Blitzscaling – ciência e arte de construir um negócio escalável

STARTUPS são “Organizações temporárias de base tecnológica, que buscam um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo. Trabalham para fornecer produtos ou serviços em condições de extrema incerteza.” (Considerando as definições de Steve Blank e Eric Ries)

Startup = Growth” – Paul Graham

“Startups que escalam adequadamente crescem cerca de 20 vezes mais rápido do que startups que escalam prematuramente” – Startup Genome

Introdução

Em outros artigos e palestras, comentei a respeito das fases ou estágios de evolução de uma startup, que podemos aqui resumir como: 1 – Ideia, 2 – Semente (protótipo),  3 – Inicial/startup (produto e primeiros clientes), 4 – Crescimento ou expansão, 5 – Maturidade ou consolidação. Neste artigo abrangeremos a etapa de Crescimento considerando aspectos do negócio e não de tecnologia, algo que poderá ser abordado em outro artigo.

Para diferenciar dos negócios que estão em fases iniciais, costuma-se chamar de scaleups as empresas “startups em expansão”. Reid Hoffman, sócio da Greylock e fundador da LinkedIn, chama de Blitzscaling a ciência e a arte de construir rapidamente um negócio para servir um mercado grande, geralmente global, com a meta de se tornar pioneiro (first mover) em escala. Isto é empreendedorismo de alto impacto e este tipo de empresa sempre cria centenas de empregos em setores inovadores. Blitzscaling também é parte do nome do curso de ciência da computação que Reid Hoffman ministra na universidade de Stanford, “Technology-Enabled Blitzscaling”, junto com John Lilly (sócio da Graylock e anteriormente CEO da Mozilla), Allen Blue (co-fundador do LinkedIn).

Assim, para crescer de forma acelerada, é preciso contar com o apoio do ecossistema empreendedor: buscando informação, mentoria qualificada e business coaching;  participando de programas de aceleração de aceleradoras do mercado ou programas como o Inovativa Brasil, que costumam ajudar nas primeiras fases da startup; depois passar pelo “vale que separa a conquista dos primeiros usuários e/ou clientes entusiastas e visionários (early adopters) do mercado principal (mainstream) que detém os usuários/clientes pragmáticos e conservadores”, contar com a ajuda de fundos de investimentos e outros tipos de investimento como o FINEP Startup; aceleradoras corporativas, como o “Oracle Startup Cloud Accelerator – OSCA”; etc.

Por que este foco no crescimento? “Estamos em uma era de conexões em rede, não apenas a internet, a globalização é uma forma de rede. Temos redes de transporte, comércio, pagamento e fluxo de informações ao redor do mundo. Em tal ambiente, precisamos nos mover mais rápido, porque a concorrência de qualquer lugar do globo pode te vencer, em escala. O software tem uma afinidade natural com Blitzscaling, porque os custos marginais de servir qualquer tamanho de mercado são praticamente zero. Quanto mais esse software se tornar integral em todas as indústrias, as coisas se moverão mais rápidas. Com o aprendizado de máquina da inteligência artificial os ciclos ficam ainda mais rápidos. Então, vamos ver mais Blitzscaling. Não apenas um pouco mais, mas muito mais.” – Reid Hoffman

Para tal, não basta ter a ideia e até mesmo saber executar se não houver recursos suficientes, principalmente financeiros para alavancar rapidamente em escala e de forma sustentável.

É preciso crescer em receitas e base de clientes e se isso não for feito da forma certa, nada mais interessa. E para crescer nestes itens, geralmente é necessário crescer a organização em tamanho e capacidade de executar.

Os estágios do crescimento em escala

A escala de crescimento é feita em uma série de estágios em ordem de magnitude. No Blitzscalig, considera-se uma empresa startup Família a que tem apenas um dígito de empregados, a empresa Tribo com dezenas, Vila com centenas, e Cidade contém milhares de empregados. Veja, a seguir, as figuras das tabelas que descrevem os estágios Blitzscaling e as respectivas características.

Características dos estágios Blitzscaling

Grau ScaleUp

Descrição dos estágios Blitzscaling

Tipos ScaleUps

Em cada estágio de crescimento é preciso considerar as questões financeiras da empresa, seja com investimentos ou financiamentos, as contratações de profissionais, incluindo o tratamento especial que deve ser dado aos novos entrantes para ajuste à cultura (onboarding process), marketing do produto, serviços aos clientes e vendas, além dos processos, forma de gestão e de comunicação – que mudam significativamente. Não há regras claras para que se toma a decisão de escalar para o próximo estágio, mas é preciso planejar para estruturar e atender os requisitos para a mudança, lembrando que nem todos os elementos escalam à mesma proporção na organização. A decisão acontece geralmente usando intuição e heurísticas adquiridas com a experiência, em consenso com os interessados (stakeholders) e principalmente por pressão da concorrência. A forma da empresa crescer está mais ligada à cultura e características organizacionais do que ao número de empregados e deve ser pensada como um todo, a cada estágio.

No primeiro estágio, antes de atingir o ajuste do produto ao mercado (product-market fit), o modelo de negócios ainda está sendo adaptado, assim o mercado e a concorrência ainda não estão claros, pode-se e deve-se ir com menos pressa, principalmente com relação a contratações, pois esta etapa é mais de aprendizagem do que qualquer outra coisa. AirBnB levou nove meses para contratar a primeira pessoa, Dropbox também demorou um “longo tempo” para contratar o primeiro empregado, assim como outros negócios startups. Porém, após o lançamento do produto e encantamento dos clientes é preciso acelerar e bem, pois a concorrência existente vai procurar se defender e os novos entrantes virão com tudo.  Um ponto chave nas fases iniciais é a retenção de clientes, pois de nada adianta tentar alavancar marketing e vendas sem um produto que seja mais do que bom para os usuários/clientes, pois de outra forma o cliente poderá deixar de usar o produto e buscar alternativas.

“Em um negócio startup, sempre há incêndios. A chave é saber quais incêndios são importantes resolver e quais podem continuar queimando. Concentre-se apenas nas coisas que são as mais críticas. Por exemplo, analytics, painéis (dashboards) e gerenciamento de dados não serão importantes se ninguém se preocupar com seu produto. No primeiro estágio, fazer com que as pessoas se preocupem com o seu produto é muito mais importante do que métricas.”- Reid Hoffman

“Uma lição importante é: 100 clientes que te amam valem mais do que 1.000.000 de usuários.” – Brian Chesky (fundador e CEO da Airbnb), “Paul Graham nos deu uma série de conselhos que mudaram nossa trajetória. O mais importante foi que é melhor ter 100 pessoas que nos amam do que 1 milhão de pessoas que gostam de nós”.

A escala move muda a equipe de generalistas para especialistas. No início, as primeiras cinco pessoas fazem tudo – especialmente quando há pivôs do modelo de negócios, existe a necessidade de pessoas que aprendem rapidamente e podem fazer qualquer coisa. À medida que o negócio escala, contrata-se mais especialistas para buscar eficiência operacional em áreas específicas. Escalar significa mudar:

  1. De todos na mesma sala fazendo tudo.
  2. Para pessoas que estão gerenciando pessoas e pessoas que estão fazendo.
  3. Depois, para executivos que estão focados em dimensionar a organização, gerentes e pessoas que estão fazendo.

Outro aspecto importante é preservar a inovação enquanto escala, pois ela não deve acontecer apenas na fase inicial. Por exemplo, inove ao criar novas linhas de produtos, formas de tornar o armazenamento de dados mais eficiente, novas infraestruturas, etc. Equilibrando adaptação com excelência operacional, pois mover-se rapidamente implica em desperdício operacional.

O processo de crescimento é geralmente um tanto caótico, instável e de gestão ineficiente, além de queimar muito capital financeiro rapidamente, mas é necessário haver vontade da liderança e equipes ao trabalhar tais ineficiências enquanto escala.

A seguir são apresentados alguns tópicos que podem ser relevantes para empreendedores de startups em crescimento, assim como para conselheiros, mentores, investidores e outros possíveis interessados.

Exemplos de crescimento de algumas empresas bem conhecidas

Blitzscaling-cases

Fonte: Artigo “Blitzscaling” da Havard Business Review

As equipes e as respectivas pessoas são elementos chave para o crescimento

“Nós escrevemos um livro chamado `How Google Works´ sendo 1/3 dele sobre recrutamento.

Existe uma maneira de contratar pessoas de forma sistemática e melhor. Contrate pessoas em sua cultura – A lição importante é: não contrate pessoas genéricas, contrate pessoas que tiveram algum tipo de estresse, realização, ou algo assim.

Larry e Sergey no Google e Brian Chesky na Airbnb revisaram todos os candidatos em suas respectivas empresas até atingirem 100 pessoas. ” – Eric Schmidt (Google)

John Lilly, sócio da Greylock e CEO anterior da Mozilla, diz que uma das maiores diferenças táticas entre OS1 (Família) e OS2 (Tribo) do Blitzscaling está relacionada com a equipe, pois esta pode ser dividida em duas grandes categorias:

  1. Equipe Um – Concentra-se em engenharia, produto, design, crescimento, etc.
  2. Equipe Dois – Concentra-se em defender e apoiar a equipe um, cuidando do espaço de escritório, aspectos legais, assessoria de imprensa e mídia social, atendimento ao cliente, vendas, operações, recursos humanos, etc.

Ou seja, a equipe dois começa a construir a organização da empresa que é necessária para suportar a escala do produto e dos usuários.

Diane Greene, fundadora e ex-CEO da VMware, diz que é contra-intuitivo, mas foi mais difícil contratar no começo, quando eram pequenos, quando a “ideia” não estava bem definida e era difícil convencer as pessoas a se juntar. Cada pessoa que contratamos naquela época era considerado um grande negócio. Uma vez que foi escalando, passou a contratar mais de 100 pessoas por mês e era mais fácil fazer isso, mesmo considerando os padrões e cultura da empresa.

Para Jeff Weiner, em alguns aspectos, o processo de contratação é o mesmo e, em outros aspectos, é drasticamente diferente quando se escala, pois:

  • Com 15 pessoas, uma única pessoa em sua equipe pode fazer o recrutamento;
  • Tentando chegar a 150 pessoas, precisa-se de recrutadores dedicados;
  • Tentando chegar a 1.500 pessoas, são necessários fornecedores, recrutadores, agendadores, gerentes e outras pessoas que apoiam esse grupo inteiro.

O mecanismo por trás do recrutamento fica substancialmente mais complexo em cada nível de escala. O que não deve mudar é a sua cultura e valores, pois as empresas de alto crescimento podem sair dos trilhos quando precisam crescer de 150 a 300 pessoas para acompanhar a concorrência e, mesmo tendo definido claramente sua linha de qualidade e cultura, isto começa a ser ameaçado.

Grandes produtos vêm de equipes pequenas

Eric Schmidt, diz que viu o mesmo ciclo muitas vezes – grandes produtos sendo criados através de pequenas equipes, mas com grandes líderes, que eliminam todos os requisitos não críticos, enquanto trabalham sob pressão extrema e produzem um produto que mal funciona. Enfatiza que pequenas equipes podem sair e mudar o mundo e que todo o projeto de sucesso no qual trabalhou no Google nos últimos 10 anos, começou com 1-2 pessoas trabalhando em uma ideia em conjunto. Por exemplo, o Windows foi iniciado por uma pessoa, o UNIX era de 2 pessoas, o Java foi iniciado por 1 pessoa, o Gmail foi iniciado por 2 pessoas, o Android era uma pequena equipe, o Linux foi iniciado por 1 pessoa, entre tantos outros projetos.

A questão de promover ou contratar

Reid Hoffman, por exemplo, sugere que deve ser uma combinação interna e externa.

Poucas pessoas têm experiência em ir de um estágio inicial para um avançado neste assunto, se for tudo externo tende-se a perder todos os que se preocupam profundamente com os problemas essenciais, pessoas comprometidas emocionalmente e que trabalham 100 horas ou mais por semana. Assim, a arte é equilibrar estes dois. Parte disso se resume aos fundadores reconhecendo quais são os principais pontos fortes e fracos. Pessoas externas, como investidores e conselheiros, podem ajudar com este diálogo.

Mariam Naficy, fundadora e CEO da Minted, diz que estar por perto, por tempo suficiente, faz com que as pessoas cresçam dentro da empresa, mas isso pode levar anos. É assim que se desenvolve líderes mais fortes e exclusivos dentro da empresa. Combinado a isso, ela costuma trazer executivos externos em áreas nas quais não tem experiência exclusiva – no caso, por exemplo, foram Finanças e Recursos Humanos. Agora que tem uma base de capital mais forte, pode deixar as pessoas crescerem. Uma coisa que fez foi contratar assessores de fora para ajudar a assessorar e desenvolver os executivos.

Elizabeth Holmes, fundadora e CEO da Theranos, diz que quando se está escalando rapidamente, a maioria das pessoas que estão na empresa são novas. Ao promover dentro, um tempo muito mais fácil é preservando e que mantém a cultura estabelecida.

Marissa Mayer, CEO do Yahoo e anteriormente do Google, fez várias dúzias de aquisições e as classificou em três grupos: 1. Aquisições de talentos, 2. Construção de aquisições de blocos, 3. Aquisições estratégicas.

As aquisições de talentos, funcionou bem, ao atrair pessoas realmente fantásticas e contratar pequenos conjuntos, de 4 a 5 pessoas que já trabalhavam em equipe.

Quando entrou na empresa, um grande passo que deu foi dobrar a equipe de soluções mobile. Havia uma equipe mobile, mas era de 30 pessoas de um total de 14.000 da empresa. A equipe móvel precisava conter cerca de 500 pessoas e não 30. Assim, contratou muitas equipes inteiras que ajudaram a reinventar a aplicação e estratégia móvel. Os fundadores das equipes que adquiriram se tornaram os líderes das novas divisões que precisavam construir.

A importância da cultura

Brian Chesky, quando viveu em casas do Airbnb por um ano, enviou uma enorme mensagem ao time, trabalhar na Airbnb não era apenas um trabalho, era um chamado. Parte de ter uma cultura forte é quando as pessoas acreditam no que a liderança está fazendo. Não se trata de um site, aplicativo, sistema ou tela, é sobre a construção de uma missão – criando um mundo totalmente novo, algo que só é possível vivendo-se o produto.

Segundo Chelsky, não há uma cultura ruim ou uma boa cultura, mas existem culturas fracas e culturas fortes. Ele queria ter uma cultura forte – uma missão compartilhada, uma forma como as coisas são feitas, crenças que compartilham.

Uma das alavancas mais fortes da cultura é a contratação de pessoas com quem passaremos muito tempo, outra é despedir as pessoas que não se encaixam na sua cultura. Chelsky desde o início entrevistava todas as pessoas, até chegar aos primeiros 200 funcionários. Após isso para conseguir alavancar as contratações, dedicava meses treinando os entrevistadores que fariam este papel em nome dele.

Inicialmente costumava encontrar-se com cada novo funcionário pessoalmente, agora faz reuniões de orientação semanais. Gravou muitas dessas sessões para contratações internacionais. Também escreve um e-mail todas as noites de domingo para toda a empresa. Este não é um e-mail tático, mas algo mais provocador. Na escala, precisa-se continuar a repetir as coisas. Cultura em escala é tudo sobre repetição – repetindo as coisas que importam.

Jeff Weiner, acredita que é importante primeiro ter uma compreensão compartilhada do que é a cultura. A cultura é a personalidade coletiva da empresa – ou seja, as pessoas dentro da empresa. A cultura não é apenas quem a startup é, mas quem ela quer ser – é algo aspiracional. Fornece à empresa uma razão para querer alcançar algo que é ainda melhor do que o que é hoje.

Outro aspecto é que a cultura precisa ser praticada, pois é fácil pintar as paredes da empresa com cultura e valores – mas no final do dia, se os líderes da empresa não estão vivendo os valores, não estão recrutando pessoas com esses valores, não estão avaliando o desempenho em relação a esses valores – tais valores não valem o papel em que foi impresso.

Reed Hasting, do Netflix, diz que para operar com muito poucas regras é necessário definir o contexto. E que adicionou um capítulo ao deck de cultura, “Contexto, não Controle”, onde há um contexto sobre o problema, mas também há contexto sobre comportamento, que é a cultura.

Alinhamento e Comunicação

Patrick Collison, fundador e CEO da Stripe, diz que passar de 150 funcionários foi uma grande mudança, sendo que a maior dificuldade foi a necessidade de comunicação formal e explícita – especificamente transmissão de comunicação. Em uma empresa startup as coisas não acontecem de forma natural, por exemplo, crescer de 50 a 100% ano a ano. Muitas pessoas novas não participaram de discussões e situações anteriores e querem fazer as coisas de maneira diferente. Parte disso é bom no fato de reabrir problemas com outra ótica, parte dele é ruim, dado que novas pessoas não têm o contexto completo.

John Lilly, como CEO, teve que aprender muito rápido, mas as várias camadas da empresa não conseguiram absorver toda a mudança – então passou a falar de forma consistente na busca de obter o melhor alinhamento possível.

Para os CEOs, alinhamento e comunicação significa fazer com que a organização tome o mesmo conjunto de decisões, seja na mesma sala ou não. Isso é muito difícil, especialmente quando a empresa está crescendo rapidamente e cada novo funcionário não teve condições de trabalhar diretamente com o CEO.

Uma vez que uma organização traz mais e mais pessoas, o CEO vai dizer algumas palavras que alguns funcionários vão ouvir de forma perfeitamente clara, porém outros vão pensar que ele está falando em grego.

O CEO aprende coisas novas todos os dias e altera ligeiramente as coisas antigas, pouco a pouco ao longo do tempo. A regra que John Lilly adotou na empresa Mozilla, foi de passar poucas mensagens simples, repetindo-as de tempos em tempos e para alterar uma mensagem, tinha de ser uma grande mudança, notável.

Segundo Marissa Mayer, Eric dirigia sua equipe no Google com:

  • Reuniões de pessoal na segunda-feira – o que fizemos na semana anterior, o que estamos fazendo esta semana, buscando uma maneira de fazer com que as equipes multifuncionais trabalhem juntas.
  • Revisões de estratégia na terça e quarta-feira – mergulhando mais profundamente em lançamentos e operações de produtos específicos.
  • Reuniões um a um na quinta-feira
  • Reunião completa da empresa na sexta-feira – uma maneira para qualquer um na empresa questionar qualquer coisa e entender o processo de pensamento.

Para Jeff Weiner, quando uma empresa tem 15 pessoas, se quiser realizar uma reunião de todos, costuma-se dizer “vamos conversar”. Quando a empresa tem 150 pessoas é preciso chamar todos para a cafeteria e reservar um tempo para isso. Quando são 1.500 pessoas espalhadas por vários locais, não se pode mais ir à cafeteria. Atualmente, o LinkedIn, transmite as informações importantes para todos os escritórios em diversas cidades ao redor do mundo em diferentes fusos horários. As informações são sobre o que está acontecendo na empresa – tanto as coisas boas quanto ruins. A cada duas semanas são repetidas as principais prioridades, destacam o que está funcionando e o comportamento que querem reforçar, identificam as coisas e áreas que não funcionam e realizam discussões honestas sobre essas áreas.

Digo aqui, que estes são apenas alguns exemplos a considerar, mas vale lembrar que alinhamento e comunicação dependem do tipo de estrutura adotada pela organização.

De resolução de problemas para coaching

Alguns fundadores são bons em fazer coisas, portanto, eles procuram resolver problemas ao invés de treinar pessoas para resolvê-los. O problema com isso é quando se adiciona pessoas na organização, assim quando há um problema, se o líder resolver para eles, continuarão retornando ao líder para ele resolver os problemas.

Isso não permite crescer de forma escalar. É necessário capacitar pessoas para resolver seus próprios problemas. Treinar (coach) pessoas para treinar outras pessoas para resolver problemas. É assim que se chega à verdadeira escala.

O papel do CEO ao longo do crescimento

Em qualquer empresa bem-sucedida, tem alguém que age rapidamente, tem bom senso do produto e tem liderança emocional dos principais interessados.

Existem diferentes tipos de CEOs, assim há mais de uma resposta para a questão sobre o papel do gestor ao longo do crescimento da empresa. Eric Schmidt diz que o papel dele era administrar o caos.

Para Patrick Collison: Basicamente, o trabalho do CEO pode ser reduzido a três coisas:

  • Estratégia
  • Cultura, pois nenhuma outra pessoa além do fundador ou CEO pode afetar a cultura ao mesmo grau.
  • Selecionar o gerenciamento sênior da empresa, algo difícil para qualquer outra pessoa fazer – essas pessoas serão os especialistas do domínio de sua função, algo em que geralmente são melhores do que o CEO.
  • Opcional é o produto – o CEO pode ser o chefe de produto ou liderar uma função específica do produto.

Mariam Naficy, diz que no começo precisava saber sobre tudo que estava acontecendo o tempo todo, agora não mais. Em termos de priorização, a empresa dela está muito orientada para a receita, por isso classificam todas as iniciativas pelo crescimento projetado de receita e escolhem as com o maior potencial.

Agora não está mais envolvida no marketing do consumidor, mudou para participar do produto e da estratégia. As empresas em crescimento estão com fome e constantemente procuram novas fontes de crescimento e produtos. Uma vez superado o ajuste dos produtos ao mercado, os próximos grandes obstáculos são a escala de receita e a procura de novas vias de crescimento – diferentes verticais ou diferentes regiões geográficas.

Embora não esteja preocupada com cada pequeno detalhe, a escala tornou a vida dela mais complicada. As áreas que não administra diretamente, ajuda a definir objetivos e a observar os números. Se parecem bons, não precisa se preocupar, por outro lado, pode dizer quando algo parecer errado.

Brian Chesky, após o ajuste do mercado de produtos ao mercado, faz contratação, estratégia e cultura.

Marissa Mayer, diz que uma das coisas importantes que aprendeu com Eric foi, que os executivos se confundem quando pensam que realmente conseguem fazer coisas. Os CEOs não codificam, não criam produtos, não projetam coisas, etc. Em vez disso, CEOs define a direção – seu trabalho é de defesa ao remover coisas no caminho de sua equipe. CEOs escutam e ajudam a abrir o caminho para tornar a sua equipe e a empresa mais eficazes.

Reed Hastings, diz que o papel varia de acordo com o estágio da empresa. Nos primeiros dois anos, o CEO faz tudo.

Trata com clientes e investidores, lava pratos, etc. Há muitas desvantagens como uma empresa pouco conhecida, e o CEO tem que compensá-la com talento e trabalho árduo. À medida que a startup chega de 50 a 100 pessoas, o CEO deve evoluir seu estilo de gerenciamento para ser mais estratégico. Quando consegue uma escala real, a maior parte do que o CEO faz é imaginar o que é importante, como “Devemos ser globais, mas não estou escolhendo mercados”, “Devemos gastar 10% das receitas em marketing, mas não estou escolhendo campanhas”.

Visão, foco, inspiração, cultura. Mas o CEO não pode fazer grande parte do trabalho – se tentar, ficará muito estressado (burn out) e acabará aborrecendo a todos em sua volta.

Na primeira empresa, Hastings tinha 33 anos, e contava com 50 pessoas. Codificava de noite e tentava ser CEO de dia. Não mais tomava banho. Finalmente, alguém disse: “Tome um banho maluco. Quando ocorrem erros em seus códigos, leva-se uma eternidade para consertar, porque você não está por perto”.

Ele sentia que investir em si mesmo era algo egoísta e pensava, “eu deveria estar trabalhando”. Foi convidado a participar do YPO, mas pensou: “não posso tirar um dia de folga”. Estava muito ocupado cortando madeira para afiar o machado. Hoje pensa que deveria ter passado mais tempo com outros empresários, ter feito ioga ou meditação. Não entendia que, ao fazer melhor a si, estaria ajudando a empresa, mesmo que longe do trabalho.

Jeff Weiner e Reid Hoffman compartilham a convicção de que as empresas mais valiosas do Vale do Silício são lideradas por pessoas do produto. O CEO poderia ter sido um gerente de produto, engenheiro, designer de produto ou qualquer coisa onde foi desenvolvido um bom senso do produto. No final do dia, as empresas do Vale do Silício valorizam seus produtos. Quanto mais longe um CEO está do produto – mais desafio terá para que a empresa crie valor ao longo do tempo.

Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Jeff Bezos, Elon Musk, conhecidos por todo mundo, são pessoas que tem o produto em primeiro lugar. E, Jeff Bezos tem uma citação há muito tempo antes de a Amazon se tornar o que hoje “A Amazon não é uma loja de livros – é uma loja de clientes”.

Enfim, em minhas palavras, o papel do CEO é, com uma visão de longo prazo e com pé no chão da realidade, fazer a empresa acontecer, crescendo e buscando atender todos os interessados (stakeholders) na cola dos investidores (shareholders).

Concluindo

Muito mais precisa ser dito a respeito da gestão do crescimento em startups, neste post concentrei as informações com base no que resumi e adaptei dos artigos “Blitzscaling” da Harvard Business Review e “16 lessons on scaling from Eric Schmidt, Reid Hoffman, Marissa Mayer, Brian Chesky, Diane Greene, Jeff Weiner, and more” de Chris McCann.

Um livro que li sobre crescimento de startups, achei muito bom e evitei comentar neste artigo é “Organizações Exponenciais”, de Salim Ismail (um livro da Singularity University). Outro lançado a pouco tempo é “Startup Evolution Curve – from idea to profitable and scalable business”, de Dr. Donatas Jonicas.

A seguir, apresento uma relação de links de artigos selecionados, que podem ser muito úteis para empreendedores de startups que estão buscando crescer e expandir seus negócios.

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Alguns Links relacionados:

Os artigos que seguem são básicos, mas contém diversos links relevantes ao final:

 

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Como lidar com as incertezas dos negócios

“Incerteza é a consequência de nosso incompleto conhecimento sobre o mundo.” – Mcnamee e Celona

Em 1921 Knight já havia escrito um livro que trata de incerteza, risco e lucro. Nele, o autor diferencia o risco econômico da incerteza, dizendo que as situações de risco são aquelas nas quais os resultados são desconhecidos, mas regidos por distribuição de probabilidades conhecidas desde o início. Ele argumenta que nessas situações, regras, tais como a maximização da utilidade esperada, podem ser aplicadas na tomada de decisão. Isso é muito diferente em situações de incerteza, nas quais nem os resultados, nem os modelos de probabilidade regidos por elas são conhecidos.

Mcnamee e Celona argumentam que em muitos casos importantes, a informação completa simplesmente não está disponível ou é muito cara para se obter, quer seja em tempo, dinheiro, ou outros recursos.

Para Dyer, Furr, N., & Lefrandt, nos novos empreendimentos de tecnologia da informação, a maioria dos empreendedores enfrentam dois tipos principais de incerteza: a de demanda, “Poderão os clientes pagar pelo produto/solução da startup?”; e a tecnológica, “Será a startup capaz de fazer uma solução desejável?”.

Rice e O’Connor observaram que equipes de projetos inovadores radicais lidam com quatro categorias de incerteza: técnicas, mercadológicas, organizacionais e de recursos:

  • As incertezas técnicas referem-se: a integralidade e exatidão do conhecimento científico subjacente; a medida em que as especificações técnicas do produto podem ser implementadas; a confiabilidade dos processos de fabricação, manutenção, etc.
  • As incertezas de mercado incluem: o grau em que as necessidades e desejos dos clientes são claros e bem compreendidos; a medida em que as formas convencionais de interação entre o cliente e o produto podem ser usadas; a adequação dos métodos convencionais de vendas, distribuição e modelos de receita; e a compreensão da equipe do projeto da relação entre a inovação revolucionária e a dos produtos concorrentes.
  • As incertezas organizacionais incluem: a falta de continuidade e persistência,; inconsistência nas expectativas e métricas; mudanças de parceiros; mudanças internas e externas de compromisso estratégico; e o desafio de gerenciar a transição do projeto de inovação para operação.
  • As incertezas de recursos surgem com as equipes de projeto continuamente lutando para atrair os recursos requeridos. O financiamento externo pode fazer a diferença entre a continuidade do projeto e o cancelamento. Recursos incluem não só os financeiros, mas também os de competências.

Jetter, considera quatro tipos de incertezas: incertezas de mercado, incertezas tecnológicas, incertezas sobre disponibilidade e alocação de recursos e incertezas sobre o ambiente externo em geral, seja econômico, ecológico, social ou político. A incerteza ambiental pode afetar o conceito do produto diretamente, por exemplo, restringindo a produção do novo produto devido a uma nova legislação, ou indiretamente, influenciando as incertezas comerciais e técnicas, por exemplo, mudanças nos requisitos do cliente decorrentes da redução de renda devido a declínios econômicos.

Incertezas nas fases Fuzzy Front-End do Desenvolvimento de Novos Produtos

Kim e Wilemon, definem como Fuzzy Front-End (FFE) a etapa de pré-desenvolvimento, período entre quando uma oportunidade é primeiramente considerada e quando uma ideia é julgada pronta para o desenvolvimento. Nesse período, a organização formula um conceito de produto e determina se deve ou não investir recursos no desenvolvimento da ideia. A FFE é intrinsecamente sem rotina, dinâmica e incerta.

A incerteza é extremamente alta no FFE, quando a ideia do produto é gerada pela primeira vez. Posteriormente, com o uso de métodos, técnicas e ferramentas apropriadas ela é reduzida a um nível que permite uma decisão de “Ir / Não-ir” para a fase de desenvolvimento.

No entanto, segundo Jetter, em ambientes a incerteza prevalece ao longo de todo o processo DNP, isso porque as mudanças no ambiente externo levantam novas questões e infligem novos níveis de incerteza, conforme podemos ver na linha 2 da Figura abaixo.

O desafio da incerteza ao longo do ciclo de vida do produto

O desafio da incerteza ao longo do ciclo de vida do produto

Fonte: Traduzido de Jetter (2003)

Lidando com as incertezas

Para Loch, Solt e Bailey a disciplina de gestão de risco de projetos desenvolveu princípios de identificação, priorização e gestão de riscos – para prever, atenuar e agir de forma contingente – e incentivos de risco que podem lidar com a ambiguidade, desde que todos os fatores importantes (embora não os seus valores) e os conjuntos/intervalos de possíveis resultados sejam conhecidos. No entanto, estes conceitos não captam totalmente a incerteza imprevisível enfrentada por um novo negócio.

Novos empreendimentos muitas vezes não preveem corretamente as oportunidades reais de mercado ou a melhor maneira de resolvê-las, e nestes casos é crítico lidar com fatores imprevisíveis e inesperados que surgem e que requerem adaptação e modificação do negócio ao longo do tempo. Descobertas nos campos da inovação e gestão de projetos têm mostrado que lidar com o imprevisível requer abordagens de gestão diferentes dos utilizados no clássico planejar e alcançar o alvo dos projetos. As abordagens de gestão para novas iniciativas de negócios incluem uma combinação de aprendizagem por tentativa-e-erro, ou seja, a redefinição flexível do novo modelo de negócio a medida que novas informações emergem, e selecionismo, isto é, a execução de vários ensaios paralelos onde se escolhe a melhor alternativa depois de executar.

Para mostrar como os fatores de influência imprevisíveis de um novo empreendimento podem ser diagnosticados no início de suas atividades, Loch et al. com base em modelos da teoria da decisão, sugerem dividir o problema geral de estruturar o negócio em subproblemas para os quais a equipe de gestão possa identificar lacunas de conhecimento.

Usando um estudo de caso, Loch e coautores descrevem como foram identificadas lacunas de conhecimento em subproblemas de um novo empreendimento em uma situação real e como esse diagnóstico foi utilizado para identificar corretamente onde fatores desconhecidos se escondiam. Os subproblemas com fatores desconhecidos foram geridos com a aprendizagem e experimentação, ou seja, de forma diferente do que os outros subproblemas que são geridos com metas e prazos. Como resultado, o empreendimento poderia responder com êxito aos acontecimentos imprevisíveis. A Figura abaixo, apresenta de forma resumida o processo para diagnóstico de incertezas imprevisíveis proposto por eles.

Processo para diagnóstico de incertezas imprevisíveis

Processo para diagnóstico de incertezas imprevisíveis

Fonte: adaptada de Loch et al. (2008)

Considerando que as incertezas requerem um processo de aprendizagem, Rice e O’Connor sugerem um plano de aprendizagem e avaliação das incertezas técnicas, de mercado, organizacionais, e de recursos em projetos inovadores, conforme o Quadro que segue.

Plano de Aprendizagem e respectivas incertezas

Plano de Aprendizagem e respectivas incertezas

Fonte: Adaptado de Rice e O’Connor (2008)

Design Thinking & Lean Startup

“Startup é uma instituição humana projetada para entregar um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza” – Eric Ries

Reduzir a incerteza é um dos princípios fundamentais de Lean Startup.” – Jennifer Maerz

As metodologias de Design Thinking e Lean Startup, que foram descritas de forma resumida em artigos anteriores deste blog, são muito úteis e se complementam no processo reduzir as incertezas que ocorrem durante as fases de desenvolvimento de novos produtos.

Design_Thinking-and-Lean_Startup

How do Design Thinking and Lean Startup relate

Concluindo

Nos negócios inovadores é necessário tomar consciência das incertezas, identificar os tipos e buscar reduzi-las desde o início, dentro do possível, para poder tomar as melhores decisões e agir. Para isso, existem métodos, técnicas e ferramentas que podem ser usados ao longo do processo.

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Artigos acadêmicos de referência:

Dyer, J., Furr, N., & Lefrandt, C. (2014). The industries plagued by the most uncertainty. Harvard Business Review, digital article, 11.

Jetter, A. J. M. (2003, July). Educating the guess: strategies, concepts and tools for the fuzzy front end of product development. In Management of Engineering and Technology, 2003. PICMET’03. Technology Management for Reshaping the World. Portland International Conference on (pp. 261-273). IEEE.

Kim, J., & Wilemon, D. (2002). Focusing the fuzzy front–end in new product development. R&D Management, 32(4), 269-279.

Loch, C. H., Solt, M. E., & Bailey, E. M. (2008). Diagnosing unforeseeable uncertainty in a new venture. Journal of product innovation management, 25(1), 28-46.

McNamee, P., & Celona, J. (2007). Decision analysis for the professional. 4th Edition, SmartOrg, Incorporated.

Rice, M. P., OConnor, G. C., & Pierantozzi, R. (2008). Implementing a learning plan to counter project uncertaintyMIT Sloan Management Review49(2), 54.

Outros artigos relacionados:

 

Decisão e processo decisório

“A verdadeira tomada de decisão não ocorre quando se sabe exatamente o que fazer, mas quando não se sabe o que fazer, ou seja, quando é necessário balancear valores conflitantes, classifica-los em situações complexas e lidar com incertezas.” – McNamee, & Celona

Nossas decisões moldam nossas vidas. Feitas consciente ou inconscientemente, com boas ou más consequências, elas representam a ferramenta fundamental que usamos para enfrentar as oportunidades, os desafios e as incertezas da vida. Assim, tomar boas decisões é um dos mais importantes determinantes de quão bem atende-se às responsabilidades e alcança-se objetivos pessoais e profissionais. Porém, a necessidade de tomar uma decisão difícil nos coloca em risco de ansiedade, confusão, dúvida, erro, embaraço ou perda. O nosso desconforto muitas vezes nos leva a tomar decisões muito rapidamente ou muito lentamente, ou de forma muito arbitrária. Assim, a única maneira de realmente aumentar as chances de tomar uma boa decisão é aprender a usar um bom processo de tomada de decisão – que conduza a melhor solução com um mínimo de perda de confiança, energia, dinheiro e compostura.

Mintzberg define o termo decisão como um compromisso específico para a ação, geralmente um comprometimento de recursos, e define um processo de decisão como “um conjunto de ações e fatores dinâmicos que começa com a identificação de um estímulo para a ação e termina com o compromisso específico de ação”.

Hammond, Keeney e Raiffa dizem que mesmo as decisões mais complicadas podem ser analisadas e resolvidas levando-se em consideração um conjunto de oito elementos, sendo que, os cinco primeiros – problema, objetivos, alternativas, consequências e trocas (tradeoffs) – constituem o núcleo central e podem ser aplicados a praticamente todas as decisões, e os três elementos restantes – incerteza, tolerância a riscos e decisões interligadas – ajudam a tornar mais claras as decisões em situações instáveis ou em andamento, sendo que algumas decisões nem envolvem esses últimos elementos, porém muitas das mais importantes os utilizam.

McNamee e Celona, explicam que bons resultados são o que nós desejamos, enquanto que boas decisões são o que podemos fazer para maximizar a probabilidade de ter bons resultados.

A qualidade de uma decisão pode ser avaliada através da análise da decisão, que começa definindo uma decisão pelo empenho de recursos que são revogáveis apenas com algum custo. Em seguida, essa análise, estabelece claramente quatro elementos para tomada de uma decisão racional:

  1. informação, ou “O que eu sei sobre o mundo e a oportunidade de negócios ou pessoal sob consideração?”, onde um componente importante deste conhecimento é uma avaliação da incerteza (ou de “O que eu não sei?”);
  2. alternativas, ou “Quais são os cursos de ação possíveis?”;
  3. valores, ou “O que eu quero?”;
  4. lógica, ou “Como faço para colocar o conhecimento, alternativas e valores juntos para chegar a uma decisão?”.

Isso explica uma boa decisão como sendo aquela logicamente consistente com informações, alternativas e valores trazidos ao problema.

Quanto ao processo decisório, diversos autores da literatura apresentam passos a serem seguidos pelo decisor. O Quadro abaixo apresenta as propostas de processo decisório de Bazerman e Moore com seis passos, e de Hammond, Keeney e Raiffa com oito passos.

Bazerman e Moore Hammond, Keeney e Raiffa
  1. Definir o problema;
  2. Identificar os critérios;
  3. Ponderar os critérios;
  4. Gerar alternativas;
  5. Classificar alternativas segundo cada critério; e
  6. Identificar a solução ideal.
  1. Definir o problema certo;
  2. Especificar os objetivos;
  3. Criar alternativas imaginativas;
  4. Entender as consequências;
  5. Lançar mão de todas as escolhas (grapple with your trade-offs);
  6. Esclarecer as incertezas;
  7. Pensar muito sobre a tolerância ao risco;
  8. Considerar decisões interligadas.

O processo de Hammond, Keeney e Raiffa começa estruturando o problema de decisão, que inclui a definição do problema que está sendo enfrentado e a geração de um conjunto de objetivos e alternativas adequados ao problema. Depois especifica as consequências das alternativas ao descrever quão bem cada uma das alternativas é medida em termos do conjunto de objetivos. A seguir, avalia cada uma das várias consequências para indicar qual é a melhor do que as outras e o quanto melhor é. Por fim, integra as informações para avaliar logicamente as alternativas.

Processo Decisório simples

Quando não há incerteza, as consequências podem ser descritas diretamente ao considerar as implicações das diferentes alternativas. Porém, em caso de dúvida, elas precisam ser quantificadas utilizando-se probabilidades. As consequências para cada alternativa são descritas juntamente com as possíveis resoluções das incertezas que afetam a alternativa. Nas decisões que envolvem múltiplos objetivos, avalia-se os possíveis conflitos de valor (tradeoffs). Para as incertezas, a tolerância ao risco deve atribuir pontuações relacionadas com cada consequência. Decisões interligadas são casos que ocorrem quando decisões tomadas no momento presente afetam decisões futuras ou objetivos futuros influenciam decisões atuais.

“Incerteza  é a consequência de nosso incompleto conhecimento sobre o mundo. Entretanto, em muitos casos importantes, a informação completa simplesmente não está disponível ou é muito cara para se obter (em tempo, dinheiro, ou outros recursos).”  – McNamee, & Celona

Enfim, se considerarmos a importância que as decisões a serem tomadas têm em nossas vidas e negócios, provavelmente será bastante útil aprendermos um pouco mais sobre este assunto.

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Artigos acadêmicos de referência:

Bazerman, M. H., & Moore, D. A. (2008). Judgment in managerial decision making. John Wiley & Sons, Inc. [ vide em português o livro: Processo Decisório ]

Hammond, J. S., Keeney, R. L., & Raiffa, H. (1999). Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Life Decisions. Harvard Business Review Press. [ vide em português o livro: Decisões Inteligentes ]

McNamee, P., & Celona, J. (2007). Decision analysis for the professional. 4th Edition, SmartOrg, Incorporated.

Mintzberg, H., Raisinghani, D., & Theoret, A. (1976). The structure of” unstructured” decision processes. Administrative science quarterly, 246-275.

Outros artigos relacionados:

Visite o site do Núcleo Decide – www.nucleodecide.com – Twitter: @nucleodecide

 

As Expectativas Tecnológicas das Startups e os Ciclos de Hype do Gartner

 “Hype é a promoção extrema de uma pessoa, ideia, produto. É o assunto que está “dando o que falar” ou algo sobre o qual todos falam e comentam. A palavra deriva de hipérbole, figura de linguagem que representa o exagero de algo ou uma estratégia para enfatizar alguma coisa.” – Wikipedia

Novas tecnologias são muito comentadas pela mídia, pela academia e pelas organizações. Mas cada uma destas tecnologias tem um ciclo de vida que deve ser considerado pelas empresas que pretendem investir tempo e recursos na busca pela inovação e vantagem competitiva. Quando elas fazem promessas ousadas, como você discerne o hype do que é comercialmente viável? E quando será que tais “oportunidades” gerarão resultados?

Você não vai querer fazer a aposta errada, vai?

Um Ciclo de Hype do Gartner fornece uma representação gráfica da maturidade e adoção de tecnologias e aplicações, e a potencial relevância delas para resolver problemas reais de negócios e explorar novas oportunidades.

A figura abaixo apresenta o posicionamento das tecnologias emergentes de 2016 num Ciclo de Hype do Gartner. O Gartner adicionou 16 novas tecnologias ao Ciclo Hype de 2016, incluindo blockchain, aprendizagem de máquina, inteligência de máquina de propósito geral, e espaço de trabalho inteligente.

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Nesta figura que segue, temos o Ciclo de Hype 2017 de tecnologias emergentes, adicionando 5G e Deep Learning pela primeira vez.

hype-cycle-for-emerging-technologies-2017
A seguir é fornecida uma explicação para facilitar a interpretação de tal Ciclo de Hype.

Interpretando o Hype tecnológico

Tal metodologia oferece uma visão de como uma tecnologia ou aplicativo evoluirá ao longo do tempo, fornecendo uma fonte sólida de insight para gerenciar sua implantação dentro do contexto de seus objetivos de negócios.

Ciclo de Hype do Gartner

E conforme pode ser visto na figura, um Ciclo de Hype apresenta cinco fases-chave do ciclo de vida em que uma tecnologia pode estar, descritas a seguir:

1 – Gatilho Tecnológico: As primeiras histórias de prova de conceito e o interesse dos meios de comunicação desencadeiam uma publicidade significativa a respeito de uma nova tecnologia. Nesta fase, muitas vezes não existem produtos utilizáveis ​​e a viabilidade comercial não está comprovada.

2 – Pico de Expectativas Infladas: A publicidade precoce produz uma série de histórias de sucesso – muitas vezes acompanhado por dezenas de falhas. Algumas empresas tomam medidas; muitas não.

3 – Vale da Desilusão: O interesse diminui quando experiências e implementações não conseguem entregar. Os produtores da tecnologia sofrem abalos ou falham. Nesta fase, os investimentos continuam somente se os fornecedores sobreviventes melhorarem seus produtos para a satisfação dos primeiros usuários.

4 – Ladeira do Encantamento: Mais exemplos de como a tecnologia pode beneficiar a empresa começa a torná-la mais clara e compreendida. Produtos de segunda e terceira geração aparecem de fornecedores de tecnologia. Nesta fase, mais empresas financiam pilotos e as empresas conservadoras continuam cautelosas.

5 – Planalto de Produtividade: A adoção mainstream (da maioria das empresas) começa a decolar. Nesta fase, os critérios para avaliar a viabilidade do fornecedor estão mais claramente definidos, e a ampla aplicabilidade e relevância da tecnologia no mercado está gerando resultados.

Assim, você pode usar este recurso para entender a promessa de uma tecnologia emergente conforme o contexto do setor da empresa e seu apetite individual por risco. E você pode escolher:

  • um movimento precoce – você pode colher os frutos da adoção antecipada se estiver disposto a combinar a tomada de risco com a compreensão de que os investimentos arriscados nem sempre valem a pena;
  • uma abordagem moderada – os executivos mais moderados entendem o argumento para um investimento antecipado, mas também insistem em uma análise de custo / benefício sólida quando novas formas de fazer as coisas ainda não estão totalmente comprovadas;
  • esperar mais maturação – se houver muitas perguntas não respondidas em torno da viabilidade comercial de uma tecnologia emergente, pode ser melhor esperar até que outros tenham sido capazes de entregar valor tangível.

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Concluindo

Ao “ouvir” o hype de qualquer tecnologia emergente, antes de adotá-la para o uso em projetos inovadores de sua empresa, é importante buscar entender em qual fase do ciclo de vida esta tecnologia se encontra. Ao buscar adquirir conhecimento sobre ela, observar não só os pontos fortes e as vantagens, mas também os pontos fracos e desvantagens – procurando visualizar não só as oportunidades de sair na frente, mas também calcular os custos e os riscos envolvidos na tomada de decisão.

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Referências:

Outros artigos sobre Startups:

Effectuation – Aprendendo a empreender ao fazer o negócio acontecer

A decisão de iniciar um negócio está associada em assumir riscos e incertezas. Estas incertezas ocorrem devido ao conhecimento incompleto dos diversos aspectos do negócio e aos fatores imprevisíveis e inesperados que surgem e precisam ser geridos durante a evolução do negócio.

Sara Saravasthy em 2001 identificou e desenvolveu um modelo de decisão que envolve processos de effectuation ao invés dos processos do causation na criação de novas empresas. Para ela processos de causation tomam um efeito em particular e se concentram em selecionar entre os meios disponíveis para criar esse efeito, enquanto que processos de effectuation tomam um conjunto de meios disponíveis e se concentram em selecionar entre os possíveis efeitos que podem ser criados a partir desse conjunto de meios.

Para ajudar a esclarecer e distinguir entre os dois tipos de processos, Saravasthy fornece um exemplo simples de uma chefe de cozinha que recebeu a tarefa de preparar o jantar. Então apresenta duas formas de como a tarefa pode ser organizada. Na primeira, o anfitrião ou cliente escolhe um menu com antecedência. Com isso a chefe precisa listar os ingredientes necessários, compra-los, e, em seguida, realmente cozinhar a refeição. Este é um processo de causation. Ela começa com um determinado menu e foca na seleção entre formas eficazes para preparar a refeição. Na segunda forma, o anfitrião pede à chefe para procurar nos armários da cozinha possíveis ingredientes e utensílios e, em seguida, preparar uma refeição. Aqui, a chefe tem de imaginar possíveis menus com base nos ingredientes e utensílios disponíveis, selecionar o menu e, em seguida, preparar a refeição. Este é um processo de effectuation. Ela começa com dados ingredientes e utensílios e se concentra em preparar uma das muitas possíveis refeições.

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Indo um pouco mais a fundo, Saravasthy apresenta um caso imaginário de uma empreendedora que deseja montar um restaurante indiano tipo fast food numa grande cidade. Na visão de processos causation, para implementar essa ideia, a empreendedora deveria começar com um universo de todos os potenciais clientes e a seguir considerar o procedimento proposto por Kotler, conhecido no marketing como STP, uma abreviação de segmentação, definição de público alvo (targeting) e posicionamento para levar um novo produto / serviço ao mercado existente e que consiste dos seguintes passos:

  1. Analisar as oportunidades de longo prazo no mercado;
  2. Pesquisar e selecionar mercados-alvo:
  • Identificar variáveis de segmentação e segmentar o mercado;
  • Desenvolver perfis de segmentos resultantes;
  • Avaliar a atratividade de cada segmento;
  • Selecionar o segmento (ou os segmentos) alvo;
  • Identificar possíveis conceitos de posicionamento para cada segmentos-alvo;
  • Selecionar, desenvolver e comunicar o conceito de posicionamento escolhido;
  1. Desenvolver estratégias de marketing;
  2. Planejar os programas de marketing;
  3. Organizar, implementar e controlar o esforço de marketing.

Ou seja, seguindo o STP a empreendedora poderia começar selecionando diversas variáveis de segmentação relevantes, tais como a demografia, bairros residenciais, origem étnica, estado civil, nível de renda e padrões de comer fora. Com base nisso, ela poderia enviar questionários aos bairros selecionados e organizar grupos de foco. Analisando as respostas aos questionários e grupos de foco, ela poderia chegar a um exemplo de segmento-alvo como famílias abastadas, tanto indianos e outros, que comem fora de casa pelo menos duas vezes por semana. Isso iria ajudá-la a determinar suas opções de menu, decoração, horário de atendimento, e outros detalhes operacionais. Ela poderia então preparar campanhas de marketing e vendas para induzir seu segmento-alvo a experimentar seu restaurante. Poderia também visitar outros restaurantes de comida indiana e fast food, encontrar algum método de questioná-los e então desenvolver previsões de demanda plausíveis para seu restaurante planejado. Em qualquer caso, o processo envolveria uma quantidade considerável de tempo, esforço analítico e recursos para a pesquisa e para a implementação das estratégias de marketing.

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Vide: A importância da modelagem de negócios

Em vez disso, se a nossa empreendedora usasse processos effectuation para construir o restaurante, ela teria de prosseguir na direção oposta. Por exemplo, em vez de começar com o pressuposto de um mercado existente e investir dinheiro e outros recursos para projetar o melhor restaurante possível, ela começaria a examinar um conjunto particular de meios ou causas disponíveis para ela. Se ela tivesse poucos recursos monetários, deveria pensar criativamente a forma de levar a ideia ao mercado com o mínimo de recursos possíveis. Ela poderia fazer isso convencendo um restaurante estabelecido se tornar um parceiro estratégico ou fazendo apenas uma pesquisa de mercado suficiente para convencer um financiador em investir o dinheiro necessário para iniciar o restaurante. Outra forma seria entrar em contato com um ou dois amigos ou parentes que trabalham no centro e levar a eles e seus colegas do escritório um pouco da sua comida para experimentarem. Se as pessoas no escritório gostassem de sua comida, ela poderia ter um serviço de entrega (delivery) de almoço em andamento. Com o tempo, ela poderia desenvolver uma base de clientes suficiente para começar um restaurante. Caso venha descobrir que as pessoas que disseram gostar de sua comida realmente não gostam tanto quanto da sua personalidade peculiar, conversa e suas percepções de vida incomuns, a empreendedora poderia por exemplo, decidir desistir do negócio almoço e começar a escrever um livro, seguir num circuito de palestras e, eventualmente, construir um negócio na indústria de consultoria motivacional. Ou seja, mesmo começando com um conjunto diferente de incertezas a empreendedora pode acabar construindo um outro negócio.

Isto significa que a ideia original (ou conjunto de causas) não implica em um único universo estratégico para a empresa (ou efeito). Em vez disso, o processo de effectuation permite ao empreendedor criar um ou mais diversos possíveis efeitos independentemente do objetivo final generalizado com a qual começou. O processo permite ao tomador de decisão realizar vários efeitos possíveis e também mudar seus objetivos, de forma que os construa ao longo do tempo, usando as contingências que possam surgir.

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Versão em inglês: “Effectuation — Learning to undertake while doing business happen

Referências a artigos acadêmicos

  • Sarasvathy, S. D. (2001). Effectual reasoning in entrepreneurial decision making: existence and bounds. In Academy of management proceedings (Vol. 2001, No. 1, pp. D1-D6). Academy of Management.
  • Kotler, P. (1991). Marketing management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Links

Movimento por um “Brasil + Empreendedor“ e mais inovador

Estou feliz por estar participando ativamente de mais um trabalho desenvolvido em cocriação com dezenas de entusiastas e especialistas em Empreendedorismo. Trata-se do movimento Brasil + Empreendedor que resultou em um documento de sugestões que foi lançado no palco Startup & Makers da Campus Party Brasil 2015 e está sendo entregue às principais lideranças do país. Acreditamos que os governos, em todas as suas esferas e poderes, podem  e devem  incentivar a inovação contínua para que as micro e pequenas empresas possam ganhar competitividade.

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O documento emergiu como resultado de uma iniciativa horizontal (sem hierarquia ou chefes) e apartidária (sem vínculo com partidos políticos ou coligações) e auto-organizada de empreendedores de todo o Brasil que tem como objetivo criar, acelerar o crescimento e desburocratizar processos para facilitar a vida e o trabalho do empreendedor brasileiro.

Desejamos, por meio desta iniciativa, reforçar ações que já estão em andamento em diversas entidades brasileiras.

No texto do conteúdo buscamos organizar as condições para se conseguir determinar se um ambiente é propício ao empreendedorismo. Para isso partimos de um framework, estruturado pela Endeavor Brasil, que considera sete pilares que ajudarão aos leitores perceberem em quais deles as suas forças devem ser concentradas, além de identificar oportunidades de negócios.  Os sete pilares são: Ambiente Regulatório, Acesso ao Capital, Mercado, Inovação, Infraestrutura, Capital Humano e Cultura Empreendedora.

Continuaremos usando o conceito da melhoria continua, pois haverá revisões por líderes e especialistas.

Já conseguimos apoio de veículos de imprensa, organizações e entidades públicas e privadas, mas ainda precisamos da sua contribuição para entregar o documento para lideranças do Poder Público que você tem contato. Para isso basta fazer o download e encaminhar por e-mail, ou imprimir e entregar em mãos.

Vejam o vídeo, e a apresentação com o resumo dos sete pilares, leiam o documento, compartilhem e divulguem! Esse é o caminho para um Brasil + Justo, Equilibrado e Empreendedor – e para que possa se destacar no cenário mundial.

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Links relacionados:

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Reinventando Organizações

Como modelos organizacionais emergentes estão respondendo a uma mudança na consciência global.

“Desenvolvemos velocidade, mas nos sentimos enclausurados dentro dela. A máquina, que produz abundância, tem-nos deixado em penúria. Nossos conhecimentos fizeram-nos céticos; nossa inteligência, empedernidos e cruéis. Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. Mais do que máquinas, precisamos de humanidade; mais do que de inteligência, precisamos de afeição e doçura. Sem essas virtudes, a vida será de violência e tudo será perdido.” – Charles Chaplin (discurso do barbeiro judeu em O Grande Ditador)

Ultimamente eu tenho pensado e procurado por respostas para as questões que surgem ao observar a forma como as organizações operam e como os seus líderes se comportam. Especialmente em relação aos modelos de gestão existentes.  Algumas questões que surgem são:

  • Será que a nossa visão atual de mundo limita a maneira como pensamos sobre as organizações?
  • Poderíamos inventar uma maneira mais poderosa, mais cheia de alma, mais significativa para trabalhar em conjunto, se mudarmos o nosso sistema de crenças?

Percebi que para alcançar melhores resultados e satisfação com o trabalho não basta inovar em produtos, processos e modelos de negócio. Muitas vezes é necessário verificar e até mesmo mudar o “clima” do ambiente de trabalho buscando diminuir consideravelmente as tensões que surgem no dia-a-dia tanto na gestão, quanto nas operações, e para isso é preciso repensar o modelo organizacional existente, ou seja, suas estruturas, práticas, processos e cultura. Isso não é algo tão fácil para as organizações existentes, mas é possível.

Por outro lado, para empresas emergentes, como Startups, e para os profissionais das novas gerações, um novo paradigma é mais natural, pois surgiram em tempos da Internet, da Web, da mobilidade, da computação em nuvem, da mídia social, e com isso, obtiveram uma nova visão de mundo, um novo olhar que pode contemplar a possibilidade de inteligência distribuída e compartilhada em vez da fornecida pela hierarquia de cima para baixo.  Além disso Startups já utilizam muitas novas práticas como: Design Thinking para inovação, Modelagem de Negócios, Desenvolvimento de Clientes em paralelo ao desenvolvimento de produtos,  metodologias Lean Startup,  Agile e OKRs (usados pelo Google, LinkedIn, …) – que contribuem para uma diferente visão de mundo e dos negócios.

Algumas organizações de vários portes e países distintos já evoluiriam para novos modelos com estruturas mais ágeis, mais simples, mais inteligentes e que geram melhores resultados. A Holocracia (holacracy em inglês) – um modelo que está sendo adotado pela Zappos é apenas um exemplo, mas existem muitos outros exemplos de empresas conduzidas com foco em um propósito maior do que elas mesmas, que buscam a totalidade do ser no ambiente de trabalho, e funcionam com mecanismos de gestão distribuídos entre as equipes e os papéis de seus colaboradores.

São entidades que não funcionam apenas como máquinas, mas com vida plena em ambientes de confiança, transparência, informação aberta e muito mais.

É sobre isto que este artigo trata, pois procuro resumir a rica leitura que fiz do livro “Reinventing Organizations – A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness“, de Frederic Laloux, que trás muitas respostas, a perguntas como esta:

  • Como as organizações estão sendo moldadas em torno de um novo estágio de consciência humana?
  • É possível descrever as suas estruturas, práticas, processos e culturas – para conceituar em detalhes um modelo organizacional útil, e que possa ajudar outras pessoas a criarem organizações semelhantes?

“O maior perigo em tempos de turbulência não é a turbulência em si. É o agir com lógica de ontem.” – Peter Drucker

A seguir apresentarei algumas informações que coletei do livro e artigos, resumi, traduzi livremente e fiz algumas adaptações. Acredito que todo modelo e/ou melhores práticas devem ser usados com sabedoria e critério, pois o conhecimento e as práticas devem ser adaptados ao contexto, ao nível de consciência e maturidade de seus lideres.

Os limites dos nossos modelos organizacionais atuais

Antes de vermos as organizações como vilãs, é preciso observar que todo o progresso extraordinário atual não foi proveniente de indivíduos agindo sozinhos, mas de pessoas que colaboram nas organizações ao longo do tempo.

As organizações modernas trouxeram progresso sensacional para a humanidade em menos de dois séculos – “um piscar de olho” no cronograma geral de nossa espécie. Nenhum dos recentes avanços na história da humanidade teria sido possível sem as organizações como veículos para a colaboração humana.

Reinventing organizations

No entanto, muitas pessoas sentem que a forma atual como executamos as organizações chegou aos limites. Estamos cada vez mais desiludidos com a vida organizacional. Para as pessoas que labutam na parte inferior das pirâmides, as pesquisas relatam consistentemente que o trabalho é penoso, sem paixão ou propósito. As charges Dilbert, que se tornaram ícones culturais, dizem muito sobre como as organizações podem tornar o trabalho miserável e sem sentido.

E não é só na parte inferior da pirâmide: a vida no topo não é muito mais gratificante. Por trás da fachada e da bravata, as vidas de líderes empresariais poderosos são aquelas que sofrem em silêncio também. Sua atividade frenética é muitas vezes um pobre disfarce para um sentido mais profundo de vazio. Os jogos de poder, a política e as disputas internas acabam tomando seu pedágio em todo mundo. Tanto na parte superior quanto na inferior, as organizações são vistas mais frequentemente como campos de jogos para atividades relacionadas com a insatisfação de egos, inóspitas aos anseios mais profundos de nossas almas.

As questões que desencadearam a pesquisa de Laloux

A nossa forma de tentar lidar com os problemas atuais das organizações muitas vezes parece tornar as coisas piores, não melhores. A maioria das organizações já passaram por muitas rodadas de programas de mudança, fusões, centralizações e descentralizações, novos sistemas de TI, novas declarações de missão, novos scorecards, ou novos sistemas de incentivo.  Sentimos como se nós tivéssemos esticado a forma atual executando as organizações aos seus limites, e essas receitas tradicionais de mudança parecem muitas vezes parte do problema, não da solução.

Ansiamos por mais, queremos maneiras radicalmente melhores de viver em organizações. Mas isso é realmente possível, ou mera ilusão? Se for descoberto que é possível a criação de organizações que atraem mais o nosso potencial humano, então como é que essas organizações se parecerão? Como é que vamos trazê-las à vida?

E essas não são questões meramente acadêmicas, mas muito práticas. Um número crescente de pessoas criariam organizações com alma, se soubessem como. Muitos de nós não precisam se convencer que novos tipos de empresas, escolas e hospitais são necessários. O que precisamos é a fé de que pode ser feito e respostas para algumas questões muito concretas. A pirâmide hierárquica está ultrapassada, mas que outra estrutura poderia substituí-la? Como tomar decisões? Todo mundo deveria tomar decisões significativas, não apenas alguns superiores hierárquicos, mas não seria isto apenas uma receita para o caos? E como proceder sobre promoções e aumentos salariais? Podemos encontrar maneiras de lidar com essas questões, sem trazer política para a mesa? Como podemos ter reuniões que são produtivas e edificantes, onde falamos a partir de nossos corações e não de nossos egos? Como podemos ter um propósito central para tudo o que fazemos, e evitar o cinismo que o som das sublimes declarações de missão, muitas vezes inspira? O que precisamos não é apenas de uma grande visão de um novo tipo de organização. Precisamos de respostas concretas às dezenas de questões práticas como estas.

Tomando este ponto de vista prático, não nos impede de também considerar as implicações sociais e ambientais muito maiores. Nossa forma de condução dos negócios está destruindo o nosso planeta. Nossas organizações contribuem em grande escala para esgotar os recursos naturais, destruindo ecossistemas, mudando o clima, esgotando as reservas de água e solo preciosas. Estamos jogando um jogo de malabarismo com o futuro, apostando que mais tecnologia vai curar a modernidade e as cicatrizes que tem infligido no planeta. Economicamente, um modelo de cada vez mais crescimento com recursos finitos é obrigado a bater na parede; as recentes crises financeiras são, possivelmente, apenas tremores de terremotos maiores que estão por vir. Provavelmente não é exagero, mas a triste realidade, que a própria sobrevivência de muitas espécies, ecossistemas, e talvez a própria raça humana dependem de nossa capacidade de mover-nos para formas superiores de consciência e de lá colaborar em novas maneiras de curar a nossa relação com o mundo e os danos que causamos.

Organizações ao longo do curso da evolução

Einstein uma vez disse a famosa frase de que os problemas não podem ser resolvidos com o mesmo nível de consciência que os criou, em primeiro lugar. Talvez tenhamos de partir para um novo estágio de consciência, uma nova visão de mundo, de reinventar as organizações humanas. Para algumas pessoas, a noção de que a sociedade poderia mudar para outra visão do mundo, e que a partir disto, poderíamos criar um radicalmente novo tipo de organização, poderia passar por apenas desejo. E, no entanto, isto é precisamente o que aconteceu várias vezes na história humana, e há elementos que indicam que está ocorrendo outra mudança de mentalidade, e consequentemente, gerar outro modelo organizacional mais coerente.

Levels-of-Consciousness

Uma Tabela Resumo dos Modelos Organizacionais e cores, apresentados por Laloux.

A psicologia do desenvolvimento tem muito a dizer sobre a próxima fase da consciência humana, e que estamos apenas começando a transição. Esta próxima etapa envolve domar o nosso ego procurando formas mais autênticas e mais saudáveis de ser. Se o passado serve de guia para o futuro, em seguida, à medida que crescemos para o próximo estágio de consciência, vamos também desenvolver um modelo organizacional correspondente.

A evolução da consciência está acelerando cada vez mais rápido

Quando marcamos as sucessivas fases da consciência humana e organizacional em uma linha do tempo, o resultado é impressionante. A evolução parece estar se acelerando, e acelerando cada vez mais rápido.

Nunca antes na história da humanidade tivemos pessoas que operam a partir de tantos paradigmas diferentes, e todos vivendo lado a lado. O mesmo é verdade para as organizações: na mesma cidade, se temos o cuidado de olhar, podemos encontrar organizações Vermelhas, Âmbar, Laranja e Verde  trabalhando lado a lado.

O desenvolvimento humano acontece em etapas, ao longo de várias linhas

Como é que a humanidade evoluiu a partir das primeiras formas de consciência humana para a consciência complexa dos tempos modernos?

Como é que nós, seres humanos evoluímos hoje da forma relativamente simples de consciência que temos ao nascer para toda a extensão da maturidade adulta?

Exemplos de Dimensões:

  • Necessidades (Maslow),
  • Visões de Mundo (Gebser),
  • Capacidades cognitivas (Piaget),
  • Valores (Graves),
  • Desenvolvimento moral (Kohlberg, Gilligan),
  • Auto-identidade (Loevinger),
  • Espiritualidade (Fowler),
  • Liderança (Cook-Greuter, Kegan, Torbert),
  • Teoria Integral (Ken Wilber).

A humanidade evolui em estágios. Nós não somos como as árvores que crescem continuamente (exceto fisicamente). Nós evoluímos por transformações repentinas, como uma lagarta que se torna uma borboleta, ou um girino em um sapo.

ButterflyLifeCycle

Com cada nível de desenvolvimento, tudo muda, incluindo modelos organizacionais

Cada transição para um novo estágio de consciência deu origem a uma nova era na história da humanidade. Em cada conjuntura, tudo mudou: a sociedade – que vai de bandos de famílias para tribos, de impérios para os Estados-Nação; a economia – da coleta para a horticultura, agricultura e industrialização; as estruturas de poder; o papel da religião.

Um aspecto que ainda não recebeu muita atenção: a cada nova etapa na consciência humana também veio uma transformação na nossa capacidade de colaborar, trazendo um novo modelo organizacional. Mas, as organizações, como as conhecemos hoje, são simplesmente a expressão da nossa visão de mundo atual, o nosso atual estágio de desenvolvimento.

Três destaques (breaktroughs) das Organizações Evolucionistas Teal

Os estudos de Laloux revelaram três avanços que se destacam na maneira que as organizações Evolucionistas Teal concentram em engajar a comunidade organizacional, pois demonstram:

  • Um compromisso com um Propósito Evolutivo – colaborando com seu pessoal para desdobrar um futuro fundamentado em um propósito comum, os líderes dessas empresas assumem que suas organizações têm vida e senso de direção próprio; Então, ao invés de tentar buscar um futuro previsto por meio de estratégias, planos e orçamentos, eles envolvem toda a comunidade organizacional para ficar atenta ao profundo potencial criativo da organização buscando compreender o propósito ao qual tem a intenção de servir.
  • Uma ênfase na Totalidade – um convite para a pessoa inteira participar de um local de trabalho onde todos são bem-vindos e onde são respeitadas as partes emocionais, intuitivas e espirituais de cada pessoa, onde a adoção de uma ‘máscaras social’ torna-se irrelevante e, portanto, desnecessária. Organizações Evolucionistas Teal criam locais de trabalho que apoiam o anseio das pessoas para serem plenas em si no trabalho e profundamente envolvidas em relacionamentos nutritivos que constroem totalidade e comunidade.
  • A preferência por Autogestão – que substitui as limitações dos sistemas de controle hierárquicos tradicionais por sistemas ágeis auto-organizados que são habilitados por relações de colaboração com seus pares. A idéia de autogestão que é nova para as pessoas, por vezes erroneamente supõe que isto simplesmente significa tirar a hierarquia de uma organização e executar tudo democraticamente com base em consenso. Evidentemente é muito mais do que isso, pois a autogestão, assim como o modelo piramidal tradicional que ela substitui, funciona com um conjunto interligado de estruturas e práticas que apoiam novas formas de compartilhamento de informação, tomada de decisões e resolução de conflitos.

Sobre o Livro

A maioria dos livros sobre as organizações são escritos para as pessoas que esperam encontrar a chave secreta para ganhar parcelas de mercado, superando a concorrência e aumentando os lucros. Eles oferecem conselhos sobre a melhor forma de jogar o jogo de sucesso dentro do paradigma atual de gestão.

“Reinventando Organizações” tem uma abordagem diferente, pois foi  escrito como um manual para as pessoas (os fundadores de organizações, líderes, técnicos e consultores) que sentem que algo está quebrado na forma como gerimos as organizações de hoje e que sentem profundamente que algo mais deve ser possível de se fazer e querem saber como fazê-lo.

  • A Parte I – mostra uma visão evolutiva e histórica arrebatadora. Explica como em cada tempo a humanidade mudou para um novo estágio de consciência e também inventou um modelo organizacional radicalmente mais produtivo. Poderíamos estar enfrentando hoje outro momento crítico?  Estaríamos prestes a dar um salto desses novamente?
  • A Parte 2 – serve como um manual prático. Usando histórias de exemplos da vida real de casos (empresas e organizações sem fins lucrativos, escolas e hospitais), esta seção descreve em detalhes como funciona esta nova maneira de executar, cheia de alma. Como essas organizações são estruturadas e como operam no dia-a-dia? Observação: Não se trata do modelo de pirâmide que conhecemos. Não há descrições de cargos, não há metas, e dificilmente algum tipo de orçamento feito da forma tradicional. No lugar o modelo têm muitas práticas novas que com alma e propósito criam organizações extraordinariamente produtivas.
  • A Parte 3 – examina as condições para estas novas organizações prosperarem. O que é necessário para iniciar uma organização sobre este novo modelo? É possível transformar as organizações existentes? E se sim, como? Que resultados você pode esperar no final do dia?

Conclusão

Problemas complexos não se resolvem com formulas mágicas, mas recomendo o livro por trazer reflexão sobre questões reais e possibilidade de transformações no modo de pensar (mindset) e por que não das organizações e da sociedade como um todo.

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“Um ser humano … experimenta a si mesmo, seus pensamentos e sentimentos, como algo separado do resto. Esta ilusão é uma espécie de prisão para nós, restringindo-nos aos nossos desejos pessoais e à afeição para algumas pessoas mais próximas de nós. Nossa tarefa deve ser a de nos livrarmos dessa prisão, ampliando nosso círculo de compaixão para abraçar todas as criaturas vivas e toda a natureza em sua beleza. ” – Albert Einstein.

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Abraço, @neigrando

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