Uma estratégia para o design da estratégia

Recentemente foi lançado o livro “Sua Estratégia precisa de uma Estratégia”, por Martin Reeves, Knut Haanes, e Janmejaya Sinha. Este livro, que li, estudei e recomento, foi baseado em anos de pesquisa no âmbito do Instituto de Estratégia do The Boston Consulting Group (BCG), conversas com clientes e levantamento detalhado com 150 grandes empresas de diversos segmentos de mercado.

Segundo os autores, a pesquisa que incluiu mais de 20 visitas detalhadas com CEOs, em que foram discutidas suas experiências e perspectivas no desenvolvimento e realização de estratégias vencedoras, foi feita em conjunto com colaboradores acadêmicos, onde investigaram insights de estratégias biológicas e evolutivas, associadas a ambientes complexos, diversificados, dinâmicos e incertos.

Por que considerar imprevisibilidade, maleabilidade e aridez com as dimensões corretas para caracterizar o ambiente de negócios e escolher a abordagem estratégica adequada?

A perspectiva clássica pressupõe um mundo previsível. Onde faz sentido elaborar Planos Estratégicos de longo prazo e investir em análise e previsão. Considera o ambiente estável e não maleável.

Em um mundo em rápida evolução, isto é desafiado:

  1. devido a maior imprevisibilidade no atual ambiente de negócios;
  2. mudanças tecnológicas, globalização e outros fatores estão rompendo as estruturas dos setores existentes;
  3. divergências entre a estratégia e o ambiente, crises súbitas,  etc., que obriga as empresas a economizarem e se concentrarem na sobrevivência.

A pesquisa revelou que é comum aos executivos se valerem, na prática, de abordagens mais condizentes com ambientes previsíveis e estáveis mesmo quando seu mercado é sabidamente volátil ou mutável. Então, o que impede tais executivos de formular a estratégia de um jeito condizente com a situação?

Na visão dos autores, falta aos executivos um método sistemático — uma estratégia para traçar a estratégia. Considerando isso, eles apresentam um modelo que divide o pensamento e o planejamento estratégico em cinco abordagens de acordo com a previsibilidade do ambiente, o poder da empresa de mudá-lo, e a aridez ou adversidade de um contexto de crise e/ou dificuldades extremas. Com esse arcabouço, o dirigente empresarial pode casar seu estilo estratégico às condições específicas do setor, região no qual opera e unidade de negócios da empresa.

O tipo de estratégia que se traça é limitado pelo modo como é traçada. Se entenderem bem que abordagens estratégicas existem e em que condições cada uma é adequada, mais empresas poderão empregar recursos e capacidades singulares para explorar melhor as oportunidades a seu dispor.

Colocando as variáveis de previsibilidade, adaptabilidade e adversidade num quadro tridimensional, surgem as cinco grandes abordagens estratégicas — que eles rotulam de Clássica, Adaptativa, Visionária, de Formação, e de Renovação – numa Paleta de Estratégias.

Paleta de Estratégias

A abordagem Clássica

Para implantar uma abordagem estratégica clássica, as organizações devem estar em um mercado estável com bases estabelecidas de concorrência.

Esta abordagem busca uma vantagem competitiva sustentável posicionando a empresa otimamente em um mercado atrativo. Como as bases da vantagem competitiva nestes ambientes são conhecidas e não maleáveis, a vantagem pode ser baseada em uma escala superior, diferenciação (ou equivalentemente, escala dentro de um segmento de mercado menor), ou capacidades superiores.

As empresas devem implementar uma abordagem clássica em mercados relativamente estáveis e previsíveis, com bases de competição fixas. Nestes mercados não maleáveis, há um risco iminente limitado de rompimento, e as condições do setor podem ser consideradas como dadas. Entre os sinais do ambiente que uma abordagem clássica pode prosperar são setores bem estabelecidos com alto retorno para escala, estável, modelos de negócio homogêneos, e taxas de crescimento modestas.

Ela é trabalhada em um processo de três partes que consiste de análise, construção de um plano, e uma execução rigorosa. A análise é focada na atratividade do mercado, nas bases de concorrência, e na competitividade da empresa. O plano resultante prospecta estes fatores, articula a posição alvo, e mapeia os passos para alcança-la. Empresas clássicas implementam seus planos com exatidão.

Características da abordagem clássica:

  • Busca vantagem competitiva sustentável, com base em escala, diferenciação e capacidades.
  • Mercado estável, previsível com bases estabelecidas de concorrência.
  • Define a Posição Alvo e os Passos para alcança-la.
Elementos-chave Clássica
Ideia central Seja grande
Tipo de ambiente Previsível, Inflexível
Setores (mais comuns) Utilidade pública, Automotivo, Petrolífero
Indicadores da abordagem Baixo crescimento, Alta concentração, Setor desenvolvido, Regulamentação estável
Como Análise, Planejamento, Execução
Medidas do sucesso Escala, Participação de mercado
Técnicas relacionadas Curva de experiência, Matriz BCG, Cinco forças, Capacidades
Exemplos chave P&G sob Laffey, Mars sob Michaels
Armadilhas chave Aplicação em excesso
[outros]

 

Planos de longo prazo, Competição, Foco em custos e rentabilidade, Estratégia definida pelo topo, Busca vantagem competitiva sustentável, Benchmarking, Mapa
Mercados promissores Reino Unido, França, EUA

A abordagem Adaptativa

Talvez a melhor hora de lançar uma estratégia adaptativa seja quando o ambiente está difícil de prever e modelar – e qualquer vantagem pode ser de curta duração.

Diferentemente da abordagem Clássica de vantagem competitiva sustentável, a abordagem Adaptativa à estratégia repousa na ideia de uma série de vantagens temporárias. Em ambientes imprevisíveis e não maleáveis, a ênfase é na experimentação contínua e ajustes em tempo real ao invés de análises e planejamentos de longo prazo.

Esta abordagem funciona quando o ambiente de negócios é difícil de predizer e de dar forma, e quando a vantagem pode ser de curto prazo. Com as mudanças substanciais nas tecnologias, necessidades de clientes, ofertas da concorrência, ou mudanças na estrutura do setor podem juntos sinalizar a necessidade de uma abordagem Adaptativa. Ambientes de negócios cada vez mais requerem este modo de pensar: atualmente, aproximadamente dois terços de todos os setores industriais experimentam alta volatilidade na demanda, classificações da concorrência, e ganhos, fazendo com que planos de longo prazo se tornem rapidamente obsoletos.

Desenvolver estratégia em um contexto adaptativo requer um processo de observação e resposta a mudanças no ambiente capturando os sinais de mudança e gerenciando um portfólio de experimentos. Empresas Adaptativas continuamente variam a forma como fazem seus negócios tentando muitas novas abordagens e então escalando e explorando as mais promissoras antes de repetir o ciclo. Empresas adaptativas bem-sucedidas superam suas rivais em desempenho iterando mais rapidamente e eficientemente.

Características da abordagem adaptativa:

  • Consiste na busca por uma série de vantagens temporárias, com ênfase na experimentação e ajustes em tempo real.
  • Ambiente difícil de prever e modelar, com vantagens de curta duração.
  • Requer observação do ambiente e respostas ao captar sinais de mudanças e experimentando novas estratégias.
Elementos-chave Adaptativa
Ideia central Seja rápida
Tipo de ambiente Imprevisível, Inflexível
Setores (mais comuns) Semicondutores, Têxtil (moda)
Indicadores da abordagem Crescimento inconstante, Concentração limitada, Setor em desenvolvimento, Alta mudança tecnológica
Como Variação, Seleção, Ampliação
Medidas do sucesso Tempo de ciclo, Índice de vitalidade de novos produtos (NPV)
Técnicas relacionadas Competição baseada no tempo, Vantagem temporária, Vantagem adaptativa
Exemplos chave Tata Consulting Services (TCS) sob Chandrasekaran, [3M sob McKnight, Zara]
Armadilhas chave Planejar o que não pode ser planejado
[outros]

 

Não se concentra em um plano/estratégia, Ênfase na experimentação, Prototipação, Apostas rápidas, Dinamismo (veloz), Exploração, Foco nos meios e não nos fins, VUCA, Big Data, Tendências
Mercados promissores Alemanha

A abordagem Visionária

Uma abordagem visionária permite que uma organização crie ou recrie uma indústria vendo uma oportunidade e persuadindo-a de maneira decidida – uma estratégia rara, mas altamente eficaz.

Rara, mas incrivelmente efetiva, uma abordagem visionária empodera a empresa para criar e recriar um setor com algum grau de previsibilidade por ver uma oportunidade e persegui-la decididamente. Ser a primeira confere a vantagem de tamanho superior que vem estando à frente de seus concorrentes e permitindo a empresa definir os padrões do setor, influenciar as preferências dos consumidores, desenvolver uma posição superior de custos, e determinar a direção para todo o mercado. Mesmo que a abordagem Visionária seja frequentemente associada com startups, empresas grandes, cada vez mais, precisam também familiarizar-se com esta abordagem.

Implanta-se esta estratégia quando há uma oportunidade de criar um setor – quando a empresa vê o resultado como previsível e o ambiente como maleável, mesmo se outros não compartilham esta visão. Circunstâncias visionárias podem surgir quanto uma empresa identifica uma megatendência emergente antes que outros vejam ou ajam sobre ela, quando uma mudança tecnológica abre a possibilidade de reformatar o setor, ou quando clientes não considerados, insatisfeitos com as ofertas dominantes criam a possibilidade de um novo mercado.

É fundamental escolher a hora certa: empresas visionárias bem-sucedidas capitalizam as lacunas – entre o emergente de uma oportunidade, o reconhecimento e a apreciação de uma ideia, e a reação pelos jogadores estabelecidos – pela visão, construção e persistência. Primeiro, veem a oportunidade por identificar mais cedo a megatendência, aplicando uma nova tecnologia, ou atuando junto a insatisfação ou necessidade latente do cliente. Segundo, sendo o primeiro a construir uma empresa e um produto que realize a visão. E finalmente, persistindo em perseguir um objetivo fixo enquanto é flexível com os meios para superar obstáculos que não foram identificados previamente.

Características da abordagem visionária:

  • Cria e recria um setor com algum grau de previsibilidade ao enxergar uma oportunidade e persegui-la.
  • Quando a empresa vê o resultado como previsível e o ambiente como maleável. Identifica uma megatendência emergente antes dos outros – mudança tecnológica ou clientes não considerados.
  • Escolhe a hora certa: capitalizam a lacuna entre o emergente de uma oportunidade, a ideia, e a concorrência.
Elementos-chave Visionária
Ideia central Seja a primeira
Tipo de ambiente Previsível, Flexível
Setores (mais comuns) Nenhum (criar um, interromper um existente)
Indicadores da abordagem Alto potencial de crescimento, Espaço em branco sem competidores diretos, Regulamentação limitada
Como Imaginação, Criação, Persistência
Medidas do sucesso Primeira a se lançar, Satisfação dos novos clientes
Técnicas relacionadas Oceano azul, Dilema da inovação
Exemplos chave Amazon sob Bezos, Quintiles sob Gillings, [UPS (e-commerce), Intuitive Surgical, Mobiquity sob Seibel e Snyder, 23andMe sob Wojcicji, TiVo, Zipcar, …]
Armadilhas chave Visão da torcida, [Tempo certo (timing)]
[outros]

 

Visão de longo prazo, Megatendências, Meta fixa, Métodos flexíveis, Tecnologias emergentes/novas, Insatisfação de clientes no mercado, Mavericks/startups, Modelo de negócios (salto quântico), Disrupção, Velocidade, Bússola, Obstáculos
Mercados promissores Japão

A abordagem de Formação

O momento de lançar uma abordagem de modelagem (ou formação) é quando há uma clara oportunidade de escrever ou reescrever as regras de uma indústria em um estágio inicial de seu desenvolvimento.

Empresas que usam a estratégia de formação moldam ou remoldam um setor influenciando o desenvolvimento do mercado em seu favor através da coordenação de outros interessados. A abordagem de formação permite e requer que a empresa colabore com outros em um ecossistema diverso que distribui risco, fornece capacidades complementares e recursos, e constrói um mercado rapidamente pela força numérica. Uma empresa de formação opera com alto grau de imprevisibilidade porque ela atua num estágio inicial de um setor em evolução e por causa da participação de múltiplos interessados que ela deve influenciar, porém sem controlar.

Implementa-se essa estratégia quando há uma oportunidade para escrever ou reescrever as regras de um setor em um estágio nascente de seu desenvolvimento. Setores altamente fragmentados, jovens e dinâmicos; setores recém rompidos; e mercados emergentes estão prontos para serem formados. As oportunidades são intrinsecamente imprevisíveis em tamanho, taxas de crescimento, lucratividade, e são maleáveis por causa das baixas barreiras de entrada e da não familiaridade de reguladores com os novos produtos. O tempo certo e o posicionamento são importantes. Estrategistas de Formação devem capturar um ponto de inflexão no estágio inicial de desenvolvimento de um mercado ou o rompimento de um existente e devem ter influência para atrair outros interessados poderosos para seu ecossistema.

Empresas de formação engajam outras empresas interessadas para criarem uma visão compartilhada no momento certo, para construir uma plataforma pela qual eles influenciarão e orquestrarão colaboração, e, finalmente, para envolver a plataforma e o ecossistema escalando-a e a mantendo flexível. Entretanto, a forma para vencer é através do desenvolvimento cooperativo do mercado e do setor por múltiplos jogadores. Da mesma forma que a abordagem Adaptativa, a estratégia de Formação eventualmente emerge de iteração contínua de três elementos: engajamento repetitivo, orquestração, e evolução do ecossistema.

Características da abordagem de formação:

  • Moldam ou remoldam o setor via coordenação de outros interessados (ecossistema).
  • Escreve ou reescreve as regras do setor em estágio nascente, em mercado imprevisível. Tempo certo, posicionamento e influência são necessários.
  • Requer engajar outras empresas em visão compartilhada para colaboração; construir uma plataforma; orquestração.
Elementos-chave Modeladora (de Formação)
Ideia central Coordene
Tipo de ambiente Imprevisível, Flexível
Setores (mais comuns) Softwares, Apps p/ smartphones, [Fragmentados, Serviços]
Indicadores da abordagem Fragmentação, Nenhum concorrente ou plataforma dominante, Regulamentação flexível
Como Envolvimento, Coordenação, Desenvolvimento
Medidas do sucesso Lucratividade e crescimento do ecossistema, NPVI
Técnicas relacionadas Redes, Ecossistemas, Plataformas, [Orquestração]
Exemplos chave Apple sob Jobs, Novo Nordisk sob Sorensen, [Red Hat sob Whitehust, Li & Fung, Allibaba (Taobao/ AliPay/ Aliyun), Facebook]
Armadilhas chave Ecossistema controlado em excesso, [Timing]
[outros]

 

Colaboração, Cocriação, Parcerias, Simbiose, Interação, Confia/Influência, Efeitos de rede, Lock-in, Stakeholders, Feedback, Conectividade, Inovação aberta, Ponto de acesso, Catalizadora
Mercados promissores China, Índia, Rússia, Brasil

A abordagem de Renovação

Uma abordagem de renovação refresca a vitalidade e a competitividade de uma organização quando está operando em um ambiente hostil e é caracterizada por duas fases distintas: sobrevivência e pivotagem para o crescimento.

Ela revitaliza e melhora a competitividade de uma empresa quando está operando em um ambiente confuso. Quando as circunstâncias são tão difíceis que a forma corrente de fazer negócio não é mais sustentável, mudando o curso para preservar e refrescar os recursos – e então redirecionar ao crescimento – é a única forma, não só de sobreviver, mas de eventualmente prosperar novamente.

Estas condições de confusão que podem surgir de um descompasso entre a abordagem estratégica da empresa com o seu ambiente, ou por causa de um choque externo ou interno podem ameaçar a sobrevivência da empresa. Embora a empresa possa não notar o perigo imediatamente, um prolongado baixo desempenho competitivo em termos de margens ou crescimento de vendas, quedas drásticas no fluxo de caixa livre, e redução na disponibilidade de capital, tudo indica que a sobrevivência da empresa está em risco a médio ou longo prazo.

Uma empresa deve primeiro notar e reagir ao ambiente em deterioração tão logo quanto possível. Assim, a empresa necessita economizar para decisivamente tratar dos impedimentos à viabilidade financeira ou mesmo a sobrevivência. Para fazer isso, a empresa deve focar o negócio, cortar custos, e preservar capital enquanto libera recursos para financiar a próxima rodada na jornada da renovação, quando precisa reiniciar seu compasso estratégico e pivotar para uma das quatro outras abordagens à estratégia.

Características da abordagem de renovação:

  • Revitaliza a empresa quando ela está operando num ambiente hostil.
  • Quando há um descompasso entre a estratégia e o ambiente, ou por causa de um choque ou crise.
  • Reagindo ao ambiente tão logo quanto possível, economizando recursos para poder voltar a prosperar, talvez pivotando para outra abordagem.

Elementos-chave

De Renovação
Ideia central Seja viável
Tipo de ambiente Adverso
Setores (mais comuns) Instituições financeiras durante a crise de 2008-2009
Indicadores da abordagem Baixo crescimento/ declínio/ crise, Financiamento restrito, Fluxo de caixa negativo
Como Reação (ou antecipação), Economia, Crescimento
Medidas do sucesso Corte de gastos, Fluxo de caixa
Técnicas relacionadas Transformação, Reviravolta
Exemplos chave Amex sob Chenault, AIG sob Bem-moche, [Bousch & Lomb sob Sounders, … preventivas …]
Armadilhas chave Não execução da fase de crescimento
[outros]

 

Transformação Digital, Sobrevivência, Sustentabilidade, Custos, Fluxo de Caixa, Ferramentas analíticas e de medição, Benchmarking, DICE, PMO, Delayering, … Prevenção

Resumo da paleta de abordagens estratégicas

Resumo da Paleta de Estratégias

A ambidestria de abordagens estratégicas

A ambidestria não é outra cor na paleta de estratégia; é uma técnica para usar cinco abordagens à estratégia em combinação uma com a outra.

Ambidestria é a habilidade de aplicar múltiplas abordagens estratégicas concorrentemente ou sucessivamente, desde que muitas empresas operam em mais de um ambiente estratégico de uma vez. Separação, permuta, auto-organização, e ecossistema externos são formas de ambidestra escolhidas conforme o grau de diversidade e dinamismo do ambiente.

Muitas empresas de grande porte operam em múltiplos ambientes que mudam rapidamente ao longo do tempo – expandindo muitas geografias diversas e categorias de produtos – e que são suportadas por um amplo conjunto de funções habilitadoras. Esta diversidade requer à empresa ser ambidestra, porque nenhuma abordagem singular à estratégia é capaz de ser aplicada a uma empresa grande em seu todo e ao longo do tempo.

A abordagem correta à ambidestria depende em quantos ambientes diferentes a empresa opera (diversidade) e quão frequente estes ambientes mudam (dinamismo). A forma de Separação significa que diferentes abordagens estratégicas são gerenciadas de cima para baixo e são executadas de forma independente, uma da outra, em diferentes divisões ou regiões geográficas. Empresas aplicando a Troca gerenciam um grupo comum de recursos que trocam entre as 5 abordagens à estratégia. Auto-organização significa que cada unidade escolhe a melhor abordagem à estratégia. Em um ecossistema, empresas fornecem diferentes abordagens estratégicas externamente para operadores que especializados na abordagem necessária.

Característica de uma empresa ambidestra:

  • A ambidestria não é outra cor da paleta, é uma técnica para usar as outras 5 em combinação.
  • Empresas de grande porte operam em diversos ambientes e com unidades de negócios e produtos distintos – requerendo abordagens distintas.
  • As escolhas dependem da diversidade dos ambientes e a frequência de mudança dos mesmos (dinamismo). Podem: separar por unidade; alternar recursos entre as abordagens; e usar de auto-organização.

Considerações finais

Este artigo mostrou outras abordagens (ou estilos) de apoio ao pensamento e planejamento da estratégia que vão além da estratégia clássica considerando a previsibilidade do ambiente, o poder da empresa de mudá-lo, e a aridez ou adversidade de um contexto de crise e/ou dificuldades extremas. Cabe ao estrategista utilizar estas novas visões bem como novos frameworks de métodos, técnicas e ferramentas disponíveis e apropriados para cada uma destas abordagens.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Este texto é fruto de estudos e resumos que fiz baseados principalmente no livro “Sua Estratégia precisa de uma Estratégia”, de Martin Reeves, Knut Haanes, e Janmejaya Sinha, da DVS Editora, e de artigos do site da consultoria Bostom Consulting Group (BCG).

Links Relacionados:

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Qual a estratégia da sua empresa?

“Estratégia é uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados.”  Henry Mintzberg

“Estratégia é um meio para se alcançar um fim: resultados favoráveis nos negócios.” – Martin Reeves, Knut Haanaes e Janmejaya Sinha

Mais do nunca  o pensamento estratégico tem feito toda a diferença no mundo dos negócios. Neste artigo, procuro provocar o leitor relembrando o texto e algumas questões essenciais ao pensamento estratégico. com base em “Can You Say What Your Strategy Is?” de David J. Collis, e Michael G. Rukstad, publicado pela HBR em 2008.

Você pode resumir a estratégia da sua empresa em um ou dois parágrafos?

Em caso afirmativo, seus colegas colocariam da mesma maneira?

As empresas dos executivos que podem honestamente responder a essas perguntas são frequentemente as mais bem-sucedidas em seu setor.

Strategius Treinamento e Consultoria

Por outro lado, as empresas que não têm uma declaração de estratégia simples e clara provavelmente cairão na categoria de desilusão daqueles que falharam na execução de sua estratégia ou, pior, daqueles que nunca tiveram uma. Em um número surpreendente de organizações, os executivos, os funcionários da linha de frente e todos os demais estão frustrados porque não existe uma estratégia clara para a empresa ou suas linhas de negócios.

Eles não percebem a necessidade de ter uma declaração de estratégia simples, clara e sucinta, que cada um possa internalizar e usar como luz orientadora para fazer escolhas difíceis.

A maioria dos executivos não sabe realmente quais são todos os elementos de uma declaração de estratégia, o que torna impossível para eles desenvolver uma. Com uma definição clara, porém, duas coisas acontecem:

  1. A formulação torna-se infinitamente maior porque os executivos sabem o que estão tentando criar;
  2. A implementação se torna muito mais simples porque a essência da estratégia pode ser prontamente comunicada e facilmente internalizada por todos na organização.

Mike Rukstad, identificou três componentes críticos de uma boa declaração de estratégia – objetivo, escopo e vantagem – e acreditava, com razão, que os executivos deveriam ser forçados a serem claros sobre eles.

Assim, qualquer declaração de estratégia deve começar com uma definição dos fins que a estratégia é designada a alcançar.

Como a maioria das empresas compete em um cenário mais ou menos ilimitado, também é crucial definir o escopo, ou domínio, do negócio: a parte da paisagem na qual a empresa operará.

Sua vantagem competitiva é a essência da sua estratégia: o que sua empresa fará diferente ou melhor do que outras empresas define os meios mais importantes pelos quais você alcançará seu objetivo declarado.

Aqui, vale lembrar que os campos díspares da estratégia competitiva, da inovação e da mudança organizacional começam a convergir, e que em ambientes voláteis e incertos, os executivos devem aprender a explorar oportunidades efêmeras com rapidez e determinação, ou seja, pensar em vantagem competitiva transitória, conforme diz Rita McGrath, em seu livro sobre este tema.

Essa vantagem tem componentes externos e internos complementares: uma proposta de valor que explica por que o cliente-alvo deve comprar seu produto acima de todas as alternativas e uma descrição de como as atividades internas devem estar alinhadas para que apenas sua empresa possa entregar essa proposta de valor.

Qual objetivo é mais provável de maximizar o valor para o acionista e demais interessados nos próximos anos? Seria crescimento? Atingir uma certa quota de mercado? Tornar-se líder de mercado?

O objetivo estratégico deve buscar resultados específicos, mensuráveis e vinculados ao tempo. Também deve ser único.

O escopo de uma empresa abrange três dimensões: cliente ou oferta, localização geográfica e integração vertical. Definir claramente os limites nessas áreas deve tornar óbvio para os gerentes quais atividades devem se concentrar e, mais importante, o que eles não devem fazer. O escopo não prescreve exatamente o que deve ser feito dentro dos limites especificados. De fato, estimula a experimentação e a iniciativa. Mas, para garantir que as fronteiras sejam claras para todos os funcionários, o escopo deve especificar onde a empresa ou o negócio não irão.

Dado que uma vantagem competitiva é a essência da estratégia, não deve ser surpresa que a vantagem seja o aspecto mais crítico de uma declaração de estratégia. A clareza sobre o que distingue a empresa é o que mais ajuda os funcionários a entender como podem contribuir para o sucesso da execução de sua estratégia.

Como mencionado acima, a definição completa da vantagem competitiva de uma empresa consiste em duas partes:

  1. Uma declaração da proposta de valor do cliente. Qualquer declaração de estratégia que não possa explicar por que os clientes devem comprar seu produto ou serviço está fadada ao fracasso.
  2. As atividades exclusivas ou a combinação complexa de atividades que permitem que a empresa entregue a proposta de valor ao cliente.

Agora, deve ficar claro como uma descrição cuidadosa das atividades exclusivas que uma empresa realiza para gerar uma proposta de valor de cliente distinta capta efetivamente sua estratégia.

Quando essa declaração é internalizada por todos os funcionários, eles podem entender facilmente como suas atividades diárias contribuem para o sucesso geral da empresa e como fazer corretamente as escolhas difíceis que enfrentam em seus trabalhos.

Criar uma ótima estratégia, requer uma avaliação cuidadosa do cenário onde a empresa atua. E isso requer um pensamento estratégico que precede o planejamento estratégico. Significa refletir sobre onde e como a organização compete – isto é, seu escopo e diferenciação – como um precursor altamente envolvente e valioso para discussões de planejamento estratégico sobre objetivos, medidas de sucesso e iniciativasO objetivo do pensamento estratégico é descobrir novas estratégias imaginativas que possam reescrever as regras do jogo competitivo; e vislumbrar futuros potenciais, significativamente diferentes do presente. Enquanto que o objetivo do planejamento estratégico é operacionalizar as estratégias desenvolvidas por meio do pensamento estratégico e apoiar o processo de pensamento estratégico.

Tal pensamento estratégico, ou processo de síntese, que utiliza a intuição e a criatividadepode utilizar-se de um conjunto de questões a serem respondidas, como:

  • Onde vamos competir?
  • Como venceremos lá?
  • Qual é e será a nossa proposta de valor distinta?
  • Que capacidades serão necessárias?

As respostas a estas questões devem ser trabalhadas em grupo, preferencialmente com um facilitador, de forma simples e estimulante. E isto deve ser centrado em:

  • Uma hipótese de trabalho sobre onde a empresa compete (escolhas de escopo); e
  • um conjunto de dimensões de diferenciação, que abordam como uma organização competirá e o sistema de atividade necessário para apoiar a diferenciação.

Essa abordagem dá origem a discussões estratégicas interessantes, envolventes e, em última análise, úteis, à equipe executiva e ao conselho.

Onde vamos competir?

Começa-se com uma discussão com o CEO sobre o escopo:

  • Quais são suas “hipóteses de trabalho” sobre onde a organização competirá e vencerá – quais grupos de clientes, quais produtos, quais regiões?
  • O que está dentro e o que está fora do escopo?
  • Quais são as mudanças implícitas?

A seguir é necessário explicitar o que isso significa para a organização, o que vai ser feito e o que não vai ser feito.

Isso implica em testar e afirmar coletivamente os limites do modelo de negócios da organização. As equipes, ao desafiar estas suposições podem descobrir que, na realidade, os limites que podem ser movidos, se houver uma razão convincente para isso, abrindo espaço estratégico.

Como vamos vencer lá?

Aqui entra  a vantagem competitiva organizacional, com a proposta de valor e o conjunto de potenciais diferenciais, como preço, serviço, afinidade à marca e intimidade com o cliente. Para cada item é preciso verificar onde se está agora e pensar onde deveria e poderia estar no futuro: atrás dos pares, encontrando o mercado, à frente dos pares ou de forma distinta?

As equipes e diretorias executivas obtêm grande benefício ao emergir e discutir diferentes perspectivas e trabalhar em direção a um punhado de bases específicas de diferenciação.

10 Questões Estratégicas para Pensar

  1. Por que fazemos o que fazemos? Ou melhor: Qual é o problema ou a oportunidade no mundo com o qual estamos nos envolvendo?
  2. Quem são nossos principais clientes?
  3. Por que queremos ser famosos?
  4. Onde vamos competir, especificamente?
  5. Qual será o nosso movimento vencedor?
  6. Como vamos agregar valor aos nossos stakeholders?
  7. Como nossa estratégia se baseia na percepção de que só nós temos?
  8. Como nossa estratégia nos coloca à frente do mercado?
  9. Que capacidades precisamos para ter sucesso no futuro?
  10. O que um concorrente pode fazer para nos prejudicar?

Fonte das 10 questões: Bradley e colegas (2012), Roger Martin (2014), Ken Favaro (2013), Richard Rumelt (2011), Jack Welch (2005) e Dana O’Donovan & Noah Rimland Flower (2013).

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Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

Links Relacionados:

Algumas referencias sobre o tema:

  • Bradley, C. Hirt, M., Smit, S. (2011). Have you tested your strategy lately? McKinsey Quarterly, January
  • Collis, D., Ruckstad, M. (2008). Você pode dizer qual é a sua estratégia?. HBR
  • Favaro, K. (2013). How leaders mistake execution for strategy and why that damages both. Strategy + business, February
  • Frisch, R. (2012). Quem está na sala? Como os grandes líderes estruturam e gerenciam as equipes em torno deles. Jossey-Bass, São Francisco, CA
  • Lafley, A., Martin, R. (2012). Jogando para vencer: como a estratégia realmente funciona, Harvard Business Review Press
  • Martin, R. (2013). Don’t Let Strategy Become Planning. HBR http://blogs.hbr.org/2013/02/dont-let-strategy-become-plann/
  • Mcgrath, R. (2014). O fim da vantagem competitiva: Um novo modelo de competição para mercados dinâmicos. Elsevier editora.
  • O’Donovan, D., Rimland Flower, N. (2013) The Strategic Plan is Dead. Long Live Strategy. Standard Social Innovation Review http://www.ssireview.org/blog/entry/the_strategic_plan_is_dead._long_live_strategy
  • Porter, M. (1996). O que é estratégia? HBR
  • Rumelt, R. (2011). The perils of bad strategy, McKinsey Quarterly, June
  • Welch, J. (2005) Winning. Harper Business, New York

 

Três jogos de pensamento estratégico

É impossível para alguns executivos seniores, mesmo os superdotados, saber tudo o que é importante sobre o que está acontecendo em uma organização e seu ambiente, e todas as lições que estão sendo aprendidas.

Eles não podem saber quais inovações irão atrapalhar a indústria e quais desaparecerão sem deixar rastro e raramente encontram clientes face-a-face. Da mesma forma, é difícil para aqueles que estão próximos da ação, talvez em vendas ou produção, enxergar o quadro geral.

Por essa razão, o pensamento estratégico precisa estar acontecendo em toda a organização e o processo estratégico precisa ser inclusivo e colaborativo, valendo-se do conhecimento e da experiência de muitos colaboradores.

Recentemente, preparei o conteúdo da disciplina de Strategic Thinking que estou ministrando no curso MBA de Estratégia e Gestão de Negócios da FIAP.  Entre os diversos artigos que li e estudei, encontrei um bastante interessante, então traduzi pensando nos alunos e em seguida decidi compartilhar neste blog. Acredito que pode ser útil a todos que desejam ampliar a visão estratégica de negócios. Segue o texto de Tim Laseter, e Saras Sarasvathy publicado pela Strategy+Business.

Tomadores de decisão que lutam com a incerteza podem escolher entre um trio de modelos probabilísticos para corresponder ao tipo de risco que enfrentam.

Qual dos seguintes três jogos de azar você prefere jogar?

No primeiro, você tem a oportunidade de fazer 40 retiradas cegas de uma urna contendo 75 bolas vermelhas e 25 bolas pretas. Você tem que pagar adiantado R$ 400 (R$ 10 por tentativa) para poder jogar; você ganha R$ 20 por cada bola vermelha que você retira, mas nada se for preta.

O segundo jogo também oferece a você a chance de ganhar R$ 20 em cada retirada cega de uma urna com bolas vermelhas e pretas. Neste caso, a mistura de vermelho e preto é desconhecida: pode variar de 100 retiradas vermelhas e nenhuma preta a 100 pretas e nenhuma vermelha. Mas você paga apenas R$ 5 ao apostar em qualquer cor antes de cada retirada de bola da urna. Você pode parar quando quiser ou apostar até 50 vezes.

No terceiro jogo, você paga apenas R$ 1 por retirada cega da urna e não há limites em quantas vezes você pode jogar. Esta urna pode conter bolas vermelhas e bolas pretas, mas também pode conter pirâmides amarelas, anéis de diamante, notas de dólar ou chiclete usado – em suma, praticamente qualquer coisa. Neste jogo não há aposta nem recebimento em dinheiro. Você simplesmente fica com o que retira da urna.

Urnas-de-Jogos

Cada um desses jogos combina um paradigma de estratégia diferente, refletindo uma mentalidade diferente.

Todos os três paradigmas baseiam-se em uma rica base de teoria da probabilidade matemática e extensa pesquisa em estratégia de negócios. E cada uma provou ser útil para diferentes empresas em diferentes momentos.

O primeiro, captura um modelo que chamamos de Planejamento e Posicionamento, no qual os gerentes fazem apostas sobre o futuro com base em informações que fornecem uma visão do grau de incerteza enfrentado.

O segundo modelo, Aprendizado Organizacional, prepara gerentes para responder dinamicamente a eventos que se desdobram quando o grau de incerteza não pode ser previsto. Ambos os modelos pressupõem que as decisões estratégicas devem simplesmente responder a eventos externos.

O terceiro modelo, Transformação Construtiva, é diferente porque as decisões não são apenas respostas ao ambiente (que é aleatório) ou esforços para prevê-lo, mas se concentram em alavancar os recursos e eventos do jogador para moldar o ambiente.

Então, qual jogo você gostaria de jogar?

Sua preferência provavelmente reflete uma combinação de seu perfil de risco e seu treinamento de negócios.

E, mais importante, qual urna soa mais como o seu ambiente de negócios?

A sensação de familiaridade que você sente em cada jogo provavelmente indica a maturidade do seu setor – ou, pelo menos, o papel da sua empresa nesse setor.

O primeiro jogo (e sua urna com conteúdo relativamente previsível) representa uma expectativa que muitos gerentes são treinados para ter, pelo menos no início de suas carreiras, sobre como as decisões são tomadas. Mas isso não se encaixa na maneira como os negócios funcionam mais.

O segundo jogo (com um processo previsível, mas com resultados imprevisíveis) representa a maneira como muitos gerentes tomam decisões hoje, especialmente em empresas maduras com linhas de produtos desenvolvidas.

O terceiro jogo (com um ambiente de negócios caótico e um alto nível de intenção estratégica) representa o estilo de tomada de decisão mais adequado aos gestores empreendedores.

Quando você entende sua predisposição para os diferentes jogos de tomada de decisão e, em seguida, habilmente combina com o paradigma apropriado para suas circunstâncias, você pode melhorar suas chances de sucesso em um mundo incerto.

Planejamento e Posicionamento

Para apreciar as raízes desses três paradigmas estratégicos, é instrutivo examinar mais de perto a teoria das probabilidades e sua história. Matemáticos e filósofos têm oferecido experiências de urna desde a época dos antigos gregos. Mas a primeira descrição escrita de um modelo de urna não apareceu até o início do século XVIII, quando o matemático Jacob Bernoulli publicou um texto articulando “A ciência emergente de probabilidade e estatística“. As ferramentas de Bernoulli forneceram a pedra angular da revolução científica ao permitirem testes explícitos de hipóteses para discernir a verdade em face da incerteza. A quantificação rigorosa na revolução científica, por sua vez, lançou as bases para os métodos da Revolução Industrial. Em 1900, a Tuck School of Business ofereceu a primeira pós-graduação em comércio, precursora do MBA, oferecida pela primeira vez pela Harvard em 1908. Hoje, mais de 100.000 alunos de MBAs, conhecidos por seu treinamento analítico, se formam a cada ano a partir de mais de 1.000 instituições apenas nos EUA.

Todos esses graduados aprendem sobre o famoso modelo de estratégia de negócios “Cinco Forças” de Michael Porter e recebem treinamento nos métodos quantitativos de análise de decisão e fluxos de caixa descontados. Em suma, eles aprendem como jogar o primeiro jogo de urna: Entender o contexto da indústria, medir a incerteza e escolher os mercados com as características estruturais que provavelmente renderão um retorno positivo sobre o investimento.

Um exemplo prototípico de uma empresa sob este modelo foi a Corporação Internacional de Telefonia e Telégrafo (ITT), sob a liderança do rígido Harold Geneen, de 1960 a 1977. Geneen transformou a fabricante de equipamentos e serviços de telefonia com vendas de US$ 760 milhões. um conglomerado global com US$ 17 bilhões em vendas, operando em dezenas de países. Sem as restrições de uma missão central, Geneen engoliu mais de 350 empresas em setores como autopeças, cosméticos, hotéis, seguros e semicondutores. Formado como contador, Geneen viajou pelo mundo com várias pastas cheias de relatórios financeiros, reunindo-se com os gerentes de sua unidade de negócios. Deu-lhes ampla margem de manobra na tomada de decisões estratégicas, mas as manteve em medidas financeiras rigidamente controladas. De acordo com o perfil de Geneen por Bruce Wasserstein em Big Deal: A batalha pelo controle das principais corporações americanas (Warner Books, 1998), “Na mente de Geneen, os fatos eram incontroversos, uma expressão de ‘realidade final e confiável’. Uma vez que ‘fatos verdadeiros’ foram descobertos, as decisões de gestão tornaram-se fáceis”.

Se a sua educação formal de negócios ocorreu na década de 1980 ou anterior, esse pode ser o único modelo de estratégia que você explorou. Mas se você viveu os negócios nas décadas seguintes, os outros dois paradigmas certamente ressoarão mais de perto com sua própria experiência, mesmo que você não tenha recebido treinamento formal neles.

Aprendizado organizacional

O professor de economia da Universidade de Chicago, Frank Knight, desafiou a lógica dos problemas clássicos de urna em 1921. Knight salientou que a noção de risco, como abordada pela ciência da probabilidade e da estatística, era “radicalmente distinta” da ideia de incerteza verdadeira. Knight usou o termo risco para descrever uma situação na qual a probabilidade subjacente é conhecida, como na primeira urna acima. Ferramentas estatísticas tradicionais oferecem informações úteis sobre a variedade de possíveis resultados da repetição de um evento – como retirar uma única bola – dada uma distribuição conhecida. No entanto, o que ficou conhecido como Incerteza Knightiana na academia, captura o risco de uma distribuição incerta, como na segunda opção de urna.

Com base no insight de Knight e com base em sua própria tese de doutorado em economia em Harvard, Daniel Ellsberg popularizou a noção de evasão de ambiguidade no início dos anos 1960. Ellsberg identificou um paradoxo no comportamento humano em uma série de experimentos de urna. Ele ofereceu a opção de apostar em uma urna com uma combinação conhecida 50/50 de bolas vermelhas e pretas contra uma com uma mistura desconhecida. A maioria das pessoas é indiferente sobre a escolha entre vermelho e preto em ambos os casos. Mas se perguntado se eles preferem apostar em vermelho da mistura conhecida ou em vermelho da mistura desconhecida (ou em preto da conhecida contra a desconhecida), a maioria optou por apostar na segunda urna – o que implica a crença de que a mistura a segunda urna não era 50/50. Ellsberg descobriu que, quando recebem escolhas mais complicadas, as pessoas se comportam de maneiras inconsistentes com essa crença. Com base em sua análise desse comportamento, ele postulou que a maioria das pessoas faz escolhas que parecem logicamente inconsistentes, porque preferem evitar a ambiguidade – uma descoberta conhecida como Paradoxo de Ellsberg.

Tais desafios ao comportamento supostamente racional definido pela teoria da probabilidade contribuíram para o novo campo da economia comportamental. As observações da tomada de decisão real permitiram uma integração da psicologia e da economia que produziu novos insights preditivos, bem como um Prêmio Nobel para Daniel Kahneman pelo trabalho que fez com Amos Tversky nos anos 70.

Como é frequentemente o caso, pensar no campo mais pragmático da estratégia de negócios inspirou-se nas ciências exatas. Em meados da década de 1980, os acadêmicos começaram a articular um paradigma de estratégia envolvendo o aprendizado organizacional que se assemelha à segunda urna. Em um mundo de negócios cheio de incertezas Knightianas – isto é, distribuições de probabilidade desconhecidas – as ferramentas de Planejamento e Posicionamento oferecem pouco conforto. Em vez de gastar esforço prevendo o futuro e se posicionando nele, as empresas deveriam empregar uma “estratégia emergente”. Esse termo foi cunhado por Henry Mintzberg em um artigo de 1985 intitulado “De estratégias, deliberadas e emergentes”. Embora Mintzberg não descartasse a necessidade para “estratégia deliberada”, como articulado no paradigma de Planejamento e Posicionamento, ele afirmou que os gerentes precisavam de uma abordagem diferente quando confrontados com a segunda opção. “A estratégia emergente em si implica aprender o que funciona – tomar uma ação de cada vez em busca desse padrão ou consistência viável”. Em outras palavras, adivinhe o vermelho ou o preto, mas ajuste suas estimativas ao ver o resultado de cada retirada individual.

A Corning Inc., um exemplo frequentemente referenciado de uma organização que aprende, antecede a articulação acadêmica do paradigma. As origens da empresa remontam ao investimento da Amory Houghton em uma pequena empresa de vidro na cidade de Corning, no estado de Nova York, em 1851. A família Houghton, que continuou a desempenhar um papel ativo na administração da empresa até este milênio, mantinha uma – crença religiosa em pesquisa e desenvolvimento. Desde o início, a empresa investiu no avanço da ciência da fabricação de vidro para evitar competir com os produtores de baixo custo. Começando com sua primeira patente para um vidro de sinal superior para as indústrias marítima e ferroviária, a Corning produziu uma série de inovações a partir de seu profundo conhecimento em vidro e cerâmica. Em 1880, por exemplo, Thomas Edison recorreu à Corning para fabricar a lâmpada de vidro para sua nova invenção, e a empresa criou um processo de fabricação de lâmpada de alta velocidade que proporcionou uma vantagem sustentada para a empresa por décadas.

Outras inovações incluíram o Pyrex, que foi introduzido em 1915; processos para produção em massa de tubos de TV na década de 1940; substratos cerâmicos para conversores catalíticos na década de 1970; fibra ótica, que foi ampliada nos anos 80; e mais recentemente, a Gorilla Glass, que agora domina o mercado de smartphones e tablets. No entanto, as origens técnicas dessas inovações normalmente datavam de décadas antes de sua comercialização bem-sucedida. Por exemplo, o processo de fusão que a Corning atualmente usa para o Gorilla Glass surgiu dos esforços da década de 1960, buscando tornar o vidro mais fino e mais forte para os veículos motorizados. Quando as montadoras rejeitaram o vidro por razões de custo, apesar de suas características superiores de desempenho, a Corning arquivou a tecnologia. Isso até 2006, quando o CEO da Apple, Steve Jobs, contatou o CEO da Corning, Wendell Weeks, em busca de uma tela leve e resistente a arranhões para o iPhone. O Gorilla Glass agora parece estar pronto para ser o próximo grande motor de crescimento da Corning. C. K. Prahalad e Gary Hamel articularam o conceito, a administração da Corning entendeu intuitivamente a necessidade de investir continuamente em “competências essenciais”. As capacidades tecnológicas e de processo da Corning responderam a um mundo de incerteza Knightiana por mais de 160 anos. A empresa tem jogado o segundo jogo de urna extremamente bem. Um modelo de Aprendizagem Organizacional provavelmente ressoa com gerentes tendo uma educação em artes liberais, na qual os estudantes são treinados para nada, mas educados para qualquer coisa. Os defensores do Planejamento e Posicionamento preveem como a indústria se desdobrará e fará as apostas de acordo, e a organização de aprendizagem responderá dinamicamente ao ambiente de desenvolvimento. Mas ambos os paradigmas de estratégia assumem que o ambiente externo define a estratégia. O terceiro paradigma se aplica aos indivíduos que buscam moldar o ambiente futuro em vez de prever ou responder a ele.

Transformação Construtiva

Em contraste com o Paradoxo de Ellsberg – que afirma que a maioria das pessoas prefere evitar a ambiguidade – algumas, muitas vezes aquelas com inclinação empreendedora, preferem a ambiguidade. Steve Jobs foi um empreendedor visionário que inspirou John Sculley a deixar a PepsiCo e se juntar à Apple perguntando: “Você quer passar o resto da vida vendendo água açucarada ou quer uma chance de mudar o mundo?”. Ele rejeitou qualquer um dos nossos jogos de urna – e, em vez disso, fez o seu próprio.

No entanto, a maioria dos empreendedores não tem uma visão única, provavelmente porque aqueles raramente têm sucesso. Empresários de sucesso tendem a seguir um paradigma de transformação construtiva: eles não apenas reagem e aprendem de forma reativa, mas usam os caprichos do destino para ajudá-los a modelar proativamente seu ambiente. Eles adoram desenhar a partir da urna de conteúdos desconhecidos e descobrir uma maneira de usar os resultados para construir um negócio.

Saras Sarasvathy, coautora deste artigo, lançou as bases para a estratégia da Transformação Construtiva em sua dissertação de 1998, supervisionada pelo economista de comportamento premiado com o Prêmio Nobel, Herbert Simon. Com base em pesquisas baseadas em ciência cognitiva em 27 fundadores de empresas que variavam de US$ 200 milhões a US$ 6,5 bilhões, Sarasvathy descobriu que empreendedores de sucesso acreditam que o futuro é fundamentalmente imprevisível, mas ainda assim controlável. Essa mentalidade, que ela descreveu como raciocínio efetivo (effectuation), oferece uma abordagem fundamentalmente diferente para a elaboração de estratégias por meio da aplicação de quatro princípios fundamentais, descritos aqui, conforme se aplicam à Transformação Construtiva.

Em primeiro lugar, o paradigma começa com uma ação orientada pelos meios em vez de orientada para o objetivo. Em vez de começar com uma visão clara ou mesmo com uma ideia de produto, os empreendedores que usam o raciocínio efetivo consideram quem são e o que sabem e, em seguida, envolvem sua rede de possíveis interessados, buscando oportunidades para colaborar. Uma visão estratégica pode coalescer à medida que novas combinações são descobertas e projetadas, mas a visão não guia o processo; mas sim os meios, oportunidades e partes interessadas.

Em segundo lugar, o paradigma aplica uma abordagem de perda aceitável para avaliar a oportunidade, em vez de uma abordagem baseada no valor esperado. Em outras palavras, como o futuro é inerentemente imprevisível, o tomador de decisões empreendedor não gasta tempo para prever ou calcular o valor esperado, como fazem os jogadores dos dois primeiros jogos. Em vez disso, o empreendedor procura estruturar experimentos cujo fracasso não destruirá a empresa. Esses experimentos repetidos – apenas R$ 1 por retirada a partir da terceira urna em nossa analogia – produzem oportunidades para novas combinações valiosas e moldam o caminho adiante.

Terceiro, os líderes que empregam a mentalidade da Transformação Construtiva procuram usar as surpresas em vez de evitá-las. Esses tomadores de decisão aceitam que o futuro é imprevisível e o caminho final é incognoscível. Assim, eles permanecem flexíveis e alavancam contingências para rever os meios e objetivos. Cada vez que metaforicamente entram na urna e encontram um evento imprevisível, perguntam: essa surpresa abre novas oportunidades? Mesmo quando confrontados com uma surpresa negativa, eles simplesmente não permitem que isto reprima seu entusiasmo: quando eles tiram um limão da urna, eles alegremente olham ao redor em busca de açúcar para fazer limonada.

Finalmente, o paradigma da Transformação Construtiva encoraja os gerentes a cercarem-se de outros dispostos a participar de seu jogo de urna. Eles formam uma infinidade de parcerias, muitas vezes recrutando clientes iniciais para se tornarem parceiros; fornecedores iniciais para se tornarem investidores; e investidores iniciais para se tornarem clientes, funcionários ou qualquer outra coisa. Em última análise, eles formam uma “colcha de retalhos” das partes interessadas – investidores, clientes, fornecedores, funcionários – que compartilham o compromisso de trabalhar juntos para co-criar o empreendimento e seu ambiente.

Para um exemplo do paradigma da Transformação Construtiva em ação, considere a empresa de mídia digital RealNetworks Inc. O fundador, Rob Glaser, deixou a Microsoft em 1994 após uma década de papéis executivos cada vez mais altos que o tornaram milionário. Baseando-se em um ávido interesse em questões políticas progressistas e seu profundo conhecimento de tecnologia, em 1995 ele iniciou a Progressive Networks para usar a nascente World Wide Web para transmitir suas visões liberais, tanto quanto os televangelistas alavancaram a TV a cabo nas décadas anteriores.

Mas quando sua exploração o levou a um exame do navegador (browser) Mosaic, ele concluiu que o canal poderia ser mais importante que a mensagem. Glaser também determinou rapidamente que a largura de banda limitada da Web inicial restringiria o canal ao áudio, então ele decidiu colocar planos para o vídeo em espera. Aplicando o princípio da perda acessível, ele converteu a Progressive Networks em uma empresa desenvolvedora de software, que criou o RealAudio 1.0 em menos de um ano, em grande parte usando seus próprios recursos financeiros. O RealAudio inicialmente transmitiu conteúdo progressivo da ABC News e da National Public Radio, e logo foi lançado como parte do pacote Navigator da então dominante Netscape. O RealAudio serviu como um canal de uso geral, adaptando a mídia de transmissão ao computador; foi um precursor dos modelos de download de áudio da loja de música iTunes da Apple em 2003 e da Amazon MP3 em 2007 [, e do Spotify mais recente].

Em dezembro de 1995, Glaser descobriu que uma startup de duas pessoas em São Francisco estava avançando com uma ferramenta de videoconferência desenvolvida pela RealNetworks. com foco em áudio. Ao invés de deixar essa surpresa negativa atrapalhar seus planos, Glaser simplesmente encorajou os fundadores da empresa a se unirem à RealNetworks, que levou ao próximo produto, RealVideo.

Ao longo de sua história, a RealNetworks formou uma rede de parcerias que lhe permitiu sobreviver às constantes lutas de poder da economia da Internet. E, seguindo a mentalidade eficaz da Transformação Construtiva, a Real-Networks cresceu para fornecer uma coleção de produtos de software que abrangem streaming de áudio e vídeo, aplicativos móveis e jogos, que juntos geram cerca de US$ 400 milhões em receita anualmente.

Escolhendo um Paradigma

Cada um dos três modelos de tomada de decisão funciona melhor em diferentes circunstâncias. A maioria dos gerentes tem uma preferência baseada em sua própria experiência e sucesso na aplicação de um dado paradigma de estratégia. O longo modelo dominante de Planejamento e Posicionamento perdeu em paralelo com o declínio do conglomerado altamente diversificado. Por exemplo, embora Harold Geneen tenha incorporado a ITT em um gigante global durante seu reinado de 17 anos, seu sucessor, Rand Araskog, passou os próximos 16 anos desinvestindo muitas das unidades de negócios e reestruturando a empresa em três empresas com foco mais restrito: hospitalidade, seguros e produtos industriais. O primeiro foi finalmente adquirido pela Starwood, o segundo foi fechado como a Hartford Insurance Company independente e o terceiro mantém o nome ITT, com receita de US$ 12 bilhões por ano – significativa, mas bem abaixo de seu pico de 35 anos atrás, mesmo sem ajuste inflacionário.

Apesar do longo e bem-sucedido histórico do modelo de Aprendizagem Organizacional na Corning, o mercado de ações nem sempre o aprecia. Muitos analistas ainda defendem o foco e a previsibilidade do Planejamento e Posicionamento, pois eles podem alterar o portfólio para diversificar a mudança de riscos ao longo do tempo. Por exemplo, a Corning enfrentou uma experiência de quase morte apenas uma década atrás. Como a empresa dobrou no setor de telecomunicações durante a bolha da Internet, suas ações subiram de menos de US$ 10 por ação em 1998 para mais de US$ 100 em 2000, antes de caírem para menos de US$ 1,50 por ação em 2002. Mas, com a ajuda da família Houghton, a empresa se recuperou do erro – e manteve a equipe de gerenciamento sênior, sob a premissa de que eles tinham aprendido a evitar cometer um erro semelhante no futuro.

E, embora muitos empreendedores tenham conseguido a Transformação Construtiva, essa abordagem não leva a um sucesso inquestionável. Por exemplo, durante o mesmo período de exuberância irracional enfrentada pela Corning, a RealNetworks atingiu um preço de ações superior a US$ 350, quase 50 vezes sua avaliação atual. É verdade que o patrimônio líquido de Rob Glaser cresceu em muitos múltiplos desde a fundação da RealNetworks, mas está muito abaixo do pico de US$ 5 bilhões que ele alcançou durante a bolha.

Então abra sua mente para esta gama mais ampla de paradigmas para o seu kit de ferramentas. Seu futuro é previsível ou não? Você pode controlá-lo ou o ambiente irá controlá-lo? Conheça o jogo que você está jogando e como aplicar cada modelo, idealmente com flexibilidade suficiente para trocar de urna para urna e jogo para jogo, quando as circunstâncias exigirem.

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Fonte: traduzido e adaptado de Three Games of Strategic Thinking, por Tim Laseter & Saras Sarasvathy (2012).

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O que são Startups e o que as organizações podem aprender com elas?

Startups não são apenas empresas iniciantes ou mesmo versões menores de grandes empresas, elas se caracterizam pelo uso intenso de tecnologia na busca por um negócio de crescimento rápido, com potencial de alto retorno sobre o investimento.

Para que isso seja possível e para se diferenciar da concorrência, o negócio geralmente envolve o desenvolvimento de uma solução radicalmente inovadora e que muitas vezes modifica setores inteiros do mercado.

Startups-Team

O que as empresas estabelecidas podem aprender com elas?

As organizações podem aprender com a forma das startups fazerem gestão, usando de transparência nas informações, menos hierarquia, mais autonomia na tomada de decisões, resiliência perante as dificuldades, flexibilidade na gestão, relacionamento mais próximo com o consumidor, fornecedores, parceiros e os demais envolvidos.

Isso, somado ao uso de novas formas de competir, ou melhor, de “coopetir” no mercado, mostram que as startups já nascem digitais e com uma “Cultura 4.0” alinhada com a economia do século 21.

Elas utilizam novas tecnologias, metodologias ágeis, recursos enxutos, processos simples e flexíveis, novos modelos de negócio e aprendizagem continua para melhorar a experiência do cliente e fazer o negócio acontecer.

A agilidade ocorre com experimentos, protótipos e produtos mínimos viáveis sendo desenvolvidos, testados e refinados em cada interação com o cliente.

Como isso pode ser feito pelas empresas?

Usando os conceitos de inovação aberta – que é uma abordagem mais distribuída, participativa e descentralizada da inovação -, as empresas podem comercializar ideias externas e internas, implantando dentro ou fora de seus mercados atuais.

Nesse sentido, para acelerar seus processos de inovação e simplificar seus modelos de negócio, elas podem utilizar métodos, técnicas e ferramentas das startups, que permitem alavancar oportunidades, testar ideias, fazer experimentos com protótipos e lançar produtos inovadores, mesmo que tragam em si algumas incertezas.

As empresas podem fazer isso de duas formas:

  • Através de pequenas equipes de startups internas independentes, ou seja, grupos multifuncionais focados em testar suposições sobre novos produtos em potencial usando metodologias ágeis, recursos enxutos e produtos mínimos viáveis; ou
  • Interagindo com startups externas, combinando os pontos fortes de cada lado para juntas criarem um valor substancial e alcançar seus objetivos com sucesso.

Mas isso não é uma tarefa simples, é recomendável ter o apoio de um especialista, que conheça bem os dois mundos, para orientar e/ou coordenar tais projetos.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Em Vídeo:

Minha entrevista, exibida em 22 de junho de 2018,  no quadro Iniciativa Empreendedora do programa Inova 360 da Record News, sobre “O que são Startups e o que as organizações podem aprender com elas?” – Programa Inova 360 – Episódio 013 via Youtube.

Artigos base de referência:

 

Transformação Digital em PMEs – Por que, o que, e como fazer

A transformação digital é a mudança organizacional que usa tecnologias digitais e modelos de negócios para melhorar o desempenho e a experiência do cliente.

Introdução

A Transformação Digital é um assunto complexo e em grande excitação (hype), com diversas consultorias propondo visões e soluções distintas. O assunto requer muita pesquisa e reflexão pois o trabalho a ser feito depende do contexto de cada organização e seu grau de maturidade em relação às tecnologias disponíveis. Não conheço uma abordagem única que possa atender todos os casos, mas de qualquer forma, este texto visa ajudar a esclarecer este tópico e fornecer informações básicas sobre como tal transformação pode ser feita nas organizações.

Transformação Digital - post Nei Grando

O termo “transformação digital” é frequentemente usado, mas raramente definido. A Wikipedia observa que isso pode significar que qualquer coisa, seja desde “trabalhar sem usar papel” até “a aplicação da tecnologia digital em todos os aspectos da sociedade humana”. O lado comercial da transformação digital também atraiu muita atenção, particularmente das empresas de consultoria. Infelizmente, essa atenção levou à confusão no mercado quanto à transformação digital de negócios e, portanto, foi inconsistente e aplicada de forma desigual, e medidas para abordá-la tendem a ser pouco confiáveis e incomparáveis.

O foco desta transformação deve partir de uma estratégia melhor, onde as tecnologias digitais podem ser usadas para implementá-la, ou seja, a ênfase está na estratégia, transformação e contexto organizacional e não apenas no uso da tecnologia. A transformação começa com as pessoas e a mudança de mindset – que deve ter foco na autonomia, colaboração e experiência do cliente/usuário, depois no modelo de negócios e processos operacionais, e por último em produtos e serviços e uso das novas tecnologias como ferramentas viabilizadoras.

Com isso, verifica-se que as principais iniciativas de transformação digital conhecidas e bem-sucedidas estão centradas na experiência do cliente, processos operacionais, modelos de negócios e novas tecnologias.

Muito além de digitalização e Apps

A digitalização iniciou nos anos 90, com o uso de computadores e a padronização dos processos de negócios associada ao corte de custos e à excelência operacional. Mais tarde, com o acesso à Internet, as empresas puderam usar o poder de comunicação dentro e fora da empresa, inclusive para conexão com fornecedores e clientes. Agora, “digital” refere-se a uma série de tecnologias poderosas, acessíveis e com potencial de gerar mudança, como mídia social, dispositivos móveis, computação em nuvem, big data e analytics, internet de coisas, computação cognitiva e biometria. Estas novidades digitais oferecem às organizações oportunidades de transformação e crescimento. Uma transformação digital envolve repensar a proposta de valor da empresa, não apenas de suas operações, onde pode inovar para oferecer produtos aprimorados, melhores serviços e engajamento de clientes.

Mudança organizacional

A transformação é fundamentalmente sobre mudanças, e a mudança organizacional é a base da transformação do negócio digital. A mudança organizacional ocorre onde a maioria dos desafios e oportunidades residem, pois está relacionada às pessoas, processos, estratégias, estruturas e dinâmicas competitivas.

A mudança organizacional requer:

  • um reconhecimento claro da necessidade (por que) de se transformar,
  • uma compreensão de o que deve ser transformado, e
  • um roteiro de como fazer as mudanças necessárias.

A transformação bem-sucedida requer o desenvolvimento de uma capacidade chave que chamamos de agilidade digital de negócios. Esta forma de agilidade, descrita mais tarde, é fundamental para permitir que as organizações respondam ao alto ritmo e imprevisível mudança característica de ruptura digital.

Tecnologias digitais e modelos de negócios

Uma transformação de negócios é digital quando é construída sobre a base da tecnologia digital.

Este foco na tecnologia digital é distinto de outros condutores potenciais de transformação, como mudanças políticas, sociais, culturais ou econômicas. As tecnologias e os modelos de negócios que sustentam a transformação digital não são fixos, pois variam ao longo do tempo e, até certo ponto, por setor industrial e geografia. Atualmente, as seguintes tecnologias estão significativamente associadas à transformação digital de negócios:

  • Ferramentas e aplicações analíticas, incluindo “big data“;
  • Ferramentas móveis (mobile) e aplicações (Apps);
  • Plataformas para construir recursos digitais compartilháveis, como soluções em nuvem e mercados de aplicativos;
  • Ferramentas e aplicações de redes sociais; e
  • A Internet das Coisas (IoT), incluindo dispositivos conectados e redes “inteligentes”.

Juntas, essas tecnologias digitais, muitas vezes conhecidas cumulativamente como Internet de tudo (IoE), estão tendo um efeito profundo sobre a forma como as organizações e as indústrias estão se transformando, muitas vezes devido a novos modelos de negócios habilitados para tecnologia.

Performance melhorada

A combinação de mudanças organizacionais e tecnologias digitais, por sua vez, tem potencial para melhorar o desempenho em várias áreas. Na verdade, é um erro restringir a avaliação a uma única métrica. Em termos gerais, as melhorias de desempenho podem ser alcançadas nas seguintes áreas: aumento de receitas; eficiência aprimorada e redução de custos; inovação mais rápida e bem-sucedida; coleta, compartilhamento e uso mais eficazes do conhecimento; maior engajamento do cliente e atendimento ao cliente; e proteção sustentada contra a disrupção digital. Essas melhorias de desempenho são quantificáveis ​​porque podem ser medidas e relatadas. A natureza quantificável de muitas tecnologias digitais, como dispositivos conectados, big data e redes sociais, é um elemento chave da transformação digital.

Por que transformar?

A questão do motivo é o ponto de partida de todas as transformações de negócios digitais. Como a transformação é desafiadora, as organizações precisam ser claras sobre a justificativa da mudança. Na verdade, algumas indústrias enfrentam ameaças mais iminentes do que outras.

A transformação digital pode ser motivada por muitos fatores. Em alguns casos, vem de consumidores, que estão mais informados do que nunca. Os consumidores hoje estão ativamente buscando serviços aprimorados, preços mais baixos e níveis mais altos de qualidade. O fenômeno do showroom em ambientes de varejo, onde os consumidores visitam lojas físicas para ver itens e pedi-los de fornecedores online, é um exemplo da crescente sofisticação dos clientes para buscar as melhores ofertas.

O impulso para a transformação também pode vir de novos concorrentes com ofertas aprimoradas, melhores modelos de engajamento ou preços mais baixos. Existem muitos exemplos de empresas como Amazon ou Google que entram em novos mercados e perturbam os operadores históricos. A disrupção também pode vir de dentro.

A pressão para a mudança pode vir de tecnologias emergentes que permitem novas capacidades. Essas novas tecnologias podem fornecer pontos de diferenciação competitiva, se adotadas primeiro, ou internalizadas e integradas de novas formas.

A evidência da disrupção digital está em todo lugar, e as organizações estão conscientes dos desafios que ela cria.

O que transformar?

Uma vez que a motivação para a transformação foi esclarecida (a resposta ao porquê da transformação), a próxima etapa da jornada começa – o que transformar? A transformação digital pode assumir várias formas e a transformação inteligente requer priorização. Para ajudar com o processo de decidir o que transformar, enumeramos 7 categorias distintas, onde qualquer uma delas pode ser transformada digitalmente. As categorias são:

  • o modelo de negócios (como uma empresa gera dinheiro),
  • a estrutura (como uma empresa é organizada),
  • as pessoas (que trabalham para uma empresa),
  • os processos (como uma empresa faz as coisas),
  • a capacidade de TI (como as informações são gerenciadas),
  • as ofertas (que produtos e serviços oferecem uma empresa), e
  • o modelo de engajamento (como uma empresa se envolve com seus clientes e outras partes interessadas).

Essas categorias compõem os elementos mais importantes de uma cadeia de valor organizacional em relação à transformação digital. Algumas perguntas orientadoras para cada categoria são mostradas na tabela abaixo.

Categoria de Transformação Perguntas orientadoras para cada categoria de transformação organizacional
Modelo de negócio

(como você ganha dinheiro)

 

 

  • Quais são suas rotas para o mercado? Quão relevante é o comércio habilitado digitalmente, e-commerce?
  • De onde vem a maior parte da sua receita e lucro?
  • Quais são seus principais segmentos de clientes? Precisam mudar?
  • Como você está diferenciado da sua concorrência?
  • Quão relevante é este para o futuro?
Estrutura

(como você está organizado)

  • Qual o tipo de estrutura organizacional que você possui?
  • Qual é o equilíbrio entre a tomada de decisão local e global? Isso faz sentido para o futuro?
  • Onde os diferentes aspectos do ‘digital’ se situam em sua organização? Eles são eficazes?
Pessoas

(pessoas que trabalham para você)

  • Quão digitalmente experientes são seus funcionários em diferentes partes de sua organização?
  • Quão digitalmente inteligentes são seus líderes?
  • Quais são as novas capacidades necessárias? Como você vai adquiri-las?
Processos

(como você faz as coisas)

  • Em que medida seus processos são automatizados e digitalizados?
  • Em que medida seus processos são consistentes em toda a sua organização?
  • Em que medida seus processos são adaptáveis à mudança?
Capacidade de TI

(como você coleciona e gerencia informações)

  • Quão eficaz é sua infraestrutura de TI: sistemas principais, redes, bancos de dados. É capaz de suportar suas ambições digitais?
  • Quão eficaz é o seu front-end de TI: sites, sites móveis, mídias sociais?
  • Quão eficaz é seu sistema de gerenciamento de relacionamento com o cliente?
  • Você tem uma estratégia de TI clara ligada à sua estratégia corporativa?
  • Os seus recursos estão conectados para que você tenha todos os dados que você precisa?
  • Você está tirando valor de seus dados?
Ofertas

(seus produtos e serviços)

  • Como os seus produtos estão capacitados digitalmente?
  • Como os seus serviços estão capacitados digitalmente?
Modelo de Engajamento

(como você se envolve com clientes, fornecedores, etc.)

  • Quão forte é seu relacionamento com os clientes?
  • Quantos pontos de contato você tem com o cliente, ou seja, web, celular, correio, cara a cara? Com que frequência você se envolve com eles?
  • Quão leais são seus clientes?

As respostas para estas perguntas podem ser usadas para fornecer um roteiro de necessidades de transformação. Uma avaliação pode ser feita dentro de cada categoria do atual nível de transformação e do antecipado nível futuro de transformação necessário.

Assim, uma organização pode ver um mapa visual do estado atual de preparação para transformação digital de negócios, juntamente com o estado desejado. A diferença entre esses dois estados representa a quantidade de transformação necessária. Em alguns casos, a diferença pode ser relativamente modesta, exigindo mudanças incrementais. Em outros casos, a diferença pode ser muito grande, sugerindo a necessidade de mudanças mais radicais.

É extremamente difícil obter benefícios de transformação digital, fazendo mudanças únicas ou empregando tecnologias únicas. A mudança duradoura pode ser realizada de forma muito mais efetiva, transformando várias categorias e múltiplas tecnologias simultaneamente. Esse nível de mudança requer foco, pois existem milhares de combinações potenciais e um alto grau de colaboração, que é parte do motivo porque muitas organizações falham em suas iniciativas de transformação digital. Segundo o Gartner, apenas 30% dos esforços digitais de transformação de negócios hoje serão bem-sucedidos.

Como transformar?

Após responder à questão de o que transformar, é importante ter uma ideia clara de onde a transformação é necessária, e em que ordem deve ser abordada. No entanto, saber o que fazer e como fazê-lo são dois desafios muito diferentes. Assim, chegamos à terceira pergunta: como transformar? Das três questões na jornada de transformação digital de negócios, essa questão é mais difícil de responder. Na verdade, muitas das falhas de transformação mencionadas acima podem ser reduzidas a uma execução errada.

Agilidade digital de negócios

As diferenças na maturidade digital e potencial de disrupção entre as indústrias são substanciais. Devido a esta variação, não há uma abordagem de tamanho único para realizar com sucesso a transformação digital de negócios.

No entanto, independentemente de qual roteiro digital seja perseguido, determinamos que as organizações precisam desenvolver uma capacidade fundamental que chamamos de agilidade digital de negócios. Essa capacidade é composta por três componentes: consciência das tendências, tomada de decisão informada e execução rápida.

Consciência das tendências

Trata-se da capacidade organizacional de reconhecer as tendências futuras que afetarão a organização. Em um ambiente caracterizado pela aceleração das taxas de mudança, é imperativo para as organizações detectar os fatores que as afetarão.

Vimos muitos exemplos de empresas com pontos cegos que os impediram de detectar tendências relevantes. É também o caso da disrupção se tornar difícil de detectar à medida que as indústrias começam a desfocar e os concorrentes tradicionais são substituídos por jogadores emergentes. Um dos exemplos mais conhecidos é o da Blockbuster, que não conseguiu detectar a crescente insatisfação de seus usuários com taxas atrasadas em vídeos alugados, bem como a mudança para transmissão (streaming) de vídeo como uma alternativa aos DVDs.

Esta consciência é conseguida:

  • pela detecção de tendências sociais, comportamentais, de consumo, e de novas tecnologias;
  • pelo reconhecimento de mudanças na paisagem competitiva, tanto dentro como entre os setores da economia;
  • capturando novas ideias de funcionários, fornecedores e clientes.

Muitas vezes é necessário “sair do escritório” e ver de primeira mão como os produtos e serviços da estão sendo usados ​​na prática pelos clientes.

Ferramentas digitais, como redes sociais, dispositivos conectados e analytics, podem ajudar no processo de ampliação da consciência, atuando como barômetros digitais que monitoram constantemente o status quo e relatam as mudanças relevantes.

Tomada de decisão informada

Mas apenas tal conscientização não é suficiente para a agilidade do negócio digital. Muitas vezes, as organizações coletam dados e informações interessantes e relevantes que são posteriormente ignorados. A tomada de decisão informada é a capacidade de analisar ativamente a informação que vem através desta consciência.

A tomada de decisão informada inclui:

  • um processo de governança para priorizar a informação;
  • um alto nível de coordenação funcional cruzada para que diferentes partes da organização possam ouvir e compartilhar ativamente o que conhecem, e
  • uma infraestrutura de TI que facilite a captura, análise e divulgação de informações relevantes.

O resultado disso é a capacidade de obter um fato baseado em decisões em tempo hábil.

Assim como a consciência das tendências, a tomada de decisões informadas tem um forte componente digital: sistemas de gerenciamento de conhecimento para organizar insights, sistemas de colaboração para facilitar conversas remotas, painéis para exibir informações relevantes e sistemas de análise para fornecer informações baseadas em evidências para apoiar a tomada de decisões. Decisões são “informados” devido à moeda dos dados e ao rigor da análise.

Execução Rápida

É crucial entender as tendências relevantes e decidir sobre a resposta correta, porém é preciso executar rapidamente as mudanças necessárias. Ou seja, fazer implementação com velocidade.

Existem alguns elementos cruciais da execução rápida, que podem ser aprendidos a partir dos conceitos de metodologias ágeis e de Lean Startup. Uma é a importância de uma cultura organizacional que incentiva a experimentação e tolere o fracasso. Inovação e experimentação falham o tempo todo. De fato, a maioria das novas iniciativas falha. Uma capacidade de execução rápida reconhece que a falha ocorrerá, e a considera aceitável, desde que haja um forte esforço para aprender com a falha, adaptar e tentar novamente.

Outro aspecto da execução rápida é a capacidade de mover os recursos de forma rápida e eficiente para onde eles são mais necessários. Níveis elevados de burocracia e silos organizacionais são inimigos da execução rápida. As organizações que executam rapidamente são tipicamente capacitadas a atuar em níveis mais baixos da hierarquia da empresa. Os recursos são digitalizados na medida do possível para permitir movimentos fáceis e sem fricção para onde eles forem necessários.

A importância da agilidade digital de negócios

A agilidade digital do negócio está significativamente e positivamente associada a duas medidas: desempenho financeiro comparativo nos últimos 5 anos e resposta à ruptura digital. Assim, a agilidade digital de negócios não só ajuda as organizações a responder aos desafios da disrupção digital, mas também está vinculada ao desempenho financeiro sustentado, em comparação com um grupo de empresas pares.

Conclusão

A transformação digital é a mudança organizacional que usa tecnologias digitais e modelos de negócios para melhorar o desempenho e a experiência do cliente. Tal mudança parte de entender as vantagens, os riscos e a motivação, ou seja, por que transformar, seguido de um planejamento que questiona o que deve ser transformado (modelo de negócios, estrutura, pessoas, processos, capacidade de TI, ofertas, modelo de engajamento), e por fim como fazer, considerando tendências, coletando informações e agindo rapidamente.

Tal transformação pode ser facilitada com um pensar empreendedor e inovador como o de experimentação e refinamento sucessivo das startups, utilizando o conceito de ecossistemas de negócios, características de organizações de crescimento exponencial e a possibilidade de gerar ou participar de plataformas de negócio. Mas lembre-se de que a tecnologia não é a solução, mas sim o elemento facilitador e habilitador da mudança.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências:

Este texto é baseado principalmente no artigo “A conceptual framework for Digital Business Transformation”, de Michael Wade, do Global Center for Digital Business Transformation (An IMD and Cisco Initiative)

Livros:

  • Transformação Digital: Repensando o seu negócio para a era digital, por David L. Rogers, Editora Autêntica Business, 2017.
  • The Startup Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Clulture & Drive Long-Term Growth, by Eric Ries

Links de posts relacionados:

O Framework abaixo, com outra perspectiva de 9 elementos para transformação digital,  eu redesenhei/adaptei e traduzi a partir do documento: Digital Transformation a Roadmap for Billion-Dolar Organizations (Capgemini, 2012)Framework de Transformação Digital

O esquema abaixo apresenta ainda outra perspectiva, com quatro pilares de maturidade da transformação digital, baseada numa pesquisa recente conduzida pela British Computer Society (BCS).

Quatro Pilares da Transformação Digital

O diagrama abaixo mostra uma proposta do Boston Consulting Group (BCG) de um caminho evolucionário para uma organização digital plena.

O Caminho Evolucionário para uma Organização Digital

Para ter sucesso, uma transformação digital deve resultar em uma empresa que interaja de novas maneiras com seus clientes, usa novas tecnologias para reimaginar processos de negócios e incorpora novos recursos e formas de trabalhar na organização.
No diagrama abaixo a BCG apresenta Quatro Níveis de Caso de Uso Digital, conforme o artigo Digital Common Sense and Why Speed Is the New Scale

Quatro Níveis de Caso de Uso Digital

Startups 🚀: Aprendizagem e Execução

STARTUPS são “Organizações temporárias de base tecnológica, que buscam um modelo de negócios repetívelescalável e lucrativo. Trabalham para fornecer produtos ou serviços em condições de extrema incerteza.” (Considerando as definições de Steve Blank e Eric Ries)

Startup = Growth” – Paul Graham

STARTUPS são caracterizadas por duas macro-fases: Aprendizagem e Execução.

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Durante a Aprendizagem os empreendedores procuram transformar a “ideia” em algo mais concreto, pois ainda não têm um negócio, mas algo que precisa ser estruturado, testado e validado. Começam validando o problema, depois a solução e por fim o modelo de negócios como um todo. Começam ajustando o problema à solução usando protótipos, depois o produto mínimo viável junto ao mercado e aos poucos vão obtendo tração – que é demonstrada por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. É claro que o negócio startup só conseguira isso se o produto tiver valor e encantar o cliente de tal modo que ele passe a ser, naturalmente, um parceiro na divulgação do mesmo.

Inicialmente existem muitas incertezas sobre tecnologia, mercado, ambiente externo e recursos, que precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas a um ponto que valha a pena decidir investir para continuar e crescer. Durante este processo o modelo de negócios vai ficando mais maduro – inclusive com alguns possíveis ajustes estratégicos (pivot), a equipe de sócios e primeiros colaboradores vai se consolidando, o “namoro” com investidores vai acontecendo, consegue os primeiros investimentos, etc.

Depois do ajuste do produto ao mercado e de adquirir tração começa a Execução, com a estruturação da empresa e preparação para crescer. Este é o momento ideal para procurar investimento de capital de risco “de verdade”.

Estas macro fases, de Aprendizagem e Execução, se dividem nas fases de:

1 – Ideia;

2 – Semente (protótipo) – ajuste do problema à solução;

3 – Inicial/startup (um produto mínimo viável com os primeiros clientes) – ajuste do produto ao mercado;

4 – Crescimento ou expansão (estruturação da empresa e processos para o crescimento em escala);

5 – Maturidade ou consolidação.

Alguns conhecimentos podem facilitar a vida do empreendedor ao longo desta jornada. Vide em Trilhas de Aprendizagem para Startups uma coletânea de artigos com informações relevantes a serem consideradas na redução de incertezas e busca pelo sucesso.

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Novas Formas de Engajamento entre Corporações e Startups 🚀

“Todo mundo quer um pedaço da economia das startups – até as corporações” – Thomas Lee (colunista de crônicas, de São Francisco)

Introdução

As novas empresas geralmente não possuem todos os recursos necessários ao crescimento, como espaço físico, pessoas e fundos, nem a confiabilidade e a legitimidade que o conhecimento e a experiência trazem ao longo dos anos criando, produzindo e fornecendo novas tecnologias ou produtos de qualidade ao mercado. Para as startups, é ainda mais difícil superar essas responsabilidades de novidade e pequenez, pois buscam um modelo de negócio escalável, repetível e lucrativo em condições de extrema incerteza. Elas não têm como declarar se a ideia de negócios “inovadora” funcionará e se será sustentável. Ou seja, os riscos em tais empreendimentos são elevados e exigirão suporte e recursos não só durante a busca do modelo de negócios ideal que deverá ajustar o produto ao mercado, mas principalmente na fase de crescimento em escala.

Por outro lado, as corporações enfrentam o dilema entre: (1) a eficiência de explorar seus recursos ao máximo, incluindo o uso de melhorias de processo e inovações incrementais; e (2) a busca por criar novos produtos e serviços com inovações radicais e até mesmo disruptivas. Elas são pressionadas a acelerar seus processos de inovação devido ao ciclo de vida do produto reduzido, ao aumento da concorrência, a crescente complexidade, especialização e convergência de tecnologias, etc.

Usando a inovação aberta, uma abordagem mais distribuída, participativa e descentralizada da inovação, que se baseia em uma visão de conhecimento abundante e amplamente distribuído, essas corporações podem comercializar ideias externas, bem como internas, implantando fora, bem como internamente, caminhos para o mercado. Este conceito inclui as interações entre corporações e startups, que podem combinar os pontos fortes de cada um para criar um valor substancial e alcançar seus objetivos com sucesso. Embora as grandes empresas tenham marca reconhecida, recursos, escalas e rotinas dedicadas à execução de um modelo de negócios comprovado, por outro lado, as startups têm ideias de grande potencial de crescimento, agilidade organizacional e disposição para arriscar.

As grandes empresas desenvolveram várias maneiras de se relacionar com startups usando modelos tradicionais, como Corporate Venture Capital. Agora, esses modelos são complementados por novas propostas que favorecem a interação entre essas organizações com uma governança mais simplificada junto a um grupo de startups em um período mais curto.

O principal objetivo deste artigo é apresentar as formas mais comuns pelas quais as corporações podem se envolver com startups para desenvolver inovações e acessar novos mercados e capacidades com mais velocidade e custos mais baixos. Porém, iniciaremos com a apresentação resumida de alguns conceitos pertinentes.

Inovação aberta

Durante muitos anos, as grandes corporações utilizaram a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) interna como um ativo estratégico valioso para obter vantagens completas em suas respectivas indústrias e para atuar como barreira para os recém-chegados e concorrentes históricos. Elas costumavam trabalhar em um modelo de inovação fechado, para gerar suas próprias ideias que desenvolveriam, fabricariam, comercializariam, distribuiriam e serviriam. Os investimentos pesados ​​em P&D e pessoas “brilhantes”, permitiram que obtivessem o melhor e maior número de ideias para entrar no mercado primeiro e colher a maioria dos lucros. Elas protegiam essas ideias controlando agressivamente sua propriedade intelectual para evitar que os concorrentes a explorassem e, com os lucros, conduzissem mais P&D, criando um ciclo virtuoso de inovação.

Porém, desde o início do século, alguns fatos combinados prejudicaram o ciclo de inovação fechado, como o aumento dramático na mobilidade dos trabalhadores do conhecimento – tornando difícil controlar as ideias e a experiência proprietária da empresa; e a crescente disponibilidade de capital de risco privado – que ajudou a financiar novas empresas e seus esforços para vender ideias que escaparam para fora dos laboratórios de pesquisa. Isso levou muitas empresas a usar o modelo de inovação aberta, em que podem gerar valor comercializando ideias internas através de canais fora de seus negócios atuais, usando veículos como startups – que podem ser financiadas pela empresa, com pessoal próprio e com acordos de licenciamento.

Além disso, as ideias originadas fora dos laboratórios da empresa podem ser trazidas para comercialização. Neste modelo, os limites da empresa são mais “porosos”, permitindo que a inovação flua facilmente entre a empresa e parceiros como startups, universidades, fornecedores e clientes. Isso pode ser uma maneira mais rentável de inovar, porque pode reduzir custos, acelerar o tempo de mercado, aumentar a diferenciação e criar novos fluxos de receita para a empresa.

Métodos para cooperação e engajamento entre corporações e startups

Conforme Chesbrough (2011), na inovação aberta, ideias e tecnologias externas são trazidas para o processo de inovação da empresa interna (outside in) ou ideias e tecnologias não utilizadas e subutilizadas na empresa podem sair ao mercado para aprimorar os processos de inovação de outros que os incorporam (inside out).  Mais recentemente ele relacionou as facetas “externas” e “internas” com Corporate Startup Engagement (CSE) e apresentou uma tipologia de modelos de engajamento corporativo com startups, começando com empresas capital de risco e incubação corporativa, como os modelos mais tradicionais e estabelecidos que financiam as startups, mas que exigem participação no negócio (equity), seguindo por dois novos modelos de engajamento corporativo que, em geral, não exigem equity, programas de startups (externos) – como aceleradoras corporativas, e programas de startup (plataformas) – como lojas de aplicativos e programas de computação em nuvem freemium para startups.

Segundo Mocker et al. (2015), as colaborações entre corporações e startups podem ser mutuamente benéficas para ambos os lados, principalmente quando a abordagem dessas parcerias de inovação é feita sistematicamente, mas isso pode ser difícil de realizar. Clarificar os objetivos corporativos é tão importante quanto os métodos usados ​​para trabalhar com as startups. Os quatro objetivos a seguir visam cobrir as razões que qualquer método ou programa deve levar em consideração: (1) rejuvenescer a cultura corporativa – as interações com startups expõem os funcionários da corporação a equipes ágeis, abordagens enxutas (lean), criam consciência de novas tendências de mercado e tecnologias emergentes, e até mesmo uma mentalidade mais empreendedora; (2) inovar grandes marcas – trabalhar com startups modifica a percepção das marcas corporativas, como um parceiro orientado para a inovação, entre clientes, fornecedores e futuros funcionários; (3) solucionar problemas de negócios – o desenvolvimento de novos produtos e soluções inovadoras com startups pode ser uma maneira mais rápida e econômica de resolver os principais problemas de negócios, porque eles trazem novas tecnologias, modelos de negócios e novos talentos para trabalhar em conjunto; (4) expandir-se para novos mercados – as startups tendem a ter as capacidades e a agilidade necessárias para competir em setores emergentes, de modo que, para a corporação, pode ser um canal importante para expandir as operações comerciais.

Kohler (2016) apresenta os objetivos e expectativas mais comuns que as startups têm em mente ao procurar um programa de aceleração corporativa, também são comuns a outras formas de engajamento, como: (1) acesso a recursos – acesso a recursos corporativos, ativos, e as capacidades podem afetar positivamente o crescimento e o conhecimento da startup, incluindo as possibilidades de interagir com executivos da empresa, especialistas e tomadores de decisão; (2) aumentar a credibilidade – o apoio corporativo e as marcas podem aumentar a visibilidade e a credibilidade das startups; (3) o acesso aos mercados – startups que visam vender para empresas de uma maneira busines-to-business (B2B) , almejam o patrocínio corporativo como um canal de distribuição para o crescimento da empresa, ou como cliente, o que acelera o processo de ajuste do produto ao mercado; (4) obter financiamento – em muitos casos, o financiamento corporativo é o principal interesse da startups para o engajamento.

Meios de engajamento entre corporações e startups

Meios de Engajamento com Startups

Na sequência temos uma breve descrição dos programas de compromisso de engajamento entre corporações e startups mais comuns e suas principais características.

Capital de risco corporativo (corporate venture capital)

O investimento CVC é feito de uma forma similar aos de fundos de capital de risco independentes, recebendo assim uma porcentagem minoritária de cotas de participação da startup.

Os resultados da pesquisa Ernst & Young (2009), apontam que os objetivos estratégicos das corporações para sua iniciativa CVC são múltiplos e incluem: mapeando inovações emergentes e desenvolvimentos tecnológicos; aproveitamento de uma janela de novas oportunidades de mercado; importar ou melhorar a inovação com as unidades de negócios existentes; desenvolver novos produtos; proporcionar oportunidades de crescimento de receita para a empresa; desenvolver relacionamentos com VCs independentes; identificar e estabelecer parcerias e joint ventures; identificar candidatos para aquisição; e alavancar desenvolvimentos tecnológicos internos. Em contrapartida, as unidades CVC podem agregar valor de maneiras diferentes para startups: identificando oportunidades de parcerias; facilitando vendas, marketing ou distribuição; fornecendo acesso a equipes e instalações de P&D; ajudando a arrecadar fundos; apoiando a expansão global das atividades; facilitando as estratégias de recrutamento e seleção de pessoal; fornecendo suporte de design ou engenharia; provendo conformidade regulamentar e fiscal; estabelecendo controles internos e contábeis; e contribuindo com as oportunidades que surgem através da relação e suporte de uma marca bem conhecida. Assim, para empreendedores de startups, que podem contribuir de forma sinérgica com os interesses das organizações, o CVC é uma alternativa interessante na busca de investimentos.

No entanto, enquanto a capital da CVC facilita o caminho para o sucesso, estar vinculado a uma empresa no setor pode limitar a liberdade da startup para pivô (mudança de estratégia) e para colaborar com concorrentes desse grande jogador. Não fica claro se o investidor corporativo tem uma agenda oculta que contradiz os objetivos da startup, especialmente quando se considera que as agendas corporativas podem mudar ao longo do tempo. Para as corporações, além dos investimentos financeiros, a gestão dos processos CVC leva tempo: na busca de possíveis candidatos de investimento, diligência antecipada antes de fazer um investimento, os custos de monitoramento das muitas reuniões do conselho e a discussão de possíveis saídas para o empreendimento.

Incubadoras corporativas

Muitas ótimas ideias e tecnologias promissoras que surgem dentro do ambiente corporativo não se encaixam no atual modelo de negócios ou negócios. Assim, para lucrar com essas inovações internas inadequadas, alinhadas com o conceito de inovação aberta, as incubadoras corporativas emergiram como um canal para trazê-las ao mercado por meio de startups. As incubadoras corporativas, como as incubadoras independentes, fornecem ao novo empreendimento co-localização, experiência, contatos e financiamento para que o time fundador tenha um ambiente empresarial em que a inovação radical possa crescer de forma menos burocrática do que dentro da corporação. O equipamento caro da empresa e o acesso ao cliente, também podem ser compartilhados com as startups para facilitar o processo. Existem riscos negativos, como a superproteção apoiada pela empresa, o que pode aumentar a possibilidade de uma falha posterior; vínculos estreitos com a organização-mãe que podem impedir que as empresas iniciem parcerias com outras empresas que competem a organização-mãe; ou mesmo de desenvolver produtos concorrentes que possam interromper o suporte corporativo. Depois que a startup passar os primeiros dias na incubadora e obter tração no mercado, se for bem-sucedida, poderá ser reintegrada em uma unidade de negócios existente ou como uma nova unidade dentro da empresa para ser ampliada, ou poderá conquistar novos mercados como um spin-off independente, ou em último caso, mas interessante, pode ser vendida para outra empresa.

Aceleradoras corporativas

Uma aceleradora corporativa é uma espécie de incubadora corporativa que foca o relacionamento com startups externas. Os programas de aceleração corporativa estão alinhados com o aspecto outside-in do conceito de modelo de inovação aberta, esses programas não funcionam constantemente e têm limites de tempo para startups, cujos produtos estão em uma determinada categoria. Geralmente, um grupo de startups selecionadas das aplicações recebe suporte, financiamento, coaching e co-localização. Uma aceleradora corporativa pode tornar as colaborações com startups mais eficientes e econômicas, porque esse engajamento pode resultar em um conjunto de possíveis colaborações, não tão fáceis de alcançar. Por Kohler (2016), a empresa poderia: (1) apoiar o projeto piloto, financiando o desenvolvimento de soluções e produtos inovadores por startups, o que dá às empresas a oportunidade de explorar perspectivas de inovação a um custo menor, em um prazo menor e com menos riscos em relação ao negócio principal. As corporações também podem explorar oportunidades de mercado e até mesmo resolver desafios de negócios através do talento ou da tecnologia das startups; (2) se tornar o cliente da startup usando algumas das soluções da staretup, reconhecidas durante o programa, para resolver algumas dificuldades corporativas. Este pode ser um passo importante para as startups testarem seu ajuste do produto no mercado e ajudá-las a escalar suas operações; (3) tornar-se um parceiro de distribuição; (4) investir em startups, apoiá-las com menor requisito de capital e maior velocidade em relação à P&D interna, com acesso a novos mercados e capacidades; (5) adquirir startups durante o programa, que é uma maneira rápida e impactante de resolver problemas comerciais específicos e entrar em novos mercados, além de ser uma estratégia de saída atraente para as startups.

Programas plataforma

Quando uma startup participa de uma aceleradora corporativa ou de outros programas de startups externos, seu papel é como um fornecedor tentando aproveitar uma nova tecnologia para a corporação. O programa plataforma funciona de maneira oposta. O objetivo desta abordagem de inovação de dentro para fora (inside out) é fazer com que as startups criem seus produtos usando recursos de tecnologia fornecidos pela corporação para expandir o mercado da corporação. Neste caso, a inovação ocorre quando muitas startups produzem inovações complementares que fortalecem a plataforma comum. Algumas das mais conhecidas plataformas de grandes empresas, que compartilham recursos com startups, são a Apple Store e o Google Play Store para aplicativos móveis (Apps), habilitados pelos sistemas operacionais Apple iOS e Google Android, que dão a essas empresas uma participação na receita de todas as vendas.

As startups têm capacidade limitada para implementar, operar, manter e gerenciar recursos tecnológicos e de informação de infraestrutura confiáveis ​​e escaláveis ​​o suficiente para suportar as expectativas de crescimento em um curto período em um ambiente de incertezas. A característica da escalabilidade rápida e da elasticidade intrínseca à computação em nuvem, além de seus preços acessíveis, é especialmente importante para as startups.

Alguns dos programas mais conhecidos, que fornecem a computação em nuvem pública, configurada para suportar a criação de startups e para impulsionar seu desenvolvimento são: Microsoft Bizpark, Amazon Web Services (AWS) e Google Cloud Platform para Startups, que fornecem serviços freemium em nuvem. No entanto, é importante que as startups considerem restrições e riscos, como o risco de lock-in, os acordos de nível de serviço e a capacidade do provedor de atender aos requisitos legais e regulamentares aplicáveis ​​ao mercado-alvo inicial.

Espaços de co-working

A locação de espaços físicos compartilhados para trabalho (co-working) que incluem mesas de acesso, espaços de reunião e internet, é outra maneira cada vez mais comum que as corporações usam para compartilhar recursos com startups facilitando as interações entre ambos. Geralmente, as startups podem usar esses espaços de co-working de corporações gratuitamente, como um ambiente de escritório flexível.

Eventos

As corporações podem escolher atrair startups através de eventos, que são reuniões patrocinadas por uma ou mais empresas, como hackathons, conferências ou competições para startups. Elas podem contribuir financeiramente, oferecendo o local para um evento ou mesmo fornecendo mentores.

Prêmios de desafio são competições que enfocam a atenção em uma questão específica e incentivam os inovadores a fornecerem novas soluções, enquanto que os hackathons são uma forma mais concentrada de competição que está crescendo em popularidade. O hackathon consiste em uma “maratona” na qual os programadores de computadores, designers de interfaces, designers gráficos e outros colaboram intensamente por um curto período em projetos de software. Nesta abordagem, os participantes são encorajados a usar a criatividade e a experimentação de forma desafiada para competir por fundos e outras formas de apoio.

Para as corporações, esses eventos tendem a ser bons pontos de partida para exposição à novas ideias e tendências tecnológicas que promovem a aprendizagem interna, impulsionam a mudança de cultura interna, expondo os funcionários à mentalidade empresarial das startups, fornecendo novas perspectivas de tendências e tecnologias de negócios emergentes, fomentando associação externa da marca corporativa com a inovação, e principalmente startups ou tecnologias potencialmente interessantes. Para as startups, os principais intentos de participar de tais eventos são oportunidades de networking com potenciais clientes, mentores e outros empresários, oportunidades para melhorar pitching e possibilidades de receber prêmios financeiros.

Parcerias

As corporações podem trabalhar parcerias com startups, uma forma estratégica de cooperação para co-criar um produto ou resolver um problema específico. Os seguintes tipos de parcerias são particularmente atraentes para as startups: (1) co-desenvolvimento de produtos, que podem incluir pesquisa conjunta e desenvolvimento de produtos ou serviços que abordem um problema comercial da empresa ou seu cliente. As empresas especificam, desenvolvem e pilotam as soluções em conjunto. Para alcançar o sucesso do co-desenvolvimento, além do alinhamento em termos de capacidades complementares e cultura, a parceria geralmente depende de um resumo claro do objetivo da empresa, um orçamento pré-designado e um período de tempo para decidem se devem encerrar o negócio ou continuar além do piloto; (2) aquisição de produtos e/ou serviços de startups, permitem que empresas obtenham benefícios significativos acessando tecnologias de ponta e novos modelos de negócios. Ela permite que as empresas encontrem rapidamente soluções alternativas para problemas ou oportunidades empresariais específicas, mas requer uma mentalidade mais colaborativa e um repensar a par dos processos de compras. Para entrar em operação, esta validação de ter uma grande empresa como cliente líder, que fornece receita, é um aspecto importante na amplitude e crescimento da startup.

Aquisições

As aquisições, como extensão lógica do empreendimento corporativo, referem-se à compra de startups e à fusão de suas tecnologias em uma estrutura corporativa já existente, ou mantendo a startup como subsidiária de uma empresa, administrada direta ou indiretamente pelo adquirente. Esta pode ser uma maneira rápida e impactante de comprar tecnologia ou capacidades complementares para resolver problemas comerciais específicos e entrar em novos mercados. A vantagem, para a startup, é que a saída com uma venda comercial que evidencia claramente um empreendimento de sucesso e que traz respeito e admiração significativos dentro do ecossistema de startups. Uma importante variação da estratégia de aquisição é a prática de aquisição que se refere à compra de uma startup especificamente para acessar primeiro e principalmente o talento, as habilidades e a experiência de sua equipe, e não devido a seus produtos, tecnologia ou outros ativos.

Análise

Alguns métodos são mais apropriados para cada estágio dos ciclos de vida das startups. Como a terminologia difere muito nos estágios das startups, este artigo refere-se à terminologia como: estágio da ideia – o início da startup, quando está validando ideias para um produto ou serviço e se há uma demanda por ele; estágio de semente – quando o produto ou o protótipo está sendo construído; estágio inicial – quando o produto está sendo testado ou pronto e a startup tem clientes iniciais; estado de crescimento – quando a startup tem um produto estabelecido, uma base de clientes considerável, receitas crescentes, algum lucro e uma equipe estabelecida; e estado de maturidade – quando o negócio startup está bem estabelecido com um modelo de negócios comprovado, uma multidão de clientes fiéis e lucros. Assim, eventos corporativos patrocinados ou hospedados como conferências, hackathons e competições são ótimos nos estágios ideia e semente; programas de suporte comercial, como aceleradoras corporativas e incubadoras corporativas, bem como compartilhamento de programas de recursos como plataformas e espaços de co-working, geralmente são usados ​​nos estágios semente e inicial; os investimentos em capital de risco corporativo são mais apropriados durante os estágios inicial e de crescimento; parcerias ou alianças faz mais sentido durante os estágios de crescimento e maturidade das startups; e, finalmente, as aquisições geralmente ocorrem quando as startups atingem o estágio de maturidade.

Interações corporativas mais apropriadas para cada estágio da startup

Interações corporativas mais apropriadas para cada estágio da startup

Considerando os principais objetivos corporativos gerais para interagir com as startups, alguns autores relacionam os métodos mais apropriados para atingir esses objetivos.

Objetivos corporativos e métodos mais CSE recomendados

CSEs mais apropriados para atingir os objetivos corporativos

A tabela que segue mostra alguns casos de engajamento de corporações com startups.

Casos de engajamento de corporações com startups

Considerações finais

O CSE, através de programas bem estruturados, pode trazer benefícios para ambas as partes e gerar valor para os clientes. O relacionamento inicial via programas curtos, que não envolvem participação acionária, podem trazer a confiança necessária para ambas as partes para futuras parcerias ou programas envolvendo participação.

Os empreendedores de startups devem priorizar programas corporativos sérios, nos quais os negócios são feitos com tomadas de decisões rápidas, buscando um relacionamento que ofereça sinergia entre soluções da startup e suas competências com os objetivos e necessidades da empresa.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências

Este texto é uma tradução, com redução, do artigo acadêmico postado (preprint) no Research Gate “Beyond corporate venture capital: new ways corporations can engage with startups“, DOI : 10.13140/RG.2.2.14264.44803, by Nei Grando

No artigo acadêmico constam todas as referências utilizadas no estudo.

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