Transformação Digital em PMEs – Por que, o que, e como fazer

A transformação digital é a mudança organizacional que usa tecnologias digitais e modelos de negócios para melhorar a experiência do cliente e o desempenho.

Introdução

A Transformação Digital é um assunto complexo e em grande excitação (hype), com diversas consultorias propondo visões e soluções distintas. O assunto requer muita pesquisa e reflexão pois o trabalho a ser feito depende do contexto de cada organização e seu grau de maturidade em relação às tecnologias disponíveis. Não conheço uma abordagem única que possa atender todos os casos, mas de qualquer forma, este texto visa ajudar a esclarecer este tópico e fornecer informações básicas sobre como tal transformação pode ser feita nas organizações.

Transformação Digital - post Nei Grando

O termo “transformação digital” é frequentemente usado, mas raramente definido. A Wikipedia observa que isso pode significar que qualquer coisa, seja desde “trabalhar sem usar papel” até “a aplicação da tecnologia digital em todos os aspectos da sociedade humana”. O lado comercial da transformação digital também atraiu muita atenção, particularmente das empresas de consultoria. Infelizmente, essa atenção levou à confusão no mercado quanto à transformação digital de negócios e, portanto, foi inconsistente e aplicada de forma desigual, e medidas para abordá-la tendem a ser pouco confiáveis e incomparáveis.

O foco desta transformação deve partir de uma estratégia melhor, onde as tecnologias digitais podem ser usadas para implementá-la, ou seja, a ênfase está na estratégia, transformação e contexto organizacional e não apenas no uso da tecnologia. A transformação começa com as pessoas e a mudança de mindset – que deve ter foco na autonomia, colaboração e experiência do cliente/usuário, depois no modelo de negócios e processos operacionais, e por último em produtos e serviços e uso das novas tecnologias como ferramentas viabilizadoras.

Com isso, verifica-se que as principais iniciativas de transformação digital conhecidas e bem-sucedidas estão centradas na experiência do cliente, processos operacionais, modelos de negócios e novas tecnologias.

Muito além de digitalização e Apps

A digitalização iniciou nos anos 90, com o uso de computadores e a padronização dos processos de negócios associada ao corte de custos e à excelência operacional. Mais tarde, com o acesso à Internet, as empresas puderam usar o poder de comunicação dentro e fora da empresa, inclusive para conexão com fornecedores e clientes. Agora, “digital” refere-se a uma série de tecnologias poderosas, acessíveis e potencialmente em mudança, como mídia social, dispositivos móveis, computação em nuvem, big data e analytics, internet de coisas, computação cognitiva e biometria. Estas novidades digitais oferecem às organizações oportunidades de transformação e crescimento. Uma transformação digital envolve repensar a proposta de valor da empresa, não apenas de suas operações, onde pode inovar para oferecer produtos aprimorados, melhores serviços e engajamento de clientes.

Mudança organizacional

A transformação é fundamentalmente sobre mudanças, e a mudança organizacional é a base da transformação do negócio digital. A mudança organizacional ocorre onde a maioria dos desafios e oportunidades residem, pois está relacionada às pessoas, processos, estratégias, estruturas e dinâmicas competitivas.

A mudança organizacional requer:

  • um reconhecimento claro da necessidade (por que) de se transformar,
  • uma compreensão de o que deve ser transformado, e
  • um roteiro de como fazer as mudanças necessárias.

A transformação bem-sucedida requer o desenvolvimento de uma capacidade chave que chamamos de agilidade digital de negócios. Esta forma de agilidade, descrita mais tarde, é fundamental para permitir que as organizações respondam ao alto ritmo e imprevisível mudança característica de ruptura digital.

Tecnologias digitais e modelos de negócios

Uma transformação de negócios é digital quando é construída sobre a base da tecnologia digital.

Este foco na tecnologia digital é distinto de outros potenciais drivers de transformação, como mudanças políticas, sociais, culturais ou econômicas. As tecnologias e os modelos de negócios que sustentam a transformação digital não são fixos, pois variam ao longo do tempo e, até certo ponto, por setor industrial e geografia. Atualmente, as seguintes tecnologias estão significativamente associadas à transformação digital de negócios:

  • Ferramentas e aplicações analíticas, incluindo “big data“;
  • Ferramentas móveis (mobile) e aplicações (Apps);
  • Plataformas para construir recursos digitais compartilháveis, como soluções em nuvem e mercados de aplicativos;
  • Ferramentas e aplicações de redes sociais; e
  • A Internet das Coisas (IoT), incluindo dispositivos conectados e redes “inteligentes”.

Juntas, essas tecnologias digitais, muitas vezes conhecidas cumulativamente como Internet de tudo (IoE), estão tendo um efeito profundo sobre a forma como as organizações e as indústrias estão se transformando, muitas vezes devido a novos modelos de negócios habilitados para tecnologia.

Performance melhorada

A combinação de mudanças organizacionais e tecnologias digitais, por sua vez, tem potencial para melhorar o desempenho em várias áreas. Na verdade, é um erro restringir a avaliação do desempenho a uma única métrica. Em termos gerais, as melhorias de desempenho podem ser alcançadas nas seguintes áreas: aumento de receitas; eficiência aprimorada e redução de custos; inovação mais rápida e bem-sucedida; coleta, compartilhamento e uso mais eficazes do conhecimento; maior engajamento do cliente e atendimento ao cliente; e proteção sustentada contra a disrupção digital. Essas melhorias de desempenho são quantificáveis ​​porque podem ser medidas e relatadas. A natureza quantificável de muitas tecnologias digitais, como dispositivos conectados, big data e redes sociais, é um elemento chave da transformação digital.

Por que transformar?

A questão do motivo de transformar é o ponto de partida de todas as transformações de negócios digitais. Como a transformação é desafiadora, as organizações precisam ser claras sobre a justificativa da mudança. Na verdade, algumas indústrias enfrentam ameaças mais iminentes do que outras.

A transformação digital pode ser motivada por muitos fatores. Em alguns casos, vem de consumidores, que estão mais informados do que nunca. Os consumidores hoje estão ativamente buscando serviços aprimorados, preços mais baixos e níveis mais altos de qualidade. O fenômeno do showroom em ambientes de varejo, onde os consumidores visitam lojas físicas para ver itens e pedi-los de fornecedores on-line, é um exemplo da crescente sofisticação dos clientes para buscar as melhores ofertas.

O impulso para a transformação também pode vir de novos concorrentes com ofertas aprimoradas, melhores modelos de engajamento ou preços mais baixos. Existem muitos exemplos de empresas como Amazon ou Google que entram em novos mercados e perturbam os operadores históricos. A disrupção também pode vir de dentro.

A pressão para a mudança pode vir de tecnologias emergentes que permitem novas capacidades. Essas novas tecnologias podem fornecer pontos de diferenciação competitiva, se adotadas primeiro, ou internalizadas e integradas de novas formas.

A evidência da disrupção digital está em todo lugar, e as organizações estão conscientes dos desafios que ela cria.

O que transformar?

Uma vez que a motivação para a transformação foi esclarecida (a resposta ao porquê da transformação), a próxima etapa da jornada começa – o que transformar? A transformação digital pode assumir várias formas e a transformação inteligente requer priorização. Para ajudar com o processo de decidir o que transformar, enumeramos 7 categorias distintas, qualquer uma das quais pode ser transformada digitalmente. As categorias são:

  • o modelo de negócios (como uma empresa gera dinheiro),
  • a estrutura (como uma empresa é organizada),
  • as pessoas (que trabalham para uma empresa),
  • os processos (como uma empresa faz as coisas),
  • a capacidade de TI (como as informações são gerenciadas),
  • as ofertas (que produtos e serviços oferecem uma empresa), e
  • o modelo de engajamento (como uma empresa se envolve com seus clientes e outras partes interessadas).

Essas categorias compõem os elementos mais importantes de uma cadeia de valor organizacional em relação à transformação digital. Algumas perguntas orientadoras para cada categoria são mostradas na tabela abaixo.

Categoria de Transformação Perguntas orientadoras para cada categoria de transformação organizacional
Modelo de negócio

(como você ganha dinheiro)

 

 

Quais são suas rotas para o mercado? Quão relevante é o comércio habilitado digitalmente, e-commerce?

De onde vem a maior parte da sua receita e lucro?

Quais são seus principais segmentos de clientes? Precisam mudar?

Como você está diferenciado da sua concorrência?

Quão relevante é este para o futuro?

Estrutura

(como você está organizado)

Qual o tipo de estrutura organizacional que você possui?

Qual é o equilíbrio entre a tomada de decisão local e global? Isso faz sentido para o futuro?

Onde os diferentes aspectos do ‘digital’ se situam em sua organização? Eles são eficazes?

Pessoas

(pessoas que trabalham para você)

Quão digitalmente experientes são seus funcionários em diferentes partes de sua organização?

Quão digitalmente inteligentes são seus líderes?

Quais são as novas capacidades necessárias? Como você vai adquiri-las?

Processos

(como você faz as coisas)

Em que medida seus processos são automatizados e digitalizados?

Em que medida seus processos são consistentes em toda a sua organização?

Em que medida seus processos são adaptáveis à mudança?

Capacidade de TI

(como você coleciona e gerencia informações)

Quão eficaz é sua infraestrutura de TI: sistemas principais, redes, bancos de dados. É capaz de suportar suas ambições digitais?

Quão eficaz é o seu front-end de TI: sites, sites móveis, mídias sociais?

Quão eficaz é seu sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente?

Você tem uma estratégia de TI clara ligada à sua estratégia corporativa?

Os seus recursos estão conectados para que você tenha todos os dados que você precisa?

Você está tirando valor de seus dados?

Ofertas

(seus produtos e serviços)

Como os seus produtos estão capacitados digitalmente?

Como os seus serviços estão capacitados digitalmente?

Modelo de Engajamento

(como você se envolve com clientes, fornecedores, etc.)

Quão forte é seu relacionamento com os clientes?

Quantos pontos de contato você tem com o cliente, ou seja, web, celular, correio, cara a cara? Com que frequência você se envolve com eles?

Quão leais são seus clientes?

As respostas para estas perguntas podem ser usadas para fornecer um roteiro de necessidades de transformação. Uma avaliação pode ser feita dentro de cada categoria do atual nível de transformação e do antecipado nível futuro de transformação necessário.

Assim, uma organização pode ver um mapa visual do estado atual de preparação para transformação digital de negócios, juntamente com o estado desejado. A diferença entre esses dois estados representa a quantidade de transformação necessária. Em alguns casos, a diferença pode ser relativamente modesta, exigindo mudanças incrementais. Em outros casos, a diferença pode ser muito grande, sugerindo a necessidade de mudanças mais radicais.

É extremamente difícil obter benefícios de transformação digital, fazendo mudanças únicas ou empregando tecnologias únicas. A mudança duradoura pode ser realizada de forma muito mais efetiva, transformando várias categorias e múltiplas tecnologias simultaneamente. Esse nível de mudança requer foco, pois existem milhares de combinações potenciais e um alto grau de colaboração, que é parte do motivo porque muitas organizações falham em suas iniciativas de transformação digital. Segundo o Gartner, apenas 30% dos esforços digitais de transformação de negócios hoje serão bem-sucedidos.

Como transformar?

Após responder à questão de o que transformar, é importante ter uma ideia clara de onde a transformação é necessária, e em que ordem deve ser abordada. No entanto, saber o que fazer e como fazê-lo são dois desafios muito diferentes. Assim, chegamos à terceira pergunta: como transformar? Das três questões na jornada de transformação digital de negócios, essa questão é mais difícil de responder. Na verdade, muitas das falhas de transformação mencionadas acima podem ser reduzidas a uma execução errada.

Agilidade digital de negócios

As diferenças na maturidade digital e potencial de disrupção entre as indústrias são substanciais. Devido a esta variação, não há uma abordagem de tamanho único para realizar com sucesso a transformação digital de negócios.

No entanto, independentemente de qual roteiro digital seja perseguido, determinamos que as organizações precisam desenvolver uma capacidade fundamental que chamamos de agilidade digital de negócios. Essa capacidade é composta por três componentes: consciência das tendências, tomada de decisão informada e execução rápida.

Consciência das tendências

Trata-se da capacidade organizacional de reconhecer as tendências futuras que afetarão a organização. Em um ambiente caracterizado pela aceleração das taxas de mudança, é imperativo para as organizações detectar os fatores que as afetarão.

Vimos muitos exemplos de empresas com pontos cegos que os impediram de detectar tendências relevantes. É também o caso da disrupção se tornar difícil de detectar à medida que as indústrias começam a desfocar e os concorrentes tradicionais são substituídos por jogadores emergentes. Um dos exemplos mais conhecidos é o da Blockbuster, que não conseguiu detectar a crescente insatisfação de seus usuários com taxas atrasadas em vídeos alugados, bem como a mudança para transmissão (streaming) de vídeo como uma alternativa aos DVDs.

Esta consciência é conseguida:

  • pela detecção de tendências de novas tecnologias;
  • pelo reconhecimento de mudanças na paisagem competitiva, tanto dentro como entre os setores da economia;
  • capturando novas ideias de funcionários, fornecedores e clientes.

Muitas vezes é necessário de “sair do escritório” e ver de primeira mão como os produtos e serviços da estão sendo usados ​​na prática pelos clientes.

Ferramentas digitais, como redes sociais, dispositivos conectados e analytics, podem ajudar no processo de ampliação da consciência, atuando como barômetros digitais que monitoram constantemente o status quo e relatam as mudanças relevantes.

Tomada de decisão informada

Mas apenas tal conscientização não é suficiente para a agilidade do negócio digital. Muitas vezes, as organizações coletam dados e informações interessantes e relevantes que são posteriormente ignorados. A tomada de decisão informada é a capacidade de analisar ativamente a informação que vem através desta consciência.

A tomada de decisão informada inclui:

  • um processo de governança para priorizar a informação;
  • um alto nível de coordenação funcional cruzada para que diferentes partes da organização possam ouvir e compartilhar ativamente o que conhecem, e
  • uma infraestrutura de TI que facilite a captura, análise e divulgação de informações relevantes.

O resultado disso é a capacidade de obter um fato baseado em decisões em tempo hábil.

Assim como a consciência das tendências, a tomada de decisões informadas tem um forte componente digital: sistemas de gerenciamento de conhecimento para organizar insights, sistemas de colaboração para facilitar conversas remotas, painéis para exibir informações relevantes e sistemas de análise para fornecer informações baseadas em evidências para apoiar a tomada de decisões. Decisões são “informados” devido à moeda dos dados e ao rigor da análise.

Execução Rápida

É crucial entender as tendências relevantes e decidir sobre a resposta correta, porém é preciso executar rapidamente as mudanças necessárias. Ou seja, fazer implementação com velocidade.

Existem alguns elementos cruciais da execução rápida, que podem ser aprendidos a partir dos conceitos de metodologias ágeis e de Lean Startup. Uma é a importância de uma cultura organizacional que incentiva a experimentação e tolere o fracasso. Inovação e experimentação falham o tempo todo. De fato, a maioria das novas iniciativas falha. Uma capacidade de execução rápida reconhece que a falha ocorrerá, e a considera aceitável, desde que haja um forte esforço para aprender com a falha, adaptar e tentar novamente.

Outro aspecto da execução rápida é a capacidade de mover os recursos de forma rápida e eficiente para onde eles são mais necessários. Níveis elevados de burocracia e silos organizacionais são inimigos da execução rápida. As organizações que executam rapidamente são tipicamente capacitadas a atuar em níveis mais baixos da hierarquia da empresa. Os recursos são digitalizados na medida do possível para permitir movimentos fáceis e sem fricção para onde eles forem necessários.

A importância da agilidade digital de negócios

A agilidade digital do negócio está significativamente e positivamente associada a duas medidas de desempenho: desempenho financeiro comparativo nos últimos 5 anos e resposta à ruptura digital. Assim, a agilidade digital de negócios não só ajuda as organizações a responder aos desafios da disrupção digital, mas também está vinculada ao desempenho financeiro sustentado, em comparação com um grupo de empresas pares.

Conclusão

A transformação digital é a mudança organizacional que usa tecnologias digitais e modelos de negócios para melhorar a experiência do cliente e o desempenho. Tal mudança parte de entender as vantagens, os riscos e a motivação, ou seja, por que transformar, seguido de um planejamento que questiona o que deve ser transformado (modelo de negócios, estrutura, pessoas, processos, capacidade de TI, ofertas, modelo de engajamento), e por fim como fazer, considerando tendências, coletando informações e agindo rapidamente.

Tal transformação pode ser facilitada com um pensar empreendedor e inovador como o de experimentação e refinamento sucessivo das startups, utilizando o conceito de ecossistemas de negócios, características de organizações de crescimento exponencial e a possibilidade de gerar ou participar de plataformas de negócio. Mas lembre-se de que a tecnologia não é a solução, mas sim o elemento facilitador e habilitador da mudança.

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Referências:

Este texto é baseado principalmente no artigo “A conceptual framework for Digital Business Transformation”, de Michael Wade, do Global Center for Digital Business Transformation (An IMD and Cisco Initiative)

Livros:

  • Transformação Digital: Repensando o seu negócio para a era digital, por David L. Rogers, Editora Autêntica Business, 2017.
  • The Startup Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Clulture & Drive Long-Term Growth, by Eric Ries

Links de posts relacionados:

O Framework abaixo, com outra perspectiva de 9 elementos para transformação digital,  eu redesenhei/adaptei e traduzi a partir do documento: Digital Transformation a Roadmap for Billion-Dolar Organizations (Capgemini, 2012)Framework de Transformação Digital

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As Expectativas Tecnológicas das Startups e os Ciclos de Hype do Gartner

 “Hype é a promoção extrema de uma pessoa, ideia, produto. É o assunto que está “dando o que falar” ou algo sobre o qual todos falam e comentam. A palavra deriva de hipérbole, figura de linguagem que representa o exagero de algo ou uma estratégia para enfatizar alguma coisa.” – Wikipedia

Novas tecnologias são muito comentadas pela mídia, pela academia e pelas organizações. Mas cada uma destas tecnologias tem um ciclo de vida que deve ser considerado pelas empresas que pretendem investir tempo e recursos na busca pela inovação e vantagem competitiva. Quando elas fazem promessas ousadas, como você discerne o hype do que é comercialmente viável? E quando será que tais “oportunidades” gerarão resultados?

Você não vai querer fazer a aposta errada, vai?

Um Ciclo de Hype do Gartner fornece uma representação gráfica da maturidade e adoção de tecnologias e aplicações, e a potencial relevância delas para resolver problemas reais de negócios e explorar novas oportunidades.

A figura abaixo apresenta o posicionamento das tecnologias emergentes de 2016 num Ciclo de Hype do Gartner. O Gartner adicionou 16 novas tecnologias ao Ciclo Hype de 2016, incluindo blockchain, aprendizagem de máquina, inteligência de máquina de propósito geral, e espaço de trabalho inteligente.

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Nesta figura que segue, temos o Ciclo de Hype 2017 de tecnologias emergentes, adicionando 5G e Deep Learning pela primeira vez.

hype-cycle-for-emerging-technologies-2017
A seguir é fornecida uma explicação para facilitar a interpretação de tal Ciclo de Hype.

Interpretando o Hype tecnológico

Tal metodologia oferece uma visão de como uma tecnologia ou aplicativo evoluirá ao longo do tempo, fornecendo uma fonte sólida de insight para gerenciar sua implantação dentro do contexto de seus objetivos de negócios.

Ciclo de Hype do Gartner

E conforme pode ser visto na figura, um Ciclo de Hype apresenta cinco fases-chave do ciclo de vida em que uma tecnologia pode estar, descritas a seguir:

1 – Gatilho Tecnológico: As primeiras histórias de prova de conceito e o interesse dos meios de comunicação desencadeiam uma publicidade significativa a respeito de uma nova tecnologia. Nesta fase, muitas vezes não existem produtos utilizáveis ​​e a viabilidade comercial não está comprovada.

2 – Pico de Expectativas Infladas: A publicidade precoce produz uma série de histórias de sucesso – muitas vezes acompanhado por dezenas de falhas. Algumas empresas tomam medidas; muitas não.

3 – Vale da Desilusão: O interesse diminui quando experiências e implementações não conseguem entregar. Os produtores da tecnologia sofrem abalos ou falham. Nesta fase, os investimentos continuam somente se os fornecedores sobreviventes melhorarem seus produtos para a satisfação dos primeiros usuários.

4 – Ladeira do Encantamento: Mais exemplos de como a tecnologia pode beneficiar a empresa começa a torná-la mais clara e compreendida. Produtos de segunda e terceira geração aparecem de fornecedores de tecnologia. Nesta fase, mais empresas financiam pilotos e as empresas conservadoras continuam cautelosas.

5 – Planalto de Produtividade: A adoção mainstream (da maioria das empresas) começa a decolar. Nesta fase, os critérios para avaliar a viabilidade do fornecedor estão mais claramente definidos, e a ampla aplicabilidade e relevância da tecnologia no mercado está gerando resultados.

Assim, você pode usar este recurso para entender a promessa de uma tecnologia emergente conforme o contexto do setor da empresa e seu apetite individual por risco. E você pode escolher:

  • um movimento precoce – você pode colher os frutos da adoção antecipada se estiver disposto a combinar a tomada de risco com a compreensão de que os investimentos arriscados nem sempre valem a pena;
  • uma abordagem moderada – os executivos mais moderados entendem o argumento para um investimento antecipado, mas também insistem em uma análise de custo / benefício sólida quando novas formas de fazer as coisas ainda não estão totalmente comprovadas;
  • esperar mais maturação – se houver muitas perguntas não respondidas em torno da viabilidade comercial de uma tecnologia emergente, pode ser melhor esperar até que outros tenham sido capazes de entregar valor tangível.

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Concluindo

Ao “ouvir” o hype de qualquer tecnologia emergente, antes de adotá-la para o uso em projetos inovadores de sua empresa, é importante buscar entender em qual fase do ciclo de vida esta tecnologia se encontra. Ao buscar adquirir conhecimento sobre ela, observar não só os pontos fortes e as vantagens, mas também os pontos fracos e desvantagens – procurando visualizar não só as oportunidades de sair na frente, mas também calcular os custos e os riscos envolvidos na tomada de decisão.

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Referências:

Outros artigos sobre Startups:

Uma nova forma de Construir e Desenvolver Startups

Este artigo resume alguns pontos sobre uma nova forma de construir e desenvolver Startups.

Trata-se de “Venture Builders”, organizações que constroem  startups usando as suas próprias ideias e recursos,   ‘rompendo’ os modelos correntes de investimento de capital de risco (Angel / VC), aceleradoras e incubadoras. São também conhecidas como “Estúdios de Tecnologia”, “Fábricas de Startups” ou “Venture Production Studios”.

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Diferentemente de incubadoras e aceleradoras, Venture Builders não desenvolvem nem executam qualquer tipo de programa competitivo, que culmina em um dia de demonstração (DEMO Day). Em vez disso, elas obtêm ideias de negócio a partir de sua própria rede de recursos e designam equipes internas para desenvolvê-los (engenheiros, designers, consultores, desenvolvedores de negócios, gerentes de vendas, etc.).

Venture Builders desenvolvem muitos sistemas, modelos ou projetos ao mesmo tempo e, em seguida, constroem empresas separadas ao redor dos mais promissores, atribuindo recursos operacionais e de capital para as empresas do portfólio.

Em sua forma mais básica, uma empresa de construção de startups é uma holding que tem participação acionária nas diversas entidades empresariais que ajudou a criar. Os Venture Builders de maior sucesso são, no entanto, muito mais operacionais e mão na massa do que holdings: Elas levantam capital, recursos humanos, sediam sessões de codificação internas, design de modelos de negócios, trabalhos com equipes jurídicas, construção de MVPs (produtos mínimos viáveis), contratam gerentes de desenvolvimento de negócios, e executam campanhas de marketing muito eficazes durante as fases de pré e pós-lançamento de seus empreendimentos.

Vá se acostumando com a ideia, pois a filosofia de “Venture-Building” é um movimento crescente nas indústrias de tecnologia e de startups. Os Venture-Builders mais notáveis incluem Obvious Corp, que desmembrada Twitter e Medium; HVF (Hard Valuable Fun) de Mark Levin, que produziu Affirm.com e Glow.com; Betaworks, cujo portfólio inclui Instapaper e Blend, e de Rocket Internet da Alemanha (PayMill, Jumia, FoodPanda, etc.). Embora estas empresas bem-sucedidas têm diferenças óbvias em seus modelos de negócios, elas também têm características importantes em comum. Elas usam recursos partilhados (capital, equipes, conexões, etc.) para lançar soluções que, em seguida, evoluem para empresas totalmente operacionais.

O movimento de Venture-Building está começando a se tornar mais popular fora dos Estados Unidos, em lugares como: Holanda nos deu StarterSquad, a autoproclamada “versão europeia do Betaworks”; e a equipe Sul-Africana em Springlab que fez todo o continente Africano orgulhoso com seu modelo de negócio joint-venture inovador.

Existe uma correlação profunda entre o ecossistema de startups e do universo Venture-Building: A empresa de Venture-Building é semelhante a uma startup de tecnologia em que o produto é o empreendimento, o protótipo é o modelo de negócio, e o “código de entrega” significa uma execução perfeita e no tempo certo. Nesse sentido, Venture Builder é essencialmente um negócio startup que desenvolve startups.

Todas as empresas de Venture-Building compartilham esses quatro valores: comprometimento de capital, experiência na indústria (conhecimento do mercado, know-how e expertise operacional), um forte desejo de construir algo novo e uma tendência natural para a colaboração (correlacionada com um profundo respeito pelos valores de confiança, amizade e lealdade). Elas têm constante necessidade de inovar, melhorar e construir melhores soluções.

Outra característica importante de uma Venture-Building é a presença de uma rede de compartilhamento forte capaz de unificar uma vasta gama de recursos de forma mais eficaz. Venture Builders dependem muito da qualidade e da dinâmica das suas redes e, portanto, precisam descobrir qual combinação de recursos produzirá os resultados mais explosivos, a fim de capturar parte do mercado (market-share) mais rapidamente do que seus concorrentes.

O desafio reside na capacidade que os sócios-gestores têm para colocar todos estes recursos sob um órgão que pode construir empreendimentos de uma forma muito focada e dedicada. A rede de Venture Builders deve agir como um conjunto de recursos prontamente disponíveis que criam uma cultura interna de confiança, fluxo de negócios, atenção e determinação.

Este modelo de rede é certamente diferente do modelo de negócio padrão de construir startups, e há uma boa razão para isso: Como o mundo empresarial se adapta às necessidades em constante mudança dos consumidores e clientes corporativos, as startups e as organizações terão que evoluir e compartilhar recursos sob um modelo de negócios unificado, para manter a competitividade e responder às necessidades dos seus clientes mais rapidamente.

Como você deve ter notado, o modelo de negócios Venture-Building é similar ao de uma empresa de Capital de Risco, pois: financia startups, constrói uma carteira e fica de olho em saídas de sucesso. No entanto é muito mais envolvido no aspecto operacional de seus empreendimentos do que um VC tradicional.

“O processo é semelhante à produção de um filme em um estúdio de Hollywood. Com um filme, primeiro você tem que criar ou encontrar a história, em seguida, contratar escritores e um diretor, recrutar talentos, e construir uma equipe de produção, obter os acordos de financiamento e distribuição antecipada no lugar, fazer o filme, fazer pós-produção, obter distribuição mais ampla, comercializar o filme e liberá-lo.” – Nova Spivack

Veja o post completo de Ali Diallo, um empresário americano de origem senegalesa focado na construção de empreendimentos, em “How ‘venture builders’ are changing the startup model”.

Observação: Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn com o título: “Venture Builders : uma nova forma de Construir e Desenvolver Startups“.

Att. @neigrando

Outros artigos:

Prepare-se para crescer com Growth Hacking

Introdução

Estamos vivendo um momento de grandes transformações e em grande velocidade. Nesse contexto está ocorrendo uma Explosão de Startups digitais. E isso faz todo o sentido, pois a essência de um negócio Startup é o seu crescimento acelerado. Este artigo é para empreendedores fundadores e outros líderes que estão trabalhando duro para fazer o seu negócio crescer.

No artigo “Marketing em Startups” expliquei porque é diferente fazer marketing em startups, e que devemos considerar duas macro fases em um negócio startup: a de aprendizagem – onde está buscando o ajuste de seu produto ao mercado e um modelo de negócio ideal, repetível e escalável; e a de execução – quando está preparada para o crescimento e escala. O conteúdo deste artigo está voltado para startups que fizeram bem a lição de casa da primeira fase e estão prontas para crescer.

Mas o que é Growth Hacking?

“Growth hacking é um conjunto de táticas e melhores práticas para lidar com o crescimento de usuários.” – Mattan Griffel

“Growth hacking é uma técnica de marketing desenvolvida pelas startups de tecnologia, que usa a criatividade, pensamento analítico e métricas sociais para vender produtos e ganhar exposição.” – Malcolm Bell

No contexto que nos referimos a palavra Hacker é utilizada para se referir a alguém que é inteligente, original, ou inventivo.

A frase “growth hacker” foi criada por Sean Ellis in 2010, quando buscava um substituto para sua própria função, e com a publicação de um artigo em seu blog com o título: “Find a Growth Hacker for Your Startup” (encontre um Hacker do Crescimento para sua Startup). Sean ajudou muitas empresas de Internet alcançarem um crescimento incrível, entre elas: Dropbox, Eventbrite, Lookout, LogMeIn (IPO), and Uproar (IPO). No Silicon Valley ele fornecia seus serviços em troca de participação (equity) nas empresas. Ele preparava sistemas, processos e até mesmo modos de pensar (mindsets) que poderiam ser mantidos após ele partir, quando então, entregava as “chaves” da sua “máquina de crescimento” para outra pessoa.

O termo “Growth Hacking” descreve um teste de dados conduzido com uma abordagem de medição para alcançar, converter e reter clientes de forma escalar.

Significa usar com criatividade métodos escaláveis e repetíveis que objetivam aperfeiçoar cada ponto de contato digital, a fim de conduzir os clientes em potencial para decisão e ação.

O termo não descreve um método específico, mas uma filosofia, uma abordagem no cruzamento das táticas de marketing e desenvolvimento de produtos, inspirados por análises e dados – constantemente testando, medindo e aperfeiçoando.

Veja que não se trata apenas de um chavão da moda ou de outra forma de se falar de marketing. Hackers de crescimento são muitas vezes um híbrido de especialistas em marketing e programação, onde somam conhecimentos de psicologia comportamental com atividades que utilizam métodos científicos e são centradas em APIs (interfaces de programas de aplicação). Para o Hacker de Crescimento, toda estratégia, tática e iniciativa é uma tentativa cuja esperança de resultado é o crescimento. O processo de trabalho utilizado é similar aos utilizados em design thinking e lean startup, pois o ciclo inclui geração de ideias, experimentação, implementação e análise dos dados resultantes com aprendizagem.

O conceito de produto mudou, pois durante centenas de anos produtos eram apenas mercadorias físicas – como bicicletas, sabonetes, armários, sofás, mas agora temos bits e bytes invisíveis na forma de produtos de software – como um e-book – que pode ser baixado, ou uma música ou filme – que pode ser recebido em tempo real (streaming), via internet. Além de produtos digitais, agora também temos novos tipos de canais de distribuição para produtos e serviços, como sites de comércio eletrônico, lojas de aplicativos, etc., conforme expliquei no artigo “A relação de Produtos com Canais nos novos modelos de negócio“. E tudo isto requer novas formas mais ágeis e econômicas de divulgar tais produtos e serviços e conquistar usuários e clientes.

Growth Hackers usam soluções de base tecnológica tais como software, bases de dados, APIs e ferramentas relacionadas para para alcançar seus objetivos e fazer crescer uma startup. Um Growth Hacker não precisa ser um programador, mas tem que entender profundamente de tecnologia e o suficiente sobre programação para coordenar outras pessoas que escrevem código e assim aumentar as chances de obter ótimos resultados.

“Um hacker do crescimento é alguém que jogou fora a cartilha do marketing tradicional e substituiu-a com apenas o que é testável, rastreável e escalável. Suas ferramentas são e-mails, anúncios pagos por click, blogs e APIs de plataformas, em vez dos comerciais, publicidade e dinheiro. Enquanto seus irmãos de marketing perseguem noções vagas como ‘marca’ e ‘mind share’, hackers de crescimento perseguem sem cessar usuários e crescimento e fazem isso direito, esses usuários geram mais usuários, que geram mais usuários. Eles são inventores, operadores e mecânicos de sua própria máquina auto-sustentável e auto-propagável de crescimento que pode tomar uma start-up de nada a alguma coisa.” – Ryan Holiday

O uso de Growth Hacking é uma tendência interessante que nos dá vislumbres do futuro das empresas na internet. Tem havido uma barreira entre a equipe de desenvolvimento do produto e os responsáveis por adquirir os usuários para o produto. Os codificadores constroem o que os marqueteiros e vendedores empurram é algo que funcionou por um bom tempo, mas agora, os responsáveis pelo crescimento estão tendo que aprender o que são APIs, e os responsáveis da programação estão tendo que pensar sobre a experiência do cliente com o produto.

Um exemplo clássico – o caso Hotmail, um dos primeiros produtos que se tornou viral

Em 1996, os colegas de trabalho Sabeer Bhatia e Jack Smith planejavam começar a JavaSoft, mas eles não queriam que o gerente deles pudesse ler seus e-mails. Isso os levou a construírem um sistema de e-mail baseado na Web, e assim nasceu o Hotmail. Conseguiram levantar 300 mil dólares de investidores, mas o lançamento foi inexpressivo. A princípio a estratégia de crescimento era comprar outdoors e anúncios de rádio, mas foi então que o investidor Timothy Draper teve uma idéia melhor e sugeriu: Coloque de forma automática a frase “PS: Eu te amo. Obtenha seu e-mail gratuito no Hotmail” ao final de cada e-mail que o usuário enviar. Isso feito mudou tudo, poucas horas depois o crescimento do Hotmail tomou a forma de uma curva de taco de hóquei clássico. Eles obtiveram uma média de 3.000 novos usuários por dia e dentro de seis meses atingiram um milhão de usuários. Cinco semanas depois estavam com a marca de 2 milhões de usuários. Num dos casos, Bhatia enviou um e-mail para um amigo na Índia, e com isso, dentro de 3 semanas o Hotmail obteve 300.000 usuários por lá. Enfim, apenas um ano e meio após o lançamento, quando venderam o produto para a Microsoft, o Hotmail tinha atingido 12 milhões de usuários. Neste caso, uma ideia (insight) de uma mensagem especial automática adaptada ao produto, naquela época, fez toda a diferença. Outra vantagem foi poder ter o processo rastreado e com possibilidade de ser ajustado facilmente.

Atraindo o público alvo

É importante lembrar que, na maioria dos casos, nem todo mundo é potencial cliente, assim usar estratégias e técnicas de crescimento não significa dar tiro para todo lado. A divulgação do produto, que contribui para a construção da marca, deve ser feita com planejamento que inclui o entendimento do mercado, os segmentos de cliente e/ou usuário potenciais, perfis, características e necessidades.

Outro exemplo bem conhecido – o caso Dropbox

Antes de buscar alavancar o motor de crescimento, é preciso ter certeza do valor do produto para o mercado, ter as hipóteses do modelo de negócios validadas e testadas junto aos usuários iniciais. Veja o caso Dropbox – um serviço de compartilhamento de arquivos que atualmente tem milhões de usuários, mas que quando começou nem mesmo era aberto ao público. Novos usuários precisavam se inscrever em uma lista de espera para serem convidados a participar. Num esforço para conduzir as inscrições, os fundadores criaram um vídeo de demonstração que conduzia os potenciais usuários através do funcionamento do serviço.

Observe que eles não contrataram nenhuma empresa para produzir um vídeo caro ou elaborado para empurrar goela abaixo das pessoas através de anúncios. Eles mesmos fizeram o vídeo certo e o colocaram nos lugares certos, pois escolheram um nicho inicial de usuários entusiastas e visionários, no caso geeks (apaixonados por tecnologia).

Como resultado, este vídeo caseiro atingiu centenas de milhares de novos usuários potenciais que visitaram a página especial (Landing Page) que a Dropbox criou para inscrição (GetDropbox.com), e a lista de espera passou de 5.000 usuários para 75.000 usuários em uma noite. Tudo rastreável, visível e altamente eficaz.

Era isso que a Dropbox queria, atingir uma quantidade expressiva de potenciais usuários altamente segmentados e direcioná-los para o site. E com o produto certo, para o público certo, obteve usuários satisfeitos, que ao indicarem amigos ganhavam mais espaço para armazenamento de seus arquivos. Dentro de apenas um curto período de tempo, essas 75 mil usuários iniciais tornou-se quase quatro milhões, que por sua vez, cresceu para mais de 100 milhões de pessoas. Uma estratégia de lançamento similar foi usada poucos anos depois pelo App de e-mail Mailbox.

Além desses temos muitos outros casos conhecidos que usaram técnicas de Growth Hacking e viralização como Whatsup, Instagram, Pinterest e Waze.

O Funil do Marketing Digital

Podemos ver esse funil como um processo que ilustra a jornada de compras feita por um cliente. E para isso, o mais importante é saber como evoluir de um estado ao outro, ou seja, como otimizar a conversão de visitante em cliente.

Funil-AARRR Ciclo de conversão do Cliente

O Funil do Marketing Digital: Ativação, Aquisição, Retenção, Referência e Receita.

Veja o ciclo de conversão do cliente, sugerido por Dave McClure “Product Marketing for Pirates: AARRR”, onde as métricas consideram:

  • Aquisição – de onde, de que canais os usuários vêm? – O usuário visitou o “site”, a partir de link patrocinado, rede social, blog, etc. Conhecimento de técnicas SEO (Search Engine Optimization) que procuram destacar o site nos resultados de sites de busca, técnicas de viralização, outras formas de publicidade, parcerias e uso de acessória de imprensa também devem ser pensadas nesta etapa. Em alguns casos, uma atenção especial/diferenciada é necessária à primeira visita (Landing Page) – que conduz o internauta para a ativação.
  • Ativação – que % de clientes têm uma experiência inicial “feliz”? – Aqui avalia-se o resultado da chamada para ação (call-to-action). Indica se usuário demonstrou gostar do produto/serviço, entrou em contato, cadastrou-se, passou a usar versão de avaliação (gratuita ou de demonstração), etc.
  • Retenção – eles voltam e revisitam o “site” ao longo do tempo? – Voltou para ver novidades, módulos adicionais, versão avançada (premium) …
  • Referência – eles gostam o suficiente para indicar aos seus amigos? – Indicou via e-mail; comentou em blog, rede social Twitter, Facebook, ou outra; usou agregadores como Digg, Delicious; etc.
  • Receita – você consegue ganhar dinheiro com qualquer desses comportamentos? – Estão comprando e pagando.

Ferramentas para trabalhar o processo de crescimento e o funil

Para ajudar no processo de crescimento existem muitas técnicas e ferramentas conhecidas, inclusive ferramentas que ajudam a medir e acompanhar o funil descrito, como Google Analitycs e outras que sugeri nos links Ferramentas abaixo, mas é a criatividade, obtida com imaginação, conhecimento e atitude que fará toda a diferença.

Growth Hacking é fazer marketing de inovação de forma enxuta e ágil.”@neigrando

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Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn com o título “Growth Hacking – Para startups em fase de crescimento“.

Outros artigos:

Ferramentas:

A relação de Produtos com Canais nos novos modelos de negócio

Introdução

Na introdução do livro “The Startup Owner´s Manual”, Steve Blank e Bob Dorf nos apresentam uma relação muito interessante entre Produtos e Canais. Eles mostram a evolução recente dos mesmos e o que isto significa para inovadores e empreendedores de startups. Este artigo resume isso com uma figura/quadro e uma breve descrição sobre as intersecções entre os tipos de produtos e canais.

Novos canais e novos produtos

Por muitos séculos os produtos foram objetos físicos os quais as pessoas podiam tocar, tais como alimentos, vestuários, artigos domésticos, veículos, equipamentos, livros, etc. E estes produtos chegavam aos consumidores através de canais físicos, tais como vendedores visitando potenciais clientes e clientes ou estes prospects/clientes visitando lojas físicas ou feiras. Na célula (1) da figura/quadro, isto é representado na intersecção de Canais Físicos com Produtos Físicos.

Um avanço no comércio foi a invenção de produtos que são idéias ou promessas que não existem na forma física, tais como seguro de vida e de saúde, ações de empresas, títulos e mercado futuro (commodities).

A partir de 1970, softwares começaram a ser vendidos sem vínculo com algum computador (hardware) em particular. E a capacidade de se comprar bits surgiu como um novo conceito. Por si só estes bits são inúteis, mas combinados com um computador, na forma de aplicações de software, bits resolvem problemas ou divertem pessoas, como por exemplo: processadores de texto, gerenciadores de planilhas eletrônicas, jogos, etc. Tais softwares de apoio ao trabalho ou de entretenimento, na forma de bits, foram vendidos aos consumidores através de lojas do varejo especializadas em software para computadores, ou seja, um canal físico.

Nesta categoria podemos também incluir os softwares vendidos para resolver os problemas das empresas, como os de acesso a banco de dados, automação da manufatura, automação de vendas. Na célula (2) da figura/quadro, isto é representado na intersecção de Canais Físicos com Produtos Virtuais/Bits.

A internet possibilitou o surgimento de uma nova forma de canal de vendas, e surgiram então novas empresas com a proposição de valor de vender produtos físicos via Web (e-commerce). Como exemplo de tais empresas temos  Amazon, Dell, Zappos e tantas outras empresas de comércio eletrônico preenchendo este novo nicho. Este novo canal de vendas afetou massivamente os canais existentes de distribuição física de produtos como livros e música. Na célula (3) da figura/quadro, isto é representado na intersecção de Canais Web/Mobile com Produtos Físicos.

Na última década uma nova forma de comercialização surgiu, onde ambos, o produto e o canal são bits. Isso, somado ao barateamento dos custos de equipamentos e infraestrutura de rede, o surgimento da computação nas nuvens (cloud computing), mídia digital e dispositivos móveis – facilitou que Startups, empresas de tecnologia digital, pudessem ser criadas investindo-se milhares ao invés de milhões de dólares, e colocadas em funcionamento em alguns meses ao invés de anos. Com isso aconteceu “uma segunda revolução industrial”, com um aumento considerável do número de startups fundadas a cada ano.  Novas aplicações facilitaram via Web as interações de redes sociais que só existiam face-a-face. Produtos como máquinas de busca na web, tais como Google e Bing existem somente na forma virtual/bits usando canais web/mobile. Vide célula (4) da figura, que representada isto na intersecção de Canais Web/Mobile com Produtos Virtuais/Bits.

Os empreendedores descobriram então que se uma startup atuar com produtos virtuais/bits em canais web/mobile,  ela poderá mudar, testar e otimizar muito mais rapidamente seu produto e os diferenciais de sua oferta, principalmente se utilizarem as novas técnicas para Modelagem de Negócios e Desenvolvimento do Cliente.

A seguir apresento uma breve descrição sobre canais e sobre proposição de valor para produtos e serviços.

Sobre Canais

Os canais implicam a forma como uma empresa se ​​comunica com e alcança seus segmentos de clientes para oferecer uma Proposta de Valor.

Canais de Comunicação, Distribuição e Vendas incluem uma interface da empresa com os clientes. Os canais são pontos de contato que desempenham um papel importante na experiência do cliente.

Os canais têm várias funções, incluindo:

  • Sensibilizar os clientes sobre os produtos da empresa e serviços.
  • Ajudar os clientes avaliar uma proposição de valor da empresa.
  • Permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos.
  • Apresentar uma proposta de valor para os clientes.
  • Fornecer suporte ao cliente pós-compra.

Encontrar a combinação correta de canais para atender como os clientes querem ser alcançados é fundamental para trazer uma proposta de valor para o mercado. Uma organização pode escolher entre alcançar seus clientes através de seus Canais Próprios, através de Canais Parceiros, ou através de uma combinação de ambos. Canais Próprios podem ser diretos, como uma força de vendas interna ou um site, ou podem ser indiretos, tais como lojas de varejo próprias ou operadas pela organização. Canais Parceiros são indiretos e abrangem uma vasta gama de opções, tais como distribuição por atacado, a varejo, ou sites dos parceiros.

Canais Parceiros conduzem a margens menores, mas permitem que uma organização expanda seu alcance e os benefícios de parceiros fortes. Canais Próprios e, em particular as vendas diretas têm margens superiores, mas podem ser caros para implantar e operar. O truque é encontrar o equilíbrio certo entre os diferentes tipos de canais, para integrá-los de forma a criar uma grande experiência do cliente e maximizar as receitas.

Canais têm fases distintas. Cada canal pode abranger algumas ou todas essas fases.

Fases do canal:

  1. Consciência – Como podemos aumentar a conscientização sobre nossos produtos e serviços da empresa?
  2. Avaliação – Como podemos ajudar os clientes a avaliar a Proposição de Valor da nossa organização?
  3. Compra – Como podemos permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos?
  4. Entrega – Como é que vamos entregar uma Proposta de Valor para os clientes?
  5. Pós-venda – Como podemos oferecer apoio pós-venda ao cliente?

Tipos de canais:

  • Força de vendas
  • Vendas pela Web
  • Lojas próprias
  • Lojas parceiras
  • Atacadista/Distribuidor

Sobre Produtos/Serviços e diferenciais

Ao modelar um negócio, chamamos de Proposições de Valor (ofertas) os pacotes de produtos e serviços, bem como seus diferenciais, que criam valor para um segmento de clientes específico. A proposição de valor é a razão pela qual os clientes escolhem uma empresa em detrimento de outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do cliente. Cada proposição de valor é composta de um conjunto selecionado de produtos e/ou serviços que atende às exigências de um Segmento de Clientes específico. Nesse sentido, a proposição de valor é uma agregação, ou pacote, de benefícios que uma empresa oferece aos clientes. Algumas proposições de valor podem ser inovadoras representando uma oferta nova ou diferenciada. Outras podem ser semelhantes às ofertas existentes no mercado, mas com características e atributos adicionais.

No artigo Proposta de Valor e Segmento de Clientes forneço uma lista de elementos que podem contribuir como diferenciais na criação de valor ao cliente.

Concluindo

Quando pensamos em inovar, principalmente em novos modelos de negócio, é necessário conhecer os elementos que compõe e interferem no negócio. Os canais quando combinados com produtos/serviços diferenciados podem fazer toda a diferença no sucesso do empreendimento.

Veja também:

Apoiando o Empreendedor de Startups em sua jornada

Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil

Fico feliz em ver o Brasil como uma possível nação empreendedora e inovadora,  podendo contar com “o apoio do governo”,  a base de conhecimento de universidades, presença de empresas de capital de risco  e investimento anjo, eventos focados, prêmios e muito mais. Ano após ano, o número de empreendedores que decidem criar negócios de tecnologia no Brasil aumenta. Vemos alguns com muita coragem e paixão, outros detentores de profundo conhecimento da tecnologia do produto e do serviço que pretendem levar ao mercado. Porém, poucos entendem dos fundamentos para criar um negócio de inovação tecnológica.

Neste artigo quero apresentar o primeiro livro de empreendedorismo de base tecnológica escrito por 25 autores brasileiros com sólidos conhecimentos, muitos com ampla experiência em startups de tecnologia. Além de empreendedores, entre esses profissionais estão presentes consultores em inovação e negócios, acadêmicos e investidores envolvidos com capital de risco que procuraram oferecer o melhor de si para esta obra de excelente conteúdo, diversidade de estilos e qualidade.

Empreendedorismo Inovador – Como criar Startups de Tecnologia no Brasil

Nosso público-alvo abrange tanto jovens quanto veteranos que desejam empreender, capitalistas de risco (investidores-anjos e venture capitalists – seed money), executivos e gestores. É possível também adotar a obra como leitura complementar em disciplinas de estratégia empresarial, gestão de projetos, empreendedorismo e negócios.

A partir de diversos encontros de empreendedores e investidores de capital de risco, como os da BR New Tech, Geeks on a Plane, Dia da Inovação da Cietec, Startup Weekend, participando e atuando como mentor, confirmei que muitos desses jovens iniciantes em startups de tecnologia gostariam de ter um livro como este, desenvolvido para ajudá-los em seus empreendimentos.

No início do projeto, eu, Nei, e Eduardo, publisher da Editora Évora, conversamos com cada um dos autores, fornecendo recomendações para a construção dos capítulos de forma a deixá-los com estrutura similar e que fosse empregado um estilo livre e próprio, por meio de histórias e exemplos, abordando os assuntos mediante uma linguagem acessível.

Pelo fato de ser um livro colaborativo, que conta com fundamentos, conhecimentos e experiências práticas dos autores, temos muitas vantagens a considerar. A primeira é a diversidade obtida por diferentes experiências e formas de pensar dos autores, suas competências e suas ricas histórias. Devemos lembrar que o jovem empreendedor nem sempre tem muito tempo disponível para ler, e um livro com tanta informação como este pode se tornar cansativo e até mesmo desmotivador. Como cada autor usa um estilo próprio para transmitir as informações, cada capítulo tem algo novo e diferente para acrescentar ao leitor, um incentivo à continuidade da leitura. Outra vantagem foi a rapidez no desenvolvimento do livro de 582 páginas, o que seria praticamente impossível se apenas um autor o tivesse escrito, uma vez que um único escritor dificilmente dominaria tantas áreas do conhecimento.

Costumamos comparar uma empresa a um organismo vivo, pois, se um dos órgãos não funciona devidamente, o organismo sofre, adoece e, se não for bem tratado, até mesmo morre. Assim como o corpo humano é um sistema complexo, uma empresa também o é. Por isso, precisamos ter uma visão sistêmica da empresa e do negócio, além de conhecermos de maneira ampla todos os seus órgãos (suas partes) e a relação entre eles.

Temos visto que a maioria dos investidores procura identificar três elementos principais nos negócios que lhes são apresentados como oportunidades: o mercado, a equipe e o produto, nessa ordem.

O segmento de mercado para atuação deve ser grande o suficiente para viabilizar o negócio. O custo de aquisição do cliente tem que ser bem menor do que a receita prevista para o fornecimento de produtos e/ou serviços a ele ao longo do tempo.

Os empreendedores esperam que a equipe seja ótima, multidisciplinar, atuando de forma proativa, complementar, sinérgica e orientada pelo foco de cada atividade. O ideal é trabalhar o cliente simultaneamente ao produto, e para isso é preciso pelo menos dois sócios-fundadores.

Os investidores querem também, preferencialmente, um produto inovador, ou melhor, uma proposição de valor diferenciada da concorrência, que requeira baixo investimento inicial e proporcione boa margem de lucro, sobretudo para venda em escala. Querem que a oferta seja difícil de ser imitada e/ou copiada, que seja fácil de distribuir e/ou vender  e que possibilite receitas recorrentes.

Os especialistas dizem, e nós concordamos plenamente, que o principal objetivo de uma startup em sua fase inicial, que tem como foco o aprendizado e a experimentação, é a busca pelo ajuste do produto ao mercado. Só depois disso, ela passa à fase de execução com estruturação e escala. Isso não é nada fácil, assim afirmamos a necessidade de paixão, coragem e determinação ao empreender, somados, é claro, a um bom preparo. E é disso que se trata este livro, fornecer informações de apoio à capacitação do empreendedor.

O livro inicia com a apresentação do contexto do empreendedorismo no Brasil (Capítulo 1) e do mercado para empresas de tecnologia (Capítulo 2). Em seguida, aborda a carreira empreendedora e por que vale a pena empreender (Capítulo 3). Apresenta vantagens e desvantagens de se ter sócios, fornecendo sugestões e dicas que podem ser muito úteis na escolha de sócios (Capítulo 4).

Explica-nos por que o empreendedor deve conhecer os fundamentos de gestão e modelagem de negócios (Capítulo 5) e depois detalha tais preceitos, esclarecendo o que o empreendedor precisa saber sobre: estratégia (Capítulo 6), marketing (Capítulo 7), vendas (Capítulo 8), pessoas (Capítulo 9), finanças (Capítulo 10), criatividade e inovação (Capítulo 11), networking (Capítulo 12) e tecnologia (Capítulo 13).

Empreendedorismo Inovador nos informa ainda sobre o nascimento da ideia e de como transformá-la em um plano (Capítulo 14), mostrando como a prototipagem pode ajudar a avaliar se a sua ideia resultará em um produto ou serviço com potencial de mercado (Capítulo 15).

Para ajudá-lo na modelagem de seu negócio, consideramos os elementos de criação de valor (Capítulo 16), entrega de valor (Capítulo 17) e captura de valor (Capítulo 18).

Na sequência, no que diz respeito à busca e aquisição de investimento, consideramos os recursos financeiros próprios (Capítulo 19), com dicas de como encontrar e abordar um investidor-anjo (Capítulo 20), como apresentar o seu projeto a um investidor (Capítulo 21) e se vale a pena recorrer a uma incubadora (Capítulo 22).

Para concluir, consideramos por que o empreendedor deve buscar conselheiros e mentores experientes em gestão e negócios (Capítulo 23), além de como e onde obter educação e treinamento formal para empreender (Capítulo 24).

No anexo 1 é apresentado e descrito sumariamente a Estrutura Básica de um Plano de Negócios que visa complementar o Modelo de Negócios. No início deste anexo são fornecidas algumas dicas para o uso apropriado deste documento no caso de Startups.

No anexo 2 são apresentadas algumas Fontes de Recursos Financeiros.

É possível ler cada capítulo de maneira independente, conforme a necessidade ou preferência de cada um, bem como ler a obra como um todo, o que é mais enriquecedor.

De coração, esperamos que este livro seja de grande ajuda para seu sucesso e de seu empreendimento.

Observação: Os autores cederam seus direitos sobre a parte correspondente da receita do livro para a Aliança Empreendedora, uma organização que apoia o empreendedorismo social no Brasil.

Lista dos co-autores em ordem alfabética:

  • Ana Maria Magni Coelho
  • Bob Wollheim
  • Carlos Eduardo Guillaume
  • Cassio A. Spina
  • Cezar Taurion
  • Diego Remus
  • Edson Mackeenzy
  • Felipe Matos
  • Joel Weisz
  • John Lemos Forman
  • Leo Kuba
  • Marcel Malczewski
  • Marcelo Amorim
  • Marcelo Nakagawa
  • Martha Terenzzo
  • Nathalie Trutmann
  • Nei Grando
  • Pedro Mello
  • Renato Fonseca de Andrade
  • Robert Edwin Binder
  • Rodrigo Brito
  • Rogério Chér
  • Ronald Jean Degen
  • Rose Mary Almeida Lopes
  • Sérgio W. Risola

E com a contribuição especial de:

  • Prof. Sérgio Cavalcante, com um depoimento na orelha do livro.
  • Empreendedora Bel Pesce,  com um belo texto de abertura que aparece antes do sumário.
  • Prof. Claudio D´Ipolitto, com um excelente texto de Prefácio.

Mas o que é Empreendedorismo?

“Empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal.” – Robert Hirsch

E o que é uma Startup?

Algumas pessoas usam o termo Startup para uma empresa em fase embrionária, geralmente no processo de implantação e organização de suas operações, mas com base em outras definições mais apropriadas sobre o significado do termo, posso dizer que “Startup é uma organização de base tecnológica, que busca um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo, trabalhando para fornecer um produto ou serviço em condições de extrema incerteza”.

E qual o Ideal para uma Startup?

Links relacionados:

Veja também:

Lean Startup – Para iniciar uma empresa enxuta e ágil

“Startup é uma instituição humana projetada para entregar um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza” – Eric Ries

Introdução

Lean Startup é um termo registrado por Eric Ries e representa a síntese das metodologias de Desenvolvimento do Cliente, Desenvolvimento Ágil de Software e práticas Lean usadas no sistema de produção da Toyota.

O método Lean Startup não está relacionado com custos, mas sim com velocidade. Lean Startups desperdiçam menos dinheiro, porque usam uma abordagem disciplinada para testar novos produtos e idéias. Lean, quando usado no contexto de startup enxuta, refere-se a um processo ágil de construção de empresas e produtos que usam os princípios de manufatura enxuta aplicada à inovação. Esse processo envolve testes rápidos de validação de hipóteses, aprendizado sobre clientes e uma abordagem disciplinada para o desenvolvimento do produto.

A metodologia Lean Startup se aplica a todas as empresas que enfrentam a incerteza sobre o que os clientes querem. Isto é verdade independentemente da indústria ou até mesmo do tamanho da empresa: muitas grandes empresas dependem de sua capacidade de criar inovação disruptiva. Alguns gestores de tais empresas são intraempreendedores, podendo se beneficiar da velocidade e da disciplina de começar com um produto mínimo viável e aprender interagindo continuamente.

Não há nada errado em levantar capital de risco. Muitas Lean Startups são ambiciosas e capazes de usar bem grandes quantidades de capital. O que as diferencia é sua abordagem disciplinada para determinar o momento de gastar o dinheiro, ou seja, depois dos elementos fundamentais do modelo de negócio terem sido empiricamente validados. E este deve ser o foco: a validação dos pressupostos mais arriscados.

Lean Startups são movidas por uma visão convincente, e são rigorosas nos testes de cada elemento dessa visão com a realidade. Elas usam o Desenvolvimento do Cliente, testes e análise de riscos, como veículos de aprendizagem para fazer a sua visão ter sucesso. Elas não fazem cegamente o que os clientes lhes dizem, mas aprendem com eles. Ao longo do caminho, se necessário, elas mudam de direção (pivot) afastando os elementos delirantes da visão e duplicando esforços nos elementos que se mostram promissores.

Lean Startup

  • NÃO É sobre gastar ou levantar menos dinheiro, é sobre gastar / levantar o dinheiro de forma mais eficiente;
  • NÃO É só para Web Startups de tecnologia, e sim para qualquer empresa que trabalha com inovação ou com incertezas;
  • NÃO É sobre a substituição de visão com feedback e dados, é sobre como fazer acontecer quando você tem a visão certa.

Produto Mínimo Viável

Nesta metodologia, a primeira versão do produto deve ser um produto mínimo viável ou MVP, ou seja, o produto mínimo concebível que pode encontrar um conjunto de clientes que estão animados o suficiente para usarem e pagarem pela visão de longo prazo do produto ideal.

Ou seja, o primeiro objetivo em criar um produto de sucesso deve ser encontrar os usuários visionários ou evangelistas (early adopters) que querem e precisam do produto. Esses usuários serão capazes de ter a visão final do produto, por isso vão ignorar as falhas temporárias e acabarão ajudando a aprimorar o produto da Startup.

A idéia por trás do produto mínimo viável é que uma Startup pode eliminar o desperdício limitando a primeira versão de um produto para as funcionalidades absolutamente essenciais que validam a visão de longo prazo e as hipóteses fundamentais da Startup.

Ajuste do Produto ao Mercado

Uma vez que a Startup tem um produto para colocar nas mãos dos clientes (um MVP), seu o único foco será a confirmação das hipóteses sobre o mesmo, ou seja, transformar esse produto em algo que os clientes realmente querem, e que seja vendido de forma lucrativa. Quando isso acontece a Startup tem o que é conhecido como casamento do produto ao mercado ou PMF – (Product/Market fit).

Quando pequenas melhorias do produto em desenvolvimento não resolvem, a maneira mais eficiente para alcançar o ajuste do produto ao mercado é mudar um aspecto ou componente central do Modelo de Negócio de cada vez, como o produto, o mercado-alvo, ou o modelo de receitas. Cada uma dessas mudanças de direção é chamada de pivô (pivot).

Uma empresa tem casamento de produto com o mercado, quando encontra um produto que os clientes realmente desejam. Quando uma empresa de Internet casa o produto com o mercado, muitas vezes começa a ter um crescimento exponencial de vendas.  As empresas que não conseguem ajustar seus produtos ao mercado, independentemente de como comercializem seus produtos, terão de lutar muito para encontrar o sucesso.

O processo Lean Startup

Conforme a figura abaixo, a partir das idéias você constrói um produto mínimo viável (código), mede os resultados, coleta dados e aprende algumas lições. E continua a executar este laço de aprendizagem, o mais rápido possível, fazendo ajustes até atingir o casamento do produto com mercado ou mudar algum item do modelo de negócios fazendo o pivô e começando tudo de novo. O objetivo é conseguir um modelo de negócio de valor, ou seja, que deixe o cliente feliz e gere lucro.

Concluindo

A idéia de Lean Startup é fazer tudo da forma mais simples possível, usando o mínimo de recursos e o máximo de velocidade para economizar dinheiro e diminuir riscos. Esta empresa enxuta começa com um produto mínimo viável e através de um processo iterativo de aprendizagem e validação qualitativa busca o ajuste do produto ao mercado para só então crescer em escala e estrutura.

Veja também:

Referências: