Estratégias de Escala para Startups

Startup = Growth” – Paul Graham

“Startups que escalam adequadamente crescem cerca de 20 vezes mais rápido do que startups que escalam prematuramente” – Startup Genome

Quando uma Startup amadurece ao ponto de ter um excelente produto, um mercado claro e considerável e um canal de distribuição robusto, ela tem a oportunidade crescer em escala – uma empresa que muda o mundo e atinge milhões ou até bilhões de vidas.

Recentemente postei sobre Estratégias para Startups, considerando que estratégia vai além de Modelagem de Negócios e uso de Lean Startup. Postei também sobre os atributos ExO que facilitam o Crescimento Exponencial, além de Modelo de Negócios Plataforma e Blitzscaling, como ciência e arte de construir um negócio escalável.

O objetivo deste texto, para mentores, investidores e empreendedores experientes é mostrar um quadro comparativo de quatro formas de atingir crescimento rápido em uma Startup que superou as fases iniciais e está pronta para começar a escalar, dependendo do ambiente e do estilo empreendedor.

Tipos de Escala de Startups

Os 4 tipos de crescimento escalar para Startups

O Crescimento Clássico Startup prioriza a eficiência em face da incerteza. Começar uma empresa inovadora é como pular de um penhasco e montar um avião na descida; ser eficiente em recursos permite “deslizar” para minimizar a taxa de descida, dando-lhe tempo para aprender coisas sobre seu mercado, tecnologia e equipe antes de chegar ao solo. Esse tipo de crescimento eficiente e controlado reduz a incerteza e é uma boa estratégia a seguir, enquanto tenta-se estabelecer certezas sobre o que Eric Ries e Steve Blank chamam de adequação do produto ao mercado: seu produto satisfaz uma forte demanda de mercado por uma solução específica problema ou necessidade.

O Crescimento Clássico Scale-up concentra-se no crescimento eficiente, uma vez que a empresa tenha certeza sobre o meio ambiente. Essa abordagem reflete as técnicas clássicas de administração corporativa, como a aplicação de “taxas mínimas”, de modo que o retorno sobre o investimento (ROI) de projetos corporativos exceda consistentemente o custo de capital. Esse tipo de otimização é uma boa estratégia a seguir quando se está tentando maximizar os retornos em um mercado estabelecido e estável.

A Escala Rápida (Fastscaling) significa sacrificar a eficiência para aumentar a taxa de crescimento. No entanto, como o Fastscaling ocorre em um ambiente de certeza, os custos são bem compreendidos e previsíveis. O escalonamento rápido é uma boa estratégia para ganhar participação de mercado ou tentar atingir metas de receita. Por exemplo, a indústria de serviços financeiros fica feliz em financiar o Fastscaling, seja comprando ações e títulos ou emprestando dinheiro. Os analistas e os banqueiros se sentem confiantes de que podem criar modelos financeiros elaborados que funcionem, até o último centavo, o provável ROI de um investimento rápido.

Blitzscaling significa que você está disposto a sacrificar a eficiência pela velocidade, sem esperar para ter certeza de que o sacrifício será recompensado. Se o crescimento clássico de startups é reduzir sua taxa de descida enquanto tenta-se montar o avião, Blitzscaling significa montar esse avião mais rápido, depois amarrar e ligar um conjunto de motores a jato enquanto você ainda está construindo o avião. É “faça ou morra”, com sucesso ou morte ocorrendo em um tempo notavelmente curto.

Vantagens e desvantagens do Blitzscaling

Dadas essas definições, pode-se perguntar “por que alguém iria perseguir o Blitzscaling. Afinal, combina a incerteza angustiante do crescimento inicial com o potencial de uma falha muito maior, mais embaraçosa e mais consequencial?”. Blitzscaling também é difícil de implementar. A menos que a empresa seja como a Microsoft ou o Google e possa financiar seu crescimento a partir de um fluxo de receita em crescimento exponencial, será preciso convencer os investidores a fornecerem o dinheiro necessário, e é muito mais difícil levantar dinheiro de investidores para uma aposta calculada (Blitzscaling) do que para uma coisa certa (Fastscaling). Para piorar as coisas, é necessário mais dinheiro para Blitzscaling do que para Fastscaling, porque a Startup terá de manter reserva suficiente de capital para se recuperar dos muitos erros que provavelmente fará ao longo do caminho.

Apesar dessas potenciais armadilhas, o Blitzscaling continua sendo uma ferramenta poderosa para empreendedores e outros líderes empresariais. Se estiver disposto(a) a aceitar os riscos da Blitzscaling quando os outros não estiverem, você poderá se mover mais rápido do que eles. Se o prêmio a ser ganho é grande o suficiente e a competição para vencê-lo é intensa o suficiente, o Blitzscaling se torna uma estratégia racional e até ideal. Para isso será necessário convencer o mercado de capital e o mercado de talentos – que inclui clientes e parceiros, bem como funcionários – a investir em sua ampliação, que será o combustível necessário para iniciar a escala.

Considerações finais

As fases de crescimento de uma Startup, desde o início, exigem conhecimentos e atitudes distintas do empreendedor. Por outro lado, a fase de escala exige muito mais, sendo que o perfil e conhecimento terá que agregar competências de gestão e atitudes de CEO. Pensar estrategicamente, saber contratar e gerir pessoas e montar times adequados, criar a cultura, convencer investidores, escolher estratégias e alinhá-las com execução a um ritmo muito “louco” de crescimento – exige maturidade, flexibilidade cognitiva, aprendizagem rápida, inteligência emocional e resiliência descomunais.

Ambientes de mercado e modelo de negócios distintos exigem estratégias distintas.

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Referências:

Este post é baseado num trecho de texto do livro Blitzscaling, de Raid Hoffman e Chris Yeh (2018), que traduzi livremente.

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Três Horizontes para Mudança, Inovação e Crescimento Organizacional

“Não podemos prever o futuro, mas podemos inventá-lo.”
– Wilbert E. Moore,  sociólogo americano

Pode-se passivamente pensar o futuro como algo misterioso, desconhecido, difícil de prever,  arriscado, assombroso e até mesmo assustador. Por outro lado, pode-se vislumbrá-lo a partir de problemas e necessidades atuais, sinais presentes e tendências tecnológicas, comportamentais e de consumo entre outras, e proativamente cria-lo. E, neste caso, o futuro desejado começa a ser trabalhado no presente.

James Gardner March, em “Exploration and Exploitation” na aprendizagem organizacional, mostra a necessidade de equilíbrio adequado entre:

  • a exploração (exploitation) das velhas certezas – que busca benefícios imediatos e a curto prazo, com o refinamento, produção, eficiência, seleção, implementação, execução; e
  • a exploração (exploration) de possibilidades – a médio e longo prazo, com pesquisa, variação, tomada de risco, experimentação, flexibilidade, descoberta e inovação.

James G. March, explica que este equilíbrio é um fator primordial na sobrevivência e prosperidade das organizações, mas que exploitaton e exploration competem por recursos escassos e que isso costuma gerar alguns conflitos.

Destaca-se também a noção estratégica de “Organização Ambidestra”, de O’Reilly e Tushman. Ela postula que as empresas que querem fazer inovação contínua precisam executar seu modelo de negócios central enquanto inovam em paralelo. Em outras palavras, em uma empresa ambidestra é preciso ser capaz de “assobiar e chupar cana ao mesmo tempo”.

Os três horizontes

Ainda nesse tema estratégico, Baghai, Coley e White, em “A Alquimia do Crescimento”, sugerem que uma empresa aloque suas inovações em três categorias chamadas “Horizontes”. Eles apresentam como gerenciar o desempenho atual enquanto maximiza as futuras oportunidades de crescimento. O modelo de Três Horizontes que eles apresentam, adotado pela consultoria McKinsey, apresenta como resultado um mapa do potencial transformacional que nos permite atuar com mais habilidade, liberdade e criatividade no presente.

A ideia central e maior utilidade dos Três Horizontes, é a de chamar a atenção para os três horizontes como existindo sempre no momento presente, pois evidências sobre o futuro podem ser vistas pelos comportamentos atuais.

Pensar em termos de Três Horizontes é uma maneira de encontrar e moldar as intenções com mais clareza ao se olhar o primeiro horizonte do conhecido para o segundo horizonte da transição e finalmente o terceiro horizonte da transformação. Isso muda a percepção do potencial futuro do momento presente, revelando cada horizonte como uma qualidade diferente já existente no presente, e que pode se desenvolver dependendo das ações escolhidas.

Os Três Horizontes da Mudança, Inovação e Crescimento

H1: O primeiro horizonte (gerentes experientes)

H1 descreve o modo atual de fazer as coisas, e a maneira como pode-se esperar que isso mude se continuarem  se comportando do mesmo modo. Depende-se dos sistemas H1 para se fazer as coisas no dia-a-dia, como a rotina do trabalho ou ao usar transportes, ir a lojas, escolas, bancos, hospitais – e no geral não se quer ou precisamos pensar muito sobre eles; com isso perpetua-se o sistema quando se participa dele.

Fala-se muito sobre o ritmo da mudança, mas muitas coisas, pelos menos por um tempo, devem permanecer as mesmas. A inovação incremental e a mudança nos sistemas H1 estão acontecendo, mas apenas sustenta e amplia o modo como as coisas são feitas agora, de uma maneira planejada e ordenada; incertezas e riscos devem ser eliminados ou preparados para manter as coisas mais ou menos como estão.

Por outro lado, nada dura para sempre, e ao longo do tempo inevitavelmente descobre-se que algumas maneiras de se fazer as coisas estão ficando aquém do esperado – não mais atendendo às expectativas, deixando de se mover em direção a novas oportunidades ou estão fora de sintonia com as condições emergentes. Além disso, percebe-se que nossos métodos de melhoria e inovação H1 não levam aonde precisa-se ir e estão apenas sustentando a velha abordagem com seus fracassos; e essa abordagem estão mais adequados à finalidade, por exemplo carros que poluem e produzem trânsito longo e intenso.

H3: O terceiro horizonte (visionários e inovadores)

H3 é o sistema futuro. São essas novas formas de viver e trabalhar que se encaixam melhor com as necessidades e oportunidades emergentes. A mudança de H3 é transformadora, trazendo um novo padrão à existência que está além do alcance do sistema H1. Pode haver muitas visões concorrentes do futuro, algumas primeiras pioneiras provavelmente parecerão bastante irreais,  e algumas delas são irreais. À medida que se constrói o mapa de Três Horizontes, compara-se a própria visão com a de outros  e as tendências que estão se desenrolando para todos.

H2: O segundo horizonte (empreendedores)

H2 é a zona de transição e transformação das inovações emergentes que estão respondendo às deficiências do primeiro horizonte e antecipando as possibilidades do terceiro horizonte. Novas maneiras de fazer as coisas surgem de maneira desordenada, através de uma combinação de ação deliberada e adaptação oportunista à luz das circunstâncias.

Os empreendedores devem julgar o momento e reunir ideias e recursos para tentar uma nova maneira de fazer as coisas aqui e agora. Vivem em um território ambíguo, onde os modos antigos são dominantes, mas o novo está se tornando possível; pode-se olhar para o passado e se encaixar nos padrões familiares da vida, ou tentar se tornar a semente que cresce no novo. O empreendedorismo é difícil e a maioria das tentativas de fazer coisas novas falha; é muito mais fácil atender aos sistemas antigos e os jogadores de H1 geralmente dominam.

Convocando o futuro

O pesquisador científico Bill Sharpe, destaca que a partir disso pode-se olhar para o futuro de três maneiras:

  • visualizando padrões mais profundos de mudança sistêmica sob os eventos de superfície;
  • tornando o futuro acessível no presente na forma de intenção e ações;
  • trazendo todas as vozes de continuidade e mudança para o jogo como parte da discussão.

Esses Três Horizontes trazem um pensar sobre o futuro que reconhece a incerteza profunda, mas que responde com uma orientação ativa. Isso facilita o entendimento claro de como ações podem moldar o futuro a explorar. Isso é especialmente importante quando se olha para questões de ampla preocupação social, como atores no futuro. Aqui estamos particularmente preocupados em encontrar maneiras para os diversos grupos da sociedade se unem para liberar o futuro do domínio das velhas formas de fazer as coisas – maneiras que não funcionam mais para nós.

Depoimentos destacam a forma como os Três Horizontes separam as coisas de uma forma útil e melhora o diálogo, porque as pessoas podem ver onde estão e podem evitar confusões e conflitos desnecessários entre os três horizontes. Acontece que é bastante natural, em quase todas as situações em que as pessoas estão trabalhando em alguma questão complexa, mostrarem as três “vozes” dos horizontes:

  • a voz gerencial de H1 preocupada com a responsabilidade de manter as coisas funcionando;
  • a voz empreendedora de H2 que está ansiosa para entrar e experimentar coisas novas;
  • a voz de aspiração e visão de H3 que se sustenta pelo comprometimento com um caminho melhor e a oportunidade que pode ser imaginada.

“Por padrão, muitas pessoas habitam apenas um horizonte em seu trabalho e veem outros horizontes com perplexidade, incompreensão ou hostilidade. No entanto, todos têm uma capacidade natural de trabalhar com os outros horizontes, e o núcleo da prática dos Três Horizontes é a flexibilidade de trabalhar com os três modos de consciência ao mesmo tempo” – Bill Sharpe

Uma vez que diferentes grupos são capazes de ver qual horizonte domina seu pensamento, eles também podem ver como isso se relaciona com os outros. Por exemplo, um apaixonado defensor das energias renováveis, o H3, pode esquecer facilmente como é ter as responsabilidades H1 de manter as luzes acesas e, em troca, o pensador H1, dominado por preocupações atuais, pode considerar o protagonista H3 simplesmente irrelevante. O empreendedor H2 pode estar se inspirando no terceiro horizonte, mas também está tendo que julgar quando é a hora certa de desafiar as organizações H1 para o domínio ou, em vez disso, lidar com elas.

“As pessoas não resistem a mudanças, elas resistem a serem mudadas.” – Richard Beckhard

A ideia é mudar de visão simples e unidimensional do tempo que se estende para o futuro para um ponto de vista tridimensional no qual obtém-se consciência de cada horizonte como uma qualidade distinta de relacionamento entre o futuro e o presente.

Uma versão enxuta dos três horizontes da Inovação

Steve Blank apresentou uma versão enxuta (lean) de uso dos três horizontes para acelerar a inovação de H2 e H3 com ferramentas usadas pelas startups como o canvas para modelagem de negócios, o modelo do desenvolvimento do cliente, os métodos da engenharia ágil, somados aos conceitos e práticas Lean Startup – que podem ser adaptadas para uso corporativo.

Buscando uma forma de as organizações existentes se tornarem ambidestras, construírem e testarem novas ideias em maior velocidade, se tornarem mais competitivas e evitarem a disrupção por terceiros, ele define os três horizontes na versão enxuta da seguinte forma:

  • As atividades de H1 apoiam os modelos de negócios existentes;
  • O H2 está focado em ampliar os negócios existentes com modelos de negócios parcialmente conhecidos;
  • O H3 está focado em modelos de negócios desconhecidos.

Cada horizonte requer foco diferente, gerenciamento diferente, ferramentas diferentes e objetivos diferentes.

O H1 é o principal negócio da empresa. Aqui, a empresa executa um modelo de negócios conhecido em termos de cadeia de suprimentos, características do produto, preços, canal de distribuição, clientes, concorrentes etc. Ele usa os recursos existentes e tem baixo risco de levar o próximo produto para fora da empresa.

O gerenciamento neste H1 funciona criando e melhorando processos, procedimentos, custos, incentivos e KPIs repetíveis e escalonáveis ​​para executar e medir o modelo de negócios. Aqui já cabe às equipes de H1 a operarem com missão e intenção e não apenas com processos e procedimentos. Neste Horizonte, o gerenciamento de produto costuma usar o método StageGate® ou o equivalente.

No H2, a organização amplia seu core business. Aqui, a empresa procura novas oportunidades em seu modelo de negócios existente, experimentando um canal de distribuição diferente, usando a mesma tecnologia com novos clientes ou vendendo clientes existentes, novos produtos etc. O H2 usa principalmente recursos existentes e tem risco moderado de obter novos recursos para tirar o produto da porta. O gerenciamento no Horizonte 2 funciona por reconhecimento de padrões e experimentação dentro do modelo de negócios atual.

O H3 é onde a empresa coloca seus empreendedores malucos (mavericks), que não se encaixam nos padrões e normas do programa H1, mas que em uma startup, seriam os potenciais CEOs fundadores. Esses inovadores querem criar modelos de negócios novos e potencialmente arriscados. Aqui a empresa está essencialmente incubando uma startup. Eles operam com velocidade e urgência para encontrar um modelo de negócios repetitivo e escalável. As equipes do H3 precisam estar fisicamente separadas das divisões operacionais, em uma incubadora corporativa ou em suas próprias instalações. E precisam de seus próprios planos, procedimentos, políticas, incentivos e KPIs, diferentes dos do H1.

O gerenciamento de produtos para o H2 e H3 usa as ferramentas ágeis e enxutas existentes e comuns ao mundo das startups que trazem velocidade de experimentação, desenvolvimento e validação de produtos mínimos viáveis (MVPs). As equipes são pequenas, pois contam com até 5 pessoas e podem conversar com mais de 100 clientes em 10 semanas e oferecer uma série de MVPs iterativos e incrementais. Este tamanho mínimo de equipes e despesas possibilita às empresas executarem várias iniciativas em paralelo.

As áreas de apoio da corporação que atendem H1 (jurídicas, financeiras, compras e outras) devem apoiar as equipes de H2 e H3.

As inovações bem-sucedidas de H2 e H3 poderão ser adotadas por uma unidade ou divisão H1, as equipes podem crescer para se tornarem um grupo autônomo ou podem ser vendidas ou separadas. Para fazer isso funcionar, os executivos e gerentes do Horizonte 1 precisam de incentivos e descrições de trabalho para apoiar as atividades do Horizonte 2 e 3.

Considerações Finais

“Não basta mudar as estratégias, estruturas e sistemas, a não ser que se mude os pensamentos que as produziu.” – Peter Senge

Os Três Horizontes permitem olhar o presente e o futuro organizacional de uma forma mais ambidestra e coerente, um pensar melhor que parte do conhecido para a transição e finalmente para a transformação. Assim, pode-se trabalhar com os três partindo do momento presente, pois as evidências sobre o futuro podem ser vistas pelos comportamentos atuais.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Artigos referência:

Livros:

  • Baghai, M., Coley, S., White D. (1999). The alchemy of growth: practical insights for building the enduring enterprise. New York: Perseus.

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A identificação das necessidades do cliente no desenvolvimento de novos produtos

Segundo Bayus (2008), no que diz respeito à inovação e ao Desenvolvimento de Novos Produtos (DNP), a linguagem associada às “necessidades do cliente” difere nas literaturas de marketing, engenharia e design industrial. Diferentes terminologias são frequentemente utilizadas de forma intercambiável: necessidades, desejos, atributos, recursos, requisitos, especificações, etc. As necessidades, ou seja, “o que” é desejado pelos clientes, são dependentes do uso (onde e como o produto é usado), do consumidor (quem usará o produto) e do mercado (quais produtos concorrentes estão disponíveis), enquanto que os atributos, características, requisitos e especificações tratam de “como” uma necessidade é satisfeita por um produto ou serviço específico.

Na literatura econômica, as características do produto, definidas como suas propriedades, relevantes para a escolha do consumidor, são de natureza quantitativa, universais e podem ser medidas objetivamente. Os atributos do produto são mais abstratos e geralmente em menor número do que suas características, sendo baseados nas dimensões perceptivas que os consumidores usam para tomar decisões de compra. Já os requisitos, a partir das literaturas de engenharia e design, são as soluções técnicas e de engenharia que buscam satisfazer as necessidades do cliente, sendo as especificações as métricas específicas associadas aos requisitos. Assim, as características, os atributos, os requisitos e as especificações do produto estão intimamente relacionados e se sobrepõem.

Esta figura resume esta argumentação sobre a linguagem de necessidades do cliente no DNP.

Fonte: Traduzido e adaptado de Bayus (2008)

Conforme Bayus (2008) e Shahrizal (2013), no Fuzzy Front-End (FFE) do processo de inovação, ou seja, no período entre quando uma oportunidade é primeiramente considerada e quando uma ideia é julgada pronta para o desenvolvimento, compreender as necessidades do cliente é uma entrada chave no que se tornou conhecido como Voz do Cliente (VOC). Com base no movimento de gerenciamento de qualidade total, a VOC e o Desdobramento da Função de Qualidade (QFD) permitem que o marketing, design, engenharia, P&D e fabricação se comuniquem efetivamente em limites funcionais. Esta comunicação multifuncional é crucial para assegurar que os esforços de desenvolvimento se concentrem em inovações desejáveis, viáveis e vendáveis. A VOC inclui a identificação de um conjunto de necessidades detalhadas do cliente e as resume em uma hierarquia onde cada necessidade é priorizada em relação à importância do cliente. A VOC é traduzida em requisitos e especificações do produto para o QFD, que por sua vez são traduzidos em atributos de produtos específicos que podem ser agrupados em conceitos e protótipos para testes adicionais com clientes. O modelo Kano de satisfação de cliente é citado como um Método, Técnica ou Ferramenta para Inovação (MTFI) alternativo bastante útil na determinação dos tipos de necessidades dos clientes.

Os designers praticantes, bem como as literaturas de sociologia e antropologia, tendem a enfatizar MTFIs para entender a gama completa de necessidades dos clientes, que incluem: métodos de projeto empáticos, design centrado no usuário, inquérito contextual, abordagens de etnografia e pesquisa de mercado não tradicionais. MTFIs tradicionais de pesquisa de mercado também são usados para buscar entender necessidades articuladas, como: grupo focal e entrevistas pessoais com profundidade; mapeamento perceptual; segmentação; modelagem de preferência; e testes simulados de mercado. Além disso, os pesquisadores sugerem formas de incorporar aspectos estéticos, emocionais e experienciais na identificação das necessidades dos clientes. Outras pesquisas abordam o tema de priorização que incluem o uso de escalas de classificação direta, processo hierárquico analítico, análise conjunta e métodos difusos / entropia.

As literaturas de engenharia, qualidade e operações consideram um novo produto como uma montagem complexa decomponentes interativos para os quais vários modelos paramétricos são construídos para otimizar os objetivos de desempenho. Engenheiros geralmente utilizam a intuição ao lidar com as necessidades dos clientes, enfatizando a criatividade e a funcionalidade do conceito de produto e trabalhando em direção a objetivos técnicos como confiabilidade, durabilidade, impacto ambiental, uso de energia, geração de calor, manufatura, e redução de custos. Dado um conjunto de requisitos de clientes e especificações de produtos e informações relacionadas sobre prioridades, valores ótimos para variáveis de projeto podem ser determinados usando técnicas padrão. O método de cascata de metas analíticas pode ser usado para resolver compromissos técnicos ao reconhecer explicitamente projetos que são caros e / ou impossíveis de alcançar.

Em geral, a literatura de marketing não aborda diretamente a compreensão das necessidades dos clientes, em vez disso, enfoca de forma implícita ou explícita a fase de geração e teste de conceitos no processo de inovação. Para facilitar a comunicação com a engenharia, o marketing costuma considerar um novo produto ou serviço como um conjunto de atributos e características “acionáveis”, algo útil para localizar oportunidades para a melhoria de produtos que podem não ser muito diferentes dos atuais.

Bayus (2008) menciona ainda quatro dimensões “universais” de necessidades do cliente que podem estar associadas a um produto ou serviço:

  • Funcionalidade (desempenho, confiabilidade, compatibilidade, flexibilidade);
  • Forma (estética, durabilidade, portabilidade, capacidade de manutenção, singularidade);
  • Usabilidade (facilidade de uso, complexidade); e
  • Custo (aquisição, uso, disposição).

Esta figura que segue resume estas relações entre ideias, conceitos e disciplinas sobre necessidades do cliente e exemplos de MTFIs.

Fonte:Traduzido e adaptado de Bayus (2008)

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia, inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Observação:

Este texto foi levemente adaptado do original da minha dissertação de mestrado sobre “Métodos, Técnicas e Ferramentas para Inovação: conhecimento, uso e eficácia em empresas brasileiras”, disponível em: http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-01122017-155036/es.php

Referências:

Bayus, B.L. (2008). Understanding customer needs. Handbook of Technology and Innovation Management, 115-142.

Shahrizal,S. M. (2013). The Use of Design for Six Sigma (DFSS) Methodology in Product Design. In Proceedings of the WorldCongress on.

Tschimmel, K.(2012). Design Thinking as an effective Toolkit for Innovation. In ISPIM Conference Proceedings (p. 1). The International Society for Professional Innovation Management (ISPIM).

Links Relacionados:

O modelo startup de empreender

Como os processos de criação de startup tornaram-se farol para grandes empresas, simplificando a gestão e tornando-as mais ágeis e competitivas.

Neste século pessoas e organizações vivem em um ambiente cada vez mais imprevisível, dinâmico, ininterrupto e acelerado. Liderar neste novo ambiente não é uma tarefa fácil, pois a gestão inclui volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Tal ambiente causa aos líderes um profundo senso de urgência para transformações organizacionais, seja na estratégia, cultura, estrutura, processos, tecnologia ou relações com clientes. Querem evitar grandes disrupções e prosperar de forma sustentável.

Com isso, muitos líderes buscam a transformação digital – uma mudança organizacional que usa tecnologias digitais e novos modelos de negócios para melhorar o desempenho e a experiência do cliente. Nesta transformação, o foco está em uma estratégia melhor, onde as tecnologias digitais podem ser usadas para implementá-la. Isso começa com uma mudança de mindset que foca nas pessoas: provendo mais autonomia, colaboração e experiência do cliente/usuário; mudando o modelo de negócios e processos operacionais; melhorando e inovando em produtos e serviços usando novas tecnologias.

Por outro lado, muitas empresas enfrentam o dilema entre: (1) a eficiência de explorar seus recursos ao máximo, incluindo o uso de melhorias de processo e inovações incrementais; versus (2) a busca por criar produtos e serviços com inovações radicais e disruptivas. Devido ao aumento da concorrência por conta de uma maior especialização e convergência de tecnologias, essas empresas são pressionadas a acelerar seus processos de inovação e equilibrar o uso simultâneo destas duas abordagens.

Aprendendo com as Startups

Então surge a pergunta: Como simplificar o mundo dos negócios? Talvez a resposta esteja em buscar um espírito empreendedor nos métodos, técnicas e ferramentas que as startups utilizam para alavancar oportunidades, testar ideias, fazer experimentos com protótipos e lançar produtos inovadores, mesmo que tragam em si algumas incertezas. O importante é manter uma transformação contínua.

Startups buscam um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo, trabalhando para fornecer produtos e/ou serviços em condições de extrema incerteza. Elas procuram transformar a “ideia” em algo mais concreto, pois ainda não têm um negócio, mas algo que precisa ser estruturado, testado e validado. Começam validando o problema, depois a solução e por fim o modelo de negócios como um todo. Para ajustar o problema à solução elas fazem uso de protótipos, depois um produto mínimo viável junto ao mercado e aos poucos vão obtendo tração. Isso é demonstrado por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e até mesmo hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. É claro que o negócio startup só conseguirá isso se o produto tiver valor e encantar o cliente de tal modo que ele passe a ser, naturalmente, um parceiro na divulgação do mesmo.

Inicialmente existem incertezas sobre tecnologia, mercado, ambiente externo e recursos. Elas precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas. Durante este processo, o modelo de negócios vai ficando mais maduro – inclusive com possíveis ajustes estratégicos (pivot); sócios e primeiros colaboradores vão se consolidado; o “namoro” com investidores vai acontecendo, surgindo assim, os primeiros investimentos.

Muitas das maiores empresas da nova economia nasceram como startups. Elas são ágeis, enxutas e crescem de maneira espantosa, gerando altos retornos sobre os investimentos. Além de Google, Facebook, Uber, Airbnb, Amazon e milhares mais, podemos citar as brasileiras 99taxi, Nubank e PagSeguro que se tornaram unicórnios (empresas avaliadas em mais e um bilhão de dólares), e tantas outras startups. Por outro lado, muitas empresas tradicionais, passaram a utilizar conceitos, métodos, técnicas e ferramentas de startups para acelerar seus negócios, como a Apple, GE, Nike e tantas outras, incluindo a brasileira TOTVS, que está se transformando digitalmente e aplicando em sua estrutura uma nova forma de fazer negócios e se relacionar com o mercado – procurando ser, segundo Flávio Balestrin (VP de Marketing e Modelos de Negócio), mais ágil, mais simples e mais essencial na vida do cliente.

O modelo startup de empreender

O modelo startup de empreender        

O modelo startup de empreender em organizações estabelecidas tem como núcleo uma pequena equipe de startup interna, ou seja, um grupo multifuncional focado em testar suposições sobre novos produtos em potencial usando metodologias ágeis, recursos enxutos e produtos mínimos viáveis. O modelo utiliza um ciclo repetido de testes, levando a um processo iterativo no qual a falha se torna um componente-chave na aprendizagem validada. Múltiplos projetos podem ser realizados, fazendo uso de quadros de crescimento e financiamento medido para aprenderem a perseverar, cancelar ou “pivotar”, ou seja, mudando algum elemento de seu modelo de negócios ou estratégia ao longo do caminho.

Cada startup terá duas principais suposições a testar: (1) a hipótese de valor (se um produto ou serviço realmente encanta os clientes assim que eles começam a usá-lo); e (2) as hipóteses de crescimento (tendo alguns clientes, se será capaz de obter mais).

A hipótese de valor pode ser testada com protótipos e um produto minimamente viável, que transforma rapidamente a ideia em algo real, usando do pensamento científico que inclui diversos experimentos. Os dados coletados podem gerar um relatório, que deve ser: acionável, demonstrando uma clara causa e efeito relacionada a mudanças no próprio produto; acessível, onde todos os envolvidos no projeto devem ser capazes de compreendê-lo; e auditável.

Sabemos que nem tudo que uma empresa moderna enfrenta pode ser gerenciado por uma unidade startup interna, mas é a melhor maneira de responder à incerteza. Tais unidades misturam elementos de pesquisa e desenvolvimento, vendas, marketing e engenharia; e geralmente não têm uma posição fixa em um organograma tradicional.

As ferramentas tradicionais de gerenciamento estão focadas no planejamento e previsão. Identificar e gerenciar empreendedores requer um novo estilo de liderança. É particularmente importante perceber que o empreendedorismo não é uma qualidade especial possuída apenas por poucas pessoas. Na verdade, você nunca sabe quem serão os empreendedores; e até mesmo os não-empreendedores se beneficiarão dessa nova maneira de trabalhar.

Para aproveitar o potencial latente de talentos empreendedores, a organização precisa conscientizar toda a base de funcionários sobre as possibilidades do empreendedorismo como caminho de carreira. Isso significa atender a diversos desafios como: ajudar as pessoas a serem melhores empreendedores e empreendedoras, facilitando o desenvolvimento profissional e provendo coaching; criar espaço para experimentos; fazer investimentos com base em evidências, experimentos e visão, e não apenas ROI; criar marcos que podem funcionar mesmo sem previsão precisa; utilizar de redes internas e externas de apoio; criar novos sistemas de incentivo e promoção.

O modelo mental de um ecossistema de startups

Pode-se aprender muito com ecossistemas de startups, investidores de capital de risco e com um modelo mental que inclui crenças e valores de centenas de startups ao redor do mundo.

Os investidores de startup tomam suas decisões em grande parte com base na qualidade da equipe, olhando primeiro para as pessoas e depois para a ideia. Eles veem a capacidade da equipe de elaborar um bom plano como um indicador do sucesso futuro, mesmo que o próprio plano venha ser alterado. O que conta é a capacidade da equipe de executar.

Cada equipe é: pequena, mas poderosa, pois seus membros formam um vínculo intenso e se comunicam facilmente; flexível e concentrada, pois trabalha com recursos escassos; multifuncional, pois todos têm que entrar e resolver os problemas que surgem. Além disso, articula o problema a ser resolvido do ponto de vista do cliente, objetivando encanta-lo com uma melhoria dramática.

O investimento pode ser utilizado pela equipe de uma startup como convém, sob supervisão mínima. Por outro lado, se não houver progresso, provavelmente não haverá outra rodada de financiamento. O conselho ou os investidores precisarão em algum momento de um relatório de progresso, que mostra a responsabilidade da equipe, ao mesmo tempo que permite a liberdade de perseguir seu objetivo.

Concluindo

Quando a capacidade de experimentar, aprender e escalar está inserida na cultura da empresa, os problemas podem ser resolvidos de maneira mais rápida e eficiente, resultando em mais lucro para a empresa.

Observação:

Uma versão levemente adaptada deste texto está presente na Revista impressa TOTVS EXPERIENCE #7, que tem o tema: Simplificar é Preciso, com o meu artigo “O Modelo Startup de Empreender”, nas páginas 36 a 39.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e modelos de negócio, inovação, transformação digital e agilidade organizacional.

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Livros

Ries, Eric. The Startups Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth, 2017.

Denning, Stephen. The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done, 2018.

Weil, Peter;  Woerner, Stephanie . What’s your Digital Business Model: Six questions to help you build the next-generation enterprise, 2018.

Um Roteiro Estratégico para a sua Empresa

Um roteiro estratégico é uma ponte que conecta estratégia e execução. Permite visualizar as iniciativas e os principais resultados a serem entregues ao longo do tempo para alcançar os objetivos estratégicos.

O objetivo é descobrir novas estratégias imaginativas que possam reescrever as regras do jogo competitivo; e vislumbrar futuros potenciais, significativamente diferentes do presente.

Roteiro Estratégico

Tal roteiro não é um plano detalhado de execução, nem um gráfico de atividades com datas precisas de início e fim. Ele descreve o que a organização deve mudar e por que essa mudança é necessária para alcançar os objetivos estratégicos. Ele comunica o “Porquê” e “O que” mas não o “Como”.

Podemos trabalhar tal roteiro em três etapas simples, começando com um Diagnóstico interno e externo da situação atual da empresa, do mercado, da concorrência, das tendências, das regulamentações, e outros pontos relevantes ao negócio; seguido de um levantamento de Alternativas, ou seja, possibilidades de melhorias, mudanças e até mesmo transformação; e finalmente pela Escolha, com a priorização e decisão criteriosa das iniciativas a seguir.

Etapas de um roteiro estratégico

DIAGNÓSTICO (Onde estamos?)

Diagnóstico Estratégico

Diagnóstico Interno:

  • Análise financeira é necessária (onde estamos fazendo dinheiro? onde não estamos bem?);
  • Análise do modelo de negócios e capacidades (forças, fraquezas e a relação delas com o desempenho financeiro)

Diagnóstico Externo:

  • Analisar o que os concorrentes atuais e os emergentes estão fazendo, o que está acontecendo competitivamente em temos de: cadeia de valor de fornecedores, parceiros, competidores, distribuidores, clientes e, especialmente, novos entrantes e potenciais substitutos.
  • Analisar o mercado e os clientes: Onde estão as oportunidades de crescimento? Como estão evoluindo os desejos, necessidades e hábitos dos clientes? Quais as tendências tecnológicas, econômicas e legais? Que tipos de novos segmentos de mercado estão emergindo?

ALTERNATIVAS (O que podemos fazer?)

Alternativas Estratégicas

  • Que tipo de movimentos são necessários para melhorar o desempenho? Considere tanto movimentos incrementais quanto radicais em mercados adjacentes, novos segmentos para os produtos, excelência operacional e reestruturação do portfólio.
  • Que tipos de modeles de negócios são necessários para suportar os movimentos de desempenho? Considere: modelos de negócio que incrementam a customização da proposição de valor, começando algo pioneiro através de cocriação; aumento de eficiência no sistema de entrega de valor, considerando a eficiência em volume e do ecossistema. Se possível, combine rapidamente uma nova proposição de valor com um novo sistema de entrega, para vencer a concorrência.
  • Que tipo de experimentos são necessários para dar aos modelos de negócio um verdadeiro diferencial competitivo? Se preciso, use inovação aberta, explorativa e ágil, que serão úteis para rejuvenescer o negócio
  • Que tecnologias novas, emergentes e até mesmo a combinação delas poderiam ser usadas para apoiar uma verdadeira transformação digital do negócio, buscando um melhor engajamento do cliente.
  • Aqui temos a oportunidade de trocar o pensamento linear vigente para buscar um crescimento exponencial.

ESCOLHA (O que faremos?)

Escolhas Estratégicas

Liderar é decidir. Líderes devem focar o esforço organizacional. Devem selecionar um número limitado de iniciativas estratégicas a partir das alternativas possíveis, considerando o potencial de criação de valor versus custo, risco e tempo para implementação. Devem considerar a melhoria de desempenho atual, novos modelos de negócios para amanhã, e experimentos em diferencial competitivo para depois de amanhã.

Riscos de execução devem ser considerados na escolha, pois dependem de que capacidades serão necessárias e de que oportunidades serão desenvolvidas. Incentive uma cultura de apoio às capacidades. Considere ainda as aquisições que precisam de integração e outros fatores específicos da organização. Experimentos fora-da-caixa que colidem com a cultura existente têm que superar o obstáculo da integração ou devem ser desmembrados em novas empresas ou em parcerias com startups.

CONSIDERAÇÕES FINAIS 

Este roteiro é muito útil para dar uma direção para a empresa e seus negócios, mas em seguida, será necessário  operacionalizar as estratégias desenvolvidas por meio do pensamento estratégico deste roteiro na etapa de execução.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Links Relacionados:

O que são Startups e o que as organizações podem aprender com elas?

Startups não são apenas empresas iniciantes ou mesmo versões menores de grandes empresas, elas se caracterizam pelo uso intenso de tecnologia na busca por um negócio de crescimento rápido, com potencial de alto retorno sobre o investimento.

Para que isso seja possível e para se diferenciar da concorrência, o negócio geralmente envolve o desenvolvimento de uma solução radicalmente inovadora e que muitas vezes modifica setores inteiros do mercado.

Startups-Team

O que as empresas estabelecidas podem aprender com elas?

As organizações podem aprender com a forma das startups fazerem gestão, usando de transparência nas informações, menos hierarquia, mais autonomia na tomada de decisões, resiliência perante as dificuldades, flexibilidade na gestão, relacionamento mais próximo com o consumidor, fornecedores, parceiros e os demais envolvidos.

Isso, somado ao uso de novas formas de competir, ou melhor, de “coopetir” no mercado, mostram que as startups já nascem digitais e com uma “Cultura 4.0” alinhada com a economia do século 21.

Elas utilizam novas tecnologias, metodologias ágeis, recursos enxutos, processos simples e flexíveis, novos modelos de negócio e aprendizagem continua para melhorar a experiência do cliente e fazer o negócio acontecer.

A agilidade ocorre com experimentos, protótipos e produtos mínimos viáveis sendo desenvolvidos, testados e refinados em cada interação com o cliente.

Como isso pode ser feito pelas empresas?

Usando os conceitos de inovação aberta – que é uma abordagem mais distribuída, participativa e descentralizada da inovação -, as empresas podem comercializar ideias externas e internas, implantando dentro ou fora de seus mercados atuais.

Nesse sentido, para acelerar seus processos de inovação e simplificar seus modelos de negócio, elas podem utilizar métodos, técnicas e ferramentas das startups, que permitem alavancar oportunidades, testar ideias, fazer experimentos com protótipos e lançar produtos inovadores, mesmo que tragam em si algumas incertezas.

As empresas podem fazer isso de duas formas:

  • Através de pequenas equipes de startups internas independentes, ou seja, grupos multifuncionais focados em testar suposições sobre novos produtos em potencial usando metodologias ágeis, recursos enxutos e produtos mínimos viáveis; ou
  • Interagindo com startups externas, combinando os pontos fortes de cada lado para juntas criarem um valor substancial e alcançar seus objetivos com sucesso.

Mas isso não é uma tarefa simples, é recomendável ter o apoio de um especialista, que conheça bem os dois mundos, para orientar e/ou coordenar tais projetos.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

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Em Vídeo:

Minha entrevista, exibida em 22 de junho de 2018,  no quadro Iniciativa Empreendedora do programa Inova 360 da Record News, sobre “O que são Startups e o que as organizações podem aprender com elas?” #openinnovation  video  resumo em: Programa Inova 360 – Episódio 013 via Youtube.

Referência: artigos e livro

Outros artigos relacionados:

 

Transformação Digital – Por que, o que, e como fazer

A transformação digital é a mudança organizacional que usa tecnologias digitais e modelos de negócios para melhorar o desempenho da organização e a experiência do cliente.

Introdução

A Transformação Digital é um assunto complexo e em grande excitação (hype), com diversas consultorias propondo visões e soluções distintas. O assunto requer muita pesquisa e reflexão pois o trabalho a ser feito depende do contexto de cada organização e seu grau de maturidade em relação às tecnologias disponíveis. Não conheço uma abordagem única que possa atender todos os casos, mas de qualquer forma, este texto visa ajudar a esclarecer este tópico e fornecer informações básicas sobre como tal transformação pode ser feita nas organizações.

Transformação Digital - post Nei Grando

O termo “transformação digital” é frequentemente usado, mas raramente definido. A Wikipedia observa que isso pode significar que qualquer coisa, seja desde “trabalhar sem usar papel” até “a aplicação da tecnologia digital em todos os aspectos da sociedade humana”. O lado comercial da transformação digital também atraiu muita atenção, particularmente das empresas de consultoria. Infelizmente, essa atenção levou à confusão no mercado quanto à transformação digital de negócios e, portanto, foi inconsistente e aplicada de forma desigual, e medidas para abordá-la tendem a ser pouco confiáveis e incomparáveis.

O foco desta transformação deve partir de uma estratégia melhor, onde as tecnologias digitais podem ser usadas para implementá-la, ou seja, a ênfase está na estratégia, transformação e contexto organizacional e não apenas no uso da tecnologia. A transformação começa com as pessoas e a mudança de mindset – que deve ter foco na autonomia, colaboração e experiência do cliente/usuário, depois no modelo de negócios e processos operacionais, e por último em produtos e serviços e uso das novas tecnologias como ferramentas viabilizadoras.

Com isso, verifica-se que as principais iniciativas de transformação digital conhecidas e bem-sucedidas estão centradas na experiência do cliente, processos operacionais, modelos de negócios e novas tecnologias.

Muito além de digitalização e Apps

A digitalização iniciou nos anos 90, com o uso de computadores e a padronização dos processos de negócios associada ao corte de custos e à excelência operacional. Mais tarde, com o acesso à Internet, as empresas puderam usar o poder de comunicação dentro e fora da empresa, inclusive para conexão com fornecedores e clientes. Agora, “digital” refere-se a uma série de tecnologias poderosas, acessíveis e com potencial de gerar mudança, como mídia social, dispositivos móveis, computação em nuvem, big data e analytics, internet de coisas, computação cognitiva e biometria. Estas novidades digitais oferecem às organizações oportunidades de transformação e crescimento. Uma transformação digital envolve repensar a proposta de valor da empresa, não apenas de suas operações, onde pode inovar para oferecer produtos aprimorados, melhores serviços e engajamento de clientes.

Mudança organizacional

A transformação é fundamentalmente sobre mudanças, e a mudança organizacional é a base da transformação do negócio digital. A mudança organizacional ocorre onde a maioria dos desafios e oportunidades residem, pois está relacionada às pessoas, processos, estratégias, estruturas e dinâmicas competitivas.

A mudança organizacional requer:

  • um reconhecimento claro da necessidade (por que) de se transformar,
  • uma compreensão de o que deve ser transformado, e
  • um roteiro de como fazer as mudanças necessárias.

A transformação bem-sucedida requer o desenvolvimento de uma capacidade chave que chamamos de agilidade digital de negócios. Esta forma de agilidade, descrita mais tarde, é fundamental para permitir que as organizações respondam ao alto ritmo e imprevisível mudança característica de ruptura digital.

Tecnologias digitais e modelos de negócios

Uma transformação de negócios é digital quando é construída sobre a base da tecnologia digital.

Este foco na tecnologia digital é distinto de outros condutores potenciais de transformação, como mudanças políticas, sociais, culturais ou econômicas. As tecnologias e os modelos de negócios que sustentam a transformação digital não são fixos, pois variam ao longo do tempo e, até certo ponto, por setor industrial e geografia. Atualmente, as seguintes tecnologias estão significativamente associadas à transformação digital de negócios:

  • Ferramentas e aplicações analíticas, incluindo “big data“;
  • Ferramentas móveis (mobile) e aplicações (Apps);
  • Plataformas para construir recursos digitais compartilháveis, como soluções em nuvem e mercados de aplicativos;
  • Ferramentas e aplicações de redes sociais; e
  • A Internet das Coisas (IoT), incluindo dispositivos conectados e redes “inteligentes”.

Juntas, essas tecnologias digitais, muitas vezes conhecidas cumulativamente como Internet de tudo (IoE), estão tendo um efeito profundo sobre a forma como as organizações e as indústrias estão se transformando, muitas vezes devido a novos modelos de negócios habilitados para tecnologia.

Performance melhorada

A combinação de mudanças organizacionais e tecnologias digitais, por sua vez, tem potencial para melhorar o desempenho em várias áreas. Na verdade, é um erro restringir a avaliação a uma única métrica. Em termos gerais, as melhorias de desempenho podem ser alcançadas nas seguintes áreas: aumento de receitas; eficiência aprimorada e redução de custos; inovação mais rápida e bem-sucedida; coleta, compartilhamento e uso mais eficazes do conhecimento; maior engajamento do cliente e atendimento ao cliente; e proteção sustentada contra a disrupção digital. Essas melhorias de desempenho são quantificáveis ​​porque podem ser medidas e relatadas. A natureza quantificável de muitas tecnologias digitais, como dispositivos conectados, big data e redes sociais, é um elemento chave da transformação digital.

Por que transformar?

A questão do motivo é o ponto de partida de todas as transformações de negócios digitais. Como a transformação é desafiadora, as organizações precisam ser claras sobre a justificativa da mudança. Na verdade, algumas indústrias enfrentam ameaças mais iminentes do que outras.

A transformação digital pode ser motivada por muitos fatores. Em alguns casos, vem de consumidores, que estão mais informados do que nunca. Os consumidores hoje estão ativamente buscando serviços aprimorados, preços mais baixos e níveis mais altos de qualidade. O fenômeno do showroom em ambientes de varejo, onde os consumidores visitam lojas físicas para ver itens e pedi-los de fornecedores online, é um exemplo da crescente sofisticação dos clientes para buscar as melhores ofertas.

O impulso para a transformação também pode vir de novos concorrentes com ofertas aprimoradas, melhores modelos de engajamento ou preços mais baixos. Existem muitos exemplos de empresas como Amazon ou Google que entram em novos mercados e perturbam os operadores históricos. A disrupção também pode vir de dentro.

A pressão para a mudança pode vir de tecnologias emergentes que permitem novas capacidades. Essas novas tecnologias podem fornecer pontos de diferenciação competitiva, se adotadas primeiro, ou internalizadas e integradas de novas formas.

A evidência da disrupção digital está em todo lugar, e as organizações estão conscientes dos desafios que ela cria.

O que transformar?

Uma vez que a motivação para a transformação foi esclarecida (a resposta ao porquê da transformação), a próxima etapa da jornada começa – o que transformar? A transformação digital pode assumir várias formas e a transformação inteligente requer priorização. Para ajudar com o processo de decidir o que transformar, enumeramos 7 categorias distintas, onde qualquer uma delas pode ser transformada digitalmente. As categorias são:

  • o modelo de negócios (como uma empresa gera dinheiro),
  • a estrutura (como uma empresa é organizada),
  • as pessoas (que trabalham para uma empresa),
  • os processos (como uma empresa faz as coisas),
  • a capacidade de TI (como as informações são gerenciadas),
  • as ofertas (que produtos e serviços a empresa oferece), e
  • o modelo de engajamento (como uma empresa se envolve com seus clientes e outras partes interessadas).

Essas categorias compõem os elementos mais importantes de uma cadeia de valor organizacional em relação à transformação digital. Algumas perguntas orientadoras para cada categoria são mostradas na tabela abaixo.

Categoria de Transformação Perguntas orientadoras para cada categoria de transformação organizacional
Modelo de negócio

(como você ganha dinheiro)

 

 

  • Quais são suas rotas para o mercado? Quão relevante é o comércio habilitado digitalmente, e-commerce?
  • De onde vem a maior parte da sua receita e lucro?
  • Quais são seus principais segmentos de clientes? Precisam mudar?
  • Como você está diferenciado da sua concorrência?
  • Quão relevante é este para o futuro?
Estrutura

(como você está organizado)

  • Qual o tipo de estrutura organizacional que você possui?
  • Qual é o equilíbrio entre a tomada de decisão local e global? Isso faz sentido para o futuro?
  • Onde os diferentes aspectos do ‘digital’ se situam em sua organização? Eles são eficazes?
Pessoas

(pessoas que trabalham para você)

  • Quão digitalmente experientes são seus funcionários em diferentes partes de sua organização?
  • Quão digitalmente inteligentes são seus líderes?
  • Quais são as novas capacidades necessárias? Como você vai adquiri-las?
Processos

(como você faz as coisas)

  • Em que medida seus processos são automatizados e digitalizados?
  • Em que medida seus processos são consistentes em toda a sua organização?
  • Em que medida seus processos são adaptáveis à mudança?
Capacidade de TI

(como você coleciona e gerencia informações)

  • Quão eficaz é sua infraestrutura de TI: sistemas principais, redes, bancos de dados. É capaz de suportar suas ambições digitais?
  • Quão eficaz é o seu front-end de TI: sites, sites móveis, mídias sociais?
  • Quão eficaz é seu sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente?
  • Você tem uma estratégia de TI clara ligada à sua estratégia corporativa?
  • Os seus recursos estão conectados para que você tenha todos os dados que você precisa?
  • Você está tirando valor de seus dados?
Ofertas

(seus produtos e serviços)

  • Como os seus produtos estão capacitados digitalmente?
  • Como os seus serviços estão capacitados digitalmente?
Modelo de Engajamento

(como você se envolve com clientes, fornecedores, etc.)

  • Quão forte é seu relacionamento com os clientes?
  • Quantos pontos de contato você tem com o cliente, ou seja, web, celular, correio, cara a cara? Com que frequência você se envolve com eles?
  • Quão leais são seus clientes?

As respostas para estas perguntas podem ser usadas para fornecer um roteiro de necessidades de transformação. Uma avaliação pode ser feita dentro de cada categoria do atual nível de transformação e do antecipado nível futuro de transformação necessário.

Assim, uma organização pode ver um mapa visual do estado atual de preparação para transformação digital de negócios, juntamente com o estado desejado. A diferença entre esses dois estados representa a quantidade de transformação necessária. Em alguns casos, a diferença pode ser relativamente modesta, exigindo mudanças incrementais. Em outros casos, a diferença pode ser muito grande, sugerindo a necessidade de mudanças mais radicais.

É extremamente difícil obter benefícios de transformação digital, fazendo mudanças únicas ou empregando tecnologias únicas. A mudança duradoura pode ser realizada de forma muito mais efetiva, transformando várias categorias e múltiplas tecnologias simultaneamente. Esse nível de mudança requer foco, pois existem milhares de combinações potenciais e um alto grau de colaboração, que é parte do motivo porque muitas organizações falham em suas iniciativas de transformação digital. Segundo o Gartner, apenas 30% dos esforços digitais de transformação de negócios hoje serão bem-sucedidos.

Como transformar?

Após responder à questão de o que transformar, é importante ter uma ideia clara de onde a transformação é necessária, e em que ordem deve ser abordada. No entanto, saber o que fazer e como fazê-lo são dois desafios muito diferentes. Assim, chegamos à terceira pergunta: como transformar? Das três questões na jornada de transformação digital de negócios, essa questão é mais difícil de responder. Na verdade, muitas das falhas de transformação mencionadas acima podem ser reduzidas a uma execução errada.

Agilidade digital de negócios

As diferenças na maturidade digital e potencial de disrupção entre as indústrias são substanciais. Devido a esta variação, não há uma abordagem de tamanho único para realizar com sucesso a transformação digital de negócios.

No entanto, independentemente de qual roteiro digital seja perseguido, determinamos que as organizações precisam desenvolver uma capacidade fundamental que chamamos de agilidade digital de negócios. Essa capacidade é composta por três componentes: consciência das tendências, tomada de decisão informada e execução rápida.

Consciência das tendências

Trata-se da capacidade organizacional de reconhecer as tendências futuras que afetarão a organização. Em um ambiente caracterizado pela aceleração das taxas de mudança, é imperativo para as organizações detectar os fatores que as afetarão.

Vimos muitos exemplos de empresas com pontos cegos que os impediram de detectar tendências relevantes. É também o caso da disrupção se tornar difícil de detectar à medida que as indústrias começam a desfocar e os concorrentes tradicionais são substituídos por jogadores emergentes. Um dos exemplos mais conhecidos é o da Blockbuster, que não conseguiu detectar a crescente insatisfação de seus usuários com taxas atrasadas em vídeos alugados, bem como a mudança para transmissão (streaming) de vídeo como uma alternativa aos DVDs.

Esta consciência é conseguida:

  • pela detecção de tendências sociais, comportamentais, de consumo, e de novas tecnologias;
  • pelo reconhecimento de mudanças na paisagem competitiva, tanto dentro como entre os setores da economia;
  • capturando novas ideias de funcionários, fornecedores e clientes.

Muitas vezes é necessário “sair do escritório” e ver de primeira mão como os produtos e serviços da estão sendo usados ​​na prática pelos clientes.

Ferramentas digitais, como redes sociais, dispositivos conectados e analytics, podem ajudar no processo de ampliação da consciência, atuando como barômetros digitais que monitoram constantemente o status quo e relatam as mudanças relevantes.

Tomada de decisão informada

Mas apenas tal conscientização não é suficiente para a agilidade do negócio digital. Muitas vezes, as organizações coletam dados e informações interessantes e relevantes que são posteriormente ignorados. A tomada de decisão informada é a capacidade de analisar ativamente a informação que vem através desta consciência.

A tomada de decisão informada inclui:

  • um processo de governança para priorizar a informação;
  • um alto nível de coordenação funcional cruzada para que diferentes partes da organização possam ouvir e compartilhar ativamente o que conhecem, e
  • uma infraestrutura de TI que facilite a captura, análise e divulgação de informações relevantes.

O resultado disso é a capacidade de obter um fato baseado em decisões em tempo hábil.

Assim como a consciência das tendências, a tomada de decisões informadas tem um forte componente digital: sistemas de gerenciamento de conhecimento para organizar insights, sistemas de colaboração para facilitar conversas remotas, painéis para exibir informações relevantes e sistemas de análise para fornecer informações baseadas em evidências para apoiar a tomada de decisões. Decisões são “informadas” devido à moeda dos dados e ao rigor da análise.

Execução Rápida

É crucial entender as tendências relevantes e decidir sobre a resposta correta, porém é preciso executar rapidamente as mudanças necessárias. Ou seja, fazer implementação com velocidade.

Existem alguns elementos cruciais da execução rápida, que podem ser aprendidos a partir dos conceitos de metodologias ágeis e de Lean Startup. Uma é a importância de uma cultura organizacional que incentiva a experimentação e tolere o fracasso. Inovação e experimentação falham o tempo todo. De fato, a maioria das novas iniciativas falha. Uma capacidade de execução rápida reconhece que a falha ocorrerá, e a considera aceitável, desde que haja um forte esforço para aprender com a falha, adaptar e tentar novamente.

Outro aspecto da execução rápida é a capacidade de mover os recursos de forma rápida e eficiente para onde eles são mais necessários. Níveis elevados de burocracia e silos organizacionais são inimigos da execução rápida. As organizações que executam rapidamente são tipicamente capacitadas a atuar em níveis mais baixos da hierarquia da empresa. Os recursos são digitalizados na medida do possível para permitir movimentos fáceis e sem fricção para onde eles forem necessários.

A importância da agilidade digital de negócios

A agilidade digital do negócio está significativamente e positivamente associada a duas medidas: desempenho financeiro comparativo nos últimos 5 anos e resposta à ruptura digital. Assim, a agilidade digital de negócios não só ajuda as organizações a responder aos desafios da disrupção digital, mas também está vinculada ao desempenho financeiro sustentado, em comparação com um grupo de empresas pares.

Conclusão

A transformação digital é a mudança organizacional que usa tecnologias digitais e modelos de negócios para melhorar o desempenho da organização e a experiência do cliente. Tal mudança parte de entender as vantagens, os riscos e a motivação, ou seja, por que transformar, seguido de um planejamento que questiona o que deve ser transformado (modelo de negócios, estrutura, pessoas, processos, capacidade de TI, ofertas, modelo de engajamento), e por fim como fazer, considerando tendências, coletando informações e agindo rapidamente.

Tal transformação pode ser facilitada com um pensar empreendedor e inovador como o de experimentação e refinamento sucessivo das startups, utilizando o conceito de ecossistemas de negócios, características de organizações de crescimento exponencial e a possibilidade de gerar ou participar de plataformas de negócio. Mas lembre-se de que a tecnologia não é a solução, mas sim o elemento facilitador e habilitador da mudança.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia e novos modelos de negócio, inovação, transformação digital e agilidade organizacional.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Este texto é baseado principalmente no artigo “A conceptual framework for Digital Business Transformation”, de Michael Wade, do Global Center for Digital Business Transformation (An IMD and Cisco Initiative)

Livros:

  • Transformação Digital: Repensando o seu negócio para a era digital, por David L. Rogers, Editora Autêntica Business, 2017.
  • The Startup Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Clulture & Drive Long-Term Growth, by Eric Ries

Links de posts relacionados:

O Framework abaixo, com outra perspectiva de 9 elementos para transformação digital,  eu redesenhei/adaptei e traduzi a partir do documento: Digital Transformation a Roadmap for Billion-Dolar Organizations (Capgemini, 2012)Framework de Transformação Digital

O esquema abaixo apresenta ainda outra perspectiva, com quatro pilares de maturidade da transformação digital, baseada numa pesquisa recente conduzida pela British Computer Society (BCS).

Quatro Pilares da Transformação Digital

O diagrama abaixo mostra uma proposta do Boston Consulting Group (BCG) de um caminho evolucionário para uma organização digital plena.

O Caminho Evolucionário para uma Organização Digital

Para ter sucesso, uma transformação digital deve resultar em uma empresa que interaja de novas maneiras com seus clientes, usa novas tecnologias para reimaginar processos de negócios e incorpora novos recursos e formas de trabalhar na organização.
No diagrama abaixo a BCG apresenta Quatro Níveis de Caso de Uso Digital, conforme o artigo Digital Common Sense and Why Speed Is the New Scale

Quatro Níveis de Caso de Uso Digital