadas algumas Fontes de Recursos Financeiros.

É possível ler cada capítulo de maneira independente, conforme a necessidade ou preferência de cada um, bem como ler a obra como um todo, o que é mais enriquecedor.

De coração, esperamos que este livro seja de grande ajuda para seu sucesso e de seu empreendimento.

Observação: Os autores cederam seus direitos sobre a parte correspondente da receita do livro para a Aliança Empreendedora, uma organização que apoia o empreendedorismo social no Brasil.

Lista dos co-autores em ordem alfabética:

  • Ana Maria Magni Coelho
  • Bob Wollheim
  • Carlos Eduardo Guillaume
  • Cassio A. Spina
  • Cezar Taurion
  • Diego Remus
  • Edson Mackeenzy
  • Felipe Matos
  • Joel Weisz
  • John Lemos Forman
  • Leo Kuba
  • Marcel Malczewski
  • Marcelo Amorim
  • Marcelo Nakagawa
  • Martha Terenzzo
  • Nathalie Trutmann
  • Nei Grando
  • Pedro Mello
  • Renato Fonseca de Andrade
  • Robert Edwin Binder
  • Rodrigo Brito
  • Rogério Chér
  • Ronald Jean Degen
  • Rose Mary Almeida Lopes
  • Sérgio W. Risola

E com a contribuição especial de:

  • Prof. Sérgio Cavalcante, com um depoimento na orelha do livro.
  • Empreendedora Bel Pesce,  com um belo texto de abertura que aparece antes do sumário.
  • Prof. Claudio D´Ipolitto, com um excelente texto de Prefácio.

Mas o que é Empreendedorismo?

“Empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal.” – Robert Hirsch

E o que é uma Startup?

Algumas pessoas usam o termo Startup para uma empresa em fase embrionária, geralmente no processo de implantação e organização de suas operações, mas com base em outras definições mais apropriadas sobre o significado do termo, posso dizer que “Startup é uma organização de base tecnológica, que busca um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo, trabalhando para fornecer um produto ou serviço em condições de extrema incerteza”.

E qual o Ideal para uma Startup?

Links relacionados:

Veja também:

Dinheiro – Questões que os Investidores perguntam aos Empreendedores

Introdução

Recentemente, coordenando e escrevendo alguns capítulos de um livro colaborativo sobre Startups de Tecnologia, atuando como mentor e participando de diversos eventos, tive a oportunidade de conversar com muitos empreendedores e investidores de capital de risco.  E sobre esta questão de conseguir recursos financeiros, descobri que sempre haverá dinheiro disponível para bons projetos. Preferencialmente para negócios com tração, com um mercado promissor, equipes excelentes e bons produtos; que não estão mais no mundo das idéias, mas que já conseguiram ajustar seus produtos/serviços ao mercado e estão começando a escalar o negócio.

Se você ainda está no mundo das idéias, comece a colocá-las no papel, vide o artigo: Fazendo as Idéias Acontecerem. Nesta fase de idéias, é possível conseguir apoio junto a Empresas Aceleradoras de Negócios que ajudam a transformar a sua idéia em negócio/projeto/protótipo.  Somente familiares, amigos e tolos investem nesta fase (3Fs – Family, Friends and Fools)

“Quantos Clientes estão usando o seu produto? O que eles estão dizendo a respeito? Ou ainda está no mundo das idéias e planos? Tens pelo menos um protótipo?”

Depois de ter desenhado o seu Modelo de Negócios, ter passado pelas duas primeiras fases do Desenvolvimento de Clientes (Descoberta e Validação), ter preparado o discurso (Pitch) e o Plano de Negócios, é possível conseguir chegar até um investidor e ser chamado para uma entrevista. Inicialmente os investidores “Anjo” abrem as portas, orientam, fornecendo de R$ 100 mil a 500 mil, máximo R$ 1 milhão, participando com 5% a 20% do negócio. Depois, para mais dinheiro, existem os Fundos Semente, BNDS, CNPQ, Finep;  e, em estágios mais avançado Fundos de Venture Capital e outros.

Mas tão importante quanto marcar uma entrevista é saber que perguntas serão feitas e o que eles esperam como resposta.

A Entrevista

“VCs investem no momento. Tração é sua história do momento contada por evidências quantificáveis da demanda de mercado do seu produto.”

Numa entrevista, você pode esperar uma enxurrada de perguntas. Você sentirá que os entrevistadores estão tentando estreitar as escolhas e assim obter as respostas o mais rapidamente possível. Reconhecendo que os investidores de capital de risco (VCs) rejeitam um número muito maior de ofertas do que aceitam, a maneira mais rápida para o entrevistador terminar o jogo é mostrar uma falha fatal.

Assim, com o objetivo de ajudá-lo na preparação, descrevo a seguir as perguntas mais frequentes que os investidores fazem aos empreendedores. Após cada uma, há uma breve explicação sobre o que eles podem estar tentando descobrir. Estas questões que são muito comuns no processo de seleção não serão feitas necessariamente nesta ordem.

Qual é o potencial de MERCADO para a oferta de PRODUTO(s) ou serviço (s) da sua empresa? Qual é o potencial de receita para a indústria, e qual é a TAXA DE CRESCIMENTO?

O investidor quer, rapidamente, verificar se a oportunidade é grande o suficiente para prosseguir. O que determina se a oportunidade é grande o suficiente? Normalmente, ele articula se, como investidor, será capaz ou não de obter um retorno saudável dentro de um prazo designado (geralmente de três a cinco anos). Enquanto todas as empresas têm critérios diferentes de investimento, muitos investidores estão à procura de uma oportunidade que irá produzir um ROI de 50 por cento ou mais. Para atingir essa margem significativa, os investidores preferem mercados em crescimento e procuram empresas com potencial de mercado considerável para os seus produtos ou serviços. Além disso, muitos investidores se concentram em setores específicos, para terem mais domínio e menos risco.

Como você calcula o potencial de mercado? Como você determina as vendas da indústria e a taxa de crescimento?

É muito comum aos empreendedores incluírem valores potenciais de mercado muito grandes em seus planos de negócios e, então, indicar que eles buscam apenas uma fração minúscula (por exemplo, um por cento) do mercado para atingir suas projeções de receita. Estes números são frequentemente muito suspeitos. Se a empresa está capturando uma fração tão ínfima do mercado, então o que há de tão especial nisso? Qual é o seu real valor e posição em relação à concorrência? Os investidores normalmente preferem empresas que estão tentando ser líder em um segmento em particular. Finalmente, as estimativas de potencial de mercado devem ser suportadas por pesquisas independentes.

O que faz seu NEGÓCIO DIFERENTE OU ÚNICO?

Esta questão pode ter duas respostas erradas. Isso porque um negócio pode ser muito comum ou muito original para um investidor em particular. Se ele é muito COMUM, o investidor vai se preocupar com a concorrência e o ciclo de vida do negócio. Se ele é muito ORIGINAL, o investidor vai se preocupar com o tempo necessário para atingir uma massa crítica. Muitos produtos verdadeiramente revolucionários exigem educar o mercado, o que pode ser uma tarefa longa e incerta.

Por que alguém seria “compelido” a comprar o seu produto ou serviço? Que NECESSIDADES ESPECÍFICAS ele aborda?

Os investidores procuram por empresas com produtos ou serviços que atendam uma necessidade ou demanda demonstrável de mercado. Seu produto é algo que o comprador precisa? Ou é simplesmente algo que seria apenas bom ter? Se ele cai na última categoria, então é fundamental demonstrar como o seu produto vai ganhar tração, isto é, como as pessoas virão a exigi-lo com base nas tendências de mercado.

Como você sabe que seu negócio tem alto POTENCIAL DE CRESCIMENTO (escala)?

Os investidores querem saber como você “desenhou” as suas estimativas de receita a partir dos números do mercado potencial (que devem incluir estimativas de fontes externas). Em última análise, eles querem ver uma oportunidade de grande crescimento, que escale rapidamente, que lhes permita perceber o retorno do seu investimento o mais rápido possível. Esteja preparado para explicar em detalhe o processo utilizado para estimar as receitas de potencial de mercado.

O que faz sua EQUIPE DE GESTÃO que a torna a única capaz de executar este plano de negócios?

Os investidores normalmente estão procurando três coisas em gestão: experiência em construir o negócio, experiência na indústria (ou com o produto) e caráter forte. O que compreende o último? Os investidores procuram por gestores que demonstram alta energia ou paixão, desenvoltura, integridade, perseverança, capacidade de assumir riscos e potência mental. Além disso, uma qualidade freqüentemente negligenciada é a da humildade – por exemplo, às vezes, os fundadores podem precisar se afastar e deixar alguém com mais experiência liderar a empresa.

Quais são os principais RISCOS que enfrentam esta oportunidade?

A maioria das pessoas tende a pensar na “concorrência” quando as pessoas lhes perguntam sobre os riscos que enfrentam com a sua oportunidade de negócio. No entanto, a competição é apenas um risco. Outros riscos incluem alterações ou mudanças na tecnologia, políticas governamentais e reguladoras, as condições do mercado de trabalho (disponibilidade para encontrar mão de obra qualificada a um custo razoável), as questões sazonais de negócios, responsabilidade do produto, criminalidade computacional (crakers), etc. E, não se esqueça dos riscos financeiros. Por exemplo, o que acontece se o seu capital atual não permitir que você atinja o breakeven ou a sua próxima fase de financiamento? A avaliação de risco de potenciais ameaças ao seu negócio pode ajudá-lo a se preparar para o escrutínio dos investidores.

Quem são seus CONCORRENTES?

Você já ouviu o aviso “nunca diga nunca”. Ao responder a pergunta acima, o aviso poderia muito bem ser “nunca diga nenhum“.  Existe mais nesta pergunta do que pode parecer evidente. Certamente os investidores estão interessados em aprender sobre o grau de concorrência que a sua empresa irá encontrar e como você vai distinguir a sua empresa. Mas, eles também poderiam estar avaliando a sua maturidade como um empresário. A resposta “não” é geralmente incorreta porque o seu negócio quase sempre tem pelo menos dois concorrentes. Os potenciais compradores podem simplesmente continuar a funcionar sem o seu produto (por exemplo, através do uso de um substituto, porém menos eficaz) ou os compradores poderiam “fazer nada” (por exemplo, optar por não utilizar o produto ou serviço). Além disso, se o investidor está ciente de concorrentes que você não considerou (como muitos têm pesquisado segmentos particulares de forma independente), ele ou ela vai perder a fé em suas habilidades de avaliação de negócios. Faça benchmarking.

O que dá à sua empresa uma VANTAGEM COMPETITIVA?

Os investidores querem saber como você pretende passar a perna na concorrência – e isso não diz respeito apenas aos concorrentes existentes. Querem ver que você já pensou sobre a entrada de novos no mercado futuro e como você vai evita-los. “Vantagem do primeiro” raramente é uma resposta suficiente a esta questão. Uma resposta mais eficaz geralmente retrata barreiras de propriedade intelectual ou a capacidade de atingir o mercado-alvo em uma maneira que é mais eficaz que a concorrência. O que é único sobre a sua empresa que lhe dá uma vantagem?

A empresa tem direito à PROPRIEDADE INTELECTUAL na forma de patentes, marcas comerciais ou direitos autorais?

O que você possui? O que você pode proteger? Estas são duas questões críticas. Em alguns setores (por exemplo, biotecnologia), as patentes desempenham um papel crítico na proteção dos investimentos em investigação e desenvolvimento da empresa, além de ajudar a assegurar que há uma janela de oportunidade (geralmente antes que as ofertas dos concorrentes cheguem) para a empresa realizar uma parte significativa de receitas em uma determinada categoria. Marcas registradas e direitos autorais são fundamentais para proteção dos ativos intelectuais da empresa. Além disso, em algum momento, os investidores também vão querer garantir que você tenha tomado as medidas adequadas (através de acordos de não divulgação de informações, acordos de não competição e contratos de trabalho) para garantir que a empresa protegerá seu capital intelectual.

Quando sua empresa começará a ter LUCROS ou fluxo de caixa positivo (BREAKEVEN point)?

Lembra-se de quando você se tornou independente financeiramente dos seus pais? Sua renda excedeu as suas despesas, você já não precisava mais do apoio deles, e eles não precisavam mais se preocupar. O conceito aqui é semelhante. Uma vez que você é financeiramente independente, você também é menos um passivo para um investidor. Claro, o objetivo final é chegar a um cenário de saída rapidamente. Negócios rentáveis são mais atraentes para os potenciais compradores e os mercados públicos.

Como você planeja a AQUISIÇÃO DE CLIENTES?

Um plano de negócios bem elaborado inclui estratégias de marketing que demonstram uma compreensão das realidades de mercado e comportamento dos clientes. Os investidores estão procurando muito mais do que uma lista de suas iniciativas de marketing. Você pode antecipar perguntas como: Quais são os custos da sua empresa para a aquisição de clientes? Você já calculou a média de receita por cliente-alvo? Sabe quantos clientes são necessários para a empresa começar a ter lucro? Conhece o ciclo de vendas do produto (funil)?

Como você planeja para manter os clientes?

As empresas mais bem sucedidas parecem ter um plano para manter os clientes – mesmo antes de adquiri-los. Dizem que custa cinco vezes mais para gerar negócios a partir de novos clientes do que a partir de clientes existentes. A retenção do cliente é fundamental para o sucesso da maioria das empresas em longo prazo.

O que faz um cliente satisfeito nesta indústria e com este produto? E como você sabe?

Você já realizou uma pesquisa para avaliar o que é verdadeiramente importante para seus clientes? Você sabe que  recursos do produto são fundamentais versus quais são acessórios? Tão logo você adquirir clientes, você vai precisar de processos para garantir a satisfação destes e o entendimento das necessidades em constante mudança. Você já pensou como você vai suportar o produto e as despesas associadas com esse apoio? Será que os clientes existentes comprarão o seu novo produto ou serviço? Será que recomendarão a outros? O retorno regular e consistente de informações do cliente (feedback) é essencial para obter as respostas a esses tipos de perguntas.

Quem é o usuário final do produto ou serviço oferecido?

Este é um negócio para consumidor final (B2C – business-to-consumer), ou você vai vender seu produto ou serviço para outras empresas (B2B – business-to-business)? O que você sabe sobre a demanda por seu produto ou serviço no mercado alvo? O que você sabe sobre os hábitos de compra de seu cliente alvo? Você antecipa quaisquer obstáculos? Por exemplo, você vai ter que educar o comprador? Além disso, pense sobre como você pode alavancar revendedores ou parceiros para atingir seus mercados-alvo. Saber as respostas a estas perguntas será fundamental quando você falar com um investidor sobre a sua oportunidade.

Que ALIANÇAS OU PARCERIAS que você fez?

Exemplo de tais parcerias de negócio são: joint ventures, alianças de marketing, licenciamentos, acordos de venda / distribuição, parcerias de canal, licenças de software, etc.

É importante lembrar que as alianças podem ser “ativos e passivos”. Os investidores quererem saber se algum de seus contratos de aliança contém suas reivindicações de propriedade intelectual e se a empresa tem quaisquer obrigações pendentes para com terceiros. No lado positivo, você vai querer demonstrar como as alianças podem ajudar a sua empresa conseguir canais de vendas ou distribuição para seus produtos e serviços. Alguma das suas alianças pode te dar uma vantagem competitiva? Será que elas criam barreiras à entrada? Será que elas o ajudam a atingir os clientes de forma mais eficiente?

Qual é o CICLO DE VIDA esperado para seu produto ou serviço? Quais são seus planos atuais e futuros de Pesquisa & Desenvolvimento?

Todas as grandes coisas chegam ao fim: produtos tornam-se maduros; os concorrentes oferecem substitutos; e os clientes exigem mudanças. Você já previu quando o poder de ganho do seu produto estará encerrando para os compradores de primeira viagem, bem como para o acompanhamento de vendas em clientes existentes (upgrades, por exemplo)? Quais são seus planos para P&D e como você vai continuar a gerar receitas quando os produtos existentes seguirem o seu curso?

Como você planeja EXPANDIR a sua FORÇA DE TRABALHO?

Quando as condições dos mercados de trabalho mudam, é sempre um desafio encontrar as melhores pessoas. Os investidores não só estão interessados na composição de sua força de trabalho existente, mas também em como você planeja preencher posições-chave agora e no futuro. Você usou uma empresa de busca de executivos? Você tem candidatos qualificados em revisão? Como é que vai compensar as pessoas, de modo a atrair, motivar e reter os empregados, mantendo os custos trabalhistas sob controle?

Quais são os cenários prováveis de saída?

Em um investimento de sucesso, os dois cenários de saída mais comuns são de aquisição ou IPO, e, recentemente, houve uma atividade significativamente menor em ambas as áreas. Os investidores precisam saber como eles vão rentabilizar o seu investimento. Eles esperam um ROI de 50 por cento ou mais – por isso a estratégia de saída é muito importante. Como um empreendedor, você deve gastar algum tempo pensando sobre quem poderia adquirir o seu negócio ao longo do caminho. Seja realista (especialmente em tempo e valorização) e criativo em relação a possibilidades de Composição & Aquisição (M&A – Merge & Aquisitions).

Qual o USO PLANEJADO DOS RECURSOS ($$$)?

Os investidores querem saber se seu dinheiro será bem utilizado, para acelerarem a oportunidade de negócio, de modo que eles possam receber o seu ROI em tempo hábil. Um “não, não” é dito se os investimentos forem para pagar obrigações ou dívidas existentes. Esteja preparado para apresentar um cronograma de uso do dinheiro com etapas claras. Inclua uma análise de como o dinheiro será gasto e o que lhe permitirá realizar.

Finalizando

Se chegou até aqui, meus parabéns.  Abaixo você encontrará links para outros artigos de apoio e de como entrar em contato com investidores.

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A Proposta de Valor e o Segmento de Clientes

Introdução

Desde 2011 tenho participado ativamente no ecossistema de empreendedorismo brasileiro, buscando por oportunidades de negócio e mentorando vários fundadores e cofundadores de Startups. Busquei conhecer um pouco mais sobre o que está acontecendo neste novo mundo de negócios, li muito a respeito e estive presente e contribuindo em diversos eventos de apoio a Startups de Tecnologia. Foi então que, procurando responder a algumas questões que me faziam sobre tais negócios, principalmente sobre clientes e sobre produtos, encontrei algumas respostas. Desejo compartilhar um pouco disso com você neste artigo que complementa alguns outros que já postei.

Quando estamos trabalhando o quadro (canvas) de Modelagem de Negócios, que descrevi em artigo anterior percebemos claramente que se temos dois segmentos de clientes distintos, geralmente teremos duas proposições de valor distintas correspondentes. E que nestes casos devemos utilizar Post-Its de cores diferentes para representá-los no quadro.

Os Segmentos de Clientes definem diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa pretende alcançar e servir. São os clientes quem compõe o coração de qualquer modelo de negócio, pois sem clientes (rentáveis), nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. A fim de melhor satisfazer os clientes, uma empresa pode agrupá-los em segmentos distintos, com necessidades comuns, comportamentos comuns, ou outros atributos. Um modelo de negócios pode definir um ou vários segmentos de clientes, grandes ou pequenos. A organização deve tomar uma decisão consciente sobre quais segmentos servirá e quais segmentos ignorará. Uma vez que esta decisão é tomada, um modelo de negócios pode ser cuidadosamente projetado em torno de uma forte compreensão das necessidades específicas do cliente.

Grupos de clientes representam segmentos distintos se:

  • As suas necessidades exigem e justificam uma oferta distinta.
  • Eles são alcançados através de canais de distribuição diferentes.
  • Exigem diferentes tipos de relacionamentos.
  • Eles têm Rentabilidade substancialmente diferente.
  • Eles estão dispostos a pagar por características diferentes da oferta

Proposições de Valor (oferta) descreve os pacotes de produtos e serviços que criam valor para um segmento de clientes específico. A proposição de valor é a razão pela qual os clientes escolhem uma empresa em detrimento de outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do cliente. Cada proposição de valor é composta de um conjunto selecionado de produtos e/ou serviços que atende às exigências de um Segmento de Clientes específico. Nesse sentido, a proposição de valor é uma agregação, ou pacote, de benefícios que uma empresa oferece aos clientes. Algumas proposições de valor podem ser inovadoras representando uma oferta nova ou diferenciada. Outras podem ser semelhantes às ofertas existentes no mercado, mas com características e atributos adicionais.

Um quadro específico para trabalhar Cliente-Valor

O quadro de geração de Modelos de Negócios, está orientado para a visão do todo. Sendo assim, ele não está orientado aos os detalhes de uma determinada Proposição de Valor (PV), nem do seu ajuste com as necessidades de um determinado Segmento de Clientes (SC). Pensando nisso Alexander Osterwalder nos propôs outro quadro específico para tratar da relação entre estes dois blocos, uma espécie de plug-in ao quadro geral.

O quadro Cliente-Valor que ele propôs abaixo descreve:

  • A) Para um Segmento de Clientes (à direita): determinar que trabalho o cliente está tentando fazer (resolver um problema/necessidade, satisfazer desejos) e quais são todas as dores que o cliente quer evitar e as expectativas de ganhos que tem;
  • B) Para uma Proposição de Valor correspondente (à esquerda): o pacote de produtos e serviços orientados para o cliente e o que se espera deles no que diz respeito a criar ganhos ou aliviar dores.
Fonte: Adaptação a partir da imagem original em http://www.businessmodelalchemist.com
Para trabalhar este quadro que detalha a relação entre um Segmento de Clientes e a Proposição de Valor procure seguir estes passos, onde os itens de 1 a 5 são focados no Cliente (observações relacionadas ao problema/necessidade) e os de 6 a 10 focados no Valor (desenho da solução):

(1)  Selecione um Segmento de Clientes específico para o Quadro Cliente-Valor acima;

(2)  Este segmento se tornará o que você delineará com mais detalhes no lado direito do quadro;

(3)  Determine o(s) Trabalho(s) específico(s) que este segmento do cliente está tentando fazer. Para um leitor de música digital, por exemplo, o trabalho seria: compra, download, transferência, e listagem de música;

(4)  Agora esboce todas as coisas que representam um Ganho para o cliente no trabalho delineado. Para o exemplo anterior podem ser a conveniência, ter todas as músicas disponíveis a qualquer momento, a possibilidade de comprar novas músicas, tocar música automaticamente de acordo com seu humor, etc.;

(5)  Finalmente, descreva todas as coisas que representam uma Dor para o cliente no trabalho delineado. Para o leitor de música digital isso pode ser o peso de um dispositivo, a sua curva de aprendizado, a vida da bateria, etc.;

(6)  Selecione uma Proposição de Valor visando o Segmento de Clientes descritos no lado direito do Quadro Cliente-Valor;

(7)  Essa é a Proposição de Valor a delinear com mais detalhe no lado esquerdo do quadro Cliente-Valor;

(8)  Especifique o pacote de Produtos e Serviços especialmente orientado para o segmento de clientes selecionado. Para o leitor de música digital, por exemplo, o pacote de produtos e serviços pode consistir de um dispositivo, um software, e uma loja online … isso te lembra algo? Eu estou falando sobre o iPod, é claro;

(9)  Agora descreva exatamente como esse conjunto de produtos e serviços deve Criar Ganhos. Para o iPod seria através da oferta de “mil músicas no bolso” (lembra desta sentença que o Steve Jobs repetiu muitas vezes quando lançou o iPod?), oferecendo acesso a uma loja on-line com conteúdo de todas as grandes gravadoras, etc.;

(10)  Finalmente, descreva exatamente como o pacote de produtos e serviços deve Aliviar a Dor do cliente quanto ao trabalho delineado. Para o iPad seria a redução da curva de aprendizado através da integração contínua de hardware e software e a eliminação de ter que subir-e-baixar constantemente músicas, devido à pequena capacidade de armazenamento (antes do iPod os tocadores de música digital podiam armazenar um álbum com cerca de 24 músicas).

Com este processo acima, fica mais fácil se pensar o Ajuste do Produto ao Mercado que descrevi no artigo: O Modelo de Desenvolvimento do Cliente.

Eu poderia encerrar o artigo por aqui, mas lembrei de que, ao se pensar sobre segmento de clientes, é bom ter em mente que existem diferentes tipos de tais segmentos. E pensar também que existem muitos elementos que podem contribuir para a criação de valor para o cliente, que descreverei abaixo.

Alguns Tipos de Segmentos de Clientes e exemplos:

  • Mercado de massa – Os modelos de negócios com foco em mercados de massa não fazem distinção entre os diferentes segmentos de clientes. Proposições de Valor, Canais de Distribuição e Relacionamento com Clientes têm todo o foco em um grande grupo de clientes com necessidades e problemas muito similares. Este tipo de modelo de negócio é freqüentemente encontrado no setor de eletrônicos de consumo.
  • Nicho de mercado – Neste caso os modelos de negócios são voltados para atender nichos específicos, com Segmentos de Clientes especializados. Proposições de Valor, Canais de Distribuição e de Relacionamento com Clientes são todos adaptados às necessidades específicas de um nicho de mercado. Tais modelos de negócios são freqüentemente encontrados nas relações fornecedor-comprador. Por exemplo, muitos fabricantes de peças de carro dependem consideravelmente de compras de grandes fabricantes de automóveis.
  • Segmentados – Alguns modelos de negócios distinguem entre os segmentos de mercado com necessidades e problemas ligeiramente diferentes. O braço de varejo de um banco como o Credit Suisse, por exemplo, pode distinguir entre um grande grupo de clientes, com cada cliente possuindo bens de até 100 mil reais, e um pequeno grupo de clientes afluentes, cujo valor líquido de cada um ultrapassa 500 mil reais. Ambos os segmentos são semelhantes, mas têm necessidades e problemas que variam. Isto tem implicações para os outros blocos de construção do modelo de negócios do Credit Suisse, tais como Proposição de Valor, Canais de Distribuição, Relacionamento com Clientes e Fluxos de Receita. Considere sistemas de micro precisão, especializados na prestação de design micromecânico terceirizado e soluções de manufatura. Servem três Segmentos de Clientes diferentes – a indústria de relojoaria, a indústria médica e do setor de automação industrial – cada um oferecendo Proposições de Valor ligeiramente diferentes.
  • Diversificados – Uma organização com um modelo de negócios diversificado de clientes serve dois Segmentos de Clientes independentes com necessidades e problemas muito diferentes. Por exemplo, em 2006 a Amazon.com decidiu diversificar o seu negócio de varejo com a venda de serviços cloud computing: espaço de armazenamento on-line e uso do servidor sob demanda. Assim ela começou a atingir de um Segmento de Clientes totalmente diferente, as empresas da Web, com uma Proposta de Valor totalmente diferente. O raciocínio estratégico por trás dessa diversificação pode ser encontrado na poderosa infraestrutura de TI da Amazon.com, que pode ser compartilhada por suas operações de vendas a varejo com a nova unidade de serviço de computação em nuvem.
  • Plataformas multi-face (ou mercados multi-verso) – Algumas organizações têm dois ou mais segmentos de clientes interdependentes. Uma empresa de cartão de crédito, por exemplo, precisa de uma grande base de titulares de cartão de crédito e uma grande base de comerciantes que aceitam os cartões de crédito. Da mesma forma, uma empresa que oferece um jornal gratuito precisa de uma base de leitores para atrair grandes anunciantes. Por outro lado, precisa também de anunciantes para financiar a produção e distribuição. Ambos os segmentos são necessários para fazer funcionar o modelo de negócios.

Elementos que podem contribuir para a criação de valor ao cliente, e exemplos:

  • Novidade – Algumas Proposições de Valor satisfazem um novo conjunto de necessidades que os clientes antes não percebiam porque não havia oferta similar. Isto é freqüentemente, mas nem sempre, relacionado à tecnologia. Telefones celulares, por exemplo, criaram toda uma nova indústria em torno de telecomunicações móveis. Por outro lado, produtos como fundos de investimentos éticos têm pouco a ver com a nova tecnologia.
  • Desempenho – Melhorar o desempenho do produto ou serviço tem sido tradicionalmente uma forma comum de criar valor. O setor de PC tradicionalmente contava com este fator, trazendo máquinas mais poderosas para o mercado. Mas a melhoria de desempenho tem seus limites. Nos últimos anos, por exemplo, os PCs mais rápidos, com mais espaço de armazenamento em disco e gráficos melhores, não produziram o correspondente crescimento da demanda do cliente.
  • Personalização – Adaptar produtos e serviços às necessidades específicas de clientes individuais ou Segmentos de Clientes cria valor. Nos últimos anos, os conceitos de customização em massa para clientes e cocriação ganharam importância. Esta abordagem permite fornecer produtos e serviços personalizados, tirando proveito das economias de escala.
  • Fazer as coisas acontecerem – O valor pode ser criado simplesmente por ajudar um cliente a realizar o seu trabalho. Rolls-Royce entende isso muito bem: seus clientes de companhias aéreas dependem inteiramente da Rolls-Royce para a fabricação e serviço de seus motores de jato. Este arranjo permite que os clientes se concentrem no funcionamento as suas companhias aéreas. Em contrapartida, as companhias aéreas pagam para a Rolls-Royce uma taxa por cada hora de um motor funcionando.
  • Design – Design é um elemento importante, mas difícil de medir. Um produto pode se destacar por causa da qualidade superior. Nas indústrias de eletrônicos de consumo e moda, o design pode ser uma parte particularmente importante da proposta de valor.
  • Marca / Status – Os clientes podem encontrar valor no ato simples de usar e exibir uma marca específica. Vestir um relógio Rolex significa riqueza, por exemplo. Na outra extremidade do espectro, os skatistas poderão usar as mais recentes marcas “underground” para mostrar que estão “in”.
  • Preço – Oferta de valor semelhante a um preço mais baixo é uma forma comum de satisfazer as necessidades dos segmentos de clientes sensíveis ao preço. Mas Proposições com baixa relação de preço têm implicações importantes para o resto do modelo de negócio. Companhias aéreas, como a Southwest, EasyJet, Ryanair e projetaram modelos de negócios inteiros especificamente para permitir viagens aéreas de baixo custo. Outro exemplo de uma Proposição de Valor baseada no preço pode ser visto no Nano, um carro projetado e fabricado pelo conglomerado indiano Tata. Seu preço surpreendentemente baixo faz com que o automóvel seja acessível a todo um novo segmento da população indiana. Cada vez mais, ofertas gratuitas estão começando a permear várias indústrias. Ofertas grátis variam de jornais gratuitos a serviços de e-mail gratuito, serviços de telefone celular gratuitos, e muito mais.
  • Redução de custos – Ajudar os clientes a reduzir custos é uma maneira importante de criar valor. A Salesforce.com, por exemplo, fornece uma aplicação hospedada de Gestão de Relacionamento com Clientes Management (CRM) na nuvem. Isto alivia os compradores da despesa inicial de compra e o incômodo de ter que comprar, instalar e gerenciar o software de CRM.
  • Redução de riscos – Os clientes valorizam a redução dos riscos em que incorrem ao comprar produtos ou serviços. Para um comprador de carro usado, uma garantia de serviço de um ano reduz o risco de ter que pagar por avarias e reparos pós-compra. A garantia de nível de serviço parcialmente reduz o risco assumido pelo adquirente dos serviços terceirizados de TI.
  • Acessibilidade – Tornar os produtos e serviços disponíveis para os clientes que antes não tinham acesso a eles é outra forma de criar valor. Isso pode resultar de inovação do modelo de negócios, novas tecnologias, ou uma combinação de ambos. NetJets, por exemplo, popularizou o conceito de propriedade fracionada de jatos privados. Usando um modelo de negócios inovador, a NetJets oferece aos indivíduos e empresas o acesso a jatos particulares, um serviço anteriormente inacessível para a maioria dos clientes. Os fundos mútuos são outro exemplo de criação de valor através de uma maior acessibilidade. O produto financeiro inovador tornou possível, mesmo para aqueles com riqueza modesta, a construção de carteiras de investimento diversificadas.
  • Conveniência / Usabilidade – Fazer as coisas mais convenientes ou mais fáceis de usar pode criar um valor substancial. Com o iPod e o iTunes, a Apple oferece aos clientes a conveniência sem precedentes de pesquisar, comprar, baixar e ouvir música digital. Ela agora domina o mercado.

Para encerrar digo que é tão importante alinhar Segmento de Clientes com Proposição de Valor que alguns autores que descrevem modelos de negócios colocam os dois juntos como um único elemento e que chamam de Proposição de Valor ao Cliente, do original em inglês CVP – Customer Value Proposition.

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Master Class sobre Modelos de Negócios e Inovação

Participei no final de novembro do evento Rio Business Innovation 2011, organizado pelo Cláudio D´Ipolitto e com o apoio de outros amigos do grupo que denominamos BMGen Brasil. O grupo se reuniu presencialmente em 20 de junho de 2011 na ESPM em São Paulo. Nosso principal objetivo é disseminar as técnicas de geração/design de modelos de negocio em nosso país, tanto para apoiar e incentivar o empreendedorismo, quanto à inovação nos negócios.

Nossa primeira meta foi trazer o Alexander Osterwalder ao Brasil para nos privilegiar com uma aula presencial especial (“Master Class”), o que aconteceu no dia 28 de novembro no Rio de Janeiro. O Alex é o autor do livro Business Model Generation (www.businessmodelgeneration.com) e do quadro que facilita desenhar o modelo de negócio de uma empresa em apenas uma folha de papel (canvas BMGen). O livro foi escrito com base em estudos acadêmicos e experiências práticas dele e de Yves Pigneur e contou com co-criação de um grupo de 470 participantes de 45 países, conforme já expliquei no artigo: A importância da Modelagem de Negócios.

Dia 28/11 – Master Class com o Alexander Osterwalder

Neste dia o Cláudio faz a abertura do evento enfatizando a importância do uso do BMGen para:

  • Pensar através de modelos
  • Criar modelos colaborativos
  • Sair da “caixa”
  • Falar uma linguagem comum em negócios

Em seguida João Batista Lanari Bó, Diretor do Depto de Tecnologias Inovadoras, MDIC, fez uma apresentação sobre a importância de Medir a Inovação com o título: Inovar é Preciso? E Andrea Bedeschi, Relações Institucionais da Rio Negócios (www.rio-negocios.com) nos mostrou o Panorama ”Rio Negócios”.

Depois disso, o Cláudio nos apresentou o Alex, dizendo que o “Método é o Caminho” e nos questionou:

– Para onde vamos? – Para que usar o canvas BMGen?

O Alex nos contou sobre algumas empresas inovadoras de sucesso e diz que elas:

  • deram mais forças a seus produtos através de modelos de negócio;
  • inventaram novos modelos de negócio;
  • assumiram alguns riscos e fizeram experimentos.

Para nos mostrar alguns problemas de comunicação e entendimento comum sobre negócios, ele perguntou à platéia: “O que é um modelo de negócios?” e recebeu diversas respostas, entre elas cito:
– “O plano que uma empresa usa para gerar receitas”.
– “O modo particular pelo qual uma organização empresarial garante que gerará renda, que inclui a escolha de ofertas de infra-estrutura, estratégias, estruturas organizacionais,práticas comerciais, processos e políticas operacionais.”

Então além de recebermos uma definição que o Alex usa em seu livro: “Um Modelo de Negócio descreve os fundamentos de como uma organização Cria, Entrega e Captura valor.”, ele nos perguntou novamente “O que fazer quando palavras não funcionam (blah, blah, blah, …)?” que responde em seguida nos falando que o modelo de negócios é uma linguagem para entendimento comum e que com o quadro (canvas BMGen) podemos ter uma visão sistêmica do negócio e melhorar o entendimento do negócio por todos os interessados. O quadro tem um design visual que incentiva atitudes criativas e colaborativas.

É muito raro aos homens de negócio pensarem de forma holística, usando algo como o canvas BMGen que mostra todas as partes juntas e facilita enxergar as relações entre elas.  Vide figura abaixo:

No quadro acima, pode-se escrever o modelo de negócios de várias formas. Recomenda-se iniciar pelo Segmento de Clientes ou pela Proposição de Valor e ir acrescentando os demais blocos. Esta forma de escrita, centrada no cliente, também pode ser usada na leitura da lógica do modelo, conforme vemos pelo seguinte texto: “A Proposição de valor é oferecida aos Segmentos de Clientes, através de Canais de comunicação, venda e distribuição e do Relacionamento com os clientes, gerando as Receitas que a empresa necessita. Este valor para o cliente é gerado através de Atividades chave, que empregam Recursos chave que estão a cargo da empresa e de suas Parcerias chave, que geram os Custos do negócio”.

Para exemplificar ele nos forneceu exemplos da Nespresso e da Apple, empresas que nos deixam as frases:

  • Nespresso: “O modelo de negócios pode ser a diferença entre o sucesso e a falha para o mesmo produto”.
  • Apple: “Nós estamos mudando de portfólios de produtos para portfólios de modelos de negócio”.

Orientou os presentes a compartilhar a visão do todo usando o Canvas BMGen. Disse que desenhar esta visão em equipe faz toda a diferença.

A orientação para os apresentadores de modelo de negócios pronto é que utilizem um Post-It por vez, para representá-lo no quadro, assim as pessoas podem seguir a explicação e ter tempo para pensar sobre o item e entender a explicação sobre a relação entre eles.

Outro ponto importante que destacou é que o Marketing e os Processos não fazem parte do desenho do modelo, mas sim da fase de implementação do mesmo. Cultura e estrutura hierarquia também só serão envolvidos na implementação.

Alguns críticos ao modelo apresentado por ele, dizem que o modelo não contém elementos como a concorrência, mas Alex nos explica que tais itens fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, e que devem ser utilizados ao se pensar na estratégia. Com relação ao ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.

“Não congele com uma idéia.” – Jim Glymph, do livro “Managing as Designing”

“Prototipagem é a conversa que você tem com as suas idéias.” – Tom Wujec

Antes de partir para um exercício prático com modelos de negócio, o Alex nos mostrou a importância o uso do pensamento imaginativo e intuitivo ao trabalhar o design em busca ao desconhecido, e não apenas raciocínio lógico. Recentemente postei sobre isso em um artigo sobre Design Thinking. Ele também nos fez exercitar prototipação com um exercício chamado de desafio do marshmallow (Marshmallow Challenge). Neste experimento a tarefa é simples: em 18 minutos, diversas equipes formadas com 4 a 5 pessoas cada, devem construir a mais alta estrutura livre, em pé, a partir de 20 palitos de espaguete cru, um metro de fita adesiva, um metro de barbante e um marshmallow. Este experimento é muito interessante porque permite, aos membros da equipe não somente improvisar, mas exercitar alternativas, direções e possibilidades radicalmente diferentes (múltiplos modelos) que dão uma ideia do que pode ser feito em modelos de negócio. Na hora de inovar ou repensar o modelo de negócio, não se deve apaixonar-se pela primeira ideia.

Gostei também de escutar um pouco mais sobre inovação e sobre o livro “How Stella Saved The Farm” que você pode espiar em HowStellaSavedTheFarm.com. Trata-se de uma parábola de como se faz a inovação acontecer, escrito por: Vijay Govindarajan, e Chris Trimble – autores de outro livro “The Other Side of Innovation”.

Outros pontos abordados:

  • Pensar sobre o modelo de negócios e fazer perguntas do tipo “E SE”;
  • Não só reduzir custos, mas mudar a estrutura dos mesmos, por exemplo, pensar em substituir custos fixos por variáveis.
  • Pensar sobre a possibilidade de substituir venda do produto, por locação do mesmo, reduzindo assim o investimento inicial do cliente e conseguindo receita recorrente.
  • Considerar o Mercado de Dois Lados, como o do caso de um jornal que tem o lado leitor e o anunciante e o problema (galinha e ovo – quem nasceu primeiro). Isto ocorre também em negócios gateway como a gestão de os que fazem entregas a partir pedidos via Web ou Smarthphone (lado lojista e lado usuário); Ferramentas de busca x anúncios pagos; iPhone & Apple Store; etc.
  • O modelo Oceano Vermelho (Red Ocean) como o das console de jogos da Sony brigando com o Microsof Xbox, cujos jogos são complexos, exigem altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, produto com alta velocidade de processamento, alta resolução gráfica e direcionados a jogadores experientes. Enquanto um modelo diferente de negócios, como o que aconteceu com o Nintendo Wii, que foi pioneiro no uso de movimentos do corpo, é fácil de usar, tem menos necessidade de altos recursos gráficos e de processamento e foi feito para uso por pessoas comuns. Tal diferenciação ocorreu por que a empresa não tinha como competir, e assim precisou inovar.
  • A idéia de Eliminar, Reduzir, Aumentar ou Criar novos elementos durante o vendaval de ideias ao pensar o modelo de negócios.

Vimos que se temos dois segmentos de clientes distintos, geralmente teremos duas proposições de valor distintas correspondentes e que nestes casos devemos utilizar Post-It de cores diferentes para representá-los no quadro.

Para exercitar modelos de negócio, as equipes receberam a tarefa de trabalhar o produto “PEE BOO”: um saco-toalete de uso simples; auto-sanitário; que vira fertilizante, direcionado a pessoas muito pobres.

O negócio deveria ser lucrativo e escalável. E ao considerar o modelo, ele deve se possível:

  • ter Receitas Recorrentes;
  • ter um Custo de Mudança de fornecedor considerável por parte do cliente;
  • ter uma estrutura de preços do tipo Mudança de regras de Jogo, como o que fez o Skype junto às operadoras de telecomunicações concorrentes;
  • ter algum tipo de Proteção contra a Concorrência, como fez a Apple como o iPod/iTunes;
  • conseguir com que Outros Façam o seu Trabalho, como o caso do Facebook;
  • e até mesmo Receber antes de Gastar, como no caso da Dell que vende e recebe antes de entregar a encomenda.

Depois de tudo isso ainda fomos lembrados de que o desenho de um novo modelo de negócios é composto de uma série de hipóteses e que é muito importante testá-las em campo, junto ao potencial cliente antes de implementar o modelo, e uma forma de fazer isso, por exemplo, no mundo Web é criar páginas de lançamento alternativas (teste A/B). Meu artigo: O Modelo de Desenvolvimento do Cliente explica como testar o modelo junto ao cliente em paralelo com o desenvolvimento do produto usando Metodologias Ágeis.

Por favor, fique a vontade para contribuir com um comentário e compartilhar este artigo com seus amigos.

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Se quiser ir mais fundo, o primeiro vídeo deste artigo contém uma palestra do Alex (em inglês) que apresenta alguns conceitos e exemplos que comentei: Stanford Talk & The Bay Area.

Faça o download da apresentação do Alex no Rio aqui.

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Livros relacionados:

  • Business Model Generation, por Alex Osterwalder & Yves Pigneur
  • The Four Steps to the Epiphany, por Steve Blank
  • Design Thinking (do original Change by Design), por Tim Brown
  • Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora
  • How Stella Saved The Farm, por Vijay Govindarajan, e Chris Trimble
  • The Other Side of Innovation, por Vijay Govindarajan, e Chris Trimble