Reinventando Organizações

Como modelos organizacionais emergentes estão respondendo a uma mudança na consciência global.

“Desenvolvemos velocidade, mas nos sentimos enclausurados dentro dela. A máquina, que produz abundância, tem-nos deixado em penúria. Nossos conhecimentos fizeram-nos céticos; nossa inteligência, empedernidos e cruéis. Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. Mais do que máquinas, precisamos de humanidade; mais do que de inteligência, precisamos de afeição e doçura. Sem essas virtudes, a vida será de violência e tudo será perdido.” – Charles Chaplin (discurso do barbeiro judeu em O Grande Ditador)

Ultimamente eu tenho pensado e procurado por respostas para as questões que surgem ao observar a forma como as organizações operam e como os seus líderes se comportam. Especialmente em relação aos modelos de gestão existentes.  Algumas questões que surgem são:

  • Será que a nossa visão atual de mundo limita a maneira como pensamos sobre as organizações?
  • Poderíamos inventar uma maneira mais poderosa, mais cheia de alma, mais significativa para trabalhar em conjunto, se mudarmos o nosso sistema de crenças?

Percebi que para alcançar melhores resultados e satisfação com o trabalho não basta inovar em produtos, processos e modelos de negócio. Muitas vezes é necessário verificar e até mesmo mudar o “clima” do ambiente de trabalho buscando diminuir consideravelmente as tensões que surgem no dia-a-dia tanto na gestão, quanto nas operações, e para isso é preciso repensar o modelo organizacional existente, ou seja, suas estruturas, práticas, processos e cultura. Isso não é algo tão fácil para as organizações existentes, mas é possível.

Por outro lado, para empresas emergentes, como Startups, e para os profissionais das novas gerações, um novo paradigma é mais natural, pois surgiram em tempos da Internet, da Web, da mobilidade, da computação em nuvem, da mídia social, e com isso, obtiveram uma nova visão de mundo, um novo olhar que pode contemplar a possibilidade de inteligência distribuída e compartilhada em vez da fornecida pela hierarquia de cima para baixo.  Além disso Startups já utilizam muitas novas práticas como: Design Thinking para inovação, Modelagem de Negócios, Desenvolvimento de Clientes em paralelo ao desenvolvimento de produtos,  metodologias Lean Startup,  Agile e OKRs (usados pelo Google, LinkedIn, …) – que contribuem para uma diferente visão de mundo e dos negócios.

Algumas organizações de vários portes e países distintos já evoluiriam para novos modelos com estruturas mais ágeis, mais simples, mais inteligentes e que geram melhores resultados. A Holocracia (holacracy em inglês) – um modelo que está sendo adotado pela Zappos é apenas um exemplo, mas existem muitos outros exemplos de empresas conduzidas com foco em um propósito maior do que elas mesmas, que buscam a totalidade do ser no ambiente de trabalho, e funcionam com mecanismos de gestão distribuídos entre as equipes e os papéis de seus colaboradores.

São entidades que não funcionam apenas como máquinas, mas com vida plena em ambientes de confiança, transparência, informação aberta e muito mais.

É sobre isto que este artigo trata, pois procuro resumir a rica leitura que fiz do livro “Reinventing Organizations – A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness“, de Frederic Laloux, que trás muitas respostas, a perguntas como esta:

  • Como as organizações estão sendo moldadas em torno de um novo estágio de consciência humana?
  • É possível descrever as suas estruturas, práticas, processos e culturas – para conceituar em detalhes um modelo organizacional útil, e que possa ajudar outras pessoas a criarem organizações semelhantes?

“O maior perigo em tempos de turbulência não é a turbulência em si. É o agir com lógica de ontem.” – Peter Drucker

A seguir apresentarei algumas informações que coletei do livro e artigos, resumi, traduzi livremente e fiz algumas adaptações. Acredito que todo modelo e/ou melhores práticas devem ser usados com sabedoria e critério, pois o conhecimento e as práticas devem ser adaptados ao contexto, ao nível de consciência e maturidade de seus lideres.

Os limites dos nossos modelos organizacionais atuais

Antes de vermos as organizações como vilãs, é preciso observar que todo o progresso extraordinário atual não foi proveniente de indivíduos agindo sozinhos, mas de pessoas que colaboram nas organizações ao longo do tempo.

As organizações modernas trouxeram progresso sensacional para a humanidade em menos de dois séculos – “um piscar de olho” no cronograma geral de nossa espécie. Nenhum dos recentes avanços na história da humanidade teria sido possível sem as organizações como veículos para a colaboração humana.

Reinventing organizations

No entanto, muitas pessoas sentem que a forma atual como executamos as organizações chegou aos limites. Estamos cada vez mais desiludidos com a vida organizacional. Para as pessoas que labutam na parte inferior das pirâmides, as pesquisas relatam consistentemente que o trabalho é penoso, sem paixão ou propósito. As charges Dilbert, que se tornaram ícones culturais, dizem muito sobre como as organizações podem tornar o trabalho miserável e sem sentido.

E não é só na parte inferior da pirâmide: a vida no topo não é muito mais gratificante. Por trás da fachada e da bravata, as vidas de líderes empresariais poderosos são aquelas que sofrem em silêncio também. Sua atividade frenética é muitas vezes um pobre disfarce para um sentido mais profundo de vazio. Os jogos de poder, a política e as disputas internas acabam tomando seu pedágio em todo mundo. Tanto na parte superior quanto na inferior, as organizações são vistas mais frequentemente como campos de jogos para atividades relacionadas com a insatisfação de egos, inóspitas aos anseios mais profundos de nossas almas.

As questões que desencadearam a pesquisa de Laloux

A nossa forma de tentar lidar com os problemas atuais das organizações muitas vezes parece tornar as coisas piores, não melhores. A maioria das organizações já passaram por muitas rodadas de programas de mudança, fusões, centralizações e descentralizações, novos sistemas de TI, novas declarações de missão, novos scorecards, ou novos sistemas de incentivo.  Sentimos como se nós tivéssemos esticado a forma atual executando as organizações aos seus limites, e essas receitas tradicionais de mudança parecem muitas vezes parte do problema, não da solução.

Ansiamos por mais, queremos maneiras radicalmente melhores de viver em organizações. Mas isso é realmente possível, ou mera ilusão? Se for descoberto que é possível a criação de organizações que atraem mais o nosso potencial humano, então como é que essas organizações se parecerão? Como é que vamos trazê-las à vida?

E essas não são questões meramente acadêmicas, mas muito práticas. Um número crescente de pessoas criariam organizações com alma, se soubessem como. Muitos de nós não precisam se convencer que novos tipos de empresas, escolas e hospitais são necessários. O que precisamos é a fé de que pode ser feito e respostas para algumas questões muito concretas. A pirâmide hierárquica está ultrapassada, mas que outra estrutura poderia substituí-la? Como tomar decisões? Todo mundo deveria tomar decisões significativas, não apenas alguns superiores hierárquicos, mas não seria isto apenas uma receita para o caos? E como proceder sobre promoções e aumentos salariais? Podemos encontrar maneiras de lidar com essas questões, sem trazer política para a mesa? Como podemos ter reuniões que são produtivas e edificantes, onde falamos a partir de nossos corações e não de nossos egos? Como podemos ter um propósito central para tudo o que fazemos, e evitar o cinismo que o som das sublimes declarações de missão, muitas vezes inspira? O que precisamos não é apenas de uma grande visão de um novo tipo de organização. Precisamos de respostas concretas às dezenas de questões práticas como estas.

Tomando este ponto de vista prático, não nos impede de também considerar as implicações sociais e ambientais muito maiores. Nossa forma de condução dos negócios está destruindo o nosso planeta. Nossas organizações contribuem em grande escala para esgotar os recursos naturais, destruindo ecossistemas, mudando o clima, esgotando as reservas de água e solo preciosas. Estamos jogando um jogo de malabarismo com o futuro, apostando que mais tecnologia vai curar a modernidade e as cicatrizes que tem infligido no planeta. Economicamente, um modelo de cada vez mais crescimento com recursos finitos é obrigado a bater na parede; as recentes crises financeiras são, possivelmente, apenas tremores de terremotos maiores que estão por vir. Provavelmente não é exagero, mas a triste realidade, que a própria sobrevivência de muitas espécies, ecossistemas, e talvez a própria raça humana dependem de nossa capacidade de mover-nos para formas superiores de consciência e de lá colaborar em novas maneiras de curar a nossa relação com o mundo e os danos que causamos.

Organizações ao longo do curso da evolução

Einstein uma vez disse a famosa frase de que os problemas não podem ser resolvidos com o mesmo nível de consciência que os criou, em primeiro lugar. Talvez tenhamos de partir para um novo estágio de consciência, uma nova visão de mundo, de reinventar as organizações humanas. Para algumas pessoas, a noção de que a sociedade poderia mudar para outra visão do mundo, e que a partir disto, poderíamos criar um radicalmente novo tipo de organização, poderia passar por apenas desejo. E, no entanto, isto é precisamente o que aconteceu várias vezes na história humana, e há elementos que indicam que está ocorrendo outra mudança de mentalidade, e consequentemente, gerar outro modelo organizacional mais coerente.

Levels-of-Consciousness

Uma Tabela Resumo dos Modelos Organizacionais e cores, apresentados por Laloux.

A psicologia do desenvolvimento tem muito a dizer sobre a próxima fase da consciência humana, e que estamos apenas começando a transição. Esta próxima etapa envolve domar o nosso ego procurando formas mais autênticas e mais saudáveis de ser. Se o passado serve de guia para o futuro, em seguida, à medida que crescemos para o próximo estágio de consciência, vamos também desenvolver um modelo organizacional correspondente.

A evolução da consciência está acelerando cada vez mais rápido

Quando marcamos as sucessivas fases da consciência humana e organizacional em uma linha do tempo, o resultado é impressionante. A evolução parece estar se acelerando, e acelerando cada vez mais rápido.

Nunca antes na história da humanidade tivemos pessoas que operam a partir de tantos paradigmas diferentes, e todos vivendo lado a lado. O mesmo é verdade para as organizações: na mesma cidade, se temos o cuidado de olhar, podemos encontrar organizações Vermelhas, Âmbar, Laranja e Verde  trabalhando lado a lado.

O desenvolvimento humano acontece em etapas, ao longo de várias linhas

Como é que a humanidade evoluiu a partir das primeiras formas de consciência humana para a consciência complexa dos tempos modernos?

Como é que nós, seres humanos evoluímos hoje da forma relativamente simples de consciência que temos ao nascer para toda a extensão da maturidade adulta?

Exemplos de Dimensões:

  • Necessidades (Maslow),
  • Visões de Mundo (Gebser),
  • Capacidades cognitivas (Piaget),
  • Valores (Graves),
  • Desenvolvimento moral (Kohlberg, Gilligan),
  • Auto-identidade (Loevinger),
  • Espiritualidade (Fowler),
  • Liderança (Cook-Greuter, Kegan, Torbert),
  • Teoria Integral (Ken Wilber).

A humanidade evolui em estágios. Nós não somos como as árvores que crescem continuamente (exceto fisicamente). Nós evoluímos por transformações repentinas, como uma lagarta que se torna uma borboleta, ou um girino em um sapo.

ButterflyLifeCycle

Com cada nível de desenvolvimento, tudo muda, incluindo modelos organizacionais

Cada transição para um novo estágio de consciência deu origem a uma nova era na história da humanidade. Em cada conjuntura, tudo mudou: a sociedade – que vai de bandos de famílias para tribos, de impérios para os Estados-Nação; a economia – da coleta para a horticultura, agricultura e industrialização; as estruturas de poder; o papel da religião.

Um aspecto que ainda não recebeu muita atenção: a cada nova etapa na consciência humana também veio uma transformação na nossa capacidade de colaborar, trazendo um novo modelo organizacional. Mas, as organizações, como as conhecemos hoje, são simplesmente a expressão da nossa visão de mundo atual, o nosso atual estágio de desenvolvimento.

Três destaques (breaktroughs) das Organizações Evolucionistas Teal

Os estudos de Laloux revelaram três avanços que se destacam na maneira que as organizações Evolucionistas Teal concentram em engajar a comunidade organizacional, pois demonstram:

  • Um compromisso com um Propósito Evolutivo – colaborando com seu pessoal para desdobrar um futuro fundamentado em um propósito comum, os líderes dessas empresas assumem que suas organizações têm vida e senso de direção próprio; Então, ao invés de tentar buscar um futuro previsto por meio de estratégias, planos e orçamentos, eles envolvem toda a comunidade organizacional para ficar atenta ao profundo potencial criativo da organização buscando compreender o propósito ao qual tem a intenção de servir.
  • Uma ênfase na Totalidade – um convite para a pessoa inteira participar de um local de trabalho onde todos são bem-vindos e onde são respeitadas as partes emocionais, intuitivas e espirituais de cada pessoa, onde a adoção de uma ‘máscaras social’ torna-se irrelevante e, portanto, desnecessária. Organizações Evolucionistas Teal criam locais de trabalho que apoiam o anseio das pessoas para serem plenas em si no trabalho e profundamente envolvidas em relacionamentos nutritivos que constroem totalidade e comunidade.
  • A preferência por Autogestão – que substitui as limitações dos sistemas de controle hierárquicos tradicionais por sistemas ágeis auto-organizados que são habilitados por relações de colaboração com seus pares. A idéia de autogestão que é nova para as pessoas, por vezes erroneamente supõe que isto simplesmente significa tirar a hierarquia de uma organização e executar tudo democraticamente com base em consenso. Evidentemente é muito mais do que isso, pois a autogestão, assim como o modelo piramidal tradicional que ela substitui, funciona com um conjunto interligado de estruturas e práticas que apoiam novas formas de compartilhamento de informação, tomada de decisões e resolução de conflitos.

Sobre o Livro

A maioria dos livros sobre as organizações são escritos para as pessoas que esperam encontrar a chave secreta para ganhar parcelas de mercado, superando a concorrência e aumentando os lucros. Eles oferecem conselhos sobre a melhor forma de jogar o jogo de sucesso dentro do paradigma atual de gestão.

“Reinventando Organizações” tem uma abordagem diferente, pois foi  escrito como um manual para as pessoas (os fundadores de organizações, líderes, técnicos e consultores) que sentem que algo está quebrado na forma como gerimos as organizações de hoje e que sentem profundamente que algo mais deve ser possível de se fazer e querem saber como fazê-lo.

  • A Parte I – mostra uma visão evolutiva e histórica arrebatadora. Explica como em cada tempo a humanidade mudou para um novo estágio de consciência e também inventou um modelo organizacional radicalmente mais produtivo. Poderíamos estar enfrentando hoje outro momento crítico?  Estaríamos prestes a dar um salto desses novamente?
  • A Parte 2 – serve como um manual prático. Usando histórias de exemplos da vida real de casos (empresas e organizações sem fins lucrativos, escolas e hospitais), esta seção descreve em detalhes como funciona esta nova maneira de executar, cheia de alma. Como essas organizações são estruturadas e como operam no dia-a-dia? Observação: Não se trata do modelo de pirâmide que conhecemos. Não há descrições de cargos, não há metas, e dificilmente algum tipo de orçamento feito da forma tradicional. No lugar o modelo têm muitas práticas novas que com alma e propósito criam organizações extraordinariamente produtivas.
  • A Parte 3 – examina as condições para estas novas organizações prosperarem. O que é necessário para iniciar uma organização sobre este novo modelo? É possível transformar as organizações existentes? E se sim, como? Que resultados você pode esperar no final do dia?

Conclusão

Problemas complexos não se resolvem com formulas mágicas, mas recomendo o livro por trazer reflexão sobre questões reais e possibilidade de transformações no modo de pensar (mindset) e por que não das organizações e da sociedade como um todo.

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“Um ser humano … experimenta a si mesmo, seus pensamentos e sentimentos, como algo separado do resto. Esta ilusão é uma espécie de prisão para nós, restringindo-nos aos nossos desejos pessoais e à afeição para algumas pessoas mais próximas de nós. Nossa tarefa deve ser a de nos livrarmos dessa prisão, ampliando nosso círculo de compaixão para abraçar todas as criaturas vivas e toda a natureza em sua beleza. ” – Albert Einstein.

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Abraço, @neigrando

Outros artigos e Links

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Simples, Complicado, Complexo ou Caótico

“Executivos sábios adaptam suas abordagens para atender a complexidade das circunstâncias que enfrentam.” – David J. Snowden & Mary E. Boone

Introdução

Como é bom saber que existem ferramentas que facilitam a gestão dos negócios e a tomada de decisões na resolução de problemas nas mais variadas situações. Há algum tempo atrás me deparei com uma que me permitiu ver as questões organizacionais com outros “olhos”. A seguir compartilho este achado com uma descrição sumária do modelo Cynefin.

Nossa visão limitada da realidade

Nós vemos, percebemos e interpretamos o mundo através de uma “janela” de conceitos que incluem nossos valores, crenças, princípios, premissas e conhecimentos. A visão limitada de “realidade” que esta janela nos proporciona modela e afeta nossas decisões, ações, interações e outros aspectos de nossa vida. Esta “janela” é uma ferramenta poderosa que nos fornece significado sobre o passado, compreensão sobre o presente e perspectivas de futuro. Por outro lado, pode nos fornecer uma percepção inadequada para lidarmos com a complexidade de tudo que nos cerca e para nos fazer entender que diferentes problemas estão inter-relacionados e que nossas decisões e soluções e ações afetam o todo, incluindo outras pessoas.

Entendendo a complexidade

Entender a complexidade é mais uma maneira de pensar sobre o mundo do que uma nova forma de trabalhar com modelos matemáticos. Tal entendimento pode ajudar os líderes atuais e futuros a dar sentido ao avanço da tecnologia, globalização, mercados complexos, mudança cultural, e muito mais. Isto pode nos ajudar a enfrentar os desafios e oportunidades que encaramos em uma nova época da história humana.

Segundo os mestres da Teoria da Complexidade, a realidade é não linear, caótica, fractal, catastrófica, difusa e inacabada, um eterno e caótico fluir. Devemos reconhecer a incompletude e a incerteza da realidade, bem como as múltiplas conexões entre os componentes dessa realidade. Examinar isoladamente um componente não faz sentido – é o reducionismo das partes. Devem ser examinados, também, os relacionamentos deste componente com os demais e com o global constituído por todos eles. Examinar somente o global sem examinar os seus componentes e os relacionamentos, também não faz sentido – é o reducionismo do todo.

O modelo Cynefin

O quadro (framework) do modelo Cynefin pode ajudar os líderes a determinar o contexto operacional predominante para poderem tomar decisões adequadas. Ele foi desenvolvido em 1999 no contexto da gestão do conhecimento e estratégia organizacional por Dave Snowden do Instituto de Gestão do Conhecimento da IBM.

Este modelo que teve base na teoria da complexidade classifica os problemas enfrentados por líderes em cinco contextos definidos pela natureza da relação entre causa e efeito. Cada contexto requer ações diferentes.

Quatro destes contextos – simples, complicado, complexo e caótico – exigem que os líderes façam o diagnostico das situações e ajam de forma apropriada ao contexto. O quinto é usado quando não se sabe identificar qual dos outros quatro contextos é predominante.

Os contextos Simples e Complicado assumem um universo ordenado, onde as relações de causa e efeito são perceptíveis, e as respostas corretas podem ser determinadas com base nos fatos.

O contexto Simples é o domínio das melhores práticas, no qual a relação entre causa e efeito é evidente para todos, sendo caracterizado pela estabilidade. Nesse contexto a abordagem utilizada para resolução de problemas é: Sentir (entender), Categorizar (escolher a alternativa com base em protocolos e/ou procedimentos) e Responder.

O contexto Complicado é o domínio dos especialistas, no qual a relação entre causa e efeito exige uma análise mais aprofundada, o que às vezes necessita de conhecimentos específicos. Diferentemente do simples, o contexto complicado pode conter diversas respostas corretas, embora haja uma clara relação entre causa e efeito, porém nem todos conseguem enxergar. Nesse contexto a abordagem utilizada é: Sentir, Analisar (para escolher a melhor alternativa ou boa prática) e Responder.

Os contextos Complexo e Caótico não são ordenados, não há relação imediatamente aparente entre causa e efeito e o caminho a seguir é determinado com base em padrões emergentes e intuição.

O contexto Complexo é o domínio da emergência, no qual as relações entre causa e efeito só podem ser percebidas em retrospecto, mas não antes. Nesse contexto, é impossível descobrir uma resposta certa. A abordagem adotada é: sondar (Probe), Sentir (entender) e Responder. Aqui o desconhecido predomina sobre o conhecido, o que exige levantamento de fatos antes da tomada de decisão, visando minimizar a imprevisibilidade.

O contexto Caótico é o domínio da resposta rápida, no qual não existe uma relação entre causa e efeito ao nível de sistema. Buscar uma resposta certa é inútil. É impossível determinar a relação entre causa e efeito, pois esta sofre mudança constante e não há padrões controláveis. Aqui a abordagem é: Agir, Sentir e Responder. Nesta situação não se sabe nada e nem se consegue saber. O contexto, o sistema e as condições de contorno estão sem restrições, não existe nenhuma previsibilidade e também não existem maneiras de mensuração. É uma oportunidade de se realizar uma mudança radical.

Concluindo

De uma forma sucinta podemos dizer que complexo é aquilo difícil de enquadrar ou definir, não havendo relações claras de causa e efeito, ou seja, é nebuloso e incerto. Por outro lado, algo complicado é algo difícil, mas conhecido.

Os organismos vivos são complexos. Os líderes das empresas, querendo ou não, vivem no dia a dia, situações nos vários contextos que são descritos no modelo Cynefin como: Simples, Complicado, Complexo e Caótico. Ter ciência disso e formas de identificar o tipo de contexto facilitará a tomada de decisão e a gestão das ações necessárias para a resolução dos problemas.

Mais informações em:

Outros Artigos:

Introdução a Gestão do Conhecimento nas Organizações

Meus caros, segue um texto resumido de alguns conceitos a respeito da Gestão do Conhecimento e sua importância para as organizações.

Dados, Informação e Conhecimento

Antes de falarmos sobre o que é a gestão do conhecimento ou que informações e conhecimentos são importantes para uma corporação e devem ser gerenciados, vamos esclarecer alguns conceitos que serão úteis neste caminho.

Nesse contexto, dados são registros sem significado inerente, que se transformam em informações ao adquirirem significado. São constituídos por fatos, textos, gráficos, imagens, sons, registros ainda não processados, correlacionados, avaliados ou interpretados.

Informações são dados que tem relevância, propósito e causam impacto no julgamento ou comportamento do indivíduo. São dados que já receberam algum processamento e podem ser apresentados de modo inteligível por usuários que dependem da informação para tomar suas decisões.

O processo de transformação dos dados em informações envolve a classificação sob algum critério.

Para Drucker, se as informações não tiverem uma organização, elas não passam de dados, não têm significado. E ainda, as mesmas informações podem ser organizadas de formas diferentes para diferentes finalidades e níveis de decisão.

Então, o que é o conhecimento?

O conhecimento pode ser visto como um conjunto de informações reconhecidas e integradas pela pessoa dentro de um esquema pré-existente. Isto significa que as informações são transformadas em conhecimento por meio da intervenção de pessoas, seja reconhecendo estas informações, seja integrando-as. O conhecimento está mais próximo da ação e está relacionado ao uso inteligente da informação (Davenport e Prusak). O conhecimento é uma relação entre o sujeito e o objeto (Becker – 2001)

Conhecer é transformar o objeto e transformar-se a si mesmo. O processo educacional que nada transforma está negando a si mesmo. O conhecimento não nasce com o indivíduo nem é dado pelo meio social. O sujeito constrói o seu conhecimento na interação com o meio – tanto físico, como social.

A origem do conhecimento é o trabalho humano, pois é construído socialmente, à medida que o homem, em suas atividades cotidianas, se depara com algum tipo de problema. Só há aprendizagem quando o homem, em suas interações com o mundo, supera desafios e transforma esta realidade.

Conhecimento é obtido pela interpretação, combinação e integração de várias informações que levam à compreensão da situação estudada.

Segundo Cruz, conhecimento é o entendimento obtido por meio da inferência realizada no contato com dados e informações que traduzam a essência de qualquer elemento. Em outras palavras, conhecimento é saber o quê é e porque é.

E o capital intelectual?

Chamaremos de capital intelectual qualquer coisa valorizada pela organização que esteja contida nas pessoas, ou seja, derivada de processos, de sistemas e da cultura organizacional – conhecimento e habilidades individuais, normas e valores, bases de dados, metodologias, softwares, know-how, licenças, marcas e segredos comerciais, etc.

Conhecimento Tácito e Conhecimento Explícito

Nonaka e  Takeuchi ressaltam que a pedra fundamental da teoria do conhecimento é a diferenciação entre conhecimento tácito e explícito e que o segredo para a criação do conhecimento está na mobilização e conversão do conhecimento tácito em explícito.

O conhecimento tácitoé subjetivo, é o conhecimento individual não articulado e não codificado. Este conhecimento resulta da representação mental interna, a partir de modelos mentais, esquemas e roteiros, crenças, percepções, sentimentos, categorizações e protótipos. Ele é construído com a prática, na história do próprio indivíduo, a partir do seu olhar cognitivo sobre a realidade na qual se insere. Dessa maneira, é único, pessoal, difícil de transmitir e compartilhar. Esse conhecimento reflete seu entendimento do que é a realidade e a sua visão de futuro.

Clemes (2002) observa um consenso quanto a relação entre o conhecimento tácito e a intuição.

Os indivíduos também têm conhecimentos que são capazes de expressar com facilidade, ou seja, tornar explícito utilizando a linguagem ou outras formas de comunicação visuais, sonoras, corporais – o equivalente a transmitir Informação.

Sendo assim, o conhecimento explícito é objetivo, ele é o conhecimento que foi transformado de individual em algo mais concreto, ou seja, em informação como documentos impressos ou eletrônicos, conjunto de regras ou um código.

O conhecimento explícito resulta da representação externa a partir da explicitação formal dos saberes coletivizados, que serão traduzidos em figuras e fotos, intranet, mapas de aprendizagem, textos e toda e qualquer produção de conhecimento fisicamente exteriorizada.

Entretanto, transformar o conhecimento tácito em explícito, tornando-o reutilizável por outras pessoas, não é uma tarefa simples, pois o conhecimento tácito é pessoal e difícil de ser articulado em uma linguagem formal, já que envolve fatores intangíveis como as crenças pessoais, as experiências anteriores e o sistema de valor (NONAKA, TAKEUCHI, 1995).

O conhecimento explícito é produzido pelo conjunto da troca de conhecimento tácito. Quanto maior for a troca entre os indivíduos interagentes, maior é a produção de conhecimento explícito, o que vai significar a possibilidade de construção de um conhecimento coletivo, compartilhado, que circula pela organização por meio da comunicação formal, das informações processadas pelo computador, arquivadas no banco de dados, enfim, toda a informação divulgada na organização. Conforme Grotto (2002) observa, o conhecimento explícito é formal e sistemático e pode ser facilmente comunicado e partilhado.

Gestão do Conhecimento e Gestão da Informação

Estamos vivendo em uma sociedade que cada vez mais está sendo bombardeada com muita informação.

Sendo assim, as organizações precisam gerar informações confiáveis e de qualidade para que os colaboradores possam usar. Ao fazerem isso, de forma apropriada, as organizações começam a gestão do conhecimento.

Podemos definir a gestão do conhecimento como o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual.

Esta riqueza ocorre quando uma organização utiliza o conhecimento para criar valor para o cliente com processos mais eficientes e efetivos. Isto tem impacto nos resultados financeiros porque diminui o custo, porque não reinventa a roda, ou porque reduz o tempo do ciclo: obtendo mais rápido o que necessita, entregando mais rápido ao cliente e recebendo mais rápido, o que melhora o fluxo de caixa.

Segundo Falcão e Bressani Filho, a gestão do conhecimento é o processo pelo qual uma organização consciente e sistematicamente coleta, organiza, compartilha e analisa seu acervo de conhecimento para atingir os seus objetivos.

Schultze e Leidner definem a gestão do conhecimento como a geração, representação, estoque, transferência, transformação, aplicação, incorporação e proteção do conhecimento.

Podemos ainda ver a gestão do conhecimento, de uma forma mais ampla, como a coordenação deliberada e sistemática de pessoas, tecnologia, processos e estrutura organizacional, a fim de agregar valor através da reutilização e da inovação. Esta coordenação é conseguida através da criação, compartilhamento e aplicação de conhecimentos tão bem quanto alimentando as valiosas lições aprendidas e melhores práticas para memória corporativa, visando promover a aprendizagem organizacional continuada.

A gestão do conhecimento é um campo em vasta evolução que foi criado pela colisão de diversos outros – recursos humanos, desenvolvimento organizacional, gestão de mudança, tecnologia da informação, gestão da marca e reputação, mensuração e avaliação do desempenho, inteligência competitiva, etc.

Na visão japonesa ou oriental, que enfatiza as pessoas e o conhecimento tácito, a empresa é vista como um organismo vivo e o conhecimento é visto como uma criação social. Entre as principais abordagens reconhecidas pela literatura destaca-se a Teoria da Criação do Conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), que busca “examinar os mecanismos e processo pelos quais o conhecimento é criado”. Os autores suportaram a sua teoria na obra de Platão, na qual o conhecimento é definido como: “crença verdadeira justificada”. A teoria é fundamentada em duas dimensões: a primeira epistemológica, onde ambas as formas de conhecimento, tácito e explícito, devem integrar-se permanentemente, por meio de símbolos, metáforas e analogias, para a criação do conhecimento nas organizações; e a outra ontológica, onde o conhecimento é considerado uma criação individual, que se expande pela organização, através de uma espiral do conhecimento, formando uma “rede de conhecimento da organização”. A partir de processos de interações dinâmicas entre as pessoas, o conhecimento é criado e se expande pela organização, extrapolando níveis e fronteiras interorganizacionais.

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80) – adaptado

Ainda segundo Nonaka e Takeuchi, a gênese do conhecimento está identificada na interação das duas formas de conhecimento, tácito e explícito, explicados anteriormente, onde são considerados quatro formas de conversão: 1 – sociabilização (tácito-tácito), é o processo de compartilhamento de conhecimento tácito por meio da experiência, ou seja, um aprendiz pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros, sem usar a linguagem, mas pela observação, imitação e prática; 2 – externalização (tácito-explícito), é o processo de articulação do conhecimento tácito  em conceitos explícitos, por meio de metáforas, analogias, símbolos, slogans ou modelos, a escrita é uma forma de converter o conhecimento tácito em articulável; 3 – combinação (explícito-explícito), é o processo de sistematização  de conjuntos diferentes de conhecimento explícito, as pessoas trocam e combinam conhecimentos por meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação computadorizadas, a educação e o conhecimento formal nas escolas assumem essa forma; 4 – internalização (explícito-tácito) – está intimamente ligado aos processos de “aprender fazendo”, de incorporação do conhecimento explícito no conhecimento tácito, por meio da aplicação do conhecimento formal nas atividades do trabalho;

Na visão americana ou ocidental, que enfatiza as informações e o conhecimento explícito, a empresa é vista como uma máquina processadora do conhecimento formalizado. Neste contexto as referências teóricas tem sido o trabalho de Davenport e Prusak (1998), onde destacam as dificuldades da gestão do conhecimento tácito, que exigem para o sucesso: uma cultura organizacional favorável ao conhecimento e a utilização de sistemas da informação. Alavi e Leidener (2001) enfatizam a necessidade de sistemas de gestão do conhecimento (KMS), especificamente voltados para “apoiar a criação, transferência e a aplicação do conhecimento nas organizações”, que segundo Bock (1998) pode ser baseado em quatro dimensões:

Conteúdo – conhecimento estrategicamente relevante para a empresa;

Cultura – modelos mentais e padrões de regras não escritas que orientam as atividades e que explicam os comportamentos.

Processo – seqüência natural e logicamente encadeada de atividades que minimiza esforços e custos;

Infra-estrutura –  sistemas de informação, inclusive os tipos de mídia.

A gestão da informação é a gestão desse conhecimento explicitado em documentos, sejam em papel sejam digitais ou ainda digitalizados, imagens, vídeos, etc. Nesta gestão os documentos são selecionados e classificados considerando os que são úteis à empresa para apoio estratégico na tomada de decisões, para orientar suas operações, atender questões legais, preservar a memória corporativa, etc.

Com o uso de ferramentas e metodologias apropriadas, é possível gerenciar e direcionar os ativos intangíveis, criando um ambiente favorável à sua criação, compartilhamento e disseminarão, tornando efetivos os processos de gestão e de tomada de decisão.

Para Davenport (1999), “(…) a gestão do conhecimento é muito mais do que tecnologia, mas a tecnologia certamente, faz parte da gestão do conhecimento.”

Ainda que as organizações implementem sistemas técnicos cada vez mais sofisticados, as pessoas desempenharão um papel de relevância única em todo esse processo.

Entre as principais ferramentas de negócio e de tecnologia que dão apoio à gestão do conhecimento, podemos citar: Intranet, Internet, balanced scorecard, benchmarking, brainstorm, groupware (workgroup e workflow), ERP, GED, CRM, data mining, text mining, inteligência competitiva, agentes inteligentes, data warehouse etc.

Temos como principais objetivos da gestão do conhecimento:

  • Compartilhar melhores práticas em gestão;
  • Compartilhar melhores práticas em projeto;
  • Acelerar a inovação;
  • Reduzir silos de informação;
  • Mapear o conhecimento;
  • Valorizar o capital intelectual
  • Reter talentos;
  • Mapear as competências individuais;
  • Facilitar a contribuição individual;
  • Organizar a informação;
  • Alinhar a organização; e outros.

Como objetivos empresariais, temos as seguintes abordagens:

  • Reter o conhecimento
  • Garantir a sustentabilidade da empresa.
  • Acelerar a geração de novos conhecimentos.
  • Melhorar o processo decisório.
  • Reduzir custos e retrabalho.
  • Descobrir o capital intelectual já existente na empresa.
  • Gerar novas receitas com base na reutilização do capital intelectual existente na empresa.
  • Proteger o capital intelectual existente na empresa.
  • Servir melhor os clientes.

Outro relacionado com áreas afins, tais como recursos humanos e marketing:

  • Acelerar o aprendizado e aumentar o conhecimento dos colaboradores;
  • Capturar o conhecimento do cliente;

Inovação e Competitividade

O contexto econômico atual se caracteriza pela alta competitividade, pela sofisticação dos consumidores e pela velocidade com que as mudanças ocorrem. Os ambientes se tornaram mais complexos, dinâmicos e imprevisíveis. As inovações tecnológicas estão transformando o trabalho das pessoas. Os empreendimentos estão envolvendo a integração de várias áreas de negócio da empresa e até mesmo de organizações externas.

Sendo assim, a efetividade operacional, baseada na redução dos custos, no aumento da produtividade e na melhoria dos produtos é um imperativo para que as empresas consigam competir em seu mercado. Ao mesmo tempo, tais empresas devem ser flexíveis o suficiente para atender seus clientes com produtos de qualidade e adequados às suas necessidades e características individuais.

Nesse ambiente turbulento não há vantagem competitiva sustentável senão através do que a empresa sabe, como consegue utilizar o que sabe e a rapidez com que aprende algo novo.

Isto desafia os gestores a buscarem novos meios de conduzir uma organização, de modo a garantir seu crescimento e obter vantagem competitiva no mercado.

Para atingir estes objetivos, as empresas devem estar continuamente revisando seus processos produtivos, produtos, relacionamentos com clientes e fornecedores, etc. Além disso, é necessário estar sempre inovando na velocidade com que ocorrem as mudanças na forma de gestão organizacional.

Toffler (1980) em seu livro “A Terceira Onda” identificou três grandes mudanças vividas pelo homem, que chamou de ondas de transformação, onde: a primeira onda, a sociedade agrícola, se caracterizou pela utilização da terra como sua principal base econômica, com reduzida capacidade de gerar conhecimento; a segunda onda, a sociedade industrial, se caracterizou por uma mais elevada capacidade de relacionamento entre o homem e a natureza uma vez que, através da utilização da máquina, aumentava-se a capacidade de produção e de geração de excedente econômico; e a terceira onda no momento atual, a sociedade do conhecimento, onde o conhecimento assume a importância do principal recurso econômico e a riqueza construída pela sociedade passa a ser produto do conhecimento.

Conforme afirmou Drucker (1993), na sua obra “Sociedade Pós-Capitalista”, uma das características fundamentais do nosso tempo foi o surgimento da “sociedade do conhecimento” ou sociedade pós-capitalista, a qual teve início logo após a 2ª Guerra Mundial e se caracterizou por significativas inovações, transformações e mudanças, nas quais a informação e o conhecimento passaram a ter uma fundamental importância.

Esta “era do conhecimento” requer que as organizações transformem seus ativos intangíveis em valor, competitividade e fatia de mercado; acompanhem e analisem as rápidas mudanças de tecnologia, mercado e competição; formulem políticas de desenvolvimento que gerem crescimento sustentável e vantagens competitivas; estimulem o desenvolvimento contínuo no ambiente através da aprendizagem, inovação e empreeendorismo; valorizem e incentivem os colaboradores; e muito mais.

Nesse sentido a gestão do conhecimento, que se trata muito mais de um conceito gerencial do que de uma ferramenta tecnológica, pode ser vista como um meio pelo qual as empresas podem ganhar poder de competição. Assim, gestão do conhecimento, significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação, tanto interna como externa. Essa informação deve ser transformada efetivamente em conhecimento e distribuída, tornando-se acessível aos interessados.

A vantagem competitiva de uma organização obtida através da sua localização, do acesso à mão-de-obra barata, aos recursos naturais e ao capital financeiro, quase sempre foi igualada pela concorrência.  A gestão do conhecimento nos proporciona uma das principais formas de diferenciação para se obter vantagem competitiva sustentável, principalmente porque possibilita maior velocidade quando se trata de tomar decisões, mudar e inovar.

Cada vez mais é necessário transformar informações selecionadas em conhecimento útil e esse em decisões e ações do negócio.

Enfim, a gestão do conhecimento deve auxiliar a empresa a cumprir sua estratégia com excelência em todas as suas áreas de negócio. O uso do conhecimento deve ser direcionado para inovações que gerem valor para os clientes e gerem vantagem competitiva para a empresa.

O que é necessário gerenciar?

Acredito que a resposta a essa questão é fundamental para a organização, pois nem toda a informação e/ou conhecimento é útil e nem tudo precisa ser gerenciado. A organização deve considerar aquilo que é útil, ou seja, que vai ter impacto na operação e que servirá de apoio na tomada de decisões, levando em conta sua real necessidade. Cada caso é um caso e cada organização tem suas peculiaridades, mas em todos os casos uma boa triagem deve ser considerada na busca de uma solução economicamente viável.

Transformar o conhecimento tácito em explícito, tornando-o reutilizável por outras pessoas, não é uma tarefa simples, pois o conhecimento tácito é pessoal e difícil de ser articulado em uma linguagem formal, já que envolve fatores intangíveis como as crenças pessoais, as experiências anteriores e o sistema de valor (NONAKA, TAKEUCHI, 1995). Sabendo disso, devemos considerar outras formas de lidar com o conhecimento tácito dos colaboradores da organização, como por exemplo usando recursos conhecidos em gestão do conhecimento como páginas amarelas, técnicas de story-telling, reuniões rápidas em pé na mudança de turnos, etc.

Devemos lembrar que boa parte do conhecimento organizacional está explicitado como informação e distribuído em documentos, procedimentos e políticas, etc.

Documentos legais, tributários, fiscais e comerciais com certeza também devem ser considerados, mas lembremos que é muito comum aos funcionários perderem até cinco dias para recuperar um documento armazenado em uma empresa de guarda, justamente porque não há nenhum critério adequado de indexação e armazenamento (KOCH, 1998; TERRA, 2001).

Enfim, as empresas cada vez mais precisam de organização diferenciada para se tornarem ágeis, competitivas e inovadoras, utilizando ao máximo os seus recursos de capital intelectual que incluem conhecimento humano tácito e o corporativo explícito.

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