Os 6 Ds do Empreendedorismo Exponencial

Introdução

Este artigo complementa o artigo anterior que escrevi sobre características de organizações com crescimento exponencial apresentando três atributos que normalmente caracterizam empreendedores que buscam tal crescimento para seus negócios, os 6 Ds da jornada exponencial de uma nova tecnologia digital e, por fim, um passo-a-passo para criar uma organização com potencial de crescimento exponencial.

Empreendedorismo esponencial

Segundo Steven Kotler, um empreendedor exponencial é alguém que utiliza se baseia em tecnologia de aceleração exponencial para desenvolver um negócio startup. Estes empreendedores usam tecnologias como as de sensores de rede da internet das coisas (IoT), inteligência artificial (AI), robótica, biologia sintética e impressões 3D para gerar curvas de crescimento exponencial em seus negócios Startups. Além disso, eles usam ferramentas psicológicas exponenciais, ou seja, maneiras de pensar em escala, estados de fluxo e outras coisas que permitem aos empreendedores ampliarem seu jogo mental. Tais empreendedores também usam o poder exponencial das multidões, com crowdsourcing, crowdfunding e construção de comunidades, que permitem o acesso ao capital e a experiência para que realmente aumentem o crescimento mais do que nunca. Somadas estas três abordagens exponenciais fazem toda a diferença.

Peter-Diamandis

Os 6 Ds da jornada exponencial de uma nova tecnologia digital

Peter Diamandis, cofundador e presidente da Singularity University, autor de diversos livros com destaque em vendas (bestsellers) e CEO da empresa XPRIZE, explica a jornada exponencial de uma tecnologia digital apresentando o que chama de “6Ds Exponenciais”, ou seja, ele apresenta seis fases de uma tecnologia de crescimento exponencial, como segue:

  • Digitalização: Uma tecnologia torna-se exponencial quando se torna digitalizada, ou seja, representada em uns e zeros (bits). Uma vez que isso acontece, ela se torna uma tecnologia baseada em informações e lança uma curva de crescimento exponencial. Um exemplo clássico são as leis de Moore, outro é o da fotografia que passou de analógica (filme) para digital.
  • Decepção: Nessa fase, a tecnologia está avançando, mas ainda não está sendo amplamente utilizada. Ao ser introduzida leva algum tempo para que atinja velocidade. Há muito hype nesse período inicial “enganoso” e as pessoas tendem a descarta-la. A impressão em 3D foi assim durante muito tempo, assim como a Robótica e AI, mas todas as tecnologias em que destacamos estão superando este período enganoso.
  • Disrupção: Quando um avanço tecnológico atinge um ponto crítico, ele começa a ter efeitos dramáticos, superando o paradigma anterior em eficácia e custo. As tecnologias desempenham um papel na subversão das indústrias estabelecidas. Um exemplo clássico é a Uber que está rompendo totalmente a indústria de táxis. Instagram rompeu totalmente o mercado da Kodak. Este processo de substituição de produtos antigos por novos também é conhecido por “destruição criativa”.
  • Demonetização: A partir do momento que imagens digitais puderam ser armazenadas em uma câmera, o uso do filme foi totalmente desmonetizado, pois, de repente, ninguém mais comprava filmes. Pixels faziam o mesmo trabalho. Então, o dinheiro sai da equação.
  • Desmaterialização: Pense em toda a tecnologia dos anos 80 ou 90 que agora é gratuita com seu smartphone:  poder de computação e comunicação, capacidade de tirar fotos, localizador de GPS, gravador de voz, rádio, gravador e player de vídeo, enciclopédia, etc. Apenas como exemplo, veja o caso de uma conta gratuita do Instagram, onde se pode acessar um software de edição de imagens que há 10 anos consistia de um pacote de software custando aproximadamente 2 milhões de dólares. Ninguém sai mais por aí para comprar câmeras fotográficas, porque vem embutida no smartphone e é acessível via software (App).
  • Democratização: Essas tecnologias tornam-se cada vez mais baratas. Os celulares são um exemplo clássico. Nos anos 80, era uma tecnologia de luxo que só os mais ricos podiam ter e depois se moveram lentamente para onde estamos hoje, onde 50% das pessoas do mundo está carregando um “supercomputador” no bolso. Assim, quanto essas coisas foram democratizadas, o acesso ficou disponível para qualquer um.

O modelo de negócios de distribuição digital da Amazon passou por todos esses estágios até o ponto em que o acesso a quase todo tipo de produto que você poderia querer está disponível a um deslize do dedo.

The-6Ds-of-exponentials.PNG

Pense sobre as tecnologias atuais que estão passando pelas fases descritas dos 6 Ds. Onde estão os pontos de crescimento? Quais inovações parecem estar em direção a um futuro brilhante? Identificá-las é fundamental para saltar ao domínio do empreendedorismo exponencial.

Qualidades de uma liderança exponencial

A fim de criar um futuro melhor, devemos lidar com desafios e a promessa de tecnologia exponencial através de diferentes lentes; como Futurista, Tecnólogo, Inovador e Humanitário.

Qualidades de uma liderança exponencial

Criando uma organização com potencial para crescimento exponencial – um passo-a-passo

Sabemos que cada negócio Startup é algo complexo, incerto e único em contexto, liderança, equipe, etc., mas os autores do livro “Organizações Exponenciais” recomendam 10 passos genéricos aos empreendedores que desejam atingir resultados extraordinários em suas Startups:

1 – Definir um proposito transformador massivo – em outras palavras algo que defina o “Por que?” do negócio, a “causa maior” para existir e “transformar o mundo”. Este propósito apontará para o norte (da bússola) que ajudará a conduzir o negócio e manter os empreendedores e equipe motivados, clientes interessados, etc.

2 – Reunir uma comunidade – para trocar conhecimentos e experiências, provocar atores que ajudarão a construir a startup.

3 – Providenciar uma equipe de fundadores – com perfis, conhecimentos e experiências complementares, por exemplo: Um visionário, um especialista em experiência do usuário, um engenheiro e um gestor administrativo/financeiro.

4 – Buscar uma ideia inovadora, algo que possa um dia superar pelo menos em 10 vezes o que existe por ai em termo de solução, para poder criar a disrupção no setor de mercado que vai atuar.

5 – Construir um modelo de negócio – para apoiar a estratégia, desenhar o modelo de negócio, considerando todos os elementos do canvas.

6 – Descobrir como ganhar dinheiro – revisando a fonte de recursos financeiros do modelo de negócios.

7 – Construir um produto mínimo viável (MVP) – usando os conceitos de Startup ágil e enxuta (Lean Startup)

8 – Validar os canais de vendas e marketing – pois testá-los e validá-los será essencial para a geração de renda.

9 – Organizar a empresa para que as funções críticas funcionem (operações) – considerando inclusive as funções críticas do negócio que ocorrem fora da organização.

10 – Tornar o negócio uma plataforma – pois uma boa parte das organizações exponenciais (ExOs) bem-sucedidas atuam com plataformas, como as famosas GAFA (Google, Apple, Facebook e Amazon).

Concluindo

O fato é que pouquíssimas empresas realmente rompem outras empresas, ou a si mesmas, com sucesso. As empresas mais bem-sucedidas “perturbam as adjacências” alavancando seus ativos para se expandirem em novos mercados de alto crescimento. E, encontrar bons mercados adjacentes é algo bem interessante, mas nada fácil, para quem está buscando prover inovação disruptiva.

Se gostou, por favor, compartilhe! Abraço, @neigrando

Referências:

Diamandis, P. H., & Kotler, S. (2015). Bold: How to go big, create wealth and impact the world. Simon and Schuster.

Ismail, S., Malone, M. S., & Van Geest, Y. (2014). Exponential organizations. Why New Organizations Are Ten Times Better, Faster, and Cheaper Than Yours (and What to Do About It).

Links relacionados:

Anúncios

Blitzscaling – ciência e arte de construir um negócio escalável

STARTUPS são “Organizações temporárias de base tecnológica, que buscam um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo. Trabalham para fornecer produtos ou serviços em condições de extrema incerteza.” (Considerando as definições de Steve Blank e Eric Ries)

Startup = Growth” – Paul Graham

“Startups que escalam adequadamente crescem cerca de 20 vezes mais rápido do que startups que escalam prematuramente” – Startup Genome

Introdução

Em outros artigos e palestras, comentei a respeito das fases ou estágios de evolução de uma startup, que podemos aqui resumir como: 1 – Ideia, 2 – Semente (protótipo),  3 – Inicial/startup (produto e primeiros clientes), 4 – Crescimento ou expansão, 5 – Maturidade ou consolidação. Neste artigo abrangeremos a etapa de Crescimento considerando aspectos do negócio e não de tecnologia, algo que poderá ser abordado em outro artigo.

Para diferenciar dos negócios que estão em fases iniciais, costuma-se chamar de scaleups as empresas “startups em expansão”. Reid Hoffman, sócio da Greylock e fundador da LinkedIn, chama de Blitzscaling a ciência e a arte de construir rapidamente um negócio para servir um mercado grande, geralmente global, com a meta de se tornar pioneiro (first mover) em escala. Isto é empreendedorismo de alto impacto e este tipo de empresa sempre cria centenas de empregos em setores inovadores. Blitzscaling também é parte do nome do curso de ciência da computação que Reid Hoffman ministra na universidade de Stanford, “Technology-Enabled Blitzscaling”, junto com John Lilly (sócio da Graylock e anteriormente CEO da Mozilla), Allen Blue (co-fundador do LinkedIn).

Assim, para crescer de forma acelerada, é preciso contar com o apoio do ecossistema empreendedor: buscando informação, mentoria qualificada e business coaching;  participando de programas de aceleração de aceleradoras do mercado ou programas como o Inovativa Brasil, que costumam ajudar nas primeiras fases da startup; depois passar pelo “vale que separa a conquista dos primeiros usuários e/ou clientes entusiastas e visionários (early adopters) do mercado principal (mainstream) que detém os usuários/clientes pragmáticos e conservadores”, contar com a ajuda de fundos de investimentos e outros tipos de investimento como o FINEP Startup; aceleradoras corporativas, como o “Oracle Startup Cloud Accelerator – OSCA”; etc.

Por que este foco no crescimento? “Estamos em uma era de conexões em rede, não apenas a internet, a globalização é uma forma de rede. Temos redes de transporte, comércio, pagamento e fluxo de informações ao redor do mundo. Em tal ambiente, precisamos nos mover mais rápido, porque a concorrência de qualquer lugar do globo pode te vencer, em escala. O software tem uma afinidade natural com Blitzscaling, porque os custos marginais de servir qualquer tamanho de mercado são praticamente zero. Quanto mais esse software se tornar integral em todas as indústrias, as coisas se moverão mais rápidas. Com o aprendizado de máquina da inteligência artificial os ciclos ficam ainda mais rápidos. Então, vamos ver mais Blitzscaling. Não apenas um pouco mais, mas muito mais.” – Reid Hoffman

Para tal, não basta ter a ideia e até mesmo saber executar se não houver recursos suficientes, principalmente financeiros para alavancar rapidamente em escala e de forma sustentável.

É preciso crescer em receitas e base de clientes e se isso não for feito da forma certa, nada mais interessa. E para crescer nestes itens, geralmente é necessário crescer a organização em tamanho e capacidade de executar.

Os estágios do crescimento em escala

A escala de crescimento é feita em uma série de estágios em ordem de magnitude. No Blitzscalig, considera-se uma empresa startup Família a que tem apenas um dígito de empregados, a empresa Tribo com dezenas, Vila com centenas, e Cidade contém milhares de empregados. Veja, a seguir, as figuras das tabelas que descrevem os estágios Blitzscaling e as respectivas características.

Características dos estágios Blitzscaling

Grau ScaleUp

Descrição dos estágios Blitzscaling

Tipos ScaleUps

Em cada estágio de crescimento é preciso considerar as questões financeiras da empresa, seja com investimentos ou financiamentos, as contratações de profissionais, incluindo o tratamento especial que deve ser dado aos novos entrantes para ajuste à cultura (onboarding process), marketing do produto, serviços aos clientes e vendas, além dos processos, forma de gestão e de comunicação – que mudam significativamente. Não há regras claras para que se toma a decisão de escalar para o próximo estágio, mas é preciso planejar para estruturar e atender os requisitos para a mudança, lembrando que nem todos os elementos escalam à mesma proporção na organização. A decisão acontece geralmente usando intuição e heurísticas adquiridas com a experiência, em consenso com os interessados (stakeholders) e principalmente por pressão da concorrência. A forma da empresa crescer está mais ligada à cultura e características organizacionais do que ao número de empregados e deve ser pensada como um todo, a cada estágio.

No primeiro estágio, antes de atingir o ajuste do produto ao mercado (product-market fit), o modelo de negócios ainda está sendo adaptado, assim o mercado e a concorrência ainda não estão claros, pode-se e deve-se ir com menos pressa, principalmente com relação a contratações, pois esta etapa é mais de aprendizagem do que qualquer outra coisa. AirBnB levou nove meses para contratar a primeira pessoa, Dropbox também demorou um “longo tempo” para contratar o primeiro empregado, assim como outros negócios startups. Porém, após o lançamento do produto e encantamento dos clientes é preciso acelerar e bem, pois a concorrência existente vai procurar se defender e os novos entrantes virão com tudo.  Um ponto chave nas fases iniciais é a retenção de clientes, pois de nada adianta tentar alavancar marketing e vendas sem um produto que seja mais do que bom para os usuários/clientes, pois de outra forma o cliente poderá deixar de usar o produto e buscar alternativas.

“Em um negócio startup, sempre há incêndios. A chave é saber quais incêndios são importantes resolver e quais podem continuar queimando. Concentre-se apenas nas coisas que são as mais críticas. Por exemplo, analytics, painéis (dashboards) e gerenciamento de dados não serão importantes se ninguém se preocupar com seu produto. No primeiro estágio, fazer com que as pessoas se preocupem com o seu produto é muito mais importante do que métricas.”- Reid Hoffman

“Uma lição importante é: 100 clientes que te amam valem mais do que 1.000.000 de usuários.” – Brian Chesky (fundador e CEO da Airbnb), “Paul Graham nos deu uma série de conselhos que mudaram nossa trajetória. O mais importante foi que é melhor ter 100 pessoas que nos amam do que 1 milhão de pessoas que gostam de nós”.

A escala move muda a equipe de generalistas para especialistas. No início, as primeiras cinco pessoas fazem tudo – especialmente quando há pivôs do modelo de negócios, existe a necessidade de pessoas que aprendem rapidamente e podem fazer qualquer coisa. À medida que o negócio escala, contrata-se mais especialistas para buscar eficiência operacional em áreas específicas. Escalar significa mudar:

  1. De todos na mesma sala fazendo tudo.
  2. Para pessoas que estão gerenciando pessoas e pessoas que estão fazendo.
  3. Depois, para executivos que estão focados em dimensionar a organização, gerentes e pessoas que estão fazendo.

Outro aspecto importante é preservar a inovação enquanto escala, pois ela não deve acontecer apenas na fase inicial. Por exemplo, inove ao criar novas linhas de produtos, formas de tornar o armazenamento de dados mais eficiente, novas infraestruturas, etc. Equilibrando adaptação com excelência operacional, pois mover-se rapidamente implica em desperdício operacional.

O processo de crescimento é geralmente um tanto caótico, instável e de gestão ineficiente, além de queimar muito capital financeiro rapidamente, mas é necessário haver vontade da liderança e equipes ao trabalhar tais ineficiências enquanto escala.

A seguir são apresentados alguns tópicos que podem ser relevantes para empreendedores de startups em crescimento, assim como para conselheiros, mentores, investidores e outros possíveis interessados.

Exemplos de crescimento de algumas empresas bem conhecidas

Blitzscaling-cases

Fonte: Artigo “Blitzscaling” da Havard Business Review

As equipes e as respectivas pessoas são elementos chave para o crescimento

“Nós escrevemos um livro chamado `How Google Works´ sendo 1/3 dele sobre recrutamento.

Existe uma maneira de contratar pessoas de forma sistemática e melhor. Contrate pessoas em sua cultura – A lição importante é: não contrate pessoas genéricas, contrate pessoas que tiveram algum tipo de estresse, realização, ou algo assim.

Larry e Sergey no Google e Brian Chesky na Airbnb revisaram todos os candidatos em suas respectivas empresas até atingirem 100 pessoas. ” – Eric Schmidt (Google)

John Lilly, sócio da Greylock e CEO anterior da Mozilla, diz que uma das maiores diferenças táticas entre OS1 (Família) e OS2 (Tribo) do Blitzscaling está relacionada com a equipe, pois esta pode ser dividida em duas grandes categorias:

  1. Equipe Um – Concentra-se em engenharia, produto, design, crescimento, etc.
  2. Equipe Dois – Concentra-se em defender e apoiar a equipe um, cuidando do espaço de escritório, aspectos legais, assessoria de imprensa e mídia social, atendimento ao cliente, vendas, operações, recursos humanos, etc.

Ou seja, a equipe dois começa a construir a organização da empresa que é necessária para suportar a escala do produto e dos usuários.

Diane Greene, fundadora e ex-CEO da VMware, diz que é contra-intuitivo, mas foi mais difícil contratar no começo, quando eram pequenos, quando a “ideia” não estava bem definida e era difícil convencer as pessoas a se juntar. Cada pessoa que contratamos naquela época era considerado um grande negócio. Uma vez que foi escalando, passou a contratar mais de 100 pessoas por mês e era mais fácil fazer isso, mesmo considerando os padrões e cultura da empresa.

Para Jeff Weiner, em alguns aspectos, o processo de contratação é o mesmo e, em outros aspectos, é drasticamente diferente quando se escala, pois:

  • Com 15 pessoas, uma única pessoa em sua equipe pode fazer o recrutamento;
  • Tentando chegar a 150 pessoas, precisa-se de recrutadores dedicados;
  • Tentando chegar a 1.500 pessoas, são necessários fornecedores, recrutadores, agendadores, gerentes e outras pessoas que apoiam esse grupo inteiro.

O mecanismo por trás do recrutamento fica substancialmente mais complexo em cada nível de escala. O que não deve mudar é a sua cultura e valores, pois as empresas de alto crescimento podem sair dos trilhos quando precisam crescer de 150 a 300 pessoas para acompanhar a concorrência e, mesmo tendo definido claramente sua linha de qualidade e cultura, isto começa a ser ameaçado.

Grandes produtos vêm de equipes pequenas

Eric Schmidt, diz que viu o mesmo ciclo muitas vezes – grandes produtos sendo criados através de pequenas equipes, mas com grandes líderes, que eliminam todos os requisitos não críticos, enquanto trabalham sob pressão extrema e produzem um produto que mal funciona. Enfatiza que pequenas equipes podem sair e mudar o mundo e que todo o projeto de sucesso no qual trabalhou no Google nos últimos 10 anos, começou com 1-2 pessoas trabalhando em uma ideia em conjunto. Por exemplo, o Windows foi iniciado por uma pessoa, o UNIX era de 2 pessoas, o Java foi iniciado por 1 pessoa, o Gmail foi iniciado por 2 pessoas, o Android era uma pequena equipe, o Linux foi iniciado por 1 pessoa, entre tantos outros projetos.

A questão de promover ou contratar

Reid Hoffman, por exemplo, sugere que deve ser uma combinação interna e externa.

Poucas pessoas têm experiência em ir de um estágio inicial para um avançado neste assunto, se for tudo externo tende-se a perder todos os que se preocupam profundamente com os problemas essenciais, pessoas comprometidas emocionalmente e que trabalham 100 horas ou mais por semana. Assim, a arte é equilibrar estes dois. Parte disso se resume aos fundadores reconhecendo quais são os principais pontos fortes e fracos. Pessoas externas, como investidores e conselheiros, podem ajudar com este diálogo.

Mariam Naficy, fundadora e CEO da Minted, diz que estar por perto, por tempo suficiente, faz com que as pessoas cresçam dentro da empresa, mas isso pode levar anos. É assim que se desenvolve líderes mais fortes e exclusivos dentro da empresa. Combinado a isso, ela costuma trazer executivos externos em áreas nas quais não tem experiência exclusiva – no caso, por exemplo, foram Finanças e Recursos Humanos. Agora que tem uma base de capital mais forte, pode deixar as pessoas crescerem. Uma coisa que fez foi contratar assessores de fora para ajudar a assessorar e desenvolver os executivos.

Elizabeth Holmes, fundadora e CEO da Theranos, diz que quando se está escalando rapidamente, a maioria das pessoas que estão na empresa são novas. Ao promover dentro, um tempo muito mais fácil é preservando e que mantém a cultura estabelecida.

Marissa Mayer, CEO do Yahoo e anteriormente do Google, fez várias dúzias de aquisições e as classificou em três grupos: 1. Aquisições de talentos, 2. Construção de aquisições de blocos, 3. Aquisições estratégicas.

As aquisições de talentos, funcionou bem, ao atrair pessoas realmente fantásticas e contratar pequenos conjuntos, de 4 a 5 pessoas que já trabalhavam em equipe.

Quando entrou na empresa, um grande passo que deu foi dobrar a equipe de soluções mobile. Havia uma equipe mobile, mas era de 30 pessoas de um total de 14.000 da empresa. A equipe móvel precisava conter cerca de 500 pessoas e não 30. Assim, contratou muitas equipes inteiras que ajudaram a reinventar a aplicação e estratégia móvel. Os fundadores das equipes que adquiriram se tornaram os líderes das novas divisões que precisavam construir.

A importância da cultura

Brian Chesky, quando viveu em casas do Airbnb por um ano, enviou uma enorme mensagem ao time, trabalhar na Airbnb não era apenas um trabalho, era um chamado. Parte de ter uma cultura forte é quando as pessoas acreditam no que a liderança está fazendo. Não se trata de um site, aplicativo, sistema ou tela, é sobre a construção de uma missão – criando um mundo totalmente novo, algo que só é possível vivendo-se o produto.

Segundo Chelsky, não há uma cultura ruim ou uma boa cultura, mas existem culturas fracas e culturas fortes. Ele queria ter uma cultura forte – uma missão compartilhada, uma forma como as coisas são feitas, crenças que compartilham.

Uma das alavancas mais fortes da cultura é a contratação de pessoas com quem passaremos muito tempo, outra é despedir as pessoas que não se encaixam na sua cultura. Chelsky desde o início entrevistava todas as pessoas, até chegar aos primeiros 200 funcionários. Após isso para conseguir alavancar as contratações, dedicava meses treinando os entrevistadores que fariam este papel em nome dele.

Inicialmente costumava encontrar-se com cada novo funcionário pessoalmente, agora faz reuniões de orientação semanais. Gravou muitas dessas sessões para contratações internacionais. Também escreve um e-mail todas as noites de domingo para toda a empresa. Este não é um e-mail tático, mas algo mais provocador. Na escala, precisa-se continuar a repetir as coisas. Cultura em escala é tudo sobre repetição – repetindo as coisas que importam.

Jeff Weiner, acredita que é importante primeiro ter uma compreensão compartilhada do que é a cultura. A cultura é a personalidade coletiva da empresa – ou seja, as pessoas dentro da empresa. A cultura não é apenas quem a startup é, mas quem ela quer ser – é algo aspiracional. Fornece à empresa uma razão para querer alcançar algo que é ainda melhor do que o que é hoje.

Outro aspecto é que a cultura precisa ser praticada, pois é fácil pintar as paredes da empresa com cultura e valores – mas no final do dia, se os líderes da empresa não estão vivendo os valores, não estão recrutando pessoas com esses valores, não estão avaliando o desempenho em relação a esses valores – tais valores não valem o papel em que foi impresso.

Reed Hasting, do Netflix, diz que para operar com muito poucas regras é necessário definir o contexto. E que adicionou um capítulo ao deck de cultura, “Contexto, não Controle”, onde há um contexto sobre o problema, mas também há contexto sobre comportamento, que é a cultura.

Alinhamento e Comunicação

Patrick Collison, fundador e CEO da Stripe, diz que passar de 150 funcionários foi uma grande mudança, sendo que a maior dificuldade foi a necessidade de comunicação formal e explícita – especificamente transmissão de comunicação. Em uma empresa startup as coisas não acontecem de forma natural, por exemplo, crescer de 50 a 100% ano a ano. Muitas pessoas novas não participaram de discussões e situações anteriores e querem fazer as coisas de maneira diferente. Parte disso é bom no fato de reabrir problemas com outra ótica, parte dele é ruim, dado que novas pessoas não têm o contexto completo.

John Lilly, como CEO, teve que aprender muito rápido, mas as várias camadas da empresa não conseguiram absorver toda a mudança – então passou a falar de forma consistente na busca de obter o melhor alinhamento possível.

Para os CEOs, alinhamento e comunicação significa fazer com que a organização tome o mesmo conjunto de decisões, seja na mesma sala ou não. Isso é muito difícil, especialmente quando a empresa está crescendo rapidamente e cada novo funcionário não teve condições de trabalhar diretamente com o CEO.

Uma vez que uma organização traz mais e mais pessoas, o CEO vai dizer algumas palavras que alguns funcionários vão ouvir de forma perfeitamente clara, porém outros vão pensar que ele está falando em grego.

O CEO aprende coisas novas todos os dias e altera ligeiramente as coisas antigas, pouco a pouco ao longo do tempo. A regra que John Lilly adotou na empresa Mozilla, foi de passar poucas mensagens simples, repetindo-as de tempos em tempos e para alterar uma mensagem, tinha de ser uma grande mudança, notável.

Segundo Marissa Mayer, Eric dirigia sua equipe no Google com:

  • Reuniões de pessoal na segunda-feira – o que fizemos na semana anterior, o que estamos fazendo esta semana, buscando uma maneira de fazer com que as equipes multifuncionais trabalhem juntas.
  • Revisões de estratégia na terça e quarta-feira – mergulhando mais profundamente em lançamentos e operações de produtos específicos.
  • Reuniões um a um na quinta-feira
  • Reunião completa da empresa na sexta-feira – uma maneira para qualquer um na empresa questionar qualquer coisa e entender o processo de pensamento.

Para Jeff Weiner, quando uma empresa tem 15 pessoas, se quiser realizar uma reunião de todos, costuma-se dizer “vamos conversar”. Quando a empresa tem 150 pessoas é preciso chamar todos para a cafeteria e reservar um tempo para isso. Quando são 1.500 pessoas espalhadas por vários locais, não se pode mais ir à cafeteria. Atualmente, o LinkedIn, transmite as informações importantes para todos os escritórios em diversas cidades ao redor do mundo em diferentes fusos horários. As informações são sobre o que está acontecendo na empresa – tanto as coisas boas quanto ruins. A cada duas semanas são repetidas as principais prioridades, destacam o que está funcionando e o comportamento que querem reforçar, identificam as coisas e áreas que não funcionam e realizam discussões honestas sobre essas áreas.

Digo aqui, que estes são apenas alguns exemplos a considerar, mas vale lembrar que alinhamento e comunicação dependem do tipo de estrutura adotada pela organização.

De resolução de problemas para coaching

Alguns fundadores são bons em fazer coisas, portanto, eles procuram resolver problemas ao invés de treinar pessoas para resolvê-los. O problema com isso é quando se adiciona pessoas na organização, assim quando há um problema, se o líder resolver para eles, continuarão retornando ao líder para ele resolver os problemas.

Isso não permite crescer de forma escalar. É necessário capacitar pessoas para resolver seus próprios problemas. Treinar (coach) pessoas para treinar outras pessoas para resolver problemas. É assim que se chega à verdadeira escala.

O papel do CEO ao longo do crescimento

Em qualquer empresa bem-sucedida, tem alguém que age rapidamente, tem bom senso do produto e tem liderança emocional dos principais interessados.

Existem diferentes tipos de CEOs, assim há mais de uma resposta para a questão sobre o papel do gestor ao longo do crescimento da empresa. Eric Schmidt diz que o papel dele era administrar o caos.

Para Patrick Collison: Basicamente, o trabalho do CEO pode ser reduzido a três coisas:

  • Estratégia
  • Cultura, pois nenhuma outra pessoa além do fundador ou CEO pode afetar a cultura ao mesmo grau.
  • Selecionar o gerenciamento sênior da empresa, algo difícil para qualquer outra pessoa fazer – essas pessoas serão os especialistas do domínio de sua função, algo em que geralmente são melhores do que o CEO.
  • Opcional é o produto – o CEO pode ser o chefe de produto ou liderar uma função específica do produto.

Mariam Naficy, diz que no começo precisava saber sobre tudo que estava acontecendo o tempo todo, agora não mais. Em termos de priorização, a empresa dela está muito orientada para a receita, por isso classificam todas as iniciativas pelo crescimento projetado de receita e escolhem as com o maior potencial.

Agora não está mais envolvida no marketing do consumidor, mudou para participar do produto e da estratégia. As empresas em crescimento estão com fome e constantemente procuram novas fontes de crescimento e produtos. Uma vez superado o ajuste dos produtos ao mercado, os próximos grandes obstáculos são a escala de receita e a procura de novas vias de crescimento – diferentes verticais ou diferentes regiões geográficas.

Embora não esteja preocupada com cada pequeno detalhe, a escala tornou a vida dela mais complicada. As áreas que não administra diretamente, ajuda a definir objetivos e a observar os números. Se parecem bons, não precisa se preocupar, por outro lado, pode dizer quando algo parecer errado.

Brian Chesky, após o ajuste do mercado de produtos ao mercado, faz contratação, estratégia e cultura.

Marissa Mayer, diz que uma das coisas importantes que aprendeu com Eric foi, que os executivos se confundem quando pensam que realmente conseguem fazer coisas. Os CEOs não codificam, não criam produtos, não projetam coisas, etc. Em vez disso, CEOs define a direção – seu trabalho é de defesa ao remover coisas no caminho de sua equipe. CEOs escutam e ajudam a abrir o caminho para tornar a sua equipe e a empresa mais eficazes.

Reed Hastings, diz que o papel varia de acordo com o estágio da empresa. Nos primeiros dois anos, o CEO faz tudo.

Trata com clientes e investidores, lava pratos, etc. Há muitas desvantagens como uma empresa pouco conhecida, e o CEO tem que compensá-la com talento e trabalho árduo. À medida que a startup chega de 50 a 100 pessoas, o CEO deve evoluir seu estilo de gerenciamento para ser mais estratégico. Quando consegue uma escala real, a maior parte do que o CEO faz é imaginar o que é importante, como “Devemos ser globais, mas não estou escolhendo mercados”, “Devemos gastar 10% das receitas em marketing, mas não estou escolhendo campanhas”.

Visão, foco, inspiração, cultura. Mas o CEO não pode fazer grande parte do trabalho – se tentar, ficará muito estressado (burn out) e acabará aborrecendo a todos em sua volta.

Na primeira empresa, Hastings tinha 33 anos, e contava com 50 pessoas. Codificava de noite e tentava ser CEO de dia. Não mais tomava banho. Finalmente, alguém disse: “Tome um banho maluco. Quando ocorrem erros em seus códigos, leva-se uma eternidade para consertar, porque você não está por perto”.

Ele sentia que investir em si mesmo era algo egoísta e pensava, “eu deveria estar trabalhando”. Foi convidado a participar do YPO, mas pensou: “não posso tirar um dia de folga”. Estava muito ocupado cortando madeira para afiar o machado. Hoje pensa que deveria ter passado mais tempo com outros empresários, ter feito ioga ou meditação. Não entendia que, ao fazer melhor a si, estaria ajudando a empresa, mesmo que longe do trabalho.

Jeff Weiner e Reid Hoffman compartilham a convicção de que as empresas mais valiosas do Vale do Silício são lideradas por pessoas do produto. O CEO poderia ter sido um gerente de produto, engenheiro, designer de produto ou qualquer coisa onde foi desenvolvido um bom senso do produto. No final do dia, as empresas do Vale do Silício valorizam seus produtos. Quanto mais longe um CEO está do produto – mais desafio terá para que a empresa crie valor ao longo do tempo.

Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Jeff Bezos, Elon Musk, conhecidos por todo mundo, são pessoas que tem o produto em primeiro lugar. E, Jeff Bezos tem uma citação há muito tempo antes de a Amazon se tornar o que hoje “A Amazon não é uma loja de livros – é uma loja de clientes”.

Enfim, em minhas palavras, o papel do CEO é, com uma visão de longo prazo e com pé no chão da realidade, fazer a empresa acontecer, crescendo e buscando atender todos os interessados (stakeholders) na cola dos investidores (shareholders).

Concluindo

Muito mais precisa ser dito a respeito da gestão do crescimento em startups, neste post concentrei as informações com base no que resumi e adaptei dos artigos “Blitzscaling” da Harvard Business Review e “16 lessons on scaling from Eric Schmidt, Reid Hoffman, Marissa Mayer, Brian Chesky, Diane Greene, Jeff Weiner, and more” de Chris McCann.

Um livro que li sobre crescimento de startups, achei muito bom e evitei comentar neste artigo é “Organizações Exponenciais”, de Salim Ismail (um livro da Singularity University). Outro lançado a pouco tempo é “Startup Evolution Curve – from idea to profitable and scalable business”, de Dr. Donatas Jonicas.

A seguir, apresento uma relação de links de artigos selecionados, que podem ser muito úteis para empreendedores de startups que estão buscando crescer e expandir seus negócios.

Se gostou, por favor, compartilhe! Abraço, @neigrando

Alguns Links relacionados:

Os artigos que seguem são básicos, mas contém diversos links relevantes ao final:

 

Como lidar com as incertezas dos negócios

“Incerteza é a consequência de nosso incompleto conhecimento sobre o mundo.” – Mcnamee e Celona

Em 1921 Knight já havia escrito um livro que trata de incerteza, risco e lucro. Nele, o autor diferencia o risco econômico da incerteza, dizendo que as situações de risco são aquelas nas quais os resultados são desconhecidos, mas regidos por distribuição de probabilidades conhecidas desde o início. Ele argumenta que nessas situações, regras, tais como a maximização da utilidade esperada, podem ser aplicadas na tomada de decisão. Isso é muito diferente em situações de incerteza, nas quais nem os resultados, nem os modelos de probabilidade regidos por elas são conhecidos.

Mcnamee e Celona argumentam que em muitos casos importantes, a informação completa simplesmente não está disponível ou é muito cara para se obter, quer seja em tempo, dinheiro, ou outros recursos.

Para Dyer, Furr, N., & Lefrandt, nos novos empreendimentos de tecnologia da informação, a maioria dos empreendedores enfrentam dois tipos principais de incerteza: a de demanda, “Poderão os clientes pagar pelo produto/solução da startup?”; e a tecnológica, “Será a startup capaz de fazer uma solução desejável?”.

Rice e O’Connor observaram que equipes de projetos inovadores radicais lidam com quatro categorias de incerteza: técnicas, mercadológicas, organizacionais e de recursos:

  • As incertezas técnicas referem-se: a integralidade e exatidão do conhecimento científico subjacente; a medida em que as especificações técnicas do produto podem ser implementadas; a confiabilidade dos processos de fabricação, manutenção, etc.
  • As incertezas de mercado incluem: o grau em que as necessidades e desejos dos clientes são claros e bem compreendidos; a medida em que as formas convencionais de interação entre o cliente e o produto podem ser usadas; a adequação dos métodos convencionais de vendas, distribuição e modelos de receita; e a compreensão da equipe do projeto da relação entre a inovação revolucionária e a dos produtos concorrentes.
  • As incertezas organizacionais incluem: a falta de continuidade e persistência,; inconsistência nas expectativas e métricas; mudanças de parceiros; mudanças internas e externas de compromisso estratégico; e o desafio de gerenciar a transição do projeto de inovação para operação.
  • As incertezas de recursos surgem com as equipes de projeto continuamente lutando para atrair os recursos requeridos. O financiamento externo pode fazer a diferença entre a continuidade do projeto e o cancelamento. Recursos incluem não só os financeiros, mas também os de competências.

Jetter, considera quatro tipos de incertezas: incertezas de mercado, incertezas tecnológicas, incertezas sobre disponibilidade e alocação de recursos e incertezas sobre o ambiente externo em geral, seja econômico, ecológico, social ou político. A incerteza ambiental pode afetar o conceito do produto diretamente, por exemplo, restringindo a produção do novo produto devido a uma nova legislação, ou indiretamente, influenciando as incertezas comerciais e técnicas, por exemplo, mudanças nos requisitos do cliente decorrentes da redução de renda devido a declínios econômicos.

Incertezas nas fases Fuzzy Front-End do Desenvolvimento de Novos Produtos

Kim e Wilemon, definem como Fuzzy Front-End (FFE) a etapa de pré-desenvolvimento, período entre quando uma oportunidade é primeiramente considerada e quando uma ideia é julgada pronta para o desenvolvimento. Nesse período, a organização formula um conceito de produto e determina se deve ou não investir recursos no desenvolvimento da ideia. A FFE é intrinsecamente sem rotina, dinâmica e incerta.

A incerteza é extremamente alta no FFE, quando a ideia do produto é gerada pela primeira vez. Posteriormente, com o uso de métodos, técnicas e ferramentas apropriadas ela é reduzida a um nível que permite uma decisão de “Ir / Não-ir” para a fase de desenvolvimento.

No entanto, segundo Jetter, em ambientes a incerteza prevalece ao longo de todo o processo DNP, isso porque as mudanças no ambiente externo levantam novas questões e infligem novos níveis de incerteza, conforme podemos ver na linha 2 da Figura abaixo.

O desafio da incerteza ao longo do ciclo de vida do produto

O desafio da incerteza ao longo do ciclo de vida do produto

Fonte: Traduzido de Jetter (2003)

Lidando com as incertezas

Para Loch, Solt e Bailey a disciplina de gestão de risco de projetos desenvolveu princípios de identificação, priorização e gestão de riscos – para prever, atenuar e agir de forma contingente – e incentivos de risco que podem lidar com a ambiguidade, desde que todos os fatores importantes (embora não os seus valores) e os conjuntos/intervalos de possíveis resultados sejam conhecidos. No entanto, estes conceitos não captam totalmente a incerteza imprevisível enfrentada por um novo negócio.

Novos empreendimentos muitas vezes não preveem corretamente as oportunidades reais de mercado ou a melhor maneira de resolvê-las, e nestes casos é crítico lidar com fatores imprevisíveis e inesperados que surgem e que requerem adaptação e modificação do negócio ao longo do tempo. Descobertas nos campos da inovação e gestão de projetos têm mostrado que lidar com o imprevisível requer abordagens de gestão diferentes dos utilizados no clássico planejar e alcançar o alvo dos projetos. As abordagens de gestão para novas iniciativas de negócios incluem uma combinação de aprendizagem por tentativa-e-erro, ou seja, a redefinição flexível do novo modelo de negócio a medida que novas informações emergem, e selecionismo, isto é, a execução de vários ensaios paralelos onde se escolhe a melhor alternativa depois de executar.

Para mostrar como os fatores de influência imprevisíveis de um novo empreendimento podem ser diagnosticados no início de suas atividades, Loch et al. com base em modelos da teoria da decisão, sugerem dividir o problema geral de estruturar o negócio em subproblemas para os quais a equipe de gestão possa identificar lacunas de conhecimento.

Usando um estudo de caso, Loch e coautores descrevem como foram identificadas lacunas de conhecimento em subproblemas de um novo empreendimento em uma situação real e como esse diagnóstico foi utilizado para identificar corretamente onde fatores desconhecidos se escondiam. Os subproblemas com fatores desconhecidos foram geridos com a aprendizagem e experimentação, ou seja, de forma diferente do que os outros subproblemas que são geridos com metas e prazos. Como resultado, o empreendimento poderia responder com êxito aos acontecimentos imprevisíveis. A Figura abaixo, apresenta de forma resumida o processo para diagnóstico de incertezas imprevisíveis proposto por eles.

Processo para diagnóstico de incertezas imprevisíveis

Processo para diagnóstico de incertezas imprevisíveis

Fonte: adaptada de Loch et al. (2008)

Considerando que as incertezas requerem um processo de aprendizagem, Rice e O’Connor sugerem um plano de aprendizagem e avaliação das incertezas técnicas, de mercado, organizacionais, e de recursos em projetos inovadores, conforme o Quadro que segue.

Plano de Aprendizagem e respectivas incertezas

Plano de Aprendizagem e respectivas incertezas

Fonte: Adaptado de Rice e O’Connor (2008)

Design Thinking & Lean Startup

“Startup é uma instituição humana projetada para entregar um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza” – Eric Ries

Reduzir a incerteza é um dos princípios fundamentais de Lean Startup.” – Jennifer Maerz

As metodologias de Design Thinking e Lean Startup, que foram descritas de forma resumida em artigos anteriores deste blog, são muito úteis e se complementam no processo reduzir as incertezas que ocorrem durante as fases de desenvolvimento de novos produtos.

Design_Thinking-and-Lean_Startup

How do Design Thinking and Lean Startup relate

Concluindo

Nos negócios inovadores é necessário tomar consciência das incertezas, identificar os tipos e buscar reduzi-las desde o início, dentro do possível, para poder tomar as melhores decisões e agir. Para isso, existem métodos, técnicas e ferramentas que podem ser usados ao longo do processo.

Se gostou, por favor, compartilhe! Abraço, @neigrando

Artigos acadêmicos de referência:

Dyer, J., Furr, N., & Lefrandt, C. (2014). The industries plagued by the most uncertainty. Harvard Business Review, digital article, 11.

Jetter, A. J. M. (2003, July). Educating the guess: strategies, concepts and tools for the fuzzy front end of product development. In Management of Engineering and Technology, 2003. PICMET’03. Technology Management for Reshaping the World. Portland International Conference on (pp. 261-273). IEEE.

Kim, J., & Wilemon, D. (2002). Focusing the fuzzy front–end in new product development. R&D Management, 32(4), 269-279.

Loch, C. H., Solt, M. E., & Bailey, E. M. (2008). Diagnosing unforeseeable uncertainty in a new venture. Journal of product innovation management, 25(1), 28-46.

McNamee, P., & Celona, J. (2007). Decision analysis for the professional. 4th Edition, SmartOrg, Incorporated.

Rice, M. P., OConnor, G. C., & Pierantozzi, R. (2008). Implementing a learning plan to counter project uncertaintyMIT Sloan Management Review49(2), 54.

Outros artigos relacionados:

 

Startups e o Capital de Risco Corporativo

Recentemente escrevi sobre ecossistemas de startups de tecnologia e blocos de construção que facilitam a criação das mesmas. No artigo comentei que grandes empresas também podem investir e usufruir de parcerias com startups para acelerar seus processos de inovação em paralelo aos trabalhos internos. Considerei o fato de que startups são mais ágeis e dinâmicas, e que, com o devido apoio e orientação, podem gerar melhores resultados. Agora vou discorrer sobre o tema.

Algumas empresas buscam crescimento via aquisições de outras empresas, outras reconhecem a importância do crescimento orgânico e sustentável através da inovação e estão sempre em busca de novas abordagens para inovar.

No geral, as organizações fazem investimentos em pesquisa e desenvolvimento, incubam novos negócios e fazem alianças estratégicas. Muitas estão dando ênfase em “Inovação Aberta” (Open Innovation) para conseguir fontes externas de inovação. Mas agora, devido ao sucesso do capital de risco em criar novos empreendimentos e tecnologias, as empresas tem observado este modelo e considerado isto como uma abordagem alternativa para inovação na busca de vantagem competitiva.

Capital de Risco Corporativo (Corporate Venture Capital – CVC) são programas corporativos que fazem investimentos em empresas empreendedoras inovadoras (Startups). Tais investimentos são feitos de forma similar aos feitos por fundos de capital de risco independentes, assim recebem uma porcentagem minoritária das quotas de participação da Startup. Mas diferentemente de um fundo de capital de risco, o objetivo de uma CVC, além de obter retorno financeiro sobre o investimento, é estratégico. Entre os possíveis objetivos da estratégia podemos incluir: alavancagem de fontes externas de inovação; busca de novas ideias, aprendizagem de novas tecnologias e modelos de negócio; e a possibilidade de parceria para ampliar e/ou complementar seus negócios.

Para os empreendedores de Startups, o capital de risco corporativo é uma alternativa interessante na busca de investimento, pois além do benefício financeiro, as organizações podem facilitar o desenvolvimento com infraestrutura, conhecimento institucional, relacionamentos comerciais, canais de distribuição e muitas oportunidades que surgem pelo relacionamento e apoio de uma marca conhecida. É claro que ao conquistar a parceria, o discurso (pitch) da Startup tem que ser direcionado a contribuir com os interesses da organização. É preciso haver sinergia!

Startups-Corporativas

Mais que uma tendência, estes investimentos que aceleram os processos de inovação estão crescendo e são uma realidade em centenas de organizações como: Google Ventures, Intel Capital, Qualcomm Ventures, Novartis Venture Funds, Samsung Ventures, AOL Ventures, Dell Ventures, Dow Venture Capital, Microsoft Ventures, Citi Ventures, etc. Num estudo de 2009, aproximadamente 20% das empresas da Fortune 500 haviam criado unidades CVC. Os principais setores de investimento CVC são: biotecnologia, software, telecomunicações, semicondutores e mídia/entretenimento. Algumas organizações não só investem em startups que atuam com soluções de produtos e serviços ligados ao próprio setor da sua indústria, mas também em setores vizinhos. No Brasil ainda são poucas as organizações que estão atuando em CVC, mas podemos destacar empresas como Votorantim, Intel, Siemens, Embraer, Telefônica e Buscapé.

A ideia de CVC não é substituir os processos internos de inovação das organizações por investimentos em startups, mas sim complementá-los. Muitas das inovações que ocorrem nas empresas são incrementais e relacionadas aos processos, produtos e/ou modelos de negócio existentes. Os investimentos em inovação por meio de startups são mais ousados e podem ajudar a romper algumas barreiras que as organizações enfrentam relacionadas com a cultura, dificuldades de mudanças e de atuar com inovações disruptivas.

A estruturação dos programas de CVC e as atividades de governança das mesmas – são de extrema importância no sucesso dos empreendimentos, tanto para as organizações, quanto para os negócios Startups. Um dos pontos mais delicados é equilibrar a participação e presença da CVC com a autonomia e agilidade da Startup, pois são culturas distintas que precisam conviver em harmonia. Como Steve G. Blank nos diz, “Startups não são versões menores de grandes empresas”, são diferentes, pois trabalham em condições de extrema incerteza buscando um modelo de negócios repetível e escalar que se ajuste ao mercado. Por isso, a escolha adequada do profissional que fará a interface entre a organização e a startup é fundamental.

As Startups devem estar cientes de que as empresas estabelecidas possuem muita experiência em negociações e são aconselhadas por equipes de advogados. Assim, no caso de iniciar um processo de negociação com uma CVC, devem estar muito bem assessoradas por advogados e conselheiros de negócio.

E ai, que tal contribuir com um comentário? Qual a sua opinião a respeito desta tendência crescente de CVC?

Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn com o título “Startups Corporativas“.

Veja outros posts relacionados nos links laterais deste blog. Vide também:

A figura abaixo mostra a Trajetória de diversos possíveis tipos de Investimentos nos vários estágios de negócio de uma Startup. O destaque é para o Capital de Risco Corporativo.

Investment Trajectory

Att. @neigrando