Uma Liderança que nutre Colaboração

Muito tem se falado sobre a importância de propósitos simples, claros e objetivos às organizações para gerarem engajamento junto a seus líderes e demais colaboradores.

Porém, é um equívoco comum, tanto nas empresas quanto nos artigos e livros de administração, que um senso de propósito é o que mais importa quando se trata de envolver os funcionários.

Uma pesquisa do artigo referência da revista MITSloan Management Review, revelou que o propósito é apenas um fator que contribui; e que o nível e a qualidade da colaboração interpessoal realmente têm o maior impacto no envolvimento e senso consistente e claro de comprometimento dos funcionários.

De que adianta um propósito maravilhoso se o ambiente de trabalho estiver cheio de medo, a moral da força de trabalho baixo e a rotatividade de funcionários era alta. Melhor não seria um espírito palpável de camaradagem, funcionários enérgicos e entusiasmados e clientes muito satisfeitos com o serviço.

Bons programas de desenvolvimento de liderança são projetados para ajudar a promover a construção de conexões e a criar redes de relacionamento em toda a empresa – promovendo um ambiente de confiança, mais colaborativo e produtivo.

Uma Análise de Rede Organizacional pode identificar uma variedade de construtores de colaboração, incluindo conectores, que vinculam pessoas; especialistas, cujos conhecimentos e habilidades apoiam outros; corretores, que ultrapassam fronteiras e integram subculturas; e energizadores, que incutem paixão e entusiasmo nos outros. Também pode identificar destruidores de colaboração: desenergizadores, vendedores de medo e outros duendes que espalham cinismo e impulso lento, geralmente de maneiras sutis.

Três etapas para a colaboração produtiva

Quando a confiança cultiva o propósito e o objetivo gera energia, as pessoas têm maior probabilidade de se tornarem colaboradores produtivos e engajados.

 

Contruindo a CONFIANÇA, cultiva o PROPÓSITO, gera a ENERGIA, melhora a COLABORAÇÃO

Como estabelecer e cultivar altos níveis de colaboração e engajamento na empresa?

Trata-se de um processo em camadas:

  • Primeiro, é preciso estabelecer uma base sólida identificando, adotando e recompensando comportamentos de liderança que aumentam a segurança e a confiança psicológicas. Essa é uma condição necessária, mas não suficiente.
  • Depois que a confiança é estabelecida, o líder deve instilar um senso de propósito – a convicção de que o trabalho que está sendo feito tem significado e impacto.
  • E, uma vez que o propósito está estabelecido, o líder deve gerar energia – um entusiasmo diário da força de trabalho.  

Ainda existe muita desconfiança em muitas organizações, incluindo reclamações sobre líderes que não cumprem promessas, retêm informações e se comportam de maneira egoísta. Tais reclamações nem sempre são fundamentadas na realidade, mas a maioria dos funcionários não confronta diretamente os líderes nem pede esclarecimentos sobre suas intenções.

Vários comportamentos de liderança estabelecem e apoiam a confiança. Vide na tabela abaixo,  os 27 comportamentos de liderança que nutrem a colaboração, promovendo confiança, propósito e energia nas organizações. Por exemplo, embora os líderes geralmente sejam aconselhados a “conversar”, quando se trata de confiança, eles também devem “falar em pé”. Isso porque nutrir a confiança baseada na benevolência e na integridade requer comunicar quem eles são e a intenção de suas ações de maneira clara e inequívoca. Quando os líderes andam sem falar, eles deixam os funcionários adivinhando e, em situações de trabalho, essas suposições costumam ter um tom negativo.

Comportamentos de lideres que nutrem a colaboração

Usando a análise de rede organizacional (ONA) para identificar líderes que são bons em nutrir a colaboração e entrevistando eles e as pessoas com quem trabalham, os pesquisadores descobriram 27 comportamentos que constroem confiança, instilam propósitos e geram energia, como segue:

Os comportamentos de liderança que nutrem a colaboração

A confiança baseada na competência também pode ser problemática se os líderes não estiverem dispostos a admitir que não sabem tudo. Isso requer certa humildade e uma exposição que gera vulnerabilidade, mas faz muita diferença nas relações de trabalho.

Os líderes de confiança passam bastante tempo em reuniões individuais com os funcionários e dedicam parte do tempo dessas reuniões a tópicos de “fora da tarefa” que não têm nada a ver com cronogramas de trabalho ou entregas.  Assim, quando sabem com o que as pessoas se importam e para onde querem ir, eventualmente podem moldar o trabalho para alinhar com as aspirações, e quando os liderados veem tal atitude, aumentam o grau de confiança.

Ao conquistar um senso de confiança nas pessoas, é muito mais fácil para os líderes ampliar a abertura e mostrar-lhes como o trabalho que fazem é importante para a organização e o mundo externo. Os líderes realizam isso não apenas fornecendo às pessoas tarefas inerentemente significativas (o que nem sempre é possível), mas também criando um contexto para uma colaboração significativa. E promover propósito, significa destacar o “porquê” de uma missão ou projeto, fornecendo mais clareza sobre as tarefas e não só “o que” precisa ser feito.

Outro ponto é que mais da metade do senso de propósito e impacto dos funcionários vem da qualidade de suas colaborações interpessoais. Assim, os líderes devem ajudar os funcionários a ver o objetivo como incorporado à maneira como trabalham juntos, não apenas na execução do trabalho em si.

Líderes que instilam com sucesso um senso de propósito tendem a difundir a propriedade desde o início, tornando a busca e o alcance de objetivos compartilhados um empreendimento cooperativo desde o início. Além disso, mostram apreço pelo trabalho de outras pessoas – demonstrando reconhecimento, quando bem feitos.

Os líderes que podem gerar energia e entusiasmo, um talento relativamente raro no ambiente de trabalho, são extremamente valiosos para suas organizações. Eles fornecem o choque necessário para produzir rapidamente novos resultados e acelerar a transferência de conhecimento. Isso os torna agentes de mudança altamente eficazes. Mas esse choque só pode ser feito de maneira estratégica se as organizações reconhecerem seus energizadores e empregarem suas habilidades especiais.

Tais lideres dedicam tempo para conversar com os colegas e ajudá-los a resolver problemas. Além disso usam de humor, pois a ideia é fazer as pessoas rirem e relaxarem um pouco – e não se levarem muito a sério.

Enfim, só um propósito nobre não transformará a empresa, são necessários comportamentos de liderança que nutrem a colaboração interpessoal como os verdadeiros motores da mudança.

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Referência

Cross, Rob; Edmondson, Amy; Murphy, Wendy. A Noble Purpose Alone Won’t Transform Your Company.  MITSloan Management Review (2019).

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5 disciplinas para Aprendizagem Organizacional

Ao rever o meu artigo recente “Por uma Cultura Organizacional +Digital“, lembrei-me da importância da aprendizagem, do conhecimento e de “As Cinco Disciplinas das Organizações que Aprendem” do livro “A quinta disciplina”, de Peter Senge., que continuam válidas na nova economia do seculo 21: Pensamento Sistêmico, Visão Compartilhada, Domínio Pessoal, Modelos Mentais, e Aprendizagem em Equipe.

As cinco disciplinas de aprendizagem organizacional

Decidi então fornecer um resumo destas disciplinas, não meu, mas do próprio Peter Senge em seu livro e que podem ser muito úteis às organizações que entendem e valorizam a aprendizagem em sua Cultura Organizacional, conforme segue:

Organizações que aprendem, são organizações que têm capacidade de aprender, renovar e inovar continuamente. A ideia é sanar as deficiências de aprendizagem, começando pela sua identificação e pela posterior aplicação de algumas técnicas que exercitem um raciocínio sistêmico, o qual permitirá o desenvolvimento das outras disciplinas.

As cinco disciplinas

Domínio Pessoal – Trata-se da capacidade das pessoas em alcançar alto nível de domínio pessoal, comprometendo-se com seu próprio aprendizado ao longo da vida. Senge atribui às tradições espirituais, as raízes desta disciplina. É a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias, de desenvolver paciência, de ver a realidade objetivamente, expandir capacidades para obter os resultados desejados e estimular os outros a fazer o mesmo.

Modelos Mentais – Todos nós temos “modelos mentais” que vamos formando durante nossa vida e que vão criando raízes em nossa mente, cada vez mais firmemente. É justamente em decorrência deste fenômeno que nos parece bastante difícil, quando já adultos, promovermos drásticas alterações em nossos modelos mentais. São pressupostos profundamente arraigados, generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir. É necessário refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo vendo como moldar atos e decisões. Numa organização, gerentes podem discutir seus modelos mentais arraigados e, em conjunto, tentar muda-los para o bem do grupo e da empresa. Saber sobre estes modelos, ensina aos líderes a aprender como é contraproducente tentar ditar uma visão, por melhor que sejam as suas intenções.

Visão Compartilhada – Esta, pode ser uma iniciativa organizacional saudável e mais fácil de implementar. Diz respeito a traduzir a visão individual na construção de uma visão compartilhada,  um conjunto de princípios e práticas orientadoras, direcionadas a um mesmo objetivo futuro, benéfico para o grupo. O princípio que voga nesta “disciplina” é que, no grupo organizacional, estimula-se um compromisso genuíno e um verdadeiro envolvimento, não apenas a aceitação tácita de uma orientação que vem de cima. A ideia é elaborar princípios e diretrizes que estimulam o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura. Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” que quando são compartilhadas estimulam o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação.

Aprendizagem em Equipe – Este princípio defende, em suma, o diálogo entre os componentes das equipes que compõem a organização, privilegiando o pensamento conjunto, em sobreposição de valorização ao das idéias individualizadas, preconcebidas. A aprendizagem  em equipe é vital, pois as equipes, e não os indivíduos, são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas. Isto é muito importante, pois se as equipes não tiverem capacidade de aprender, a organização não a terá. A idéia é transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, para que grupos desenvolvam inteligência e capacidades. Esta disciplina começa pelo diálogo, a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”. As equipes (e não os indivíduos) são a unidade de aprendizagem fundamental nas organizações modernas.

Pensamento Sistêmico – As empresas são um sistema composto por inúmeras partes e que estas, de certa forma, estão conectadas umas às outras, por “fios invisíveis”. E essa conexão entre as partes impõe que toda organização alcance um patamar de educação interna tal, que cada colaborador tenha a capacidade de “ver” o todo empresarial como uma só entidade, e não diferenciado por setores, departamentos, divisões etc. A idéia é criar uma forma de analisar e linguagem para descrever e compreender forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. Esclarecer os padrões como um todo nos ajuda a ver como modifica-los efetivamente.

Segundo Senge são cinco as principais deficiência do processo de aprendizagem nas organizações:

  1. Eu sou meu cargo: limitação a função e falta de objetivos
  2. O inimigo estar lá fora: a culpa é sempre dos outros
  3. A fixação em eventos: ênfase no curto prazo
  4. A não conscientização das mudanças: falta de atenção às sutilizas e aos indicadores de longo prazo
  5. O mito da equipe administrativa: vai bem nas rotinas, mas não nas situações difíceis

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Referência:

Senge, Peter. A Quinta Disciplina, 1998, p. 40-46.

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Uma Startup que funciona como uma Banda de Jazz

Introdução

“Liberdade significa responsabilidade. É por isso que tanta gente tem medo dela.” – George Bernard Shaw

Como obter uma equipe engajada e comprometida? Como equilibrar autonomia e responsabilidade?

A autonomia pode ser um elemento importante para criar compromissos em uma empresa, pois não é fácil conseguir alguém comprometido e muito menos inspirado, se percebe que algum supervisor está sempre olhando de forma desconfiada.

Mas a autonomia é uma espada de dois gumes:

– Por um lado, estimula a criatividade e o envolvimento.

– Por outro lado, a autonomia não controlada pode levar a ambiguidades e ineficiências, até o caos organizacional.

Como encontrar o equilíbrio 

Para encontrar o equilíbrio certo, você tem que lutar com três desafios:

  1. Equilibrar autonomia e responsabilidade. Um contrapeso essencial para a autonomia é uma responsabilização rigorosa pelos resultados e pelas ações e comportamentos que produzem esses resultados. Uma empresa deve estabelecer uma estratégia e um propósito que forneçam contexto para as ações dos funcionários. Tem que colocar a estratégia em prática com objetivos mensuráveis, adotar uma medição consistente do progresso em direção a esses objetivos, utilizar sistemas de feedback para monitorar as atividades ao longo do caminho e considerar consequências apropriadas para quem alcançar ou não os objetivos. No seu melhor, as empresas percebem que nem tudo é facilmente mensurável, ou deve ser medido, e que a tomada constante de “temperatura” e a microgestão são ineficientes e desmoralizantes. Elas estabelecem condições de fronteira transparentes e expectativas claras. Empregados e equipes sabem que serão responsabilizados. Eles entendem os objetivos, e eles têm uma grande liberdade na determinação de como alcançá-los dentro dessas barreiras de segurança. A clareza do propósito e o que chamamos de estratégias de alta resolução, que dão às pessoas uma visão clara de onde se dirigem, fornecem a bússola que pode orientar as escolhas que equipes e indivíduos fazem ao trabalhar de forma autônoma.
  2. Equilibrar a liberdade de inovar versus seguir rotinas comprovadas. A arte e a ciência aqui determinam como obter os resultados, consistência e inovação, na proporção certa e nas partes apropriadas da organização. Em muitas áreas, a liberdade de inovação é a necessidade crítica. Pense no desenvolvimento de novos produtos ou nas partes da cadeia de valor e do modelo de negócios da empresa que estão sendo submetidos a uma reinvenção significativa devido a transformações digitais. Nessas atividades, a velocidade da inovação é crítica, e o grito de reunião deve ser autonomia, pequenas equipes e agilidade organizacional. Outras áreas, no entanto, podem se beneficiar de abordagens padronizadas. Estas são áreas em que resultados consistentes são essenciais e onde a velocidade de execução vem da implantação de métodos comuns, melhores práticas e rotinas forçadas. O foco aqui deve ser a repetibilidade e a eficiência. Cada um exige velocidade em diferentes áreas, inovação versus execução, e consegue esses resultados de diferentes maneiras. O desafio em encontrar o equilíbrio certo é saber qual método deve predominar e como designar formas apropriadas de trabalhar para cada área. A abordagem errada leva à confusão sobre os objetivos e à ineficácia.
  3. Alinhamento equilibrado com o controle. Esta tarefa está intimamente relacionada com as outras duas. Nas organizações hierárquicas tradicionais, os gerentes dirigem o trabalho dos subordinados e, assim, asseguram o alinhamento com objetivos organizacionais mais amplos. Os limites de controle estão limitados a um número razoável, geralmente oito pessoas ou menos, para que os gerentes possam efetivamente supervisionarem os esforços de seus subordinados. Este modelo organizacional pode funcionar bem em ambientes de negócios relativamente estáveis, onde o ritmo de mudança é modesto e onde os ciclos de planejamento anual são suficientes para gerenciar mudanças estratégicas e correções de cursos. Em ambientes de negócios dinâmicos, onde os ciclos de inovação ocorrem em dias ou semanas, em vez de meses e anos, e onde grande parte do trabalho é de natureza multifuncional e é realizada por equipes pequenas e ágeis, esse tipo de modelo organizacional pode ser lento para responder e inovar. As empresas que adotam a abordagem da capacitação de equipes autônomas devem encontrar maneiras de garantir que a coordenação e a conectividade aconteçam entre essas equipes sem depender de gerentes de controle. Mais uma vez, é uma questão de arte gerencial, bem como ciência para alcançar o alinhamento sem controle excessivo.

O caso Spotify

“Tudo quanto aumenta a liberdade, aumenta a responsabilidade.” – Victor Hugo

Um exemplo que ilustra bem como abordar esses três desafios é o da empresa sueca Spotify. A Spotify é uma empresa de streaming de música, vídeo e podcast de 10 anos com 30 milhões de assinantes pagantes e cerca de US$ 3 bilhões em receita. São mais de 2.000 funcionários organizados em equipes ágeis, chamados de esquadrões (squads), que são auto-organizados e multifuncionais. A Spotify conseguiu em grande parte manter uma mentalidade ágil e princípios sem sacrificar a responsabilidade. Ela permite a inovação, mantendo os benefícios da repetibilidade e cria alinhamento sem controle excessivo. Suas lições se aplicam a muitas empresas e não apenas provedores de serviços habilitados digitalmente.

the Spotify Technical Structure

Veja como:

  • A unidade organizacional central da Spotify é uma equipe autônoma de no máximo oito pessoas. Cada esquadrão é responsável por um aspecto discreto do produto, que é dono do início ao fim. Os esquadrões têm autoridade para decidir o que construir, como construir e com quem trabalhar para tornar o produto interoperável. Eles são organizados em uma matriz leve chamada tribo (tribe). As tribos compreendem vários esquadrões ligados entre si através de um capítulo (chapter), que é um agrupamento horizontal que ajuda a suportar competências específicas, como assistência de qualidade, coaching ágil e desenvolvimento web. O papel principal do capítulo é facilitar o aprendizado e o desenvolvimento de competências ao longo dos esquadrões. A liderança dentro do esquadrão é autodeterminada, enquanto o líder do capítulo é um gerente formal que se concentra no treinamento e na orientação. A Spotify acredita no modelo jogador-treinador: os líderes do capítulo também são membros do esquadrão. Os membros do esquadrão podem mudar os esquadrões e manter o mesmo líder formal dentro do capítulo. A Spotify introduziu um terceiro elemento organizacional, conhecido como guild. Os guilds são comunidades ágeis de interesse cujo principal objetivo é compartilhar conhecimento em áreas que atravessam capítulos e esquadrões, como liderança, entrega contínua e entrega na web. Esta combinação incomum de esquadrões, tribos, capítulos e guilds é a infraestrutura organizacional subjacente ao modelo operacional da Spotify. Na primeira leitura, pode soar como uma outra maneira de definir uma matriz organizacional convencional de forma ampla e digital. Mas um exame mais aprofundado revela o quão diferente é realmente o modelo e por que parece funcionar tão bem.
  • A estrutura do esquadrão atinge autonomia sem sacrificar a responsabilidade. Cada esquadrão possui suas características ao longo do ciclo de vida do produto e os esquadrões têm visibilidade total dos sucessos e falhas de seus personagens. Não há um único líder designado à um esquadrão; qualquer papel de liderança é emergente e informal. Os resultados são visíveis através de revisões internas e através do feedback dos clientes, e os esquadrões devem entender completamente os sucessos e as falhas. Os esquadrões passam por análises de falhas ao final dos projetos para garantir a aprendizagem, e algumas salas de esquadrão têm “as falhas escritas nas paredes”. Em algumas semanas, os esquadrões realizam retrospectivas para avaliar o que está indo bem e o que precisa melhorar. Para garantir que o processo de feedback seja efetivo tanto para indivíduos como para os esquadrões, a Spotify redesenhou seu sistema de gerenciamento de desempenho para separar a discussão salarial e as avaliações de desempenho de coaching e feedback. Antes, o feedback dos pares foi incorporado nas revisões de salários; nas palavras de Spotify, que “incentivou as pessoas a reunirem tantas avaliações favoráveis ​​quanto possível ao invés de receber feedback em torno de suas maiores áreas de melhoria potencial”. Agora, os colegas usam uma ferramenta interna para convidar qualquer um – incluindo gerentes, pares e relatórios diretos – para fornecer feedback sobre resultados e sobre o que um indivíduo pode fazer para melhorar. Os funcionários podem solicitar feedback com a frequência que escolherem. O empregado de Spotify, Jonas Aman, disse que: “O resultado é um processo que todos precisam possuir e se autodirigir, trata-se de desenvolvimento e crescimento pessoal”.
  • A Spotify incentiva a inovação sem perder os benefícios da repetibilidade. Como os esquadrões são os principais centros de inovação, a Spotify apresentou seus capítulos como a matriz para conectar as competências entre esquadrões. Os capítulos, de certa forma, são como um centro de especialização liderado por funções em um modelo tradicional, que vincula as funções centradas com as unidades de negócios. No caso da Spotify, os capítulos têm menos autoridade formal e estão organizados em torno de competências discretas em oposição a funções amplas. As alianças foram adicionadas para facilitar o compartilhamento de experiências em temas horizontais de interesse que estão em um nível superior a uma competência específica. No modelo tradicional, as funções centrais definem e aplicam padrões e processos rotineiros de baixo para cima. Na Spotify, os métodos de melhores práticas são descobertos ao longo do tempo e determinados pela adoção popular de baixo para cima. Uma prática ou ferramenta se torna um padrão somente quando esquadrões suficientes a adotaram para torná-la um padrão de fato.  A cultura desempenha um papel importante para manter o motor de inovação disparando em todos os cilindros. A Spotify possui uma cultura amigável para experiências com ênfase em abordagens de teste e aprendizado e experimentos contidos. Se as pessoas não conhecem a melhor maneira de fazer alguma coisa, provavelmente tentarão abordagens alternativas e executarão vários testes A/B para determinar quais são as preferências. No lugar da opinião, do ego e da autoridade, a Spotify trabalha duro para substituir dados, experimentação e diálogo aberto sobre as causas raiz. Abaixa o custo do fracasso através de uma arquitetura desacoplada, de modo que uma falha possui um “raio de explosão limitado” e afeta apenas parte da experiência do usuário.
  • A Spotify promove o alinhamento sem controle excessivo. A característica organizacional central que molda o modelo de Spotify é o conceito de “esquadrões ligeiramente acoplados e bem alinhados”. A principal convicção é que “o alinhamento permite a autonomia – quanto maior o alinhamento, mais autonomia você pode conceder“. É por isso que a empresa gasta tanto tempo alinhando em objetivos antes de se lançar ao trabalho. O modelo de liderança da Spotify reforça esse alinhamento. O trabalho de um líder é descobrir o problema certo e comunicá-lo, para que os esquadrões possam colaborar para encontrar a melhor solução. A coordenação vem através do contexto e através de uma profunda compreensão das prioridades da empresa, estratégias de produtos e missão geral. O processo de liberação desacopla cada elemento para esquadrões de recursos, esquadrões de infraestrutura e esquadrões de aplicativos de clientes. A capacidade de liberar recursos e, em seguida, ativá-los ou desativá-los permite liberações (entregas) completas, mesmo antes de todos os recursos serem totalmente operacionais. Aqui, também, a cultura atua como um suporte. A palavra de ordem na Spotify é “ser autônomo, mas não sub-otimizar – ser um bom cidadão no ecossistema Spotify”.

Uma analogia comum na empresa é uma banda de jazz: cada esquadrão toca seu instrumento, mas cada um também escuta os outros e centra-se na peça geral para fazer uma excelente música.

Conclusão

“O importante não é o seu processo, o importante é o seu processo para melhorar o seu processo”. – Henrik Kniberg

Lembrar que este é apenas um modelo, na prática as coisas não são tão simples assim.  E, claramente, nem todas as escolhas da Spotify serão apropriadas para todas as empresas; essa não é a questão. Em vez disso, o ponto é que uma empresa deve fazer escolhas explícitas em seu modelo operacional, maneiras de trabalhar e cultura que abordem as três tensões principais entre autonomia individual e objetivos organizacionais. Alinhando sistematicamente todos os elementos do seu modelo operacional e ambiente de trabalho para criar autonomia sem sacrificar a prestação de contas, obter inovação onde mais interessa, sem sacrificar os benefícios da escalabilidade e repetibilidade, e obter alinhamento sem controle excessivo estão todos no centro da construção de um ambiente de trabalho envolvente e inspirador.

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Referências:

Este texto é um resumo, em tradução livre, do artigo da Havard Business Review (HBR)  “How Spotify Balances Employee Autonomy and Accountability“, by Michael Mankins and Eric Garton

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Reinventando Organizações

Como modelos organizacionais emergentes estão respondendo a uma mudança na consciência global.

“Desenvolvemos velocidade, mas nos sentimos enclausurados dentro dela. A máquina, que produz abundância, tem-nos deixado em penúria. Nossos conhecimentos fizeram-nos céticos; nossa inteligência, empedernidos e cruéis. Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. Mais do que máquinas, precisamos de humanidade; mais do que de inteligência, precisamos de afeição e doçura. Sem essas virtudes, a vida será de violência e tudo será perdido.” – Charles Chaplin (discurso do barbeiro judeu em O Grande Ditador)

Ultimamente eu tenho pensado e procurado por respostas para as questões que surgem ao observar a forma como as organizações operam e como os seus líderes se comportam. Especialmente em relação aos modelos de gestão existentes.  Algumas questões que surgem são:

  • Será que a nossa visão atual de mundo limita a maneira como pensamos sobre as organizações?
  • Poderíamos inventar uma maneira mais poderosa, mais cheia de alma, mais significativa para trabalhar em conjunto, se mudarmos o nosso sistema de crenças?

Percebi que para alcançar melhores resultados e satisfação com o trabalho não basta inovar em produtos, processos e modelos de negócio. Muitas vezes é necessário verificar e até mesmo mudar o “clima” do ambiente de trabalho buscando diminuir consideravelmente as tensões que surgem no dia-a-dia tanto na gestão, quanto nas operações, e para isso é preciso repensar o modelo organizacional existente, ou seja, suas estruturas, práticas, processos e cultura. Isso não é algo tão fácil para as organizações existentes, mas é possível.

Por outro lado, para empresas emergentes, como Startups, e para os profissionais das novas gerações, um novo paradigma é mais natural, pois surgiram em tempos da Internet, da Web, da mobilidade, da computação em nuvem, da mídia social, e com isso, obtiveram uma nova visão de mundo, um novo olhar que pode contemplar a possibilidade de inteligência distribuída e compartilhada em vez da fornecida pela hierarquia de cima para baixo.  Além disso Startups já utilizam muitas novas práticas como: Design Thinking para inovação, Modelagem de Negócios, Desenvolvimento de Clientes em paralelo ao desenvolvimento de produtos,  metodologias Lean Startup,  Agile e OKRs (usados pelo Google, LinkedIn, …) – que contribuem para uma diferente visão de mundo e dos negócios.

Algumas organizações de vários portes e países distintos já evoluiriam para novos modelos com estruturas mais ágeis, mais simples, mais inteligentes e que geram melhores resultados. A Holocracia (holacracy em inglês) – um modelo que está sendo adotado pela Zappos é apenas um exemplo, mas existem muitos outros exemplos de empresas conduzidas com foco em um propósito maior do que elas mesmas, que buscam a totalidade do ser no ambiente de trabalho, e funcionam com mecanismos de gestão distribuídos entre as equipes e os papéis de seus colaboradores.

São entidades que não funcionam apenas como máquinas, mas com vida plena em ambientes de confiança, transparência, informação aberta e muito mais.

É sobre isto que este artigo trata, pois procuro resumir a rica leitura que fiz do livro “Reinventing Organizations – A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness“, de Frederic Laloux, que trás muitas respostas, a perguntas como esta:

  • Como as organizações estão sendo moldadas em torno de um novo estágio de consciência humana?
  • É possível descrever as suas estruturas, práticas, processos e culturas – para conceituar em detalhes um modelo organizacional útil, e que possa ajudar outras pessoas a criarem organizações semelhantes?

“O maior perigo em tempos de turbulência não é a turbulência em si. É o agir com lógica de ontem.” – Peter Drucker

A seguir apresentarei algumas informações que coletei do livro e artigos, resumi, traduzi livremente e fiz algumas adaptações. Acredito que todo modelo e/ou melhores práticas devem ser usados com sabedoria e critério, pois o conhecimento e as práticas devem ser adaptados ao contexto, ao nível de consciência e maturidade de seus lideres.

Os limites dos nossos modelos organizacionais atuais

Antes de vermos as organizações como vilãs, é preciso observar que todo o progresso extraordinário atual não foi proveniente de indivíduos agindo sozinhos, mas de pessoas que colaboram nas organizações ao longo do tempo.

As organizações modernas trouxeram progresso sensacional para a humanidade em menos de dois séculos – “um piscar de olho” no cronograma geral de nossa espécie. Nenhum dos recentes avanços na história da humanidade teria sido possível sem as organizações como veículos para a colaboração humana.

Reinventing organizations

No entanto, muitas pessoas sentem que a forma atual como executamos as organizações chegou aos limites. Estamos cada vez mais desiludidos com a vida organizacional. Para as pessoas que labutam na parte inferior das pirâmides, as pesquisas relatam consistentemente que o trabalho é penoso, sem paixão ou propósito. As charges Dilbert, que se tornaram ícones culturais, dizem muito sobre como as organizações podem tornar o trabalho miserável e sem sentido.

E não é só na parte inferior da pirâmide: a vida no topo não é muito mais gratificante. Por trás da fachada e da bravata, as vidas de líderes empresariais poderosos são aquelas que sofrem em silêncio também. Sua atividade frenética é muitas vezes um pobre disfarce para um sentido mais profundo de vazio. Os jogos de poder, a política e as disputas internas acabam tomando seu pedágio em todo mundo. Tanto na parte superior quanto na inferior, as organizações são vistas mais frequentemente como campos de jogos para atividades relacionadas com a insatisfação de egos, inóspitas aos anseios mais profundos de nossas almas.

As questões que desencadearam a pesquisa de Laloux

A nossa forma de tentar lidar com os problemas atuais das organizações muitas vezes parece tornar as coisas piores, não melhores. A maioria das organizações já passaram por muitas rodadas de programas de mudança, fusões, centralizações e descentralizações, novos sistemas de TI, novas declarações de missão, novos scorecards, ou novos sistemas de incentivo.  Sentimos como se nós tivéssemos esticado a forma atual executando as organizações aos seus limites, e essas receitas tradicionais de mudança parecem muitas vezes parte do problema, não da solução.

Ansiamos por mais, queremos maneiras radicalmente melhores de viver em organizações. Mas isso é realmente possível, ou mera ilusão? Se for descoberto que é possível a criação de organizações que atraem mais o nosso potencial humano, então como é que essas organizações se parecerão? Como é que vamos trazê-las à vida?

E essas não são questões meramente acadêmicas, mas muito práticas. Um número crescente de pessoas criariam organizações com alma, se soubessem como. Muitos de nós não precisam se convencer que novos tipos de empresas, escolas e hospitais são necessários. O que precisamos é a fé de que pode ser feito e respostas para algumas questões muito concretas. A pirâmide hierárquica está ultrapassada, mas que outra estrutura poderia substituí-la? Como tomar decisões? Todo mundo deveria tomar decisões significativas, não apenas alguns superiores hierárquicos, mas não seria isto apenas uma receita para o caos? E como proceder sobre promoções e aumentos salariais? Podemos encontrar maneiras de lidar com essas questões, sem trazer política para a mesa? Como podemos ter reuniões que são produtivas e edificantes, onde falamos a partir de nossos corações e não de nossos egos? Como podemos ter um propósito central para tudo o que fazemos, e evitar o cinismo que o som das sublimes declarações de missão, muitas vezes inspira? O que precisamos não é apenas de uma grande visão de um novo tipo de organização. Precisamos de respostas concretas às dezenas de questões práticas como estas.

Tomando este ponto de vista prático, não nos impede de também considerar as implicações sociais e ambientais muito maiores. Nossa forma de condução dos negócios está destruindo o nosso planeta. Nossas organizações contribuem em grande escala para esgotar os recursos naturais, destruindo ecossistemas, mudando o clima, esgotando as reservas de água e solo preciosas. Estamos jogando um jogo de malabarismo com o futuro, apostando que mais tecnologia vai curar a modernidade e as cicatrizes que tem infligido no planeta. Economicamente, um modelo de cada vez mais crescimento com recursos finitos é obrigado a bater na parede; as recentes crises financeiras são, possivelmente, apenas tremores de terremotos maiores que estão por vir. Provavelmente não é exagero, mas a triste realidade, que a própria sobrevivência de muitas espécies, ecossistemas, e talvez a própria raça humana dependem de nossa capacidade de mover-nos para formas superiores de consciência e de lá colaborar em novas maneiras de curar a nossa relação com o mundo e os danos que causamos.

Organizações ao longo do curso da evolução

Einstein uma vez disse a famosa frase de que os problemas não podem ser resolvidos com o mesmo nível de consciência que os criou, em primeiro lugar. Talvez tenhamos de partir para um novo estágio de consciência, uma nova visão de mundo, de reinventar as organizações humanas. Para algumas pessoas, a noção de que a sociedade poderia mudar para outra visão do mundo, e que a partir disto, poderíamos criar um radicalmente novo tipo de organização, poderia passar por apenas desejo. E, no entanto, isto é precisamente o que aconteceu várias vezes na história humana, e há elementos que indicam que está ocorrendo outra mudança de mentalidade, e consequentemente, gerar outro modelo organizacional mais coerente.

Levels-of-Consciousness

Uma Tabela Resumo dos Modelos Organizacionais e cores, apresentados por Laloux.

A psicologia do desenvolvimento tem muito a dizer sobre a próxima fase da consciência humana, e que estamos apenas começando a transição. Esta próxima etapa envolve domar o nosso ego procurando formas mais autênticas e mais saudáveis de ser. Se o passado serve de guia para o futuro, em seguida, à medida que crescemos para o próximo estágio de consciência, vamos também desenvolver um modelo organizacional correspondente.

A evolução da consciência está acelerando cada vez mais rápido

Quando marcamos as sucessivas fases da consciência humana e organizacional em uma linha do tempo, o resultado é impressionante. A evolução parece estar se acelerando, e acelerando cada vez mais rápido.

Nunca antes na história da humanidade tivemos pessoas que operam a partir de tantos paradigmas diferentes, e todos vivendo lado a lado. O mesmo é verdade para as organizações: na mesma cidade, se temos o cuidado de olhar, podemos encontrar organizações Vermelhas, Âmbar, Laranja e Verde  trabalhando lado a lado.

O desenvolvimento humano acontece em etapas, ao longo de várias linhas

Como é que a humanidade evoluiu a partir das primeiras formas de consciência humana para a consciência complexa dos tempos modernos?

Como é que nós, seres humanos evoluímos hoje da forma relativamente simples de consciência que temos ao nascer para toda a extensão da maturidade adulta?

Exemplos de Dimensões:

  • Necessidades (Maslow),
  • Visões de Mundo (Gebser),
  • Capacidades cognitivas (Piaget),
  • Valores (Graves),
  • Desenvolvimento moral (Kohlberg, Gilligan),
  • Auto-identidade (Loevinger),
  • Espiritualidade (Fowler),
  • Liderança (Cook-Greuter, Kegan, Torbert),
  • Teoria Integral (Ken Wilber).

A humanidade evolui em estágios. Nós não somos como as árvores que crescem continuamente (exceto fisicamente). Nós evoluímos por transformações repentinas, como uma lagarta que se torna uma borboleta, ou um girino em um sapo.

ButterflyLifeCycle

Com cada nível de desenvolvimento, tudo muda, incluindo modelos organizacionais

Cada transição para um novo estágio de consciência deu origem a uma nova era na história da humanidade. Em cada conjuntura, tudo mudou: a sociedade – que vai de bandos de famílias para tribos, de impérios para os Estados-Nação; a economia – da coleta para a horticultura, agricultura e industrialização; as estruturas de poder; o papel da religião.

Um aspecto que ainda não recebeu muita atenção: a cada nova etapa na consciência humana também veio uma transformação na nossa capacidade de colaborar, trazendo um novo modelo organizacional. Mas, as organizações, como as conhecemos hoje, são simplesmente a expressão da nossa visão de mundo atual, o nosso atual estágio de desenvolvimento.

Três destaques (breaktroughs) das Organizações Evolucionistas Teal

Os estudos de Laloux revelaram três avanços que se destacam na maneira que as organizações Evolucionistas Teal concentram em engajar a comunidade organizacional, pois demonstram:

  • Um compromisso com um Propósito Evolutivo – colaborando com seu pessoal para desdobrar um futuro fundamentado em um propósito comum, os líderes dessas empresas assumem que suas organizações têm vida e senso de direção próprio; Então, ao invés de tentar buscar um futuro previsto por meio de estratégias, planos e orçamentos, eles envolvem toda a comunidade organizacional para ficar atenta ao profundo potencial criativo da organização buscando compreender o propósito ao qual tem a intenção de servir.
  • Uma ênfase na Totalidade – um convite para a pessoa inteira participar de um local de trabalho onde todos são bem-vindos e onde são respeitadas as partes emocionais, intuitivas e espirituais de cada pessoa, onde a adoção de uma ‘máscaras social’ torna-se irrelevante e, portanto, desnecessária. Organizações Evolucionistas Teal criam locais de trabalho que apoiam o anseio das pessoas para serem plenas em si no trabalho e profundamente envolvidas em relacionamentos nutritivos que constroem totalidade e comunidade.
  • A preferência por Autogestão – que substitui as limitações dos sistemas de controle hierárquicos tradicionais por sistemas ágeis auto-organizados que são habilitados por relações de colaboração com seus pares. A idéia de autogestão que é nova para as pessoas, por vezes erroneamente supõe que isto simplesmente significa tirar a hierarquia de uma organização e executar tudo democraticamente com base em consenso. Evidentemente é muito mais do que isso, pois a autogestão, assim como o modelo piramidal tradicional que ela substitui, funciona com um conjunto interligado de estruturas e práticas que apoiam novas formas de compartilhamento de informação, tomada de decisões e resolução de conflitos.

Sobre o Livro

A maioria dos livros sobre as organizações são escritos para as pessoas que esperam encontrar a chave secreta para ganhar parcelas de mercado, superando a concorrência e aumentando os lucros. Eles oferecem conselhos sobre a melhor forma de jogar o jogo de sucesso dentro do paradigma atual de gestão.

“Reinventando Organizações” tem uma abordagem diferente, pois foi  escrito como um manual para as pessoas (os fundadores de organizações, líderes, técnicos e consultores) que sentem que algo está quebrado na forma como gerimos as organizações de hoje e que sentem profundamente que algo mais deve ser possível de se fazer e querem saber como fazê-lo.

  • A Parte I – mostra uma visão evolutiva e histórica arrebatadora. Explica como em cada tempo a humanidade mudou para um novo estágio de consciência e também inventou um modelo organizacional radicalmente mais produtivo. Poderíamos estar enfrentando hoje outro momento crítico?  Estaríamos prestes a dar um salto desses novamente?
  • A Parte 2 – serve como um manual prático. Usando histórias de exemplos da vida real de casos (empresas e organizações, com e sem fins lucrativos, escolas e hospitais), esta seção descreve em detalhes como funciona esta nova maneira de executar, cheia de alma. Como essas organizações são estruturadas e como operam no dia-a-dia? Observação: Não se trata do modelo de pirâmide que conhecemos. Não há descrições de cargos, não há metas, e dificilmente algum tipo de orçamento feito da forma tradicional. No lugar o modelo têm muitas práticas novas que com alma e propósito criam organizações extraordinariamente produtivas.
  • A Parte 3 – examina as condições para estas novas organizações prosperarem. O que é necessário para iniciar uma organização sobre este novo modelo? É possível transformar as organizações existentes? E se sim, como? Que resultados você pode esperar no final do dia?

Conclusão

Problemas complexos não se resolvem com formulas mágicas, mas recomendo o livro por trazer reflexão sobre questões reais e possibilidade de transformações no modo de pensar (mindset) e por que não das organizações e da sociedade como um todo.

Assine o blog e assim você receberá um e-mail de aviso quando eu postar meu próximo artigo.

“Um ser humano … experimenta a si mesmo, seus pensamentos e sentimentos, como algo separado do resto. Esta ilusão é uma espécie de prisão para nós, restringindo-nos aos nossos desejos pessoais e à afeição para algumas pessoas mais próximas de nós. Nossa tarefa deve ser a de nos livrarmos dessa prisão, ampliando nosso círculo de compaixão para abraçar todas as criaturas vivas e toda a natureza em sua beleza. ” – Albert Einstein.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

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Outros artigos e Links relacionados com novos modelos organizacionais

Liderança que engaja mentes e corações

Lembro-me de um colaborador de uma das equipes de projetos da minha última empresa. Um dia ele me pediu para conversar sobre liderança. Ele era um analista desenvolvedor de software e demonstrou interesse por liderança e me perguntou como ele poderia se tornar um líder.  A pergunta me fez parar, olhar para ele com um sorriso, refletir por alguns segundos e então responder que é mais fácil aprender sobre gestão e negócios do que sobre liderança, e que liderança se aprende com a vida e com a prática ao lidar com pessoas. Recomendei a leitura de um pouco de teoria sobre o assunto, sobre líderes conhecidos e casos contados por eles sobre como o fazem. Expliquei que existem diversos estilos de liderança, mas que todos precisam de três valores: integridade ao buscar a verdade e a coerência entre palavras e atitudes, humildade ao reconhecer as próprias limitações e vulnerabilidades, e empatia ao buscar sempre se colocar no lugar do liderado lembrando que ele é um ser humano acima de tudo.

Líderes devem buscar objetivos claros, uma maneira de manter as pessoas motivadas e de atuar na prática como exemplo. Liderar significa olhar o futuro, enxergando possibilidades, tomando decisões com lucidez e discernimento, inspirando pessoas para construir uma nova realidade considerando o melhor de cada colaborador. É um exercício diário que busca conectar os desejos do mercado com aquilo que a organização pode entregar. Além disso, é preciso adaptar o estilo de liderança ao contexto, atuando de forma flexível conforme a situação requer no momento.

Liderança em poucas palavras

Se perguntarmos para a maioria das pessoas “o que” elas fazem, elas responderão com facilidade, se perguntarmos “como” elas fazem isso, algumas terão maior dificuldade de responder, mas se perguntarmos “porque” elas fazem o que fazem, a maioria terá muita dificuldade de responder, isso se conseguirem. Lideres sabem muito bem o “porque”, o propósito, a visão e partem daí para identificar o que precisa ser feito, usando os recursos da melhor forma possível e selecionando os talentos ideais para execução das tarefas.

Recentemente assisti uma palestra de Carlos Brito CEO da empresa Anheuser-Busch InBev – que definiu Liderança como o ato de “entregar resultados, em base sustentável, através da equipe, fazendo o que é certo”. Ele diz que são os ótimos resultados que devem ser celebrados, recompensados e/ou premiados, enquanto que o esforço de uma pessoa ou equipe, sem o resultado correspondente, deve apenas ser reconhecido.

A palestra me fez lembrar os 5 níveis de liderança que Jim Collins identificou em empresas destacadas pelo desempenho e comentou no excelente livro “Good to Great – empresas feitas para vencer”:

  • Líder nível 5 – que constrói grandeza duradoura através de uma combinação paradoxal de humildade pessoal e vontade profissional inabalável de fazer o que precisa ser feito buscando a excelência.
  • Líder Efetivo (nível 4) – que catalisa comprometimentos para perseguir vigorosamente uma visão clara e forte; e estimula o time para obter altos padrões de desempenho.
  • Gerente competente (nível 3) – que organiza pessoas e recursos de forma eficaz e eficiente para atingir os objetivos.
  • Colaborador Importante em uma equipe (nível 2) – que contribui para alcançar os objetivos do grupo, trabalhando efetivamente com os outros.
  • Indivíduo altamente capacitado (nível 1) – faz contribuições produtivas através de talento, conhecimento, habilidades, atitude e bom comportamento.

Aqui podemos ver que existem atributos de liderança em diversos níveis e que podem ser considerados por colaboradores de quaisquer empresas e em quaisquer cargos, pois liderança é uma escolha e está mais conectada a um modo de ser e agir do que a um cargo específico ou posição.

Os líderes precisam ainda estar “antenados” com:

  • Novas metodologias e ferramentas de gestão;
  • Questões sociais – como o comportamento das novas gerações (nativos digitais), sustentabilidade e aumento da expectativa de vida;
  • Novas tecnologias – que facilitam o acesso à informação, a automação (maquinas e sistemas inteligentes), a mobilidade e a comunicação;
  • Tendências – já adotadas por diversas empresas, como a do trabalho remoto que reduz custos de espaço e infraestrutura à empresa, reduz o tempo gasto no trânsito pelo trabalhador e concede mais flexibilidade e qualidade de vida ao mesmo;
  • Globalização – que gera oportunidades em outros mercados, mas que exige adaptações culturais;
  • E outras.

Em palestras, mentorias e conversas com pessoas ligadas a área de tecnologia, costumo comentar sobre o acrônimo “GE.N.TE”, que nos ajuda a lembrar a ordem de prioridade a ser considerada no trabalho: 1 – as Pessoas, 2 – os Negócios e 3 – a Tecnologia. Pois a tecnologia fornece ferramentas aos negócios, os negócios devem estar a serviço da sociedade, e sempre teremos pessoas envolvidas nos negócios, projetos e processos.

Um exemplo da força de uma visão compartilhada por um líder é o que nos apresenta o filme “Coração Valente”, onde William Wallace, interpretado por Mel Gibson:

  • Aprendeu a visão: liberdade para a Escócia, como nação e para os escoceses, como indivíduos.
  • Visualizou o que precisava ser feito: afastar / derrotar os senhores ingleses da Escócia.
  • Desenvolveu comprometimento: incitou e excitou seu povo a lutar pela visão.
  • Buscou concretizar a visão: e fez isto, principalmente, através de seu exemplo, lutando junto.

E, em função da visão e da atuação do líder, a Escócia se torna livre das amarras da Inglaterra, em 1313.

Outro filme que gostei muito, relacionado com liderança, é “Mestre dos Mares” com o capitão de um navio interpretado pelo ator Russell Crowe.

Para concluir, compartilho algumas citações inspiradoras:

“Se suas ações inspiram outros a sonhar mais, aprender mais, fazer mais e tornar-se mais, você é um líder.” – John Quincy Adams

“Líderes devem dar espaço às pessoas – espaço no sentido de liberdade. Liberdade que possibilite que nossos talentos sejam exercidos. Precisamos dar uns aos outros espaço para crescer, para sermos nós mesmos.” – Max De Pree

“O pessimista reclama do vento. O otimista espera que o vento mude. O líder ajusta as velas.” – John Maxwell

“Gestão é fazer certo as coisas, liderança é fazer as coisas certas.” – Peter F. Drucker

“Sem coragem, sem história.” – Chris Brady

“Exemplo não é a principal coisa para influenciar os outros. Ele é a única coisa.” – Albert Schweitzer

“Eu não posso confiar a um homem controlar outros, se não consegue controlar a si mesmo.” – Robert E. Lee

Stockdale Paradox: “Você tem que manter a fé inabalável de que você pode e vai prevalecer no final, independentemente das dificuldades e, ao mesmo tempo, ter a disciplina para enfrentar os fatos mais brutais de sua realidade atual, sejam elas quais forem.” – James B. Stockdale (Jim Stockdale)

“Para lidar consigo mesmo, use a cabeça; para lidar com os outros, use o coração.” – Eleanor Roosevelt

“É impossível dissolver estratégia, liderança e inovação. Estes três pilares fazem parte da essência estratégica.” – Derek Abell

“Fazer uma idéia acontecer = (A idéia) + Organização e Execução + Forças da Comunidade + Capacidade de Liderança.” – Scott Belsky

“Não diga às pessoas como fazer as coisas, diga-lhes o que fazer e deixe que eles te surpreendam com os resultados.” – George S. Patton Jr.

“Liderança é a arte de conseguir alguém para fazer algo que você quer fazer, porque ele quer fazê-lo.” – Dwight D. Eisenhower

“Você não está aqui apenas para ganhar a vida. Está aqui a fim de permitir que o mundo viva mais amplamente, com maior visão, com um melhor espírito de esperança e realização. Está aqui para enriquecer o mundo, e você empobrece se esquecer a missão.” – Woodrow Wilson

“Liderança não é sobre títulos, posições, ou fluxogramas. Trata-se de uma vida que influencia o outro.” – John C. Maxwell

“Um líder … é como um pastor. Ele fica atrás do rebanho, deixando o mais ágil sair na frente, após o qual os outros seguem, sem perceberem que o tempo todo eles estão sendo dirigidos por trás.” – Nelson Mandela

“Um líder é um negociante de esperanças.” – Napoleão

“O melhor executivo é aquele que tem o bom senso de escolher bons homens para fazer o que ele quer que seja feito, e auto restrição para não se meter com eles, enquanto eles fazem isso.” – Theodore Roosevelt

“O dia em que os soldados pararem de trazerem-lhe os seus problemas é o dia em que você parou de conduzi-los. Eles perderam a confiança que você pode ajudá-los ou concluíram que você não se importa. Qualquer dos casos é um fracasso de liderança” – Colin Powell

“A sabedoria é igual a conhecimento mais coragem. Você tem que não só saber o que fazer e quando fazê-lo, mas você também tem que ser corajoso o suficiente para seguir adiante.” – Jarod Kintz

“Se você quer construir um navio, não angarie os homens para recolher madeira, dividir o trabalho, e dar ordens. Em vez disso, ensine-os a ansiar pelo vasto e infinito mar.” – Antoine de Saint-Exupery

“Lembre-se o trabalho em equipe começa com a construção de confiança. E a única maneira de fazer isso é superar a necessidade de invulnerabilidade.” – Patrick Lencioni

“Liderança é uma ação, não uma posição.” – Donald McGannon

“Eu não posso dar-lhe uma fórmula para o sucesso, mas posso lhe dar a fórmula para o fracasso, que é: Tentar agradar a todos.” – Herbert Bayard Swope

“Cerque-se de gente ‘grande’; delegue autoridade; saia do caminho” Ronald Reagan

“Meu trabalho não é ser fácil  com as pessoas. Meu trabalho é conduzir essas grandes pessoas que temos, empurrá-las e torná-las ainda melhor.” – Steve Jobs

“O desafio da liderança é ser forte, mas não rude, ser gentil, mas não fraco, ser ousado, mas não um valentão; ser humilde, mas não tímido; ser orgulhoso, mas não arrogante; Ter humor, mas sem loucura.” – Jim Rohn

“Não apague a outra vela, pois isso não vai fazer a sua brilhar mais forte.” – Jaachynma N.E. Agu

“Um líder leva as pessoas aonde elas nunca iriam por conta própria.” – Hans Finzel

“Liderança com integridade é o desafio de nossa geração.” – Russell Shedd

“Negócios são construídos POR pessoas, COM pessoas (sócios, colaboradores, parceiros/fornecedores) e PARA o benefício comum de pessoas (a sociedade). Portanto líderes de Startups devem entender primeiro de Pessoas, depois de Negócios e por último, porém não menos importante, de Tecnologia.” – Nei Grando em 15/6/2014

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

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Mapas Mentais:

  • “Liderança Gerencial” – Competências chave, Zonas positivas e negativas – http://bit.ly/eT1PjV
  • “Gestão, Liderança e Sucesso” resumo do livro: A única coisa que você precisa saber sobre Gestão, Liderança e uma trajetória de Sucesso – Marcus Buckingham – Editora Campus – http://bit.ly/h2VT9R

Veja também:

Apoiando o Empreendedor de Startups em sua jornada

Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil

Fico feliz em ver o Brasil como uma possível nação empreendedora e inovadora,  podendo contar com “o apoio do governo”,  a base de conhecimento de universidades, presença de empresas de capital de risco  e investimento anjo, eventos focados, prêmios e muito mais. Ano após ano, o número de empreendedores que decidem criar negócios de tecnologia no Brasil aumenta. Vemos alguns com muita coragem e paixão, outros detentores de profundo conhecimento da tecnologia do produto e do serviço que pretendem levar ao mercado. Porém, poucos entendem dos fundamentos para criar um negócio de inovação tecnológica.

Neste artigo quero apresentar o primeiro livro de empreendedorismo de base tecnológica escrito por 25 autores brasileiros com sólidos conhecimentos, muitos com ampla experiência em startups de tecnologia. Além de empreendedores, entre esses profissionais estão presentes consultores em inovação e negócios, acadêmicos e investidores envolvidos com capital de risco que procuraram oferecer o melhor de si para esta obra de excelente conteúdo, diversidade de estilos e qualidade.

Empreendedorismo Inovador – Como criar Startups de Tecnologia no Brasil

Nosso público-alvo abrange tanto jovens quanto veteranos que desejam empreender, capitalistas de risco (investidores-anjos e venture capitalists – seed money), executivos e gestores. É possível também adotar a obra como leitura complementar em disciplinas de estratégia empresarial, gestão de projetos, empreendedorismo e negócios.

A partir de diversos encontros de empreendedores e investidores de capital de risco, como os da BR New Tech, Geeks on a Plane, Dia da Inovação da Cietec, Startup Weekend, participando e atuando como mentor, confirmei que muitos desses jovens iniciantes em startups de tecnologia gostariam de ter um livro como este, desenvolvido para ajudá-los em seus empreendimentos.

No início do projeto, eu, Nei, e Eduardo, publisher da Editora Évora, conversamos com cada um dos autores, fornecendo recomendações para a construção dos capítulos de forma a deixá-los com estrutura similar e que fosse empregado um estilo livre e próprio, por meio de histórias e exemplos, abordando os assuntos mediante uma linguagem acessível.

Pelo fato de ser um livro colaborativo, que conta com fundamentos, conhecimentos e experiências práticas dos autores, temos muitas vantagens a considerar. A primeira é a diversidade obtida por diferentes experiências e formas de pensar dos autores, suas competências e suas ricas histórias. Devemos lembrar que o jovem empreendedor nem sempre tem muito tempo disponível para ler, e um livro com tanta informação como este pode se tornar cansativo e até mesmo desmotivador. Como cada autor usa um estilo próprio para transmitir as informações, cada capítulo tem algo novo e diferente para acrescentar ao leitor, um incentivo à continuidade da leitura. Outra vantagem foi a rapidez no desenvolvimento do livro de 582 páginas, o que seria praticamente impossível se apenas um autor o tivesse escrito, uma vez que um único escritor dificilmente dominaria tantas áreas do conhecimento.

Costumamos comparar uma empresa a um organismo vivo, pois, se um dos órgãos não funciona devidamente, o organismo sofre, adoece e, se não for bem tratado, até mesmo morre. Assim como o corpo humano é um sistema complexo, uma empresa também o é. Por isso, precisamos ter uma visão sistêmica da empresa e do negócio, além de conhecermos de maneira ampla todos os seus órgãos (suas partes) e a relação entre eles.

Temos visto que a maioria dos investidores procura identificar três elementos principais nos negócios que lhes são apresentados como oportunidades: o mercado, a equipe e o produto, nessa ordem.

O segmento de mercado para atuação deve ser grande o suficiente para viabilizar o negócio. O custo de aquisição do cliente tem que ser bem menor do que a receita prevista para o fornecimento de produtos e/ou serviços a ele ao longo do tempo.

Os empreendedores esperam que a equipe seja ótima, multidisciplinar, atuando de forma proativa, complementar, sinérgica e orientada pelo foco de cada atividade. O ideal é trabalhar o cliente simultaneamente ao produto, e para isso é preciso pelo menos dois sócios-fundadores.

Os investidores querem também, preferencialmente, um produto inovador, ou melhor, uma proposição de valor diferenciada da concorrência, que requeira baixo investimento inicial e proporcione boa margem de lucro, sobretudo para venda em escala. Querem que a oferta seja difícil de ser imitada e/ou copiada, que seja fácil de distribuir e/ou vender  e que possibilite receitas recorrentes.

Os especialistas dizem, e nós concordamos plenamente, que o principal objetivo de uma startup em sua fase inicial, que tem como foco o aprendizado e a experimentação, é a busca pelo ajuste do produto ao mercado. Só depois disso, ela passa à fase de execução com estruturação e escala. Isso não é nada fácil, assim afirmamos a necessidade de paixão, coragem e determinação ao empreender, somados, é claro, a um bom preparo. E é disso que se trata este livro, fornecer informações de apoio à capacitação do empreendedor.

O livro inicia com a apresentação do contexto do empreendedorismo no Brasil (Capítulo 1) e do mercado para empresas de tecnologia (Capítulo 2). Em seguida, aborda a carreira empreendedora e por que vale a pena empreender (Capítulo 3). Apresenta vantagens e desvantagens de se ter sócios, fornecendo sugestões e dicas que podem ser muito úteis na escolha de sócios (Capítulo 4).

Explica-nos por que o empreendedor deve conhecer os fundamentos de gestão e modelagem de negócios (Capítulo 5) e depois detalha tais preceitos, esclarecendo o que o empreendedor precisa saber sobre: estratégia (Capítulo 6), marketing (Capítulo 7), vendas (Capítulo 8), pessoas (Capítulo 9), finanças (Capítulo 10), criatividade e inovação (Capítulo 11), networking (Capítulo 12) e tecnologia (Capítulo 13).

Empreendedorismo Inovador nos informa ainda sobre o nascimento da ideia e de como transformá-la em um plano (Capítulo 14), mostrando como a prototipagem pode ajudar a avaliar se a sua ideia resultará em um produto ou serviço com potencial de mercado (Capítulo 15).

Para ajudá-lo na modelagem de seu negócio, consideramos os elementos de criação de valor (Capítulo 16), entrega de valor (Capítulo 17) e captura de valor (Capítulo 18).

Na sequência, no que diz respeito à busca e aquisição de investimento, consideramos os recursos financeiros próprios (Capítulo 19), com dicas de como encontrar e abordar um investidor-anjo (Capítulo 20), como apresentar o seu projeto a um investidor (Capítulo 21) e se vale a pena recorrer a uma incubadora (Capítulo 22).

Para concluir, consideramos por que o empreendedor deve buscar conselheiros e mentores experientes em gestão e negócios (Capítulo 23), além de como e onde obter educação e treinamento formal para empreender (Capítulo 24).

No anexo 1 é apresentado e descrito sumariamente a Estrutura Básica de um Plano de Negócios que visa complementar o Modelo de Negócios. No início deste anexo são fornecidas algumas dicas para o uso apropriado deste documento no caso de Startups.

No anexo 2 são apresentadas algumas Fontes de Recursos Financeiros.

É possível ler cada capítulo de maneira independente, conforme a necessidade ou preferência de cada um, bem como ler a obra como um todo, o que é mais enriquecedor.

De coração, esperamos que este livro seja de grande ajuda para seu sucesso e de seu empreendimento.

Observação: Os autores cederam seus direitos sobre a parte correspondente da receita do livro para a Aliança Empreendedora, uma organização que apoia o empreendedorismo social no Brasil.

Lista dos co-autores em ordem alfabética:

  • Ana Maria Magni Coelho
  • Bob Wollheim
  • Carlos Eduardo Guillaume
  • Cassio A. Spina
  • Cezar Taurion
  • Diego Remus
  • Edson Mackeenzy
  • Felipe Matos
  • Joel Weisz
  • John Lemos Forman
  • Leo Kuba
  • Marcel Malczewski
  • Marcelo Amorim
  • Marcelo Nakagawa
  • Martha Terenzzo
  • Nathalie Trutmann
  • Nei Grando
  • Pedro Mello
  • Renato Fonseca de Andrade
  • Robert Edwin Binder
  • Rodrigo Brito
  • Rogério Chér
  • Ronald Jean Degen
  • Rose Mary Almeida Lopes
  • Sérgio W. Risola

E com a contribuição especial de:

  • Prof. Sérgio Cavalcante, com um depoimento na orelha do livro.
  • Empreendedora Bel Pesce,  com um belo texto de abertura que aparece antes do sumário.
  • Prof. Claudio D´Ipolitto, com um excelente texto de Prefácio.

Mas o que é Empreendedorismo?

“Empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal.” – Robert Hirsch

E o que é uma Startup?

Algumas pessoas usam o termo Startup para uma empresa em fase embrionária, geralmente no processo de implantação e organização de suas operações, mas com base em outras definições mais apropriadas sobre o significado do termo, posso dizer que “Startup é uma organização de base tecnológica, que busca um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo, trabalhando para fornecer um produto ou serviço em condições de extrema incerteza”.

E qual o Ideal para uma Startup?

Links relacionados:

Veja também:

O Processo Criativo individual e coletivo

Introdução

No artigo anterior “falei” sobre “A Criatividade e a sua relação com a Inovação”, e aqui, dando sequência ao assunto, descrevo algumas etapas que ocorrem no processo criativo pessoal, bem como o uso dos hemisférios esquerdo e direito do nosso cérebro que se destaca em cada etapa. Depois disso, forneço algumas dicas de como podemos levar a vida de forma mais criativa. E ao final comento sobre alguns processos criativos em equipe usados para inovação nas organizações.

O processo criativo individual

O processo criativo é criação e nascimento, e também transformação e renascimento. E a nossa jornada pessoal é um processo criativo guiado por uma dinâmica transformativa.

Quando a pessoa criativa busca algo no fundo de seu ser e disso resulta um produto autêntico, forma-se uma ponte entre pessoas e/ou o indivíduo e o Criador. Os momentos mais significativos e decisivos em nossas vidas exigiram de nós criatividade e assim, podem ser considerados como uma obra de arte, pois em cada uma destas conjunturas somos impelidos para um contexto maior. Mesmo quando tal experiência parece levar-nos de volta a uma realidade menor, acontece com frequência uma expansão interior.

Ao longo dos últimos cem anos, os pesquisadores chegaram a um grau surpreendente de consenso sobre os estágios previsíveis de pensamento criativo.  Em geral, no contexto da criatividade individual, reconhece-se a existência de cinco etapas para a criação de alguma coisa: preparação, frustração, incubação, inspiração e elaboração. E ao final devemos complementar estas etapas com a comunicação:

1. Preparação, onde identificamos um problema, um conjunto de desafios. É a etapa da coleta de dados, quando todas as soluções possíveis se espalham diante de nós, de maneira aparentemente desconexa.

2. Frustração e saturação, que geralmente ocorre o resultado da visão de todas essas alternativas. Às vezes o processo criativo é dolorido, incluindo longos períodos de confusão, caos, tensão e, mais que tudo, ambiguidade – que não só pode ser saudável como absolutamente essencial para o processo criativo. Ocorre uma intensa atividade do hemisfério esquerdo do cérebro absorvendo de si mesmo o que é conhecido.

3. Incubação, aqui o problema é encarado com serena atenção, mesmo que o tempo para resolvê-lo seja longo. Deixamos os dados simplesmente flutuarem ao redor da questão principal, de maneira livre e sem estrutura. Deixamos a questão afundar-se nas camadas mais profundas do inconsciente. Vivemos o mistério da questão, confiantes de que, no momento apropriado, o discernimento brotará. E isso pode levar horas, dias, semanas ou até mesmo meses. Esta atividade normalmente começa quando nos afastamos de um problema, porque o nosso hemisfério esquerdo do cérebro parece não conseguir resolvê-lo. Um exercício físico intenso pode ser uma ótima maneira de mudar para hemisfério direito, a fim de acessar novas idéias e soluções. Um escritor, depois de escrever por cerca de 90 minutos, por exemplo, pode parar e caminhar ou correr, algo que é muito útil ao cérebro.

4. Inspiração ou iluminação, vem quando surge a resposta tão esperada, Heureca!  Ah! Ah! O mistério dá lugar ao discernimento.  A pintura produz efeitos! . Onde você está quando surgem suas melhores ideias?  Suponho que não é quando você está sentado em sua mesa, conscientemente tentando pensar criativamente. Pelo contrário, é quando você deu ao seu hemisfério esquerdo do cérebro um descanso, e geralmente está fazendo outra coisa, se exercitando, tomando banho, dirigindo ou até mesmo dormindo.

5. Elaboração, que consiste de muita transpiração envolve o hemisfério esquerdo do cérebro, com modo de pensar analítico. Aqui está o trabalho árduo do fazer acontecer. Esta etapa é de desafio e teste do avanço criativo que você teve. Cientistas fazem isso em um laboratório. Pintores fazem em uma tela. Escritores fazem, traduzindo uma visão em palavras.

A comunicação complementa o processo criativo acima. O poema que não é lido pela pessoa amada fica incompleto. A pintura vista apenas pelo artista ou a canção ouvida apenas pelo cantor são obras de arte incompletas.

Uma forma de nutrir intencionalmente a nossa criatividade é entender como ela funciona, aprendendo a envolver o cérebro inteiro, alternando intencionalmente as atividades do hemisfério direito e esquerdo do cérebro com esforço e descanso, e deixar fluir. Muitas vezes os estágios de criação se desdobram em sequência imprevisível, e um envolve o outro. Ainda assim, mantê-los em mente nos permite saber onde estamos no processo criativo e como chegar aonde precisamos/queremos.

Devemos lembrar que os introvertidos se sentem confortáveis ​​trabalhando sozinhos e que muitas vezes a solidão é um catalisador para a inovação. Muito inventores e engenheiros são como Steve Wozniak, da Apple, que escreveu o livro iWoz, onde comenta que eles são como artistas, tímidos e que vivem em suas cabeças. E em geral os artistas trabalham melhor sozinhos, preferencialmente fora dos ambientes corporativos, onde podem controlar o projeto de uma invenção sem outras pessoas interferindo.

O equilíbrio com a combinação de uso dos dois hemisférios do cérebro produz excelentes resultados, que podem ser medidos de forma objetiva em áreas como aprendizado e criatividade, motivação e autodisciplina.

Como podemos levar uma vida criativa?

“A criatividade é simplesmente conectar coisas.” – Steve Jobs

Veja a seguir algumas dicas que podem ajudar a desenvolver o pensamento criativo pessoal:

  • Aceite a si mesmo e procure se conhecer melhor.
  • Cultive a mentalidade de principiante. Aprenda sempre, em especial no campo no qual se sinta mais competente.
  • Seja um observador perspicaz. Procure semelhanças, diferenças e características peculiares em tudo o que cruzar o seu caminho. Ao fazer isso, exercitará ambos os lados do cérebro, o racional e o intuitivo. Também aceirará sua responsabilidade para ser tudo o que puder ser, ficando o mais alerta possível tanto à sua sabedoria interior quanto ao seu ambiente. Tente muitas combinações diferentes de associação e relacionamento.
  • Seja curioso, não pare de questionar as coisas, faça muitas perguntas.
  • Aonde quer que vá, leve um caderno. Anote nele seus pressentimentos, pensamentos estranhos, perguntas “tolas” e inspirações, antes que sumam da mente.
  • Desenvolva uma disciplina de criatividade meditativa. Fazer coisas com as mãos desenvolve o amor próprio e, fazendo-as com compreensão, aumenta o autoconhecimento e a compaixão, além da criatividade.
  • Encontre meios de ensinar aos outros o que você sabe ou está aprendendo. Ensinar é o melhor meio de aprender.
  • Ria. O humor alivia a tensão, ajuda a colocar os problemas em perspectiva e prepara o terreno para a atitude alegre, na qual a criatividade começa a fluir.
  • Leia muitos assuntos diferentes de seu campo de interesse e procure relacionar o que aprendeu com o que já sabe.
  • Seja valente. O medo é o maior empecilho à criatividade, contudo inerente ao novo desconhecido. Combata seu medo, mas repeite-o.
  • Evite padrões estabelecidos com severidade e maneiras inflexíveis de agir. Esteja disposto a experimentar coisas novas, correr riscos e fracassar. Seja flexível o bastante para abandonar uma idéia em favor de outra.
  • Aprenda a viver com ambiguidade. Ambos os avanços, criativo e espiritual, nascem desse desconforto.
  • Busque o que é simples e óbvio. Enxergar soluções simples que ninguém vê também é importante.

“O óbvio é aquilo que nunca é visto até que alguém o manifeste com simplicidade.” – Kahlil Gibran

À medida que você crescer neste caminho você ficará mais flexível, mais capaz de passar do método analítico para o poético, e de novo para o analítico.

O processo criativo em equipe

“Pensar com um designer pode transformar a forma como você desenvolve produtos, serviços, processos – e mesmo estratégia.” – Tim Brown

Cada vez mais as empresas reconhecem o valor do trabalho em equipe, da colaboração e da necessidade e a importância de se compartilhar o conhecimento.

A criatividade coletiva, surge geralmente da interação de um grupo com o seu exterior ou de interações dentro do próprio grupo e tem como objetivo principal otimizar ou criar de forma mais rápida produtos, serviços, processos e modelos de negócio.

Recentemente escrevi um artigo que descreve resumidamente, como um pequeno guia, a metodologia Design Thinking  – uma abordagem para inovação centrada no ser humano que inclui pessoas, protótipos, histórias e cultura.  No artigo apresento o processo que é utilizado para auxiliar na busca por Inovação nas organizações, onde são descritos os passos: Descoberta, Interpretação, Ideação, Experimentação e Evolução, que incluem técnicas de brainstorming e prototipação.

“O design thinking é uma abordagem para enfrentar problemas baseada em três pilares: empatia, colaboração e experimentação.” – Tennyson Pinheiro

Usar o Design Thinking  é buscar observar o mundo sob o ponto de vista dos outros, ou seja, empregando-se a empatia. Esta metodologia incentiva a criatividade pessoal e a coletiva, a experimentação intelectual e prática e a colaboração interdisciplinar.

Na geração de idéias, por exemplo, são considerados três critérios sobrepostos:

  • Praticabilidade (técnica) – o que é funcionalmente possível num futuro próximo;
  • Viabilidade (econômica / financeira) – o que provavelmente se tornará parte de um modelo de negócio sustentável; e
  • Desejabilidade – o que faz sentido para as pessoas.

Leia o artigo: Usando o Design Thinking para Criar e Inovar nos Negócios para mais informações sobre esta metodologia.

Existem outros processos propostos para trabalhar inovação, entre eles temos o do livro “A Bíblia da Inovação” de Fernando Trías de Bes e Philip Kotler para grandes organizações – que apresenta como etapas do processo: Objetivos > Pesquisa > Idéias > Avaliação > Desenvolvimento > Lançamento. Este processo usa o modelo A-F com uma lista de funções básicas que devem ser atribuídas a indivíduos específicos, que a partir de objetivos, recursos e prazos devem interagir livremente para criar os próprios processos.  Os autores dizem que o processo de inovação não é algo linear, mas algo que avança, porém com muitos recuos e desvios.  Resumindo as funções (A-F) dos colaboradores neste processo temos:

  • Ativadores – pessoas que iniciam o processo de inovação;
  • Buscadores – são os especialistas em encontrar informações;
  • Criadores – são os que produzem idéias, concebendo novos conceitos e possibilidades e buscando por soluções;
  • Desenvolvedores – são os inventores, que transformam idéias em produtos e serviços;
  • Executores – cuidam de tudo relacionado com implementação e execução – são eles que levam a invenção ao mercado;
  • Facilitadores – são os que aprovam os novos itens de despesa e o investimento necessário, a medida que o processo de inovação avança.

Todos trabalhando juntos e interagindo uns com os outros.

Os autores propõe três fases para facilitar a criatividade:

1) Escolha do Foco –  algo em particular para se concentrar. Pode até ser algo concreto e bem definido, como um problema, objetivo ou coisas físicas. Por exemplo: Aumentar a motivação da equipe de vendas; Melhorar a forma com que os produtos são embalados; Atrair novos clientes; Aumentar a presença no mercado de consumidores com mais de 60 anos; Melhorar a qualidade de serviços sem aumentar os custos; Ter tampa e rótulo novos e mais modernos; aprimorar o sistema de freio hidráulico.

2) Deslocamento – provocar ou perturbar a lógica. Propor uma “impossibilidade”, um paradoxo, com o intuito deliberado de estimular novas conexões. Utilizar pensamento lateral e outras técnicas. Alex Osborn concluiu que a maioria das técnicas e jogos criativos se baseiam em sete operações, das quais seis os autores deram o acrônimo de SECRET, a saber: Substitir partes do foco; Eliminar partes do foco; Combinar elementos do foco com alguns outros; Reorganizar os elementos do foco; Exagerar aspectos ou qualidades do foco; e Transpor elementos do foco.

3) Conexão – que significa considerar o deslocamento ou paradoxo e tentar decifrá-lo, encontrar uma explicação.

Concluindo

Quando vejo uma obra de arte que me impressiona, admiro o artista que a criou. Quando vejo a beleza da natureza fico encantado. Quando olho para uma flor, tão simples e tão bela, procuro apenas apreciá-la, mas bem sei que ela é extremamente complexa, e que, cada um com seu próprio conhecimento e experiência pode vê-la com perspectivas muito diferentes. Imagine como um poeta vê e descreve uma flor, e como seria o olhar e descrição da flor por alguém que pinta, fotografa, vende ou ainda é especialista em biologia, física ou química. Agora imagine algo que ainda não existe, é possível? E ai, que tal exercitar a imaginação para criar, seja só ou em equipe.

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