Startups de Tecnologia e os planos de negócios

“Planos não tem valor, mas planejamento é tudo.” – Dwight D. Eisenhower

Introdução

Empreender Inovando ou Inovar Empreendendo?

Uma boa definição para Startup é a de “uma organização de base tecnológica, que busca um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo, trabalhando para fornecer um produto ou serviço em condições de extrema incerteza”.

Pode ser um novo empreendimento ou uma nova divisão ou unidade de negócios de uma empresa existente.

Seu objetivo inicial é aprender, pois o modelo de negócio ainda é desconhecido e contém apenas hipóteses sobre mercado, clientes, recursos, canais, preços, … que não foram testadas, ou seja, está buscando ajustar seu produto ao mercado.

Uma Startup busca validar suas hipóteses do modelo de negócio, iterando e mudando/adaptando o mesmo até fazê-lo acontecer.

O modelo de negócios: Quem, O que, Como e Quando?

Buscando o modelo do negócio e o ajuste do produto ao mercado

A busca de um modelo de negócio é necessária em qualquer negócio novo – em uma Startup completamente nova ou em uma nova divisão de uma empresa já existente. Durante a busca procura-se ir a campo e conhecer melhor o cliente e suas reais necessidades para construir em paralelo um produto mínimo viável que possa atender as expectativas.  Na busca, você trabalha com uma descrição aproximada do modelo de negócios sabendo que vai mudar. As mudanças no modelo ocorrem porque as Startups aprendem com o cliente fazendo experimentos que testam as hipóteses que compõem o modelo. Na maioria das vezes esses experimentos falham e, por ser uma Startup, deve-se aceitar tal fracasso como algo natural. Ao contrário das empresas existentes onde executivos são demitidos quando não conseguem executar bem um plano, nas Startups devemos manter os fundadores e mudar o modelo.

E só a partir do momento que o modelo de negócio é conhecido, ou seja, ela conhece o seu mercado, clientes, produto / serviço, canais, preços, estratégia, e outros – é que se entra na etapa de execução. E é neste ponto que ela precisa de um plano operacional, previsões financeiras e outras ferramentas bem conhecidas de gestão.

Nas empresas tradicionais, o processo de execução do produto, com a gestão do ciclo de vida dos produtos existentes e o lançamento de novos produtos, é trabalho da gestão de produto e engenharia. Isso resulta em um processo linear onde você faz um plano e refina-o em detalhe. Quanto mais granularidade você adicionar ao plano, melhor as pessoas poderão executá-lo: um documento de requisitos de negócios leva a um documento de requisitos de mercado e então é entregue para a engenharia como um documento de especificações funcionais que é implementado através do desenvolvimento do produto (Agile ou tradicional).

Buscar um modelo de negócio exige uma organização diferente do usado para executar um plano. Tal busca exige que a empresa seja organizada em torno de uma equipe de desenvolvimento do cliente e outra de produto, lideradas pelos fundadores. Em contraste, a execução, que segue a busca, exige que a empresa seja organizada por função (gestão de produtos, vendas, marketing, desenvolvimento de negócios, etc).

Executivos de empresas estabelecidas sofrem de um “medo da cultura fracasso”, o que é bastante compreensível, já que eles foram contratados para executar um trabalho de especificação conhecida. Startups, com suas equipes de desenvolvimento de clientes e de produto têm um “aprendizado e descoberta” originados de uma cultura voltada para pesquisa.

A idéia de não ter uma organização funcional até que a organização encontre um modelo de negócio comprovado é uma das coisas mais difíceis para os empreendedores de Startups entenderem. Não há departamentos de vendas, marketing ou de desenvolvimento de negócios quando você está à procura de um modelo de negócio. Se você organizou a sua Startup com esses serviços, você não está realmente validando suas hipóteses junto ao cliente e isto é grave.

Os investidores e os planos de negócio

A visão centrada em Planos de Negócio consideram Startups como “versões menores de uma grande empresa”, e nesta visão os investidores de Capital de Risco, mesmo sabendo que “nenhum plano de negócios de Startup sobrevive ao contato com os primeiros clientes”, continuam a insistir que as Startups escrevam planos de negócios para adquirir os fundos financeiros de que precisam.  E o mais interessante é que eles entendem que é o “planejamento” do negócio e não o “plano” em si, o mais importante.

Quando falamos em planejamento, devemos ter em mente uma visão sistêmica da empresa, considerando o modelo de negócios, o desenvolvimento de produtos/serviços, o desenvolvimento cliente, a construção apropriada de equipes, finanças para empreendedores, marketing, etc.

Planos de Negócio são muito úteis para empresas e negócios padrão de mercado, onde é possível se fazer comparações e benchmarking, mas são complexos de elaborar nos casos de inovação.  Este é o caso da maioria das empresas Startups onde o negócio é uma verdadeira experimentação, geralmente diferenciado de tudo o que existe no mercado e onde algumas projeções financeiras são difíceis de prever.

Mas, após o ajuste do produto ao mercado, quando a startup está buscando crescimento e escala, ou por outra razão, muitos potenciais investidores cobrarão dos empreendedores de Startups um Plano de Negócios formal e tradicional. Neste caso recomendo começar pelo desenho do quadro (canvas) e a descrição do Modelo de Negócios, que é mais simples de compreender e de fazer, o que facilitará a visão do todo e a comunicação. Isto também será muito útil ao preparar telas (slides) de uma apresentação resumida que deverá conter: o Título (logo / nome da empresa, …), do cliente alvo o Problema/necessidade que pretende resolver, a Solução, o Modelo de Negócios, os Diferenciais, Marketing e Vendas, a Concorrência, a Equipe que vai fazer as coisas acontecerem, as Projeções, e o Status / linha do tempo.

É fundamental saber de quanto precisa (R$) e para que.

Melhor ainda é se puder demonstrar que o negócio tem tração, ou seja, uma medida de envolvimento de seu produto com o mercado (Prodtuct/Market fit). Em ordem de importância, a tração é demonstrada por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. Se não tiver tração, um protótipo poderá ser muito útil.

Elementos do Plano de Negócios

O objetivo geral de um plano de negócios é demonstrar a viabilidade do mesmo e a capacidade dos empreendedores e/ou gestores de executá-lo.

Veja o Modelo do Negócio como o núcleo, que considerará vários detalhes estratégicos onde se deve prever pelo menos:

  • Sumário Executivo;
  • Equipe;
  • Modelo de Negócios (Missão/Visão/Valores, funcionamento do modelo de negócios – BM canvas , proposta de valor, mercado alvo, plano de marketing, recursos e atividades principais, …);
  • Análise Financeira (Análise do ponto de equilíbrio, Cenários de vendas e projeções, gastos capitais, custos operacionais, exigências de financiamento, …);
  • Ambiente Externo (Economia, Mercado, Tendências, Concorrência, …);
  • Mapa de Implementação (Projetos, Marcos, Mapa);
  • Análise de Risco (SWOT, Fatores limitantes e Obstáculos, FCS, …);
  • Conclusão;
  • Anexos (informações adicionais relevantes, alguma forma de demonstração do produto ajuda muito).

A Estratégia e os elementos externos ao modelo do negócio

O quadro de modelagem de negócios não contém elementos que fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, mas que devem ser considerados, como, por exemplo, a concorrência.

Estratégia - Dimensões do ambiente do Modelo de Negócios

No ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.

Conclusão

“Num negócio, temos que começar com um propósito. E o seu propósito deve estar fora do negócio em si. Na verdade, ele deve estar na sociedade, pois uma empresa é um órgão da sociedade ….. lucro não é a explicação, causa ou razão de comportamento de negócios e decisões de negócios, mas o teste de sua validade“ – Peter Drucker

Investidores dão preferência a negócios com um mercado promissor, equipe excelente e bom produto; que não estão mais no mundo das idéias, que já conseguiram ajustar seus produtos/serviços ao mercado e estão começando a escalar o negócio.

Se for necessário apresentar um Plano de Negócios formal, pesquise um pouco a respeito, pois existem muitos exemplos disponíveis; e profissionais que podem ajudar na elaboração. Depois disso só uma boa execução com monitoração e revisões com melhoria contínua é que farão o negócio funcionar.

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Abraço, @neigrando

Outros artigos relevantes:

Livros recomendados:

  • Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora.
  • Business Model Generation, by Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.
  • The Startup Owner´s Manual, by Steve Blank and Bob Dorf.

Lean Startup – Para iniciar uma empresa enxuta e ágil

“Startup é uma instituição humana projetada para entregar um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza” – Eric Ries

Introdução

Lean Startup é um termo registrado por Eric Ries e representa a síntese das metodologias de Desenvolvimento do Cliente, Desenvolvimento Ágil de Software e práticas Lean usadas no sistema de produção da Toyota.

O método Lean Startup não está relacionado com custos, mas sim com velocidade. Lean Startups desperdiçam menos dinheiro, porque usam uma abordagem disciplinada para testar novos produtos e idéias. Lean, quando usado no contexto de startup enxuta, refere-se a um processo ágil de construção de empresas e produtos que usam os princípios de manufatura enxuta aplicada à inovação. Esse processo envolve testes rápidos de validação de hipóteses, aprendizado sobre clientes e uma abordagem disciplinada para o desenvolvimento do produto.

A metodologia Lean Startup se aplica a todas as empresas que enfrentam a incerteza sobre o que os clientes querem. Isto é verdade independentemente da indústria ou até mesmo do tamanho da empresa: muitas grandes empresas dependem de sua capacidade de criar inovação disruptiva. Alguns gestores de tais empresas são intraempreendedores, podendo se beneficiar da velocidade e da disciplina de começar com um produto mínimo viável e aprender interagindo continuamente.

Não há nada errado em levantar capital de risco. Muitas Lean Startups são ambiciosas e capazes de usar bem grandes quantidades de capital. O que as diferencia é sua abordagem disciplinada para determinar o momento de gastar o dinheiro, ou seja, depois dos elementos fundamentais do modelo de negócio terem sido empiricamente validados. E este deve ser o foco: a validação dos pressupostos mais arriscados.

Lean Startups são movidas por uma visão convincente, e são rigorosas nos testes de cada elemento dessa visão com a realidade. Elas usam o Desenvolvimento do Cliente, testes e análise de riscos, como veículos de aprendizagem para fazer a sua visão ter sucesso. Elas não fazem cegamente o que os clientes lhes dizem, mas aprendem com eles. Ao longo do caminho, se necessário, elas mudam de direção (pivot) afastando os elementos delirantes da visão e duplicando esforços nos elementos que se mostram promissores.

Lean Startup

  • NÃO É sobre gastar ou levantar menos dinheiro, é sobre gastar / levantar o dinheiro de forma mais eficiente;
  • NÃO É só para Web Startups de tecnologia, e sim para qualquer empresa que trabalha com inovação ou com incertezas;
  • NÃO É sobre a substituição de visão com feedback e dados, é sobre como fazer acontecer quando você tem a visão certa.

Produto Mínimo Viável

Nesta metodologia, a primeira versão do produto deve ser um produto mínimo viável ou MVP, ou seja, o produto mínimo concebível que pode encontrar um conjunto de clientes que estão animados o suficiente para usarem e pagarem pela visão de longo prazo do produto ideal.

Ou seja, o primeiro objetivo em criar um produto de sucesso deve ser encontrar os usuários visionários ou evangelistas (early adopters) que querem e precisam do produto. Esses usuários serão capazes de ter a visão final do produto, por isso vão ignorar as falhas temporárias e acabarão ajudando a aprimorar o produto da Startup.

A idéia por trás do produto mínimo viável é que uma Startup pode eliminar o desperdício limitando a primeira versão de um produto para as funcionalidades absolutamente essenciais que validam a visão de longo prazo e as hipóteses fundamentais da Startup.

Ajuste do Produto ao Mercado

Uma vez que a Startup tem um produto para colocar nas mãos dos clientes (um MVP), seu o único foco será a confirmação das hipóteses sobre o mesmo, ou seja, transformar esse produto em algo que os clientes realmente querem, e que seja vendido de forma lucrativa. Quando isso acontece a Startup tem o que é conhecido como casamento do produto ao mercado ou PMF – (Product/Market fit).

Quando pequenas melhorias do produto em desenvolvimento não resolvem, a maneira mais eficiente para alcançar o ajuste do produto ao mercado é mudar um aspecto ou componente central do Modelo de Negócio de cada vez, como o produto, o mercado-alvo, ou o modelo de receitas. Cada uma dessas mudanças de direção é chamada de pivô (pivot).

Uma empresa tem casamento de produto com o mercado, quando encontra um produto que os clientes realmente desejam. Quando uma empresa de Internet casa o produto com o mercado, muitas vezes começa a ter um crescimento exponencial de vendas.  As empresas que não conseguem ajustar seus produtos ao mercado, independentemente de como comercializem seus produtos, terão de lutar muito para encontrar o sucesso.

O processo Lean Startup

Conforme a figura abaixo, a partir das idéias você constrói um produto mínimo viável (código), mede os resultados, coleta dados e aprende algumas lições. E continua a executar este laço de aprendizagem, o mais rápido possível, fazendo ajustes até atingir o casamento do produto com mercado ou mudar algum item do modelo de negócios fazendo o pivô e começando tudo de novo. O objetivo é conseguir um modelo de negócio de valor, ou seja, que deixe o cliente feliz e gere lucro.

Concluindo

A idéia de Lean Startup é fazer tudo da forma mais simples possível, usando o mínimo de recursos e o máximo de velocidade para economizar dinheiro e diminuir riscos. Esta empresa enxuta começa com um produto mínimo viável e através de um processo iterativo de aprendizagem e validação qualitativa busca o ajuste do produto ao mercado para só então crescer em escala e estrutura.

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Veja também:

Referências:

Master Class sobre Modelos de Negócios e Inovação

Participei no final de novembro do evento Rio Business Innovation 2011, organizado pelo Cláudio D´Ipolitto e com o apoio de outros amigos do grupo que denominamos BMGen Brasil. O grupo se reuniu presencialmente em 20 de junho de 2011 na ESPM em São Paulo. Nosso principal objetivo é disseminar as técnicas de geração/design de modelos de negocio em nosso país, tanto para apoiar e incentivar o empreendedorismo, quanto à inovação nos negócios.

Nossa primeira meta foi trazer o Alexander Osterwalder ao Brasil para nos privilegiar com uma aula presencial especial (“Master Class”), o que aconteceu no dia 28 de novembro no Rio de Janeiro. O Alex é o autor do livro Business Model Generation (www.businessmodelgeneration.com) e do quadro que facilita desenhar o modelo de negócio de uma empresa em apenas uma folha de papel (canvas BMGen). O livro foi escrito com base em estudos acadêmicos e experiências práticas dele e de Yves Pigneur e contou com co-criação de um grupo de 470 participantes de 45 países, conforme já expliquei no artigo: A importância da Modelagem de Negócios.

Dia 28/11 – Master Class com o Alexander Osterwalder

Neste dia o Cláudio faz a abertura do evento enfatizando a importância do uso do BMGen para:

  • Pensar através de modelos
  • Criar modelos colaborativos
  • Sair da “caixa”
  • Falar uma linguagem comum em negócios

Em seguida João Batista Lanari Bó, Diretor do Depto de Tecnologias Inovadoras, MDIC, fez uma apresentação sobre a importância de Medir a Inovação com o título: Inovar é Preciso? E Andrea Bedeschi, Relações Institucionais da Rio Negócios (www.rio-negocios.com) nos mostrou o Panorama ”Rio Negócios”.

Depois disso, o Cláudio nos apresentou o Alex, dizendo que o “Método é o Caminho” e nos questionou:

– Para onde vamos? – Para que usar o canvas BMGen?

O Alex nos contou sobre algumas empresas inovadoras de sucesso e diz que elas:

  • deram mais forças a seus produtos através de modelos de negócio;
  • inventaram novos modelos de negócio;
  • assumiram alguns riscos e fizeram experimentos.

Para nos mostrar alguns problemas de comunicação e entendimento comum sobre negócios, ele perguntou à platéia: “O que é um modelo de negócios?” e recebeu diversas respostas, entre elas cito:
– “O plano que uma empresa usa para gerar receitas”.
– “O modo particular pelo qual uma organização empresarial garante que gerará renda, que inclui a escolha de ofertas de infra-estrutura, estratégias, estruturas organizacionais,práticas comerciais, processos e políticas operacionais.”

Então além de recebermos uma definição que o Alex usa em seu livro: “Um Modelo de Negócio descreve os fundamentos de como uma organização Cria, Entrega e Captura valor.”, ele nos perguntou novamente “O que fazer quando palavras não funcionam (blah, blah, blah, …)?” que responde em seguida nos falando que o modelo de negócios é uma linguagem para entendimento comum e que com o quadro (canvas BMGen) podemos ter uma visão sistêmica do negócio e melhorar o entendimento do negócio por todos os interessados. O quadro tem um design visual que incentiva atitudes criativas e colaborativas.

É muito raro aos homens de negócio pensarem de forma holística, usando algo como o canvas BMGen que mostra todas as partes juntas e facilita enxergar as relações entre elas.  Vide figura abaixo:

No quadro acima, pode-se escrever o modelo de negócios de várias formas. Recomenda-se iniciar pelo Segmento de Clientes ou pela Proposição de Valor e ir acrescentando os demais blocos. Esta forma de escrita, centrada no cliente, também pode ser usada na leitura da lógica do modelo, conforme vemos pelo seguinte texto: “A Proposição de valor é oferecida aos Segmentos de Clientes, através de Canais de comunicação, venda e distribuição e do Relacionamento com os clientes, gerando as Receitas que a empresa necessita. Este valor para o cliente é gerado através de Atividades chave, que empregam Recursos chave que estão a cargo da empresa e de suas Parcerias chave, que geram os Custos do negócio”.

Para exemplificar ele nos forneceu exemplos da Nespresso e da Apple, empresas que nos deixam as frases:

  • Nespresso: “O modelo de negócios pode ser a diferença entre o sucesso e a falha para o mesmo produto”.
  • Apple: “Nós estamos mudando de portfólios de produtos para portfólios de modelos de negócio”.

Orientou os presentes a compartilhar a visão do todo usando o Canvas BMGen. Disse que desenhar esta visão em equipe faz toda a diferença.

A orientação para os apresentadores de modelo de negócios pronto é que utilizem um Post-It por vez, para representá-lo no quadro, assim as pessoas podem seguir a explicação e ter tempo para pensar sobre o item e entender a explicação sobre a relação entre eles.

Outro ponto importante que destacou é que o Marketing e os Processos não fazem parte do desenho do modelo, mas sim da fase de implementação do mesmo. Cultura e estrutura hierarquia também só serão envolvidos na implementação.

Alguns críticos ao modelo apresentado por ele, dizem que o modelo não contém elementos como a concorrência, mas Alex nos explica que tais itens fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, e que devem ser utilizados ao se pensar na estratégia. Com relação ao ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.

“Não congele com uma idéia.” – Jim Glymph, do livro “Managing as Designing”

“Prototipagem é a conversa que você tem com as suas idéias.” – Tom Wujec

Antes de partir para um exercício prático com modelos de negócio, o Alex nos mostrou a importância o uso do pensamento imaginativo e intuitivo ao trabalhar o design em busca ao desconhecido, e não apenas raciocínio lógico. Recentemente postei sobre isso em um artigo sobre Design Thinking. Ele também nos fez exercitar prototipação com um exercício chamado de desafio do marshmallow (Marshmallow Challenge). Neste experimento a tarefa é simples: em 18 minutos, diversas equipes formadas com 4 a 5 pessoas cada, devem construir a mais alta estrutura livre, em pé, a partir de 20 palitos de espaguete cru, um metro de fita adesiva, um metro de barbante e um marshmallow. Este experimento é muito interessante porque permite, aos membros da equipe não somente improvisar, mas exercitar alternativas, direções e possibilidades radicalmente diferentes (múltiplos modelos) que dão uma ideia do que pode ser feito em modelos de negócio. Na hora de inovar ou repensar o modelo de negócio, não se deve apaixonar-se pela primeira ideia.

Gostei também de escutar um pouco mais sobre inovação e sobre o livro “How Stella Saved The Farm” que você pode espiar em HowStellaSavedTheFarm.com. Trata-se de uma parábola de como se faz a inovação acontecer, escrito por: Vijay Govindarajan, e Chris Trimble – autores de outro livro “The Other Side of Innovation”.

Outros pontos abordados:

  • Pensar sobre o modelo de negócios e fazer perguntas do tipo “E SE”;
  • Não só reduzir custos, mas mudar a estrutura dos mesmos, por exemplo, pensar em substituir custos fixos por variáveis.
  • Pensar sobre a possibilidade de substituir venda do produto, por locação do mesmo, reduzindo assim o investimento inicial do cliente e conseguindo receita recorrente.
  • Considerar o Mercado de Dois Lados, como o do caso de um jornal que tem o lado leitor e o anunciante e o problema (galinha e ovo – quem nasceu primeiro). Isto ocorre também em negócios gateway como a gestão de os que fazem entregas a partir pedidos via Web ou Smarthphone (lado lojista e lado usuário); Ferramentas de busca x anúncios pagos; iPhone & Apple Store; etc.
  • O modelo Oceano Vermelho (Red Ocean) como o das console de jogos da Sony brigando com o Microsof Xbox, cujos jogos são complexos, exigem altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, produto com alta velocidade de processamento, alta resolução gráfica e direcionados a jogadores experientes. Enquanto um modelo diferente de negócios, como o que aconteceu com o Nintendo Wii, que foi pioneiro no uso de movimentos do corpo, é fácil de usar, tem menos necessidade de altos recursos gráficos e de processamento e foi feito para uso por pessoas comuns. Tal diferenciação ocorreu por que a empresa não tinha como competir, e assim precisou inovar.
  • A idéia de Eliminar, Reduzir, Aumentar ou Criar novos elementos durante o vendaval de ideias ao pensar o modelo de negócios.

Vimos que se temos dois segmentos de clientes distintos, geralmente teremos duas proposições de valor distintas correspondentes e que nestes casos devemos utilizar Post-It de cores diferentes para representá-los no quadro.

Para exercitar modelos de negócio, as equipes receberam a tarefa de trabalhar o produto “PEE BOO”: um saco-toalete de uso simples; auto-sanitário; que vira fertilizante, direcionado a pessoas muito pobres.

O negócio deveria ser lucrativo e escalável. E ao considerar o modelo, ele deve se possível:

  • ter Receitas Recorrentes;
  • ter um Custo de Mudança de fornecedor considerável por parte do cliente;
  • ter uma estrutura de preços do tipo Mudança de regras de Jogo, como o que fez o Skype junto às operadoras de telecomunicações concorrentes;
  • ter algum tipo de Proteção contra a Concorrência, como fez a Apple como o iPod/iTunes;
  • conseguir com que Outros Façam o seu Trabalho, como o caso do Facebook;
  • e até mesmo Receber antes de Gastar, como no caso da Dell que vende e recebe antes de entregar a encomenda.

Depois de tudo isso ainda fomos lembrados de que o desenho de um novo modelo de negócios é composto de uma série de hipóteses e que é muito importante testá-las em campo, junto ao potencial cliente antes de implementar o modelo, e uma forma de fazer isso, por exemplo, no mundo Web é criar páginas de lançamento alternativas (teste A/B). Meu artigo: O Modelo de Desenvolvimento do Cliente explica como testar o modelo junto ao cliente em paralelo com o desenvolvimento do produto usando Metodologias Ágeis.

Por favor, fique a vontade para contribuir com um comentário e compartilhar este artigo com seus amigos.

Meu endereço no Twitter é: @neigrando ou clique aqui para entrar em contato.

Se quiser ir mais fundo, o primeiro vídeo deste artigo contém uma palestra do Alex (em inglês) que apresenta alguns conceitos e exemplos que comentei: Stanford Talk & The Bay Area.

Faça o download da apresentação do Alex no Rio aqui.

Links relacionados:

Livros relacionados:

  • Business Model Generation, por Alex Osterwalder & Yves Pigneur
  • The Four Steps to the Epiphany, por Steve Blank
  • Design Thinking (do original Change by Design), por Tim Brown
  • Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora
  • How Stella Saved The Farm, por Vijay Govindarajan, e Chris Trimble
  • The Other Side of Innovation, por Vijay Govindarajan, e Chris Trimble

O Modelo de Desenvolvimento do Cliente


“Se
 as Startups falham por falta de clientes e não por falha de Desenvolvimento de Produto, então por que nós temos: um processo para gerenciar o desenvolvimento do produto, e nenhum processo para gerenciar o desenvolvimento do cliente?” – Steve G. Blank, livro: “The Four Steps to the Ephifany – Successful Strategies for Products that Win” (Customer Development)

Introdução

Recentemente escrevi um artigo sobre a Importância da Modelagem de Negócios, metodologia e ferramentas para fazer isso. Depois escrevi sobre processos para trabalhar a inovação na prática usando o pensamento de Design. Agora, dando continuidade a estes assuntos, vou abordar o Modelo proposto por Steve G. Blank para Desenvolvimento do Cliente que deve ocorrer simultaneamente ao longo do Desenvolvimento de um Produto para que a empresa seja bem sucedida em seus negócios.

Desenvolvimento do Cliente

Muitas empresas se dizem focadas no cliente, mas utilizam o processo de desenvolvimento tradicional e deixam as questões de marketing, vendas e relacionamento com cliente para a fase de lançamento do produto no mercado. E ai enfrentam dificuldades de posicionamento e venda de um produto que muitas vezes não atende as reais necessidades do cliente. Seja pelo preço ou design inadequado, excesso de funcionalidades, dificuldades de uso, etc.

O Desenvolvimento do Cliente é fundamental para validar as hipóteses de problema e de solução da visão do empreendedor que foram consideradas na construção do Modelo de Negócios.

“Um negócio deve ser executado como um aquário, onde todos podem ver o que está acontecendo dentro . ” – Jack Stack

Apesar de que uma forte visão seja necessária para criar mantra e fazer sentido, ao iniciar uma empresa,  o empreendedor deve se esforçar para manter uma visão clara dos fatos e não apenas acreditar nas suposições. É importante ao empreendedor aceitar que a sua visão inicial é construída em grande parte por hipóteses não testadas. Faz-se necessário testar e refinar sistematicamente a visão inicial e isto pode ser feito utilizando-se os processos de Desenvolvimento do Cliente.

Neste artigo, descreverei resumidamente as quatro fases do Desenvolvimento do Cliente: Descoberta do Cliente, Validação do Cliente, Geração de Demanda e Estruturação do Negócio.  As duas primeiras fases acontecem antes do ajuste do produto ao mercado, com foco no aprendizado e ajustes, enquanto as outras duas fases tem foco no crescimento e otimizações.

O Modelo de Desenvolvimento do Cliente

Um maior detalhe desta figura pode ser visto no Mapa Mental: Modelo de Desenvolvimento de Clientes

É importante lembrar que nos primeiros estágios de uma Startup, focar na “execução”  a colocará fora do negócio. Ao invés disso é necessário  um processo de “aprendizagem e descoberta”, que colocará o negócio no ponto em que você sabe o que executar.

Procuramos com isso responder as seguintes questões:

  • Como descobrir se um problema vale à pena ser resolvido, antes de definir uma solução?
  • Como encontrar os primeiros clientes?
  • Qual o momento ideal para levantar fundos para a empresa?
  • Como testar preços?
  • Como decidir o que  incluir na versão inicial do produto?
  • Como construir e medir o que os clientes querem?
  • Como maximizar a velocidade, a aprendizagem e o foco?
  • O que é, e como fazer, o ajuste do produto ao mercado?
  • Como iterar a adaptação do produto ao mercado?

Por onde começar

A primeira coisa a fazer é escrever a sua visão inicial e compartilhá-la com pelo menos com outra pessoa. Muitos fundadores carregam suas hipóteses na cabeça o que só promove a distorção da realidade.

Existem várias formas de capturar as hipóteses de um negócio. Planos de negócio são usados há muito tempo, mas são falhos e levam várias semanas ou meses para serem elaborados,  podendo chegar a 60 páginas ou mais. Uma forma rápida e dinâmica para trabalhar tais hipóteses é usando o quadro (canvas) de Alex Osterwalder descrito no livro “Business Model Generation” e que introduzi no artigo A importância da Modelagem de Negócios.

É interessante utilizar este quadro para modelagem do negócio por ele ser:

  • Rápido – você pode delinear vários modelos de negócios num quadro em apenas um período de um dia. Enquanto escrever um plano de negócios que pode levar várias semanas ou meses .
  • Conciso – O uso do quadro (canvas) exige a escolha das palavras ideais e chegar ao ponto. Isto é ótimo para a prática de destilar a essência do seu produto. Vale lembrar que você tem 30 segundos para capturar a atenção de um investidor em um discurso de elevador  (elevator pitch) e 8 segundos para capturar a atenção de um cliente em sua página do produto na web (landing page).
  •  Portátil – assim como no caso da maioria dos mapas mentais, o modelo de negócios que cabe numa única página é muito mais fácil compartilhar com outras pessoas e muito mais fácil atualizar.

Algo que facilita muito o entendimento da comunicação, durante uma conversa sobre a empresa e seu produto ou serviço, é o famoso Discurso de Elevador, que resumidamente pode ser apresentado entre 30 e 60 segundos no seguinte formato: Minha Empresa (nome), está desenvolvendo um (produto/serviço), para ajudar o (público-alvo), (a resolver o problema …) de (forma especial).

Muitos dos itens do modelo de negócios são baseados em hipóteses que precisam ser testadas. Sendo assim, conforme for acontecendo os ciclos de Desenvolvimento do Cliente, será necessário rever e até mesmo refazer o modelo de negócios.

1 – Descoberta do Cliente – Transformando Hipóteses em Fatos

Será que os clientes querem o seu produto?

Não existem fatos dentro do seu escritório, saia dele e comece a ouvir. Pare de tentar vender a “ideia de seu produto”, ouça o que seus clientes esperam dele.

Nesta fase a idéia é procurar identificar onde estão os clientes para seu produto, e o quanto o problema que você está resolvendo é importante para eles. Procura-se descobrir se as hipóteses sobre problema, produto e cliente em seu Modelo de Negócios estão corretas.  Em paralelo, desenvolve-se o Produto Mínimo Viável (MVP – Minimum Viable Product).

Antes de investir, meses ou anos de esforços para a construção de um produto, o primeiro passo é determinar se este produto é algo que vale a pena. Você faz isso dissociando o problema da solução e testando cada um através de entrevistas com os clientes – um processo que Steve Blank chama de Descoberta do Cliente (Customer Discovery).

“O que as pessoas dizem, o que as pessoas fazem e o que elas dizem que fazem são coisas completamente diferentes.” – Margaret Mead (antropóloga)

A entrevista para validar as hipóteses do problema deve focar em fazer perguntas e apenas ouvir atentamente a resposta do cliente, procurando não interferir querendo apresentar alguma solução. Deve-se procurar descobrir como o cliente contorna o problema, ou até mesmo qual a solução que ele utiliza atualmente considerando características, funcionalidades, custos, etc. O ideal seria acompanhar o dia-a-dia do entrevistado, no trabalho ou vida pessoal onde ele vivencia a situação da necessidade/problema.

Embora seja fundamental falar diretamente com os clientes durante esta etapa, você pode complementar o processo com técnicas online. Uma pesquisa web simples ou por e-mail para clientes em potencial é uma abordagem válida.

Testando o problema desta forma permite verificar se ele vale a pena ser resolvido antes de investir esforço na construção de uma solução. Então você obtém um conjunto mínimo de funcionalidades para resolver o problema – um produto mínimo viável, um protótipo ou uma versão funcional preliminar (beta).

Você constrói o produto mínimo necessário para antecipar o contato com os clientes, para com isso obter a visão de como o produto poderia eventualmente ser. Isso permite a empresa testar se o núcleo da visão de longo prazo do produto é compatível com o mínimo possível de trabalho e desperdício.

Uma vez que você tem um problema que vale a pena resolver e o seu produto mínimo viável construído, você pode então começar o processo de aprendizagem a partir dos clientes, testando como a sua solução resolve o problema e buscando o ajuste da Solução ao Problema (Problem/Solution fit).

Neste ponto você volta a visitar o cliente, apresentando e oferecendo a solução. Pede para o cliente testar o produto, fornece as instruções de uso e procura medir o resultado qualitativamente. É uma prova do conceito do produto.

Para sair deste ciclo e ir para o próximo passo é preciso primeiro saber responder estas questões:

  • Quais são os principais problemas de seus clientes? Quanto eles vão pagar para resolvê-los?
  • Será que o seu conceito de produto resolve os problemas? Os clientes concordam? Quanto eles vão pagar por isso?
  • Desenhe um dia de trabalho de um cliente – antes e depois de seu produto.
  • Desenhe um diagrama/organograma de usuários e compradores.

2 – Validação do Cliente – Identificando um modelo Escalável e Repetitivo

Os clientes efetivamente pagam pelo seu produto?

Nesta fase é feita a preparação de materiais sobre o produto para equipes de marketing e vendas, script de vendas, precificação, primeiras vendas para clientes visionários (early adopters/evangelists), escolha de segmentos e posicionamento no mercado, escolha dos canais de distribuição, scripts para canais, … Temos ainda o uso de métricas qualitativas para avaliação dos resultados, a busca ajuste do produto ao mercado (PMF – Product/Market fit) e um modelo de vendas replicável e escalável.

Na fase de Validação de Cliente  pode ocorrer uma mudança na direção da empresa com ajustes, em seu cliente alvo, modelo de negócio ou posicionamento do produto, mas mantém todos os outros aspectos da mesma. Neste caso, é necessário voltar para fase de Descoberta do Cliente. Éric Ries costuma chamar esta correção de curso de Pivô (Pivot).  Ela procura garantir que cada mudança de visão dentro da empresa busque o ajuste do produto ao mercado.

“Se o mercado não existe, não importa quão inteligente você é.” – Marc Andreessen

O objetivo é alcançar tração ou ajuste do produto ao mercado, um marco significativo para a empresa. Nesta fase você tem um plano que está começando a funcionar – você está cadastrando clientes, fazendo as primeiras vendas, mantendo os clientes, e recebendo o pagamento. Você chega ao casamento do produto com o mercado, fazendo testes sistematicamente e refinando o produto por meio de experimentos bem definidos para maximizar velocidade, aprendizado e foco.

Poucas empresas obtêm o casamento do produto com o mercado antes do lançamento. Por outro lado este é o principal desafio de uma empresa em sua fase inicial. E para chegar ao casamento de produto com o mercado a maioria das empresas precisa repetir um ciclo contínuo de falar com os usuários, obter idéias, ajustar o produto, e medir os resultados.

Depois do ajuste do produto ao mercado algum nível de sucesso é quase sempre garantido. Então você parte para as outras duas fases com seu foco então direcionado a acelerar o seu plano para a escala.

Outro ponto a considerar é em relação à engenharia que usa alguma metodologia ágil para o desenvolvimento do produto, onde no caso de software temos XP, SCRUM, FDD, etc. Nesta metodologia deve-se trabalhar com equipes enxutas, multidisciplinares e de alta produtividade. Veja mais no artigo Metodologias Ágeis no Desenvolvimento de Projetos de Software. Algumas táticas:

  • Experimentação teste alternativa A/B (Split-test).
  • Implantação extremamente rápida e contínua (em ciclos), se possível.
  • Arquitetura e infra-estrutura Just-in-time com investimento incremental para beneficio incremental, evitando ao máximo os defeitos de software.
  • Usar a técnica dos cinco porquês (Five Why’s) para buscar a causa raiz dos “defeitos”, obter aprendizado e conduzir os investimentos em infra-estrutura.

Para soluções Web existem métricas muito úteis de acompanhamento do ciclo de conversão do cliente, como as apresentadas por Dave McClure “Product Marketing for Pirates: AARRR”, que consideram:

  • Aquisição – de onde, de que canais os usuários vêm? – O usuário visitou o “site”, a partir de link patrocinado, rede social, blog, etc.
  • Ativação – que % de clientes têm uma experiência inicial “feliz”? – O usuário demonstrou gostar do produto/serviço, entrou em contato, cadastrou-se, passou a usar versão de avaliação (gratuita ou de demonstração), etc.
  • Retenção – eles voltam e revisitam o “site” ao longo do tempo? – Voltou para ver novidades, módulos adicionais, versão avançada (premium) …
  • Referência – eles gostam o suficiente para indicar aos seus amigos? – Indicou via e-mail; comentou em blog, rede social Twitter, Facebook, ou outra; usou agregadores como Digg, Delicious; etc.
  • Receita – você consegue ganhar dinheiro com qualquer desses comportamentos? – Estão comprando e pagando.

Para sair deste ciclo e ir para o próximo passo é preciso primeiro saber responder estas questões:

  • Você tem um roteiro de vendas comprovado? Organograma? Mapa de Influência?
  • Você entende o ciclo de vendas? ASP, LTV, ROI, etc.
  • Você tem um conjunto de pedidos ($) validando o roteiro?
  • Será que o modelo financeiro faz sentido?

3 – Geração de Demanda – Maximizando o Lucro

Nesta fase, o propósito é criar uma demanda para o usuário final através dos canais de venda, baseada nas vendas iniciais.

Aqui é feita a preparação para venda em escala. E é nesta fase que se pode pensar em buscar um investidor $$$ (se necessário).

Em todas as fases é importante saber em que tipo de mercado a empresa atuará, mas nesta fase o conhecimento claro dos diferentes tipos de mercado é fundamental na definição de estratégia de vendas e aquisição de clientes. Os riscos, e o tempo de duração de cada fase do desenvolvimento de clientes, também variam de acordo com o tipo de mercado.

Identificação do Tipo de Mercado (Market Type):

  • Entrar num Mercado Existente, um mercado bem definido pela concorrência, onde o produto é a base para competição;
  • Redefinir um Mercado Existente, resegmentando e competindo com Menor Preço ou atuando num Nicho;
  • Criar um Novo Mercado, sem produto ou empresa similar como base da competição;
  • Atuar em um Mercado Clone (cópia de outro país ou região).

No caso de Mercado Existente é necessário verificar se:

  • Estão buscando o máximo de desempenho possível?
  • Existe um modelo de negócio escalável neste momento?
  • Existe um modelo de negócio defensável?

No caso de Redefinir o Mercado diferenciando pelo Menor Preço, verifique se:

  • Clientes comprariam o produto/serviço com menos desempenho, mas o suficiente bom, desde que por um preço menor?
  • Existe um negócio rentável neste mercado?

No caso de Redefinir o Mercado diferenciando pelo Nicho, verifique se:

  • Existem clientes no mercado atual, que comprariam o produto/serviço desde que dirigido às suas necessidades específicas. Com o mesmo preço? E se ele custar mais?
  • Existe um modelo de negócio defensável neste momento?

No caso de Novo Mercado, verifique se:

  • Existe uma grande base de clientes que não podiam fazer isso antes? Por causa do custo, disponibilidade,  habilidades, …?

No caso de Mercado Clone, verifique se:

  • Existe risco de subestimar as necessidades locais como dificuldades de adaptação/customização do produto (língua, cultura, legislação, restrições de importação de algum componente, etc) ?

Além disso, alguns produtos se enquadram em um mercado híbrido, que combina características de novo mercado e mercado resegmentado por preço.  Por exemplo: Southwest Airlines, Computadores Dell, telefones celulares.

Para todos os tipos de mercado acima é importante pensar também nas questões relacionadas com a concorrência dos operadores já estabelecidos.

Deve se estar ciente que uma empresa que cria um novo mercado (pioneirismo), pode não gerar lucro por 5 anos ou mais, enquanto que num mercado existente é possível fazer dinheiro entre 12 e 18 meses.

4 – Estruturação do Negócio – Escala do Negócio

Esta fase acontece quando a empresa faz a transição da informalidade (aprendizagem e descobertas) para a formalidade, criando departamentos formais com VPs de Vendas, Marketing e Desenvolvimento de Negócios, …  Temos ainda a venda em escala, a geração da carteira de clientes e o uso de métricas quantitativas para avaliação dos resultados.

Ajustes nesta fase buscam a eficiência e/ou a escala do negócio.

Para sair deste ciclo e encerrar o processo de desenvolvimento do cliente é preciso responder estas questões:

  • Será que o plano de crescimento das vendas casa com o tipo de mercado?
  • Será que o plano de gastos casa como tipo de mercado?
  • O conselho concorda?
  • O seu time é ideal para o estágio empresa?
  • Você construiu uma cultura orientada para a missão?

Concluindo

Com certeza os processos de Desenvolvimento do Cliente aliados com as técnicas de Modelagem de Negócios e de Desenvolvimento Ágil de Produto ajudam muito a melhorar a visão, clareza e entendimento do negócio. Além disso, auxiliam a reduzir os riscos de desperdício de recursos e quebra do negócio, facilitando o levantamento de fundos e reduzindo o estresse do empreendedor.

Este artigo foi baseado em muito estudo e procurei não ser muito superficial, mas também não me aprofundei demais por ser um artigo de blog. Se desejar aprofundar-se no assunto,  recomendo a seguir alguns livros, vídeos e links para artigos e mapas mentais.

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Links relacionados:

 Livros relacionados:

  • The Four Steps to the Epiphany, by Steve Blank. Contém um passo a passo envolvendo todos os aspectos de como montar um negócio na área de tecnologia. A versão do livro em português, lançado pela Editora Évora, está disponível com o título: “Do Sonho à Realização em 4 Passos“.
  • Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, Editora Évora.
  • The Entrepreneur´s Guide to Customer Development, by Brant Cooper & Patrick Vlaskovits. Apresenta de uma forma muito didática a fase de descoberta do cliente (Customer Discovery)
  • Running Lean, by Ash Maurya. Versão digital em PDF disponível para download.
  • Lean Startups, by Eric Ries.
  • The Startup Owner´s Manual, by Steve Blank and Bob Dorf.

Mapas mentais:

Alguns vídeos excelentes sobre estes assuntos: