Três Horizontes para Mudança, Inovação e Crescimento Organizacional

“Não podemos prever o futuro, mas podemos inventá-lo.”
– Wilbert E. Moore,  sociólogo americano

Pode-se passivamente pensar o futuro como algo misterioso, desconhecido, difícil de prever,  arriscado, assombroso e até mesmo assustador. Por outro lado, pode-se vislumbrá-lo a partir de problemas e necessidades atuais, sinais presentes e tendências tecnológicas, comportamentais e de consumo entre outras, e proativamente cria-lo. E, neste caso, o futuro desejado começa a ser trabalhado no presente.

James Gardner March, em “Exploration and Exploitation” na aprendizagem organizacional, mostra a necessidade de equilíbrio adequado entre:

  • a exploração (exploitation) das velhas certezas – que busca benefícios imediatos e a curto prazo, com o refinamento, produção, eficiência, seleção, implementação, execução; e
  • a exploração (exploration) de possibilidades – a médio e longo prazo, com pesquisa, variação, tomada de risco, experimentação, flexibilidade, descoberta e inovação.

James G. March, explica que este equilíbrio é um fator primordial na sobrevivência e prosperidade das organizações, mas que exploitaton e exploration competem por recursos escassos e que isso costuma gerar alguns conflitos.

Destaca-se também a noção estratégica de “Organização Ambidestra”, de O’Reilly e Tushman. Ela postula que as empresas que querem fazer inovação contínua precisam executar seu modelo de negócios central enquanto inovam em paralelo. Em outras palavras, em uma empresa ambidestra é preciso ser capaz de “assobiar e chupar cana ao mesmo tempo”.

Os três horizontes

Ainda nesse tema estratégico, Baghai, Coley e White, em “A Alquimia do Crescimento”, sugerem que uma empresa aloque suas inovações em três categorias chamadas “Horizontes”. Eles apresentam como gerenciar o desempenho atual enquanto maximiza as futuras oportunidades de crescimento. O modelo de Três Horizontes que eles apresentam, adotado pela consultoria McKinsey, apresenta como resultado um mapa do potencial transformacional que nos permite atuar com mais habilidade, liberdade e criatividade no presente.

A ideia central e maior utilidade dos Três Horizontes, é a de chamar a atenção para os três horizontes como existindo sempre no momento presente, pois evidências sobre o futuro podem ser vistas pelos comportamentos atuais.

Pensar em termos de Três Horizontes é uma maneira de encontrar e moldar as intenções com mais clareza ao se olhar o primeiro horizonte do conhecido para o segundo horizonte da transição e finalmente o terceiro horizonte da transformação. Isso muda a percepção do potencial futuro do momento presente, revelando cada horizonte como uma qualidade diferente já existente no presente, e que pode se desenvolver dependendo das ações escolhidas.

Os Três Horizontes da Mudança, Inovação e Crescimento

H1: O primeiro horizonte (gerentes experientes)

H1 descreve o modo atual de fazer as coisas, e a maneira como pode-se esperar que isso mude se continuarem  se comportando do mesmo modo. Depende-se dos sistemas H1 para se fazer as coisas no dia-a-dia, como a rotina do trabalho ou ao usar transportes, ir a lojas, escolas, bancos, hospitais – e no geral não se quer ou precisamos pensar muito sobre eles; com isso perpetua-se o sistema quando se participa dele.

Fala-se muito sobre o ritmo da mudança, mas muitas coisas, pelos menos por um tempo, devem permanecer as mesmas. A inovação incremental e a mudança nos sistemas H1 estão acontecendo, mas apenas sustenta e amplia o modo como as coisas são feitas agora, de uma maneira planejada e ordenada; incertezas e riscos devem ser eliminados ou preparados para manter as coisas mais ou menos como estão.

Por outro lado, nada dura para sempre, e ao longo do tempo inevitavelmente descobre-se que algumas maneiras de se fazer as coisas estão ficando aquém do esperado – não mais atendendo às expectativas, deixando de se mover em direção a novas oportunidades ou estão fora de sintonia com as condições emergentes. Além disso, percebe-se que nossos métodos de melhoria e inovação H1 não levam aonde precisa-se ir e estão apenas sustentando a velha abordagem com seus fracassos; e essa abordagem estão mais adequados à finalidade, por exemplo carros que poluem e produzem trânsito longo e intenso.

H3: O terceiro horizonte (visionários e inovadores)

H3 é o sistema futuro. São essas novas formas de viver e trabalhar que se encaixam melhor com as necessidades e oportunidades emergentes. A mudança de H3 é transformadora, trazendo um novo padrão à existência que está além do alcance do sistema H1. Pode haver muitas visões concorrentes do futuro, algumas primeiras pioneiras provavelmente parecerão bastante irreais,  e algumas delas são irreais. À medida que se constrói o mapa de Três Horizontes, compara-se a própria visão com a de outros  e as tendências que estão se desenrolando para todos.

H2: O segundo horizonte (empreendedores)

H2 é a zona de transição e transformação das inovações emergentes que estão respondendo às deficiências do primeiro horizonte e antecipando as possibilidades do terceiro horizonte. Novas maneiras de fazer as coisas surgem de maneira desordenada, através de uma combinação de ação deliberada e adaptação oportunista à luz das circunstâncias.

Os empreendedores devem julgar o momento e reunir ideias e recursos para tentar uma nova maneira de fazer as coisas aqui e agora. Vivem em um território ambíguo, onde os modos antigos são dominantes, mas o novo está se tornando possível; pode-se olhar para o passado e se encaixar nos padrões familiares da vida, ou tentar se tornar a semente que cresce no novo. O empreendedorismo é difícil e a maioria das tentativas de fazer coisas novas falha; é muito mais fácil atender aos sistemas antigos e os jogadores de H1 geralmente dominam.

Convocando o futuro

O pesquisador científico Bill Sharpe, destaca que a partir disso pode-se olhar para o futuro de três maneiras:

  • visualizando padrões mais profundos de mudança sistêmica sob os eventos de superfície;
  • tornando o futuro acessível no presente na forma de intenção e ações;
  • trazendo todas as vozes de continuidade e mudança para o jogo como parte da discussão.

Esses Três Horizontes trazem um pensar sobre o futuro que reconhece a incerteza profunda, mas que responde com uma orientação ativa. Isso facilita o entendimento claro de como ações podem moldar o futuro a explorar. Isso é especialmente importante quando se olha para questões de ampla preocupação social, como atores no futuro. Aqui estamos particularmente preocupados em encontrar maneiras para os diversos grupos da sociedade se unem para liberar o futuro do domínio das velhas formas de fazer as coisas – maneiras que não funcionam mais para nós.

Depoimentos destacam a forma como os Três Horizontes separam as coisas de uma forma útil e melhora o diálogo, porque as pessoas podem ver onde estão e podem evitar confusões e conflitos desnecessários entre os três horizontes. Acontece que é bastante natural, em quase todas as situações em que as pessoas estão trabalhando em alguma questão complexa, mostrarem as três “vozes” dos horizontes:

  • a voz gerencial de H1 preocupada com a responsabilidade de manter as coisas funcionando;
  • a voz empreendedora de H2 que está ansiosa para entrar e experimentar coisas novas;
  • a voz de aspiração e visão de H3 que se sustenta pelo comprometimento com um caminho melhor e a oportunidade que pode ser imaginada.

“Por padrão, muitas pessoas habitam apenas um horizonte em seu trabalho e veem outros horizontes com perplexidade, incompreensão ou hostilidade. No entanto, todos têm uma capacidade natural de trabalhar com os outros horizontes, e o núcleo da prática dos Três Horizontes é a flexibilidade de trabalhar com os três modos de consciência ao mesmo tempo” – Bill Sharpe

Uma vez que diferentes grupos são capazes de ver qual horizonte domina seu pensamento, eles também podem ver como isso se relaciona com os outros. Por exemplo, um apaixonado defensor das energias renováveis, o H3, pode esquecer facilmente como é ter as responsabilidades H1 de manter as luzes acesas e, em troca, o pensador H1, dominado por preocupações atuais, pode considerar o protagonista H3 simplesmente irrelevante. O empreendedor H2 pode estar se inspirando no terceiro horizonte, mas também está tendo que julgar quando é a hora certa de desafiar as organizações H1 para o domínio ou, em vez disso, lidar com elas.

“As pessoas não resistem a mudanças, elas resistem a serem mudadas.” – Richard Beckhard

A ideia é mudar de visão simples e unidimensional do tempo que se estende para o futuro para um ponto de vista tridimensional no qual obtém-se consciência de cada horizonte como uma qualidade distinta de relacionamento entre o futuro e o presente.

Uma versão enxuta dos três horizontes da Inovação

Steve Blank apresentou uma versão enxuta (lean) de uso dos três horizontes para acelerar a inovação de H2 e H3 com ferramentas usadas pelas startups como o canvas para modelagem de negócios, o modelo do desenvolvimento do cliente, os métodos da engenharia ágil, somados aos conceitos e práticas Lean Startup – que podem ser adaptadas para uso corporativo.

Buscando uma forma de as organizações existentes se tornarem ambidestras, construírem e testarem novas ideias em maior velocidade, se tornarem mais competitivas e evitarem a disrupção por terceiros, ele define os três horizontes na versão enxuta da seguinte forma:

  • As atividades de H1 apoiam os modelos de negócios existentes;
  • O H2 está focado em ampliar os negócios existentes com modelos de negócios parcialmente conhecidos;
  • O H3 está focado em modelos de negócios desconhecidos.

Cada horizonte requer foco diferente, gerenciamento diferente, ferramentas diferentes e objetivos diferentes.

O H1 é o principal negócio da empresa. Aqui, a empresa executa um modelo de negócios conhecido em termos de cadeia de suprimentos, características do produto, preços, canal de distribuição, clientes, concorrentes etc. Ele usa os recursos existentes e tem baixo risco de levar o próximo produto para fora da empresa.

O gerenciamento neste H1 funciona criando e melhorando processos, procedimentos, custos, incentivos e KPIs repetíveis e escalonáveis ​​para executar e medir o modelo de negócios. Aqui já cabe às equipes de H1 a operarem com missão e intenção e não apenas com processos e procedimentos. Neste Horizonte, o gerenciamento de produto costuma usar o método StageGate® ou o equivalente.

No H2, a organização amplia seu core business. Aqui, a empresa procura novas oportunidades em seu modelo de negócios existente, experimentando um canal de distribuição diferente, usando a mesma tecnologia com novos clientes ou vendendo clientes existentes, novos produtos etc. O H2 usa principalmente recursos existentes e tem risco moderado de obter novos recursos para tirar o produto da porta. O gerenciamento no Horizonte 2 funciona por reconhecimento de padrões e experimentação dentro do modelo de negócios atual.

O H3 é onde a empresa coloca seus empreendedores malucos (mavericks), que não se encaixam nos padrões e normas do programa H1, mas que em uma startup, seriam os potenciais CEOs fundadores. Esses inovadores querem criar modelos de negócios novos e potencialmente arriscados. Aqui a empresa está essencialmente incubando uma startup. Eles operam com velocidade e urgência para encontrar um modelo de negócios repetitivo e escalável. As equipes do H3 precisam estar fisicamente separadas das divisões operacionais, em uma incubadora corporativa ou em suas próprias instalações. E precisam de seus próprios planos, procedimentos, políticas, incentivos e KPIs, diferentes dos do H1.

O gerenciamento de produtos para o H2 e H3 usa as ferramentas ágeis e enxutas existentes e comuns ao mundo das startups que trazem velocidade de experimentação, desenvolvimento e validação de produtos mínimos viáveis (MVPs). As equipes são pequenas, pois contam com até 5 pessoas e podem conversar com mais de 100 clientes em 10 semanas e oferecer uma série de MVPs iterativos e incrementais. Este tamanho mínimo de equipes e despesas possibilita às empresas executarem várias iniciativas em paralelo.

As áreas de apoio da corporação que atendem H1 (jurídicas, financeiras, compras e outras) devem apoiar as equipes de H2 e H3.

As inovações bem-sucedidas de H2 e H3 poderão ser adotadas por uma unidade ou divisão H1, as equipes podem crescer para se tornarem um grupo autônomo ou podem ser vendidas ou separadas. Para fazer isso funcionar, os executivos e gerentes do Horizonte 1 precisam de incentivos e descrições de trabalho para apoiar as atividades do Horizonte 2 e 3.

Considerações Finais

“Não basta mudar as estratégias, estruturas e sistemas, a não ser que se mude os pensamentos que as produziu.” – Peter Senge

Os Três Horizontes permitem olhar o presente e o futuro organizacional de uma forma mais ambidestra e coerente, um pensar melhor que parte do conhecido para a transição e finalmente para a transformação. Assim, pode-se trabalhar com os três partindo do momento presente, pois as evidências sobre o futuro podem ser vistas pelos comportamentos atuais.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Artigos referência:

Livros:

  • Baghai, M., Coley, S., White D. (1999). The alchemy of growth: practical insights for building the enduring enterprise. New York: Perseus.

Outros artigos relacionados:

 

Organizações com Crescimento Exponencial

“Dê-me uma alavanca suficientemente longa, e moverei o mundo.” – Arquimedes

“Para entendemos o século XXI, precisamos entender que as três maiores forças do planeta – a lei de Moore (tecnologia), o mercado (globalização) e a Mãe Natureza (mudança climática e perda de biodiversidade) – que estão acelerando de uma só vez. Essas acelerações estão transformando cinco domínios-chave: o local de trabalho, a política, a geopolítica, a ética e a comunidade.” – Thomas L. Friedman

Introdução

Dando continuidade aos artigos que postei anteriormente neste blog sobre Crescimento em Escala (Blitzscaling) e Novos Modelos Organizacionais (Reinventando Organizações), compartilho neste post um breve resumo do livro “Organizações Exponenciais”, de Salim Ismail, Michael Malone e Yuri van Geest.

A Pesquisa realizada pelos autores incluí: A avaliação de 60 livros clássicos de gestão da inovação; Entrevista com executivos nível C (CEOs, CIOs, CKOs, …) de dezenas de empresas da Fortune 200; Entrevistas e pesquisas 90 empreendedores e visionários; Investigação das características de 100 startups bem-sucedidas  em crescimento, incluindo Unicórnios (startups avaliadas em mais de US$ 1B);  Avaliação das apresentações e coleta de informações de membros da Singularity University sobre a relação entre aceleração  e estrutura organizacional.

Segundo os autores,  a convergência de novas tecnologias como Biotecnologia, Neurotecnologia, Nanotecnologia, Novas formas de geração de energia, Tecnologia da informação e comunicação (ICT), Tecnologias de mobilidade, Sensores e internet das coisas (IoT), Impressão 3D, inteligência Artificial, Robótica, Drones, … , somada a novos modelos e técnicas organizacionais, tem permitido às organizações que as utilizam um crescimento excepcional,  causando mudanças significativas na economia e na sociedade. O resultado impactante, obtido por tais “organizações exponenciais” (ExOs) chega a ser pelo menos 10 vezes maior do que de seus pares no mercado.

ExO - Exemplos de Taxa de Crescimento de Empresas

Definição, segundo os autores: “Uma Organização Exponencial (ExO) é aquela cujo impacto (ou resultado) é desproporcionalmente grande – pelo menos dez vezes maior – comparado aos seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais que alavancam as tecnologias aceleradas”.

Estruturas-Tradicionais-vs-Baseadas-na-Informação

Organizações exponenciais possuem estruturas mais adequadas para enfrentar o ritmo acelerado, não linear, baseado na internet, da vida moderna.

Atributos de uma ExO

A seguir são apresentados os principais atributos, de foco externo e interno, encontrados nas Organizações Exponenciais. Exemplos de organizações são fornecidos para esclarecer a utilização de cada atributo

O Propósito Transformador Massivo (MTP) é o objetivo mais elevado e aspirativo da organização, capturando os corações e as mentes dos que estão dentro e (especialmente) fora da organização.

Na Quirky, o MTP é “tornar a invenção acessível”, e para habilitar isso, eles fornecem às pessoas a possibilidade de passar por um ciclo de produto completo em apenas 29 dias em vez dos 300 dias normais.

Outras ExOs e seus respectivos MTPs:

  • GOOGLE – “Organizar a informação do mundo”
  • TED – “Ideias que merecem ser espalhadas”
  • X Prize Foundation – “Promover avanços radicais para o benefício da
    humanidade”
  • Singularity University – “Impactar positivamente um bilhão de pessoas”

Atributos Externos (S-C-A-L-E)

  • Equipes sob Demanda –  É uma característica necessária para velocidade, funcionalidade e flexibilidade em um mundo em rápida mudança. Ao invés de “possuir” funcionários, as ExOs alavancam pessoas externas desde um trabalho simples até um complexo, mesmo para processos de missão crítica. Na Procter & Gamble, para verificar como e onde sua mercadoria está sendo colocada em prateleiras Walmart em todo o mundo, ela usa a plataforma Gigwalk para alavancar instantaneamente milhares de pessoas que recebem alguns poucos dólares par fazer o serviço.
  • Comunidade & Multidão – A maioria dos ExOs está atraindo e alavancando sua comunidade ou o público em geral de forma escalar. A multidão pode ser alavancada por aproveitar a criatividade, inovação, validação e até financiamento. GitHub é uma comunidade de desenvolvedores de código aberto com mais de 6,5 milhões de membros e 14,2 milhões de repositórios. Os seus membros classificam e revisam o código dos outros e colaboram para melhorá-lo.
  • Algoritmos – À medida que o mundo se transforma em dados e informações, os ExOs estão alavancando Algoritmos, incluindo “Aprendizagem de Máquina” (machine learning) e “Aprendizagem Profunda” (deep learning), para obter novos conhecimentos sobre seus clientes e produtos. Na UPS, 55 mil caminhões da frota americana produzem 16 milhões de entregas diariamente. Ao aplicar telemática e algoritmos, a UPS refaz as rotas dos caminhões de forma eficiente, economizando 85 milhões de milhas por ano, resultando em economia de custos de US$ 2,55 bilhões.
  • Ativos Alavancados – Ao invés de possuir todos os ativos, as ExOs acessam, alugam ou compartilham ativos para permanecem enxutas – terceirizando até mesmo ativos de missão crítica. Recursos alavancados, compostos de computação em nuvem, espaços criativos (hackerspaces) e ativos de clientes são muito úteis aos negócios. O dispositivo popular de pagamento da Square, que atualmente é avaliada em US$ 5 bilhões – foi prototipado na TechShop. A empresa não teve que comprar equipamentos caras para construir o protótipo.
  • Engajamento –  É composto por sistemas de reputação digital, gamificação e prêmios de incentivo, que criam efeitos de rede e laços de feedback positivos. A companhia de seguros Allstate realizou um concurso na Kaggle para melhorar seu algoritmo de reclamação. Foi jogado em 3 dias por 107 equipes concorrentes. Quando o concurso terminou, o algoritmo original da Allstate foi melhorado 271%.

Atributos Internos (I-D-E-A-S)

  • Interfaces – Ao implementar as externalidades, as ExOs usam processos personalizados de filtragem e correspondência – que chamamos de Interfaces – para processar a saída de atributos externos na organização interna, usando algoritmos e software de fluxo de trabalho. A Uber, um serviço de transporte urbano sob pedido, atualmente avaliado em mais de US$ 17 bilhões, usa interfaces (Apps) para permitir que os usuários encontrem e se adaptem aos melhores motoristas. Além disso, o custo para Uber adicionar um motorista adicional é essencialmente zero.
  • Dashboards – Para medir e gerenciar o desempenho de uma ExO, é implementado um painel de controle adaptável em tempo real com métricas essenciais de empresas e funcionários, além de laços curtos controles de feedback, acessíveis a todos na organização: Valores Lean & métricas de crescimento + métricas de aprendizado + OKRs. A Google Ventures, com apenas 5 anos, tinha US$ 1,5 bilhão e 225 empresas sob gerenciamento no portfólio. É considerada uma das melhores empresas de Capital de Risco (venture capital), por trabalhar bem Métricas Lean e OKRs.
  • Experimentação – As ExOs usam a metodologia Lean Startup e outras técnicas dentro de diferentes departamentos organizacionais para experimentar constantemente novas ideias e processos, possibilitando culturalmente assumir riscos e “fracassos”. Os processos são constantemente modificados com os rápidos ciclos de feedback. A General Electric (GE) implementou o programa FastWorks dentro de sua organização para estimular a inovação e a experimentação. Atualmente, 40 mil funcionários se juntaram ao programa, resultando em 300 projetos-piloto.
  • Autonomia –  Os ExOs possuem uma organização plana, permitindo que equipes auto-organizadas, multidisciplinares e / ou funcionários individuais operem com autoridade descentralizada. Um bom exemplo dessa tendência é o modelo Holocracia (Holacracy). A Valve é uma empresa de jogos com uma organização completamente horizontal. Os seus 330 funcionários têm autoridade de decisão completa, o que resultou em uma receita maior por empregado do que dos concorrentes, até mesmo batendo a Apple e a Google.
  • Technologia Social – As ExOs utilizam ferramentas colaborativas, como compartilhamento de arquivos, fluxos de atividades, wikis, telepresença, realidade virtual e detecção emocional para gerenciar conversas em tempo real, com conversações de latência zero. Quando implementada, cria transparências e conexões e reduz a latência de informação de uma organização. A Atos estimou que seus 80.000 funcionários usavam de 5-20 horas por semana tratando  e-mails, sendo que  apenas 15% foram considerados úteis. Para reduzir a carga de e-mail, a empresa começou a usar a rede interna blueKiwi (20% de redução).

Massive-Transformative-Purpose-português

Veja alguns exemplos de ExOs e seus atributos.

ExOs-e-Atributos

E a seguir alguns dos principais diferenciais entre empresas tradicionais e ExOs.

Difereinciais-Empresas_tradicionais-ExOs

Concluindo

Este artigo é um resumo extremo sobre este tópico, para conhecer um pouco mais recomendo a leitura de “Os 6 Ds do Empreendedorismo Exponencial“, “O Modelo de Negócios Plataforma”  e “Reinventando Organizações“.

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

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Referência:

Ismail, S., Malone, M. S., & Van Geest, Y. (2014). Exponential organizations. Why New Organizations Are Ten Times Better, Faster, and Cheaper Than Yours (and What to Do About It). [este livro está disponível em português]

Links relacionados:

 

O Modelo de Desenvolvimento do Cliente


“Se
 as Startups falham por falta de clientes e não por falha de Desenvolvimento de Produto, então por que nós temos: um processo para gerenciar o desenvolvimento do produto, e nenhum processo para gerenciar o desenvolvimento do cliente?” – Steve G. Blank, livro: “The Four Steps to the Ephifany – Successful Strategies for Products that Win” (Customer Development)

Introdução

Recentemente escrevi um artigo sobre a Importância da Modelagem de Negócios, metodologia e ferramentas para fazer isso. Depois escrevi sobre processos para trabalhar a inovação na prática usando o pensamento de Design. Agora, dando continuidade a estes assuntos, vou abordar o Modelo proposto por Steve G. Blank para Desenvolvimento do Cliente que deve ocorrer simultaneamente ao longo do Desenvolvimento de um Produto para que a empresa seja bem sucedida em seus negócios.

Desenvolvimento do Cliente

Muitas empresas se dizem focadas no cliente, mas utilizam o processo de desenvolvimento tradicional e deixam as questões de marketing, vendas e relacionamento com cliente para a fase de lançamento do produto no mercado. E ai enfrentam dificuldades de posicionamento e venda de um produto que muitas vezes não atende as reais necessidades do cliente. Seja pelo preço ou design inadequado, excesso de funcionalidades, dificuldades de uso, etc.

O Desenvolvimento do Cliente é fundamental para validar as hipóteses de problema e de solução da visão do empreendedor que foram consideradas na construção do Modelo de Negócios.

“Um negócio deve ser executado como um aquário, onde todos podem ver o que está acontecendo dentro . ” – Jack Stack

Apesar de que uma forte visão seja necessária para criar mantra e fazer sentido, ao iniciar uma empresa,  o empreendedor deve se esforçar para manter uma visão clara dos fatos e não apenas acreditar nas suposições. É importante ao empreendedor aceitar que a sua visão inicial é construída em grande parte por hipóteses não testadas. Faz-se necessário testar e refinar sistematicamente a visão inicial e isto pode ser feito utilizando-se os processos de Desenvolvimento do Cliente.

Neste artigo, descreverei resumidamente as quatro fases do Desenvolvimento do Cliente: Descoberta do Cliente, Validação do Cliente, Geração de Demanda e Estruturação do Negócio.  As duas primeiras fases acontecem antes do ajuste do produto ao mercado, com foco no aprendizado e ajustes, enquanto as outras duas fases tem foco no crescimento e otimizações.

O Modelo de Desenvolvimento do Cliente

Um maior detalhe desta figura pode ser visto no Mapa Mental: Modelo de Desenvolvimento de Clientes

É importante lembrar que nos primeiros estágios de uma Startup, focar na “execução”  a colocará fora do negócio. Ao invés disso é necessário  um processo de “aprendizagem e descoberta”, que colocará o negócio no ponto em que você sabe o que executar.

Procuramos com isso responder as seguintes questões:

  • Como descobrir se um problema vale à pena ser resolvido, antes de definir uma solução?
  • Como encontrar os primeiros clientes?
  • Qual o momento ideal para levantar fundos para a empresa?
  • Como testar preços?
  • Como decidir o que  incluir na versão inicial do produto?
  • Como construir e medir o que os clientes querem?
  • Como maximizar a velocidade, a aprendizagem e o foco?
  • O que é, e como fazer, o ajuste do produto ao mercado?
  • Como iterar a adaptação do produto ao mercado?

Por onde começar

A primeira coisa a fazer é escrever a sua visão inicial e compartilhá-la com pelo menos com outra pessoa. Muitos fundadores carregam suas hipóteses na cabeça o que só promove a distorção da realidade.

Existem várias formas de capturar as hipóteses de um negócio. Planos de negócio são usados há muito tempo, mas são falhos e levam várias semanas ou meses para serem elaborados,  podendo chegar a 60 páginas ou mais. Uma forma rápida e dinâmica para trabalhar tais hipóteses é usando o quadro (canvas) de Alex Osterwalder descrito no livro “Business Model Generation” e que introduzi no artigo A importância da Modelagem de Negócios.

É interessante utilizar este quadro para modelagem do negócio por ele ser:

  • Rápido – você pode delinear vários modelos de negócios num quadro em apenas um período de um dia. Enquanto escrever um plano de negócios que pode levar várias semanas ou meses .
  • Conciso – O uso do quadro (canvas) exige a escolha das palavras ideais e chegar ao ponto. Isto é ótimo para a prática de destilar a essência do seu produto. Vale lembrar que você tem 30 segundos para capturar a atenção de um investidor em um discurso de elevador  (elevator pitch) e 8 segundos para capturar a atenção de um cliente em sua página do produto na web (landing page).
  •  Portátil – assim como no caso da maioria dos mapas mentais, o modelo de negócios que cabe numa única página é muito mais fácil compartilhar com outras pessoas e muito mais fácil atualizar.

Algo que facilita muito o entendimento da comunicação, durante uma conversa sobre a empresa e seu produto ou serviço, é o famoso Discurso de Elevador, que resumidamente pode ser apresentado entre 30 e 60 segundos no seguinte formato: Minha Empresa (nome), está desenvolvendo um (produto/serviço), para ajudar o (público-alvo), (a resolver o problema …) de (forma especial).

Muitos dos itens do modelo de negócios são baseados em hipóteses que precisam ser testadas. Sendo assim, conforme for acontecendo os ciclos de Desenvolvimento do Cliente, será necessário rever e até mesmo refazer o modelo de negócios.

1 – Descoberta do Cliente – Transformando Hipóteses em Fatos

Será que os clientes querem o seu produto?

Não existem fatos dentro do seu escritório, saia dele e comece a ouvir. Pare de tentar vender a “ideia de seu produto”, ouça o que seus clientes esperam dele.

Nesta fase a idéia é procurar identificar onde estão os clientes para seu produto, e o quanto o problema que você está resolvendo é importante para eles. Procura-se descobrir se as hipóteses sobre problema, produto e cliente em seu Modelo de Negócios estão corretas.  Em paralelo, desenvolve-se o Produto Mínimo Viável (MVP – Minimum Viable Product).

Antes de investir, meses ou anos de esforços para a construção de um produto, o primeiro passo é determinar se este produto é algo que vale a pena. Você faz isso dissociando o problema da solução e testando cada um através de entrevistas com os clientes – um processo que Steve Blank chama de Descoberta do Cliente (Customer Discovery).

“O que as pessoas dizem, o que as pessoas fazem e o que elas dizem que fazem são coisas completamente diferentes.” – Margaret Mead (antropóloga)

A entrevista para validar as hipóteses do problema deve focar em fazer perguntas e apenas ouvir atentamente a resposta do cliente, procurando não interferir querendo apresentar alguma solução. Deve-se procurar descobrir como o cliente contorna o problema, ou até mesmo qual a solução que ele utiliza atualmente considerando características, funcionalidades, custos, etc. O ideal seria acompanhar o dia-a-dia do entrevistado, no trabalho ou vida pessoal onde ele vivencia a situação da necessidade/problema.

Embora seja fundamental falar diretamente com os clientes durante esta etapa, você pode complementar o processo com técnicas online. Uma pesquisa web simples ou por e-mail para clientes em potencial é uma abordagem válida.

Testando o problema desta forma permite verificar se ele vale a pena ser resolvido antes de investir esforço na construção de uma solução. Então você obtém um conjunto mínimo de funcionalidades para resolver o problema – um produto mínimo viável, um protótipo ou uma versão funcional preliminar (beta).

Você constrói o produto mínimo necessário para antecipar o contato com os clientes, para com isso obter a visão de como o produto poderia eventualmente ser. Isso permite a empresa testar se o núcleo da visão de longo prazo do produto é compatível com o mínimo possível de trabalho e desperdício.

Uma vez que você tem um problema que vale a pena resolver e o seu produto mínimo viável construído, você pode então começar o processo de aprendizagem a partir dos clientes, testando como a sua solução resolve o problema e buscando o ajuste da Solução ao Problema (Problem/Solution fit).

Neste ponto você volta a visitar o cliente, apresentando e oferecendo a solução. Pede para o cliente testar o produto, fornece as instruções de uso e procura medir o resultado qualitativamente. É uma prova do conceito do produto.

Para sair deste ciclo e ir para o próximo passo é preciso primeiro saber responder estas questões:

  • Quais são os principais problemas de seus clientes? Quanto eles vão pagar para resolvê-los?
  • Será que o seu conceito de produto resolve os problemas? Os clientes concordam? Quanto eles vão pagar por isso?
  • Desenhe um dia de trabalho de um cliente – antes e depois de seu produto.
  • Desenhe um diagrama/organograma de usuários e compradores.

2 – Validação do Cliente – Identificando um modelo Escalável e Repetitivo

Os clientes efetivamente pagam pelo seu produto?

Nesta fase é feita a preparação de materiais sobre o produto para equipes de marketing e vendas, script de vendas, precificação, primeiras vendas para clientes visionários (early adopters/evangelists), escolha de segmentos e posicionamento no mercado, escolha dos canais de distribuição, scripts para canais, … Temos ainda o uso de métricas qualitativas para avaliação dos resultados, a busca ajuste do produto ao mercado (PMF – Product/Market fit) e um modelo de vendas replicável e escalável.

Na fase de Validação de Cliente  pode ocorrer uma mudança na direção da empresa com ajustes, em seu cliente alvo, modelo de negócio ou posicionamento do produto, mas mantém todos os outros aspectos da mesma. Neste caso, é necessário voltar para fase de Descoberta do Cliente. Éric Ries costuma chamar esta correção de curso de Pivô (Pivot).  Ela procura garantir que cada mudança de visão dentro da empresa busque o ajuste do produto ao mercado.

“Se o mercado não existe, não importa quão inteligente você é.” – Marc Andreessen

O objetivo é alcançar tração ou ajuste do produto ao mercado, um marco significativo para a empresa. Nesta fase você tem um plano que está começando a funcionar – você está cadastrando clientes, fazendo as primeiras vendas, mantendo os clientes, e recebendo o pagamento. Você chega ao casamento do produto com o mercado, fazendo testes sistematicamente e refinando o produto por meio de experimentos bem definidos para maximizar velocidade, aprendizado e foco.

Poucas empresas obtêm o casamento do produto com o mercado antes do lançamento. Por outro lado este é o principal desafio de uma empresa em sua fase inicial. E para chegar ao casamento de produto com o mercado a maioria das empresas precisa repetir um ciclo contínuo de falar com os usuários, obter idéias, ajustar o produto, e medir os resultados.

Depois do ajuste do produto ao mercado algum nível de sucesso é quase sempre garantido. Então você parte para as outras duas fases com seu foco então direcionado a acelerar o seu plano para a escala.

Outro ponto a considerar é em relação à engenharia que usa alguma metodologia ágil para o desenvolvimento do produto, onde no caso de software temos XP, SCRUM, FDD, etc. Nesta metodologia deve-se trabalhar com equipes enxutas, multidisciplinares e de alta produtividade. Veja mais no artigo Metodologias Ágeis no Desenvolvimento de Projetos de Software. Algumas táticas:

  • Experimentação teste alternativa A/B (Split-test).
  • Implantação extremamente rápida e contínua (em ciclos), se possível.
  • Arquitetura e infra-estrutura Just-in-time com investimento incremental para beneficio incremental, evitando ao máximo os defeitos de software.
  • Usar a técnica dos cinco porquês (Five Why’s) para buscar a causa raiz dos “defeitos”, obter aprendizado e conduzir os investimentos em infra-estrutura.

Para soluções Web existem métricas muito úteis de acompanhamento do ciclo de conversão do cliente, como as apresentadas por Dave McClure “Product Marketing for Pirates: AARRR”, que consideram:

  • Aquisição – de onde, de que canais os usuários vêm? – O usuário visitou o “site”, a partir de link patrocinado, rede social, blog, etc.
  • Ativação – que % de clientes têm uma experiência inicial “feliz”? – O usuário demonstrou gostar do produto/serviço, entrou em contato, cadastrou-se, passou a usar versão de avaliação (gratuita ou de demonstração), etc.
  • Retenção – eles voltam e revisitam o “site” ao longo do tempo? – Voltou para ver novidades, módulos adicionais, versão avançada (premium) …
  • Referência – eles gostam o suficiente para indicar aos seus amigos? – Indicou via e-mail; comentou em blog, rede social Twitter, Facebook, ou outra; usou agregadores como Digg, Delicious; etc.
  • Receita – você consegue ganhar dinheiro com qualquer desses comportamentos? – Estão comprando e pagando.

Para sair deste ciclo e ir para o próximo passo é preciso primeiro saber responder estas questões:

  • Você tem um roteiro de vendas comprovado? Organograma? Mapa de Influência?
  • Você entende o ciclo de vendas? ASP, LTV, ROI, etc.
  • Você tem um conjunto de pedidos ($) validando o roteiro?
  • Será que o modelo financeiro faz sentido?

3 – Geração de Demanda – Maximizando o Lucro

Nesta fase, o propósito é criar uma demanda para o usuário final através dos canais de venda, baseada nas vendas iniciais.

Aqui é feita a preparação para venda em escala. E é nesta fase que se pode pensar em buscar um investidor $$$ (se necessário).

Em todas as fases é importante saber em que tipo de mercado a empresa atuará, mas nesta fase o conhecimento claro dos diferentes tipos de mercado é fundamental na definição de estratégia de vendas e aquisição de clientes. Os riscos, e o tempo de duração de cada fase do desenvolvimento de clientes, também variam de acordo com o tipo de mercado.

Identificação do Tipo de Mercado (Market Type):

  • Entrar num Mercado Existente, um mercado bem definido pela concorrência, onde o produto é a base para competição;
  • Redefinir um Mercado Existente, resegmentando e competindo com Menor Preço ou atuando num Nicho;
  • Criar um Novo Mercado, sem produto ou empresa similar como base da competição;
  • Atuar em um Mercado Clone (cópia de outro país ou região).

No caso de Mercado Existente é necessário verificar se:

  • Estão buscando o máximo de desempenho possível?
  • Existe um modelo de negócio escalável neste momento?
  • Existe um modelo de negócio defensável?

No caso de Redefinir o Mercado diferenciando pelo Menor Preço, verifique se:

  • Clientes comprariam o produto/serviço com menos desempenho, mas o suficiente bom, desde que por um preço menor?
  • Existe um negócio rentável neste mercado?

No caso de Redefinir o Mercado diferenciando pelo Nicho, verifique se:

  • Existem clientes no mercado atual, que comprariam o produto/serviço desde que dirigido às suas necessidades específicas. Com o mesmo preço? E se ele custar mais?
  • Existe um modelo de negócio defensável neste momento?

No caso de Novo Mercado, verifique se:

  • Existe uma grande base de clientes que não podiam fazer isso antes? Por causa do custo, disponibilidade,  habilidades, …?

No caso de Mercado Clone, verifique se:

  • Existe risco de subestimar as necessidades locais como dificuldades de adaptação/customização do produto (língua, cultura, legislação, restrições de importação de algum componente, etc) ?

Além disso, alguns produtos se enquadram em um mercado híbrido, que combina características de novo mercado e mercado resegmentado por preço.  Por exemplo: Southwest Airlines, Computadores Dell, telefones celulares.

Para todos os tipos de mercado acima é importante pensar também nas questões relacionadas com a concorrência dos operadores já estabelecidos.

Deve se estar ciente que uma empresa que cria um novo mercado (pioneirismo), pode não gerar lucro por 5 anos ou mais, enquanto que num mercado existente é possível fazer dinheiro entre 12 e 18 meses.

4 – Estruturação do Negócio – Escala do Negócio

Esta fase acontece quando a empresa faz a transição da informalidade (aprendizagem e descobertas) para a formalidade, criando departamentos formais com VPs de Vendas, Marketing e Desenvolvimento de Negócios, …  Temos ainda a venda em escala, a geração da carteira de clientes e o uso de métricas quantitativas para avaliação dos resultados.

Ajustes nesta fase buscam a eficiência e/ou a escala do negócio.

Para sair deste ciclo e encerrar o processo de desenvolvimento do cliente é preciso responder estas questões:

  • Será que o plano de crescimento das vendas casa com o tipo de mercado?
  • Será que o plano de gastos casa como tipo de mercado?
  • O conselho concorda?
  • O seu time é ideal para o estágio empresa?
  • Você construiu uma cultura orientada para a missão?

Concluindo

Com certeza os processos de Desenvolvimento do Cliente aliados com as técnicas de Modelagem de Negócios e de Desenvolvimento Ágil de Produto ajudam muito a melhorar a visão, clareza e entendimento do negócio. Além disso, auxiliam a reduzir os riscos de desperdício de recursos e quebra do negócio, facilitando o levantamento de fundos e reduzindo o estresse do empreendedor.

Este artigo foi baseado em muito estudo e procurei não ser muito superficial, mas também não me aprofundei demais por ser um artigo de blog. Se desejar aprofundar-se no assunto,  recomendo a seguir alguns livros, vídeos e links para artigos e mapas mentais.

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

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Links relacionados:

 Livros relacionados:

  • The Four Steps to the Epiphany, by Steve Blank. Contém um passo a passo envolvendo todos os aspectos de como montar um negócio na área de tecnologia. A versão do livro em português, lançado pela Editora Évora, está disponível com o título: “Do Sonho à Realização em 4 Passos“.
  • Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, Editora Évora.
  • The Entrepreneur´s Guide to Customer Development, by Brant Cooper & Patrick Vlaskovits. Apresenta de uma forma muito didática a fase de descoberta do cliente (Customer Discovery)
  • Running Lean, by Ash Maurya. Versão digital em PDF disponível para download.
  • Lean Startups, by Eric Ries.
  • The Startup Owner´s Manual, by Steve Blank and Bob Dorf.

Mapas mentais:

Alguns vídeos excelentes sobre estes assuntos: