Prepare-se para crescer com Growth Hacking

Introdução

Estamos vivendo um momento de grandes transformações e em grande velocidade. Nesse contexto está ocorrendo uma Explosão de Startups digitais. E isso faz todo o sentido, pois a essência de um negócio Startup é o seu crescimento acelerado. Este artigo é para empreendedores fundadores e outros líderes que estão trabalhando duro para fazer o seu negócio crescer.

No artigo “Marketing em Startups” expliquei porque é diferente fazer marketing em startups, e que devemos considerar duas macro fases em um negócio startup: a de aprendizagem – onde está buscando o ajuste de seu produto ao mercado e um modelo de negócio ideal, repetível e escalável; e a de execução – quando está preparada para o crescimento e escala. O conteúdo deste artigo está voltado para startups que fizeram bem a lição de casa da primeira fase e estão prontas para crescer.

Mas o que é Growth Hacking?

“Growth hacking é um conjunto de táticas e melhores práticas para lidar com o crescimento de usuários.” – Mattan Griffel

“Growth hacking é uma técnica de marketing desenvolvida pelas startups de tecnologia, que usa a criatividade, pensamento analítico e métricas sociais para vender produtos e ganhar exposição.” – Malcolm Bell

No contexto que nos referimos a palavra Hacker é utilizada para se referir a alguém que é inteligente, original, ou inventivo.

A frase “growth hacker” foi criada por Sean Ellis in 2010, quando buscava um substituto para sua própria função, e com a publicação de um artigo em seu blog com o título: “Find a Growth Hacker for Your Startup” (encontre um Hacker do Crescimento para sua Startup). Sean ajudou muitas empresas de Internet alcançarem um crescimento incrível, entre elas: Dropbox, Eventbrite, Lookout, LogMeIn (IPO), and Uproar (IPO). No Silicon Valley ele fornecia seus serviços em troca de participação (equity) nas empresas. Ele preparava sistemas, processos e até mesmo modos de pensar (mindsets) que poderiam ser mantidos após ele partir, quando então, entregava as “chaves” da sua “máquina de crescimento” para outra pessoa.

O termo “Growth Hacking” descreve um teste de dados conduzido com uma abordagem de medição para alcançar, converter e reter clientes de forma escalar.

Significa usar com criatividade métodos escaláveis e repetíveis que objetivam aperfeiçoar cada ponto de contato digital, a fim de conduzir os clientes em potencial para decisão e ação.

O termo não descreve um método específico, mas uma filosofia, uma abordagem no cruzamento das táticas de marketing e desenvolvimento de produtos, inspirados por análises e dados – constantemente testando, medindo e aperfeiçoando.

Veja que não se trata apenas de um chavão da moda ou de outra forma de se falar de marketing. Hackers de crescimento são muitas vezes um híbrido de especialistas em marketing e programação, onde somam conhecimentos de psicologia comportamental com atividades que utilizam métodos científicos e são centradas em APIs (interfaces de programas de aplicação). Para o Hacker de Crescimento, toda estratégia, tática e iniciativa é uma tentativa cuja esperança de resultado é o crescimento. O processo de trabalho utilizado é similar aos utilizados em design thinking e lean startup, pois o ciclo inclui geração de ideias, experimentação, implementação e análise dos dados resultantes com aprendizagem.

O conceito de produto mudou, pois durante centenas de anos produtos eram apenas mercadorias físicas – como bicicletas, sabonetes, armários, sofás, mas agora temos bits e bytes invisíveis na forma de produtos de software – como um e-book – que pode ser baixado, ou uma música ou filme – que pode ser recebido em tempo real (streaming), via internet. Além de produtos digitais, agora também temos novos tipos de canais de distribuição para produtos e serviços, como sites de comércio eletrônico, lojas de aplicativos, etc., conforme expliquei no artigo “A relação de Produtos com Canais nos novos modelos de negócio“. E tudo isto requer novas formas mais ágeis e econômicas de divulgar tais produtos e serviços e conquistar usuários e clientes.

Growth Hackers usam soluções de base tecnológica tais como software, bases de dados, APIs e ferramentas relacionadas para para alcançar seus objetivos e fazer crescer uma startup. Um Growth Hacker não precisa ser um programador, mas tem que entender profundamente de tecnologia e o suficiente sobre programação para coordenar outras pessoas que escrevem código e assim aumentar as chances de obter ótimos resultados.

“Um hacker do crescimento é alguém que jogou fora a cartilha do marketing tradicional e substituiu-a com apenas o que é testável, rastreável e escalável. Suas ferramentas são e-mails, anúncios pagos por click, blogs e APIs de plataformas, em vez dos comerciais, publicidade e dinheiro. Enquanto seus irmãos de marketing perseguem noções vagas como ‘marca’ e ‘mind share’, hackers de crescimento perseguem sem cessar usuários e crescimento e fazem isso direito, esses usuários geram mais usuários, que geram mais usuários. Eles são inventores, operadores e mecânicos de sua própria máquina auto-sustentável e auto-propagável de crescimento que pode tomar uma start-up de nada a alguma coisa.” – Ryan Holiday

O uso de Growth Hacking é uma tendência interessante que nos dá vislumbres do futuro das empresas na internet. Tem havido uma barreira entre a equipe de desenvolvimento do produto e os responsáveis por adquirir os usuários para o produto. Os codificadores constroem o que os marqueteiros e vendedores empurram é algo que funcionou por um bom tempo, mas agora, os responsáveis pelo crescimento estão tendo que aprender o que são APIs, e os responsáveis da programação estão tendo que pensar sobre a experiência do cliente com o produto.

Um exemplo clássico – o caso Hotmail, um dos primeiros produtos que se tornou viral

Em 1996, os colegas de trabalho Sabeer Bhatia e Jack Smith planejavam começar a JavaSoft, mas eles não queriam que o gerente deles pudesse ler seus e-mails. Isso os levou a construírem um sistema de e-mail baseado na Web, e assim nasceu o Hotmail. Conseguiram levantar 300 mil dólares de investidores, mas o lançamento foi inexpressivo. A princípio a estratégia de crescimento era comprar outdoors e anúncios de rádio, mas foi então que o investidor Timothy Draper teve uma idéia melhor e sugeriu: Coloque de forma automática a frase “PS: Eu te amo. Obtenha seu e-mail gratuito no Hotmail” ao final de cada e-mail que o usuário enviar. Isso feito mudou tudo, poucas horas depois o crescimento do Hotmail tomou a forma de uma curva de taco de hóquei clássico. Eles obtiveram uma média de 3.000 novos usuários por dia e dentro de seis meses atingiram um milhão de usuários. Cinco semanas depois estavam com a marca de 2 milhões de usuários. Num dos casos, Bhatia enviou um e-mail para um amigo na Índia, e com isso, dentro de 3 semanas o Hotmail obteve 300.000 usuários por lá. Enfim, apenas um ano e meio após o lançamento, quando venderam o produto para a Microsoft, o Hotmail tinha atingido 12 milhões de usuários. Neste caso, uma ideia (insight) de uma mensagem especial automática adaptada ao produto, naquela época, fez toda a diferença. Outra vantagem foi poder ter o processo rastreado e com possibilidade de ser ajustado facilmente.

Atraindo o público alvo

É importante lembrar que, na maioria dos casos, nem todo mundo é potencial cliente, assim usar estratégias e técnicas de crescimento não significa dar tiro para todo lado. A divulgação do produto, que contribui para a construção da marca, deve ser feita com planejamento que inclui o entendimento do mercado, os segmentos de cliente e/ou usuário potenciais, perfis, características e necessidades.

Outro exemplo bem conhecido – o caso Dropbox

Antes de buscar alavancar o motor de crescimento, é preciso ter certeza do valor do produto para o mercado, ter as hipóteses do modelo de negócios validadas e testadas junto aos usuários iniciais. Veja o caso Dropbox – um serviço de compartilhamento de arquivos que atualmente tem milhões de usuários, mas que quando começou nem mesmo era aberto ao público. Novos usuários precisavam se inscrever em uma lista de espera para serem convidados a participar. Num esforço para conduzir as inscrições, os fundadores criaram um vídeo de demonstração que conduzia os potenciais usuários através do funcionamento do serviço.

Observe que eles não contrataram nenhuma empresa para produzir um vídeo caro ou elaborado para empurrar goela abaixo das pessoas através de anúncios. Eles mesmos fizeram o vídeo certo e o colocaram nos lugares certos, pois escolheram um nicho inicial de usuários entusiastas e visionários, no caso geeks (apaixonados por tecnologia).

Como resultado, este vídeo caseiro atingiu centenas de milhares de novos usuários potenciais que visitaram a página especial (Landing Page) que a Dropbox criou para inscrição (GetDropbox.com), e a lista de espera passou de 5.000 usuários para 75.000 usuários em uma noite. Tudo rastreável, visível e altamente eficaz.

Era isso que a Dropbox queria, atingir uma quantidade expressiva de potenciais usuários altamente segmentados e direcioná-los para o site. E com o produto certo, para o público certo, obteve usuários satisfeitos, que ao indicarem amigos ganhavam mais espaço para armazenamento de seus arquivos. Dentro de apenas um curto período de tempo, essas 75 mil usuários iniciais tornou-se quase quatro milhões, que por sua vez, cresceu para mais de 100 milhões de pessoas. Uma estratégia de lançamento similar foi usada poucos anos depois pelo App de e-mail Mailbox.

Além desses temos muitos outros casos conhecidos que usaram técnicas de Growth Hacking e viralização como Whatsup, Instagram, Pinterest e Waze.

O Funil do Marketing Digital

Podemos ver esse funil como um processo que ilustra a jornada de compras feita por um cliente. E para isso, o mais importante é saber como evoluir de um estado ao outro, ou seja, como otimizar a conversão de visitante em cliente.

Funil-AARRR Ciclo de conversão do Cliente

O Funil do Marketing Digital: Ativação, Aquisição, Retenção, Referência e Receita.

Veja o ciclo de conversão do cliente, sugerido por Dave McClure “Product Marketing for Pirates: AARRR”, onde as métricas consideram:

  • Aquisição – de onde, de que canais os usuários vêm? – O usuário visitou o “site”, a partir de link patrocinado, rede social, blog, etc. Conhecimento de técnicas SEO (Search Engine Optimization) que procuram destacar o site nos resultados de sites de busca, técnicas de viralização, outras formas de publicidade, parcerias e uso de acessória de imprensa também devem ser pensadas nesta etapa. Em alguns casos, uma atenção especial/diferenciada é necessária à primeira visita (Landing Page) – que conduz o internauta para a ativação.
  • Ativação – que % de clientes têm uma experiência inicial “feliz”? – Aqui avalia-se o resultado da chamada para ação (call-to-action). Indica se usuário demonstrou gostar do produto/serviço, entrou em contato, cadastrou-se, passou a usar versão de avaliação (gratuita ou de demonstração), etc.
  • Retenção – eles voltam e revisitam o “site” ao longo do tempo? – Voltou para ver novidades, módulos adicionais, versão avançada (premium) …
  • Referência – eles gostam o suficiente para indicar aos seus amigos? – Indicou via e-mail; comentou em blog, rede social Twitter, Facebook, ou outra; usou agregadores como Digg, Delicious; etc.
  • Receita – você consegue ganhar dinheiro com qualquer desses comportamentos? – Estão comprando e pagando.

Ferramentas para trabalhar o processo de crescimento e o funil

Para ajudar no processo de crescimento existem muitas técnicas e ferramentas conhecidas, inclusive ferramentas que ajudam a medir e acompanhar o funil descrito, como Google Analitycs e outras que sugeri nos links Ferramentas abaixo, mas é a criatividade, obtida com imaginação, conhecimento e atitude que fará toda a diferença.

Growth Hacking é fazer marketing de inovação de forma enxuta e ágil.”@neigrando

Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn com o título “Growth Hacking – Para startups em fase de crescimento“.

Outros artigos:

Ferramentas:

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Marketing em Startups

Marketing é a atividade, conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, oferecer e trocar ofertas que tenham valor para os consumidores, clientes parceiros e para a sociedade como um todo.” – Philip Kotler

Introdução

Conforme comentei em artigos anteriores, o cenário de qualquer startup é repleto de incertezas, pois empreender significa correr risco, e esse risco é ainda maior quando se trata de empreendedorismo inovador.  O negócio startup começa com um processo de aprendizagem, buscando o ajuste de seu produto ao mercado e um modelo de negócio ideal, repetível e escalável. Inicia com alguns usuários entusiastas e visionários, e aos poucos vai refinando: o modelo conforme valida suas hipóteses; o produto/serviço mínimo viável; e a equipe – para atender da melhor forma possível as necessidades de seu público alvo escolhido.

Fases de Aprendizagem e de Execução

Esta fase inicial de busca e aprendizagem numa startup é um tanto caótica e imprevisível com poucos processos e procedimentos formais, sem hierarquia.  Nela se destacam dois papéis principais: o de desenvolvimento do cliente –  responsável por aspectos de marketing e vendas iniciais; e do desenvolvimento do produto e serviços, que vai ajustando um produto mínimo viável em paralelo. É um processo ágil e enxuto, que utiliza um mínimo de recursos de forma iterativa (em ciclos de desenvolvimento), e interativa (no relacionamento contínuo como os clientes e todos os interessados envolvidos).

Nesta fase o papel do “marketing” é de identificar e coletar informações relevantes sobre: o mercado, o tamanho do mercado, o setor, o(s) segmento(s) de clientes alvo, a concorrência direta e indireta, o cliente, seu perfil, seu problema / necessidade / desejo, escolher o primeiro segmento para atuação, identificar o custo de aquisição de um cliente e o valor que o mesmo pode gerar ao longo do tempo. O desenvolvimento do cliente ocorre ainda com a validação das hipóteses do problema e da solução com pesquisas, visitas e, em alguns casos, com o acompanhamento do uso. Em seguida, é definido qual será a forma de geração de receitas e a precificação, então, são feitas primeiras “vendas” para clientes conquistando usuários entusiastas e visionários, que são os formadores de opinião. Também é importante ficar claro quem é o usuário consumidor do produto/serviço, quem é o cliente pagante, quem é influenciador no processo de compra, etc. No caso do cliente ser uma empresa a identificação de todos os envolvidos no processo de compra é muito mais complexa e demorada, principalmente se a solução for para grandes empresas. Aqui a modelagem do negócio é muito importante para facilitar a visão do todo e das interações entre os elementos do negócio. O modelo do negócio pode ser feito utilizando um quadro canvas que será muito útil para a comunicação e o entendimento do negócio entre todos os envolvidos, como: empreendedores, colaboradores, parceiros e investidores.

Startup - Busca e Execução

Na fase de execução temos a geração da demanda e lançamento do produto, quando usamos criteriosamente e com planejamento diversos recursos e canais de marketing como publicidade, assessoria de imprensa, etc. Ao mesmo tempo começa-se a estruturar a empresa para atender a demanda gerada com “departamentos” de marketing, vendas, operações, logística; políticas, normas e procedimentos formais; sistemas e processos; melhores controles financeiros; indicadores de desempenho e métricas; etc. Aqui o marketing começa atuar de forma mais parecida com a de empresas estabelecidas, porém com a ciência de que ainda está iniciando, criando a marca, conquistando os primeiros clientes, geralmente com pouca verba e muito trabalho. É importante lembrar que depois de conquistar os clientes entusiastas e visionários iniciais pode haver uma dificuldade extra para conquistar os demais clientes.

Marketing em Startups

“O objetivo do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem, que o produto ou serviço se molde a ele e se venda sozinho.” – Peter Drucker

O marketing de Startup é mais complicado e difícil do que marketing de marcas estabelecidas. Isto é verdade para todos os tipos de produtos e serviços. Empresas iniciantes não têm muito dinheiro à disposição, que pode ser gasto sem quaisquer recompensas substanciais. Há uma crise de tempo e recursos. A empresa tem de se estabelecer como uma marca, a confiança precisa ser incutida no mercado e, ao mesmo tempo, os produtos ou serviços devem ser vendidos o que exigirá estratégias agressivas de vendas.

Para colocar marketing em operação, você deve começar explorando todas as facetas do processo. Isso é feito planejando quais os passos a tomar, que tipo de abordagem implantar e como ajustar suas estratégias para seguir em frente.

Iniciando o processo de marketing

Como vimos, o processo de marketing de startup começa na fase de aprendizagem com a identificação do mercado, do público alvo, etc. O mercado total pode ser enorme, mas o público-alvo inicial precisa ser menor. É necessário identificar e escolher a partir do mercado o segmento de clientes mais fácil de impressionar e influenciar com a proposta de valor.

Na fase de execução do negócio startup, uma vez que o mercado foi identificado e decidido com o cliente/usuário validado, o método de marketing deve ser definido. Pode não ser possível fazer uma infinidade de abordagens diferentes, mas deve haver uma ou mais estratégias alternativas. Startups precisam ter um mecanismo muito bem definido de relações com a imprensa e foco em marketing de conteúdo de várias formas. Uma vez que todas as estratégias foram definidas e estão prontas para serem lançadas, deve haver uma fase de testes.

Durante este período, a startup deve executar abordagens mensuráveis e não ir a todo vapor com qualquer estratégia. Somente quando certas abordagens estratégicas estiverem funcionando é que devem ser mais agressivas no contexto. Empresas iniciantes não podem dar-se ao luxo de fazer tal teste em uma escala maior, porque a abordagem pode sair pela culatra, e assim, não haveria muito espaço para recuperação. É necessário buscar as melhores práticas e explorá-las ao máximo.

Sabemos que para um negócio startup, assim como para projetos de inovação, o desenvolvimento de produto com o “Construa e eles virão” não funciona e que por isso é necessário trabalhar em paralelo o desenvolvimento do cliente, onde são feitas validações de hipóteses do problema, da solução, de vendas e outros elementos do modelo do negócio.

Essas Histórias de sucesso do dia para a noite são muitas vezes o resultado de anos de trabalho duro e que o marketing de startup é um desafio por causa de recursos limitados de tempo, dinheiro ou talento. As estratégias tradicionais nem sempre funcionam e os esforços mesmo quando pequenos, devem ser perfeitamente executados. O segredo é combinar os canais certos, como: marketing de conteúdo, mídia social e assessoria de imprensa.

O que é fundamental na prática

“A mensagem de marketing perfeita envolve tornar-se memorável, identificável e centrada no cliente. Tocando nas emoções das pessoas.” – Dewane Mutunga

Com o mercado identificado e tendo como foco inicial uma pequena parcela da população interessada no produto é preciso agora definir as palavras-chave, o sucesso (meta a ser atingida) e um orçamento.

Saiba que este sucesso é diferente para cada startup, que deve ser definido rigidamente e ser claro para equipe e parceiros. Busque consistência mês a mês. Tal sucesso, por exemplo, pode ser de 500 novas inscrições, ou R$ 50.000,00 de receita mensal – com crescimento em uma escala estimada.

Use métricas específicas para aquilo que realmente importa com base no seu funil de aquisição de clientes.

Por exemplo, se seu objetivo é de 100 inscrições por e-mail em um mês, lembre que 3% é uma taxa de conversão decente para a maioria das startups de SaaS (software como serviço). Se esta é a estimativa, serão necessários 3.333 visitantes.

Leads de inbound marketing custam menos que os de outbound marketing, mas não pense que são de graça, assim, defina um orçamento logo de início e planeje cuidadosamente como você pretende dividir esse orçamento.

Se o blog tem sido o seu maior gerador de visitas, considere investir mais de 50% do orçamento nele. Se não, você pode tentar um novo e-book, guia, webinar ou whitepaper.

Crie uma lista de palavras ou frases que são altamente relevantes para a sua marca, ou seja, aquilo que alguém deve digitar no Google ou outra ferramenta de busca para encontrar o site da startup. Desta lista, selecione de 3 a 5 como principais, que resumem seu negócio startup, preferencialmente baseadas em sua proposição de valor. Tais palavras são excelentes categorias para o blog.

Expanda a lista de palavras ou frases chave para incluir termos mais específicos, por exemplo, a frase chave principal “marketing de conteúdo” pode incluir frases secundárias, como “blogs corporativos”, “melhores práticas para blogs”, “como fazer e-mail marketing”, etc. Existem ferramentas gratuitas que ajudam a encontrar tais palavras-chave. O AdWords do Google fornece uma destas ferramentas para utilização em campanhas de anúncios via links patrocinados, mas existem outras.

Maketing de conteúdo requer uma abordagem inteligente que implica em conteúdo relevante, que oferece valor para os visitantes ao mesmo tempo que atrai motores de busca, ou seja, não se trata apenas de palavras-chave.

Defina valores estimados para suas metas e conversões. Por exemplo, para uma assinatura de newsletter, 100 inscrições pode ser um incrível crescimento se sua taxa de conversão é de 20%, mas se a taxa de conversão está próxima de 1%, 100 inscrições pode ser um resultado insignificante.  Calcule a taxa de conversão de leads e o valor de um cliente ao longo do tempo.

Mídia Social

“Os 5 Is do Marketing Social: Inteligência, Insight, ideação, Interação, Influência.” – Brian Solis

A mídia social é uma das formas mais populares para promover alcance via conteúdo influenciador, o que pode significar potenciais clientes visitando seu site. Cada rede social popular tem características únicas, assim é recomendado avaliar cada uma delas para determinar qual é a mais apropriada para atingir o público alvo para seu negócio. Entre as que se destacam temos: Facebook, Twitter, Youtube, LinkedIn e Tumblr. Verifique também os melhores dias, horários e frequência para postar. Evite excessos como mais de uma postagem por dia no Facebook ou mais de quatro tweets por dia no Twitter. Aqui as palavras/frases chave são muito úteis nas chamadas.

Procure influenciar os influenciadores, pois de outra forma levará um longo tempo para a sua startup influenciar milhares de pessoas. Procure atingir quem realmente importa, qualidade de seguidores e não só quantidade.

Tenha um blog numa plataforma adequada para o seu público e forneça conteúdo relevante, lembrando que mídia social é muito mais marketing de relacionamento, marca/imagem e atração do que venda. Antes de lançar o blog, tenha diversos artigos autênticos e originais, preparados para futuras postagens com tópicos relacionados com as palavras chave escolhidas. Existem ferramentas que facilitam o fluxo de trabalho. O design é fundamental, tem que ter aparência profissional, de alguma forma chamar a atenção de seu público alvo e deve ser funcional, ou seja, o design deve melhorar a publicação de um excelente conteúdo que ocorre na hora certa para as pessoas certas.

Webinars

Use webinars para ajudar a estabelecer-se como um especialista na área, aproximar-se de potenciais clientes, como mais um mecanismo de geração de visitas ao site da startup ou para explicar uma idéia complexa ou produto.  É importante ter alguém da equipe twitando seu webinar ao vivo usando uma hashtag (#) personalizada. Certifique-se de postar suas informações de contato ou uma chamada à ação. Promova seu webinar em mídia social e no blog.

eBooks e Guias

Uma tática de marketing muito utilizada é oferecer um e-book gratuito em troca de um endereço de e-mail. Depois de algum tempo, pergunte a opinião sobre o e-book para abrir a porta para uma conversa. É importante acompanhar o número de downloads. Lembre que marketing de conteúdo é um processo lento e que leva tempo para construir uma grande reputação!

Newsletters

E-mail marketing ainda é muito utilizado, mas a subscrição da newsletter deve ser simples e rápida e nunca deve-se exagerar no envio de e-mails. Para gerir os envios use uma ferramenta como o MailChimp, que permite o envio de e-mails personalizados.

Vídeos = mais clientes

Se uma imagem vale mais que mil palavras, imagine o que um vídeo vale.

Um vídeo de introdução ou explicativo sobre a startup ou seu produto pode ser a chave para o sucesso do negócio. Coloque o vídeo no site ou blog de sua startup. A maioria das pessoas prefere assistir vídeos a ler artigos, e ao assistir fica mais propensa a comprar.  Dropbox lançou um vídeo explicativo simples na sua página inicial e obteve um adicional de 75 mil assinantes em 24 horas. Onlineshoes converte 45% mais de clientes usando vídeos e tem visto ano a ano aumento substancial em visualizações de vídeos.

Assessoria de Imprensa

Este é um assunto mistério em muitos círculos de startup.  Algumas questões que surgem:

  • Quando é o momento certo para dizer às pessoas sobre a sua startup?
  • A cobertura inicial em blogs que atinge seu ramo de negócio/indústria é valiosa?
  • Que mensagem ressoa aos escritores?
  • Como você pode converter a cobertura da imprensa para as vendas?
  • Devo contratar uma assessoria de imprensa?

O pitch (discurso) deve ser simples, claro e objetivo. Faça declarações de posicionamento significativas e envolventes. Pense no seu produto como a solução para um problema comum. Diga o que o produto é capaz de fazer, mas também descreva claramente a sua proposta de valor e que o problema que resolve. Tudo se resume a: o que dizer; quando dizê-lo;  a quem dizer.

Identifique as fraquezas de sua startup em relação a concorrência, mantenha seus amigos perto e seus inimigos mais perto ainda. Identifique pontos fortes e fracos de seus concorrentes para entender como comercializar melhor o seu produto. Reúna todas as informações disponíveis sobre os concorrentes. Se eles têm uma vantagem, então olhe em um ângulo onde eles estão falhos. O período de tempo é curto para envolver escritores e lançar um produto diferenciado antes deles. Concentre-se em um ou dois aspectos mais fortes de sua proposição de valor e use-as para avaliar o interesse da mídia. Identifique e discurse apenas para os escritores/jornalistas certos, que já escrevem sobre seu ramo de atuação, que cobriram histórias com temas semelhantes. Construa a sua rede antes de precisar dela. Se possível, construa relacionamentos reais, procurando conhecer os escritores identificados primeiramente em um nível pessoal, não se promovendo de cara. Configure listas Twitter particulares e se envolver ativamente com eles. No devido tempo, essas relações vão beneficiar você e sua startup.

Tenha preparado um Kit de mídia “matador” para imprensa, pois isto é de extrema importância para um lançamento bem sucedido. Alguns itens do Kit: Nome da empresa; Pitch sobre o produto – diga como ele está mudando o mundo; Logos e imagens; breve biografia e fotos dos fundadores; conta Twitter; telefone para contato. O pitch pode ser adaptado e usado no primeiro parágrafo da matéria, escrito e direcionado para alguém que se importará.

Qual a força motriz por trás da empresa? Inclua todos os petiscos que escritores possam usar para tornar a sua história mais interessante. Ao abordar um(a) jornalista tenha tato e no momento certo questione se pode enviar informações sobre uma história que pode interessá-lo(a). Talvez ele(a) não aceite, mas continue a construir a relação, pois poderá aceitar no futuro.

Teste, meça e iteraja

Você tem que melhorar continuamente a sua estratégia de marketing por meio de testes e iteração. Consulte sempre as suas métricas de sucesso para ver se você está no caminho certo, utilizando alguma ferramenta de análise como o Google Analytics. Existem ferramentas mais amigáveis e avançadas como KISSmetrics. As ferramentas de análise solicitam a inserção de um trecho de código em seu site.

Meça semana a semana e mês a mês. Compare as métricas essenciais com o período anterior. Observe se o crescimento é consistente. Verifique se algum evento provocou crescimento ou declínio significativo e tome providências no intuído corrigir, reproduzir ou evitar.

Não só repita e otimize o que já vem fazendo. Tente sempre coisas novas criativas, algumas falharão, mas as poucas que tiverem sucesso valerão a pena. Procure saber: O que os especialistas da indústria estão dizendo? O que as principais startups estão fazendo? Qual o assunto do momento que pode gerar algum hype. Esteja sempre pronto para contar a história de sua startup e se diferenciar da concorrência. Participar de um concurso pode gerar mídia gratuita.

Conclusão

O trabalho de marketing em um negócio startup é um tanto diferente do que se faz em uma empresa estabelecida. Começa na fase de aprendizagem com a identificação do mercado e público alvo inicial, usando de técnicas de desenvolvimento do cliente em paralelo ao produto. Aqui se conquista os primeiros clientes entusiastas e visionários. Enquanto que na fase de execução usa de arte e ciência na exploração de abordagens estratégicas pensadas que usufruem de fórmulas testadas, mas sempre adicionando criatividade e diferenciação. E quando isto é feito de forma apaixonada e dedicada, testando, medindo e interagindo, facilita a conquista do mercado e o triunfo.

Outros artigos relevantes:

Livros recomendados:

  • Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora. O capítulo 7 do livro, escrito por Leo Kuba da Inkuba, aborda Fundamentos de Marketing para Startups com muita propriedade.
  • Business Model Generation, by Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.
  • The Startup Owner´s Manual, by Steve Blank and Bob Dorf.

O ciclo de adoção de Novos Produtos pelos Consumidores

Introdução

Um desafio que as empresas enfrentam ao lançar novos produtos pode ser visto na figura abaixo que mostra o ciclo de adoção de novos produtos pelo consumidor. Os gestores precisam tomar ciência que não existe uma relação direta entre o lançamento do novo produto, a percepção de valor pelos clientes e a decolagem das vendas. Pessoas de perfis diferentes assumem comportamentos diferentes em relação à compra de produtos inovadores. Alguns consumidores adoram novidades e querem ser os primeiros a adotar o lançamento, outros mais receosos esperam que o produto seja utilizado pela grande maioria das pessoas antes de decidir pela compra e alguns mais céticos só adotam em último caso.

Os perfis consumidores do mercado e o possível abismo de vendas

Um dos primeiros a pesquisarem sobre tal ciclo de adoção em inovações foi Evertt M. Rogers sociólogo, escritor e professor, que criou a classificação de consumidores em inovadores (entusiastas), adotantes iniciais (visionários), maioria inicial (pragmáticos), maioria tardia (conservadores) e retardatários (céticos).

Atravessando o Abismo

Tais idéias foram posteriormente desenvolvidas por Geoffrey Moore, escritor do livro “Crossing the Chasm”, que pesquisou a adoção de novas tecnologias pelas pessoas, conforme segue:

Os entusiastas, ou inovadores, representam os primeiros 2,5% dos consumidores na curva no formato sino da figura, são os primeiros a assumir o risco de compra de novos produtos, com utilidade e/ou qualidade ainda não comprovados. Este grupo exerce grande influência sobre os demais consumidores.

O segundo grupo é dos visionários, que também são adotantes iniciais representando 13,5% dos consumidores. Eles têm os inovadores como referência e buscam utilizar a inovação como fonte de vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.

Os pragmáticos, ou maioria inicial, é o grupo de pessoas que representa 34% dos consumidores, adotam a inovação somente após verificarem que tal produto tem um histórico de sucesso. Eles compram a tecnologia pela capacidade que ela tem de viabilizar negócios.

Os conservadores, ou maioria tardia, representam outros 34% dos consumidores, que não veem vantagens em adotar, principalmente considerando o retorno sobre o investimento. Estes valorizam a funcionalidade e a praticidade do produto e são sensíveis ao preço.

Os céticos, ou retardatários, representam 16% dos consumidores, são inseguros em adotar novidades, não gostam de experimentar coisas novas e não seguem modismos. Sendo tradicionalistas, costumam realizar  sempre da mesma forma e só adotam a inovação quando não tem outra alternativa.

Como podemos ver na figura, temos um mercado inicial composto pelos entusiastas e visionários e um mercado principal, desenvolvido, composto pelos pragmáticos, conservadores e céticos.

Na figura podemos ver que entre o mercado inicial, do lançamento do produto, e o principal que mostra sucesso e o crescimento de vendas, existe o risco de ocorrer um abismo (chasm) de vendas, e consequentemente de geração de receitas. Isto pode ocorrer porque não é fácil convencer os consumidores pragmáticos e conservadores, pois eles desejam ver primeiro exemplos de reais benefícios de tal inovação antes de decidirem pela compra, ou seja, eles desejam que a proposição de valor forneça resultados concretos. Por isso, para superar tal desafio, é recomendado aos empreendedores buscarem um nicho atrativo de mercado antes de desenvolverem uma solução diferenciada e útil.

Os tipos de mercado e o abismo de vendas

Steve G. Blank também comenta em seu livro “The Startup Owner’s Manual” sobre a relação entre tipos de mercado para Startups e esta lacuna ou abismo de vendas iniciais após o lançamento do produto.

Em um mercado existente temos: clientes conhecidos, necessidades mais fáceis de identificar, muitos concorrentes. Como riscos temos: a marca (nova e desconhecida) e possíveis dificuldades em distribuição e vendas. Se a Startup fez um bom trabalho, as receitas virão logo e com crescimento linear (sem abismo/lacuna na curva do ciclo de vida do produto). Mas os operadores estabelecidos vão defender seus territórios.

No mercado resegmentado temos: clientes possivelmente conhecidos, necessidade de produto que melhor se ajuste aos clientes, muitos competidores, se estiver errado e, poucos se estiver certo. O risco está na própria redefinição do mercado e do produto. Exemplo Southwest, companhia aérea que reduziu serviços e os preços para se diferenciar e atingir outras classes sociais.

Os elementos de resegmentação podem estar relacionados com: eliminar o que tem sido a causa de competição na indústria/setor, ser reduzido bem abaixo dos padrões da indústria, ser elevado bem acima dos padrões da indústria, ou criar algo que a indústria nunca ofereceu.

Neste caso a lacuna entre clientes (entusiastas, visionários) e (pragmáticos, conservadores e céticos) é maior. E neste ponto a curva de vendas pode cair e a empresa quebrar, ou pode estacionar um pouco e depois subir acentuadamente.

Em um novo mercado temos: clientes realmente desconhecidos, necessidade de inovação (melhoria transformacional) e nenhuma concorrência inicial. Como risco temos a evangelização e o ciclo de educação do cliente (criar a cultura). Exemplo: GroupOn.

Questões:

  • Como os “possíveis” clientes vão saber sobre sua empresa/produto?
  • Como eles tomarão ciência da “necessidade”?
  • Como você sabe que o tamanho do mercado é atraente?
  • Que fatores serão criados que a industria nunca ofereceu?

Neste caso a lacuna na curva do ciclo de vida é bem grande, ou seja, pode haver muito boas vendas iniciais com os entusiastas e visionários, mas uma demora muito grande (com mínimas vendas) até atingir os prospects pragmáticos, conservadores e céticos, que são a maioria. A receita ascendente pode levar anos para ocorrer. Para este mercado decolar, muitas coisas externas tem que acontecer, como: novas regulamentações, plataforma que precisam se tornar mais baratas, “gostos” dos potenciais clientes tem que mudar. Existe o risco de se fazer muitos gastos prematuros (com marketing/publicidade e outros) na tentativa de conseguir clientes em um mercado que ainda não existe.

Em um mercado clone (cópia em outro país ou região): clientes possivelmente conhecidos com necessidades de uma versão local e sem concorrência inicialmente. O risco é subestimar as necessidades locais como dificuldades de adaptação/customização do produto. No Brasil chamamos isso de tropicalização e envolve língua, cultura, legislação, restrições de importação de algum componente, etc.

Conclusão

Neste artigo procurei mostrar aos empreendedores e inovadores a importância de conhecer as diferenças do mercado composto por pessoas entusiastas e visionárias e do composto pelos pragmáticos, conservadores e céticos. Assim como a existência de uma possível lacuna entre os consumidores iniciais e os demais que pode variar de tamanho no tempo.

Classificando os tipos de mercado em relação ao tempo necessário para obter lucratividade, temos, do menor para o maior: 1-Existente, 2-Clone, 3-Resegmentado, 4-Novo.

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Abraço, @neigrando

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Apoiando o Empreendedor de Startups em sua jornada

Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil

Fico feliz em ver o Brasil como uma possível nação empreendedora e inovadora,  podendo contar com “o apoio do governo”,  a base de conhecimento de universidades, presença de empresas de capital de risco  e investimento anjo, eventos focados, prêmios e muito mais. Ano após ano, o número de empreendedores que decidem criar negócios de tecnologia no Brasil aumenta. Vemos alguns com muita coragem e paixão, outros detentores de profundo conhecimento da tecnologia do produto e do serviço que pretendem levar ao mercado. Porém, poucos entendem dos fundamentos para criar um negócio de inovação tecnológica.

Neste artigo quero apresentar o primeiro livro de empreendedorismo de base tecnológica escrito por 25 autores brasileiros com sólidos conhecimentos, muitos com ampla experiência em startups de tecnologia. Além de empreendedores, entre esses profissionais estão presentes consultores em inovação e negócios, acadêmicos e investidores envolvidos com capital de risco que procuraram oferecer o melhor de si para esta obra de excelente conteúdo, diversidade de estilos e qualidade.

Empreendedorismo Inovador – Como criar Startups de Tecnologia no Brasil

Nosso público-alvo abrange tanto jovens quanto veteranos que desejam empreender, capitalistas de risco (investidores-anjos e venture capitalists – seed money), executivos e gestores. É possível também adotar a obra como leitura complementar em disciplinas de estratégia empresarial, gestão de projetos, empreendedorismo e negócios.

A partir de diversos encontros de empreendedores e investidores de capital de risco, como os da BR New Tech, Geeks on a Plane, Dia da Inovação da Cietec, Startup Weekend, participando e atuando como mentor, confirmei que muitos desses jovens iniciantes em startups de tecnologia gostariam de ter um livro como este, desenvolvido para ajudá-los em seus empreendimentos.

No início do projeto, eu, Nei, e Eduardo, publisher da Editora Évora, conversamos com cada um dos autores, fornecendo recomendações para a construção dos capítulos de forma a deixá-los com estrutura similar e que fosse empregado um estilo livre e próprio, por meio de histórias e exemplos, abordando os assuntos mediante uma linguagem acessível.

Pelo fato de ser um livro colaborativo, que conta com fundamentos, conhecimentos e experiências práticas dos autores, temos muitas vantagens a considerar. A primeira é a diversidade obtida por diferentes experiências e formas de pensar dos autores, suas competências e suas ricas histórias. Devemos lembrar que o jovem empreendedor nem sempre tem muito tempo disponível para ler, e um livro com tanta informação como este pode se tornar cansativo e até mesmo desmotivador. Como cada autor usa um estilo próprio para transmitir as informações, cada capítulo tem algo novo e diferente para acrescentar ao leitor, um incentivo à continuidade da leitura. Outra vantagem foi a rapidez no desenvolvimento do livro de 582 páginas, o que seria praticamente impossível se apenas um autor o tivesse escrito, uma vez que um único escritor dificilmente dominaria tantas áreas do conhecimento.

Costumamos comparar uma empresa a um organismo vivo, pois, se um dos órgãos não funciona devidamente, o organismo sofre, adoece e, se não for bem tratado, até mesmo morre. Assim como o corpo humano é um sistema complexo, uma empresa também o é. Por isso, precisamos ter uma visão sistêmica da empresa e do negócio, além de conhecermos de maneira ampla todos os seus órgãos (suas partes) e a relação entre eles.

Temos visto que a maioria dos investidores procura identificar três elementos principais nos negócios que lhes são apresentados como oportunidades: o mercado, a equipe e o produto, nessa ordem.

O segmento de mercado para atuação deve ser grande o suficiente para viabilizar o negócio. O custo de aquisição do cliente tem que ser bem menor do que a receita prevista para o fornecimento de produtos e/ou serviços a ele ao longo do tempo.

Os empreendedores esperam que a equipe seja ótima, multidisciplinar, atuando de forma proativa, complementar, sinérgica e orientada pelo foco de cada atividade. O ideal é trabalhar o cliente simultaneamente ao produto, e para isso é preciso pelo menos dois sócios-fundadores.

Os investidores querem também, preferencialmente, um produto inovador, ou melhor, uma proposição de valor diferenciada da concorrência, que requeira baixo investimento inicial e proporcione boa margem de lucro, sobretudo para venda em escala. Querem que a oferta seja difícil de ser imitada e/ou copiada, que seja fácil de distribuir e/ou vender  e que possibilite receitas recorrentes.

Os especialistas dizem, e nós concordamos plenamente, que o principal objetivo de uma startup em sua fase inicial, que tem como foco o aprendizado e a experimentação, é a busca pelo ajuste do produto ao mercado. Só depois disso, ela passa à fase de execução com estruturação e escala. Isso não é nada fácil, assim afirmamos a necessidade de paixão, coragem e determinação ao empreender, somados, é claro, a um bom preparo. E é disso que se trata este livro, fornecer informações de apoio à capacitação do empreendedor.

O livro inicia com a apresentação do contexto do empreendedorismo no Brasil (Capítulo 1) e do mercado para empresas de tecnologia (Capítulo 2). Em seguida, aborda a carreira empreendedora e por que vale a pena empreender (Capítulo 3). Apresenta vantagens e desvantagens de se ter sócios, fornecendo sugestões e dicas que podem ser muito úteis na escolha de sócios (Capítulo 4).

Explica-nos por que o empreendedor deve conhecer os fundamentos de gestão e modelagem de negócios (Capítulo 5) e depois detalha tais preceitos, esclarecendo o que o empreendedor precisa saber sobre: estratégia (Capítulo 6), marketing (Capítulo 7), vendas (Capítulo 8), pessoas (Capítulo 9), finanças (Capítulo 10), criatividade e inovação (Capítulo 11), networking (Capítulo 12) e tecnologia (Capítulo 13).

Empreendedorismo Inovador nos informa ainda sobre o nascimento da ideia e de como transformá-la em um plano (Capítulo 14), mostrando como a prototipagem pode ajudar a avaliar se a sua ideia resultará em um produto ou serviço com potencial de mercado (Capítulo 15).

Para ajudá-lo na modelagem de seu negócio, consideramos os elementos de criação de valor (Capítulo 16), entrega de valor (Capítulo 17) e captura de valor (Capítulo 18).

Na sequência, no que diz respeito à busca e aquisição de investimento, consideramos os recursos financeiros próprios (Capítulo 19), com dicas de como encontrar e abordar um investidor-anjo (Capítulo 20), como apresentar o seu projeto a um investidor (Capítulo 21) e se vale a pena recorrer a uma incubadora (Capítulo 22).

Para concluir, consideramos por que o empreendedor deve buscar conselheiros e mentores experientes em gestão e negócios (Capítulo 23), além de como e onde obter educação e treinamento formal para empreender (Capítulo 24).

No anexo 1 é apresentado e descrito sumariamente a Estrutura Básica de um Plano de Negócios que visa complementar o Modelo de Negócios. No início deste anexo são fornecidas algumas dicas para o uso apropriado deste documento no caso de Startups.

No anexo 2 são apresentadas algumas Fontes de Recursos Financeiros.

É possível ler cada capítulo de maneira independente, conforme a necessidade ou preferência de cada um, bem como ler a obra como um todo, o que é mais enriquecedor.

De coração, esperamos que este livro seja de grande ajuda para seu sucesso e de seu empreendimento.

Observação: Os autores cederam seus direitos sobre a parte correspondente da receita do livro para a Aliança Empreendedora, uma organização que apoia o empreendedorismo social no Brasil.

Lista dos co-autores em ordem alfabética:

  • Ana Maria Magni Coelho
  • Bob Wollheim
  • Carlos Eduardo Guillaume
  • Cassio A. Spina
  • Cezar Taurion
  • Diego Remus
  • Edson Mackeenzy
  • Felipe Matos
  • Joel Weisz
  • John Lemos Forman
  • Leo Kuba
  • Marcel Malczewski
  • Marcelo Amorim
  • Marcelo Nakagawa
  • Martha Terenzzo
  • Nathalie Trutmann
  • Nei Grando
  • Pedro Mello
  • Renato Fonseca de Andrade
  • Robert Edwin Binder
  • Rodrigo Brito
  • Rogério Chér
  • Ronald Jean Degen
  • Rose Mary Almeida Lopes
  • Sérgio W. Risola

E com a contribuição especial de:

  • Prof. Sérgio Cavalcante, com um depoimento na orelha do livro.
  • Empreendedora Bel Pesce,  com um belo texto de abertura que aparece antes do sumário.
  • Prof. Claudio D´Ipolitto, com um excelente texto de Prefácio.

Mas o que é Empreendedorismo?

“Empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal.” – Robert Hirsch

E o que é uma Startup?

Algumas pessoas usam o termo Startup para uma empresa em fase embrionária, geralmente no processo de implantação e organização de suas operações, mas com base em outras definições mais apropriadas sobre o significado do termo, posso dizer que “Startup é uma organização de base tecnológica, que busca um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo, trabalhando para fornecer um produto ou serviço em condições de extrema incerteza”.

E qual o Ideal para uma Startup?

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A Ferramenta Estratégica de Análise SWOT é FOFA

Introdução

Recentemente tive a oportunidade de apoiar duas empresas de amigos em trabalhos de planejamento estratégico. São empresas totalmente diferentes e com problemas e necessidades também completamente diferentes, porém por se tratarem de questões estratégicas ao ajudá-los uma das ferramentas que recomendei e que foi muito útil no processo foi à análise SWOT.

“Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.” – Wikipedia

Análise Estratégica das Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças

SWOT é uma técnica de análise de ambiente interno e externo, comumente empregada em processo de planejamento estratégico para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição. A sigla SWOT é uma abreviação das palavras (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) significando que serão considerados na análise pontos Fortes, pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças. No Brasil podemos chamar esta ferramenta estratégica de FOFA (Fortes, Oportunidades, Fracos, Ameaças), mas pessoalmente confesso que gosto mais de chamá-la de SWOT.

Geralmente a análise considera a comparação da empresa com a concorrência e/ou com outras empresas do setor. Este processo é conhecido como Benchmarking que busca identificar as melhores práticas na indústria para obter um desempenho superior. Nele a empresa examina como outra empresa realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma função semelhante. Mas não podemos esquecer que melhor do que usar uma prática existente é superá-la e para isso é preciso inovar.

Ambiente Interno

Quando analisamos o ambiente interno, devemos considerar variáveis ou fatores que a organização tem controle, sempre envolvendo recursos, capacidades e processos, como: colaboradores, especialização, tecnologia, marcas, patentes, recursos financeiros, experiência dos gestores, processos organizacionais e produtivos, informações sobre o mercado, valores ou cultura, agilidade ou capacidade de mudança. E nesta análise interna verificamos os pontos fortes e os pontos fracos.

S – Strengths = Pontos Fortes – são características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito. Como por exemplo:

  • Marca conhecida e respeitada;
  • Produtos com qualidade superior a concorrência;
  • Rede de distribuição de cobertura nacional;
  • Presteza no atendimento a reclamações;
  • Recursos de comunicação e de logística;
  • Pessoal de excepcional competência e motivação.

W – Weaknesses = Pontos Fracos – são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento do seu propósito. Como por exemplo:

  • Pessoal novo e mal treinado ou desmotivado;
  • Falta de documentação de processos;
  • Sistemas de TI não atendendo adequadamente as necessidades das áreas usuárias;
  • Ausência de um manual de usuário claro, do produto ou serviço;
  • Falta de local adequado para o estacionamento de clientes;
  • Ausência de recursos para pagamento via cartão de crédito;
  • Falta de integração entre os departamentos e sessões.

Ao considerar as fraquezas tenha foco nos fatos, não nas pessoas. A ideia sempre deve ser construtiva, de edificação, buscando melhorias.

Segue abaixo uma tabela de alguns itens do ambiente interno que podem ser considerados durante a análise dos pontos positivos e negativos. Estes itens estão organizados segundo as áreas de uma empresa genérica.

Mercado Forças Fraquezas
Qualidade e padronização do produto +
Aceitação do produto no mercado +
Transparência na formação de preço +
Canais de distribuição +
Políticas promocionais e divulgação +
Propaganda e força de venda +
Pesquisa de mercado +
Produção e Operações Forças Fraquezas
Controle de insumos e matérias-primas +
Capacidade de produção / Suporte +
Capacidade de utilização +
Eficiência ou Produtividade +
Estrutura do custo de produção +
Controle de estoques e reposição +
Instalações e equipamentos +
Controle de qualidade +
Inovação e flexibilização do processo produtivo +
Sistema de Informação Gerencial Forças Fraquezas
Coleta de dados e informações +
Capacidade de armazenamento de dados +
Qualidade dos dados e informações +
Integração do sistema gerencial +
Velocidade de resposta do sistema +
Administração Forças Fraquezas
Habilidade +
Experiência +
Comprometimento com os objetivos +
Trabalho em equipe +
Coordenação de esforços +
Flexibilização administrativa +
Finanças Forças Fraquezas
Liquidez / Capacidade de pagamento +
Estrutura de capital / Endividamento +
Rentabilidade +
Demonstrativos financeiros / Informações +
Comprometimento fiscal e tributário +
Análise de investimentos VPL / TIR +
Transparência dos Resultados +
Gerenciamento de risco +
Recursos Humanos Forças Fraquezas
Capacidade técnica operativa +
Sistema de gestão de recursos humanos +
Formalização contratual +
Rotatividade de pessoal +
Motivação dos trabalhadores +
Desenvolvimento técnico profissional +

Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e Machado (2005)

Ambiente Externo

Quanto ao ambiente externo, a análise considera variáveis ou fatores que estão fora do controle da organização e que não há nada que a empresa possa fazer para mudar ou evitar. São fatores como políticas governamentais, infraestrutura, recursos logísticos, mercado, competidores, ambiente econômico, globalização e outros. Nesta análise externa verificamos as oportunidades e as ameaças, geralmente utilizando pesquisas de mercado, pesquisas na Internet, livros, estudos de caso, materiais de feiras e congressos, e outros recursos.

O – Opportunities = Oportunidades – são características que indicam como a organização pode continuar a crescer dentro de seu mercado, como por exemplo: mudança tecnológica, política governamental, padrões sociais.

Questões básicas:

  • Onde e quais são as oportunidades atrativas dentro do seu mercado?
  • Existe alguma nova tendência surgindo dentro do mercado?
  • Quais as perspectivas futuras da sua empresa que possam vir a descrever novas oportunidades?

Exemplos:

  • Incentivos governamentais à exportação;
  • Incentivos governamentais ao desenvolvimento de produtos;
  • Viés de aquecimento do mercado interno;
  • Conscientização do empresariado para explorar o mercado externo;
  • Nova tecnologia disponível para viabilização de projetos;
  • Integração com o mercado global;
  • Negociações internacionais que venham diminuir barreiras comerciais;
  • Viagens de nossos governantes com fins políticos e econômicos que aumentam a visibilidade e o comércio exterior do Brasil;
  • Melhor imagem externa do Brasil, que agora vai além de cachaça, futebol, carnaval e samba;
  • Aquecimento da economia;
  • Pré-sal e as energias renováveis; Copa do Mundo; Olimpíadas; etc.

T – Threats = Ameaças – ninguém gosta de pensar em ameaças, mas ainda assim nós temos de enfrentá-las, mesmo sendo fatores externos, fora de nosso controle. É vital estarmos preparados para enfrentar as ameaças durante situações de turbulência. A prevenção ajuda a reduzir os riscos de suas consequências.

Questões básicas:

  • O que seu concorrente está fazendo que prejudica seu desenvolvimento organizacional?
  • Existe alguma mudança na demanda do consumidor que pede por novas exigências de seus produtos e serviços?
  • As mudanças tecnológicas estão afetando sua posição dentro do mercado?

Exemplos:

  • Mudanças na política econômica que afeta a empresa, como por exemplo: aumento de juros;
  • Mudanças cambiais sensíveis;
  • Mudanças na regulamentação de importação e exportação no âmbito governamental, tanto no país de origem como no país de destino;
  • Entrada de concorrentes com o mesmo perfil;
  • Diminuição do poder de compra dos clientes finais;
  • Ataques terroristas que prejudiquem o comércio internacional;
  • Alterações de regulamentações relacionadas com incentivos.

Análise do Quadro

Após concluir a montagem do quadro, costuma-se fazer a análise dos fatores encontrados, cruzando:

 Pontos Fortes com Oportunidades – para potencializar as oportunidades de acordo com os pontos fortes da organização.

 Pontos Fracos com Oportunidades – para fortalecer os pontos fracos de modo que se possam aproveitar as oportunidades.

 Pontos Fortes com Ameaças – para identificar modos de diminuir as vulnerabilidades utilizando os pontos fortes.

 Pontos Fracos com Ameaças – para estabelecer um plano defensivo para evitar que as ameaças externas sejam potencializadas pelos pontos fracos.

O resultado desta análise poderá contribuir no estabelecimento dos objetivos estratégicos, metas, medidas e iniciativas, que serão usadas nos planos de ações estratégicas que serão desdobradas em ações táticas e operacionais.

E ainda, uma Força (interna) pode nos motivar a investir em um novo negócio (Oportunidade externa). Exemplo: Engenheiros qualificados (Força) permite a empresa obter um novo contrato (Oportunidade externa).

Uma Fraqueza (interna) pode ser compensada por uma Força (também interna). Exemplo: Um mau serviço de pós-venda (fraqueza) pode ser compensada produzindo produtos muito bons.

Pontos a Melhorar

Além dos elementos estratégicos identificados no SWOT, com certeza temos pontos a melhorar, que são características positivas na instituição mas não em nível suficiente para contribuir efetivamente ao cumprimento do seu propósito. Como por exemplo:

  • Qualidade da matéria prima utilizada;
  • Controle de estoques para evitar faltas;
  • Clareza nos comunicados e documentos para os clientes;
  • Iluminação e indicações visuais nas instalações;
  • Formação do pessoal que lida diretamente com os clientes;
  • Atendimento à imprensa.

Outras Ferramentas Estratégicas

Além da Análise SWOT existem outras ferramentas muito úteis para o planejamento estratégico, abaixo apresento resumidamente outras duas.

A análise PEST (política, econômica, social, tecnológica) avalia um mercado, incluindo os concorrentes, do ponto de vista de uma proposição particular ou um negócio. Ela pode ser útil antes da análise SWOT porque ajuda a identificar fatores de SWOT. PEST e SWOT são duas perspectivas diferentes, mas podem conter fatores comuns.

A análise das 5 forças competitivas de Porter – usada para análise setorial: Rivalidade entre os concorrentes; Poder de Negociação dos clientes; Poder de Negociação dos fornecedores; Ameaça de Entrada de novos concorrentes; Ameaça de produtos substitutos.

Tanto PEST como as 5 forças de Porter atuam sobre empresa e muitas vezes requerem mudanças na organização até mesmo no modelo de negócios.

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Abraço, @neigrando

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Planejamento Estratégico de campanhas de marketing para Mídia Social

Algumas definições

“Estratégia é uma forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados” – Henry Mintzberg

“Estratégia é o conjunto de decisões e ações relativas à escolha dos meios e à articulação de recursos com vista a atingir os objetivos” – Thietart

“Em um sentido geral, estratégia é a definição dos grandes objetivos e linhas de ação estabelecidas nos planos empresariais ou governamentaisTática, em complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos.” – Wikipedia

Introdução

Quando penso em estratégia lembro-me dos estudos no MBA, da ferramenta de negócios BSC – Balanced Scorecard. Lembro dos livros e artigos que li a respeito do conceito, que é amplo e ainda não consensual, e da prática ensinada nas escolas e exercidas no campo de batalha das organizações.

Estratégias sempre foram muito úteis nas guerras e na competitividade de mercado. Estratégia requer planejamento, mas mais que isso, requer também uma boa gestão das ações necessárias para sua execução.

Segue um resumo simples e objetivo da aplicação do planejamento estratégico em mídia social.

A mídia social e o novo consumidor

“A mídia social não é o todo em si mesma, mas oferece ao marketing uma oportunidade inigualável de participar de forma relevante. Ela também fornece uma plataforma de lançamento para as táticas de marketing. Mídia Social não é uma ilha. É um motor de alta potência a bordo do navio mais amplo de marketing.” – Matt Dickman

Segundo o livro “A Bíblia da Mídia Social” de Lon Safko e David K. Brake temos que:

“Mídia Social refere-se a atividades, práticas e comportamentos entre as comunidades de pessoas que se reúnem online para compartilhar informações, conhecimentos e opiniões usando meios de conversação.”

Mídia social inclui: as Redes Sociais online Facebook, LinkedIn, Google+, …; blogs; microblogs como Twitter; vídeo como o Youtube, Vimeo; e outras ferramentas online Web 2.0 que possibilitam a conversação.  Alguns autores e profissionais usam o termo “mídias sociais” para falar destas ferramentas.

Todo trabalho de marketing digital tem agora que considerar o novo consumidor, o consumidor online, chamado de Prossumer = Produtor & Consumidor, consumidor este que tomou posse do Marketing. Vide abaixo duas citações constantes no manifesto Cluetrain disponível em português na Internet.

“Uma poderosa conversação global começou. Através da Internet, pessoas estão descobrindo e inventando novas maneiras de compartilhar rapidamente conhecimento relevante. Como um resultado direto, mercados estão ficando mais espertos – e mais espertos que a maioria das empresas.” –  The Cluetrain Manifesto

“Estes mercados são conversações. Seus membros se comunicam em uma linguagem que é natural, aberta, honesta, direta, engraçada e muitas vezes chocante. Quer seja explicando ou reclamando, brincando ou séria, a voz humana é genuína. Ela não pode ser falsificada.” –  The Cluetrain Manifesto

Como podemos ver estas pessoas conectadas à internet, além de consumir, produzem informações na rede, e como consumidoras são interessadas, também, em interferir no desenvolvimento dos produtos e serviços que utilizam.

Ou seja, ao fazer o planejamento estratégico para esta nova mídia social, devemos lembrar que o consumidor agora é visto como: uma pessoa, um usuário, explorador, degustador, criador, contador de histórias, ativista, evangelista.

Além disso, pensando em Mídia Social nos negócios das empresas, devemos lembrar de que:

  1. A mídia social é toda sobre a possibilidade de conversas;
  2. Você não pode controlar as conversas, mas você pode influenciá-las;
  3. A influência é o alicerce sobre o qual todos os relacionamentos são economicamente viáveis construir.

E como diz Peter Senge, “O futuro das organizações dependerá cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente.”.

As empresas que não têm uma estratégia de mídia social estão sendo míopes e estão se colocando em uma posição perigosa e vulnerável em relação aos concorrentes que já perceberam que a mídia social pode e deve desempenhar um papel intrínseco em seu negócio.

“Mudar é difícil. Não, mudar é fatal.” – Anônimo

O Planejamento e os passos necessários

“Se você não sabe para onde vai, todos os caminhos te levam para lugar nenhum.” – Henry Kissinger

O planejamento pode não garantir o sucesso e muitas vezes quase tudo precisa ser mudado durante o processo de execução, mas isto não diminui sua necessidade, pois ele é que dá a direção e o caminho a seguir baseado no que já é conhecido no aqui e agora.

Ao invés de me alongar sobre os conceitos e as teorias, estou resumindo alguns passos ou até mesmo ciclos necessários do planejamento estratégico e em seguida falarei brevemente sobre cada um deles:

  • Defina os objetivos (o que você quer alcançar?)
  • Avalie seus recursos (tempo, $$$, pessoas, TI, …)
  • Identifique o público-alvo (“ouça”, pesquise)
  • Analise os pontos fracos, fortes, oportunidades, ameaças (SWOT) e a concorrência
  • Escolha os meios de conversação, ou seja, as ferramentas de mídia social
  • Defina estratégias de design, conteúdo, promoção, engajamento e conversão para cada meio escolhido
  • Planeje a implantação e a integração em ambiente de teste
  • Planeje o lançamento da campanha em produção e a divulgação
  • Identifique como serão medidos os resultados para análise e otimização

Definição dos objetivos

Se você trabalha para uma grande empresa, antes de desenvolver a sua estratégia, certifique-se de que seus superiores acreditam nas mídias sociais, e que o primeiro objetivo não é vender, vender, vender. Em outras palavras, se seu negócio é simplesmente entrar nas ferramentas de mídia social porque “todo mundo está fazendo isso” ou porque você quer vender o produto ao invés de construir relacionamentos, por favor, passe longe delas. Isso é um compromisso de longo prazo e não simplesmente uma jogada de marketing.

Identifique o que você quer alcançar, aonde você quer chegar e por que. Por exemplo:

  • Monitorar o mercado;
  • Observar o comportamento dos clientes;
  • Ficar de olho na concorrência;
  • Fortalecer o relacionamento entre sua marca e o cliente;
  • Ampliar e melhorar o serviço de atendimento ao consumidor (SAC);
  • Aumentar suas vendas.

Depois que você obteve uma idéia clara do que é que você quer realizar, ou seja, seus objetivos e metas, você precisa medir a linha de base, ou melhor, identificar o ponto onde você está. Isso é importante para depois poder medir o resultado de sua estratégia de mídia social.

Uma forma prática de pensar o item “aumentar vendas” é, em médio prazo, de alguma forma, gerar tráfego para o site ou e-commerce da empresa.

É importante lembrar que metas e objetivos devem estar alinhados com as políticas e os  objetivos globais empresariais.

Determine quem são os responsáveis pelas mídias sociais: marketing, relações públicas, comunicação, etc. Em um mundo ideal de mídias sociais para negócios, esses meios suscitam uma abordagem colaborativa e unem as áreas e profissionais. Neste caso mais importante que o cargo que a pessoa ocupa é o conhecimento e o gosto por mídia social.

Conheça os seus limites, considere o que pode ajudar e o que pode prejudicar a sua empresa, tenha planos alternativos. Pense até mesmo no que fazer no caso das coisas não saírem como foi planejado.

Avaliação de recursos

Quando falamos em recursos, lembramos de projetos e as questões relacionadas com prazo, orçamento e pessoas.

No que diz respeito a prazo, mídia social é relacionamento e isto requer tempo. Uma coisa é iniciar uma campanha num prazo, outra coisa é o tempo requerido para conseguir algum resultado consistente.

O custo da mídia social em si pode ser baixo e até mesmo gratuito, mas não todos os custos envolvidos no planejamento, no design, na preparação do conteúdo, na aquisição de ferramentas para medição e monitoramento, promoções de lançamento, etc. Qual é o orçamento disponível?

Quanto à quantidade de pessoas envolvidas no processo, isso depende muito do tamanho da empresa e dos objetivos. Uma grande empresa pode contratar serviços de agência tanto para o apoio no planejamento, quanto para a gestão das campanhas e das ferramentas, mesmo assim é necessário o trabalho de diversas pessoas internas tanto na definição das estratégias, quanto o acompanhamento da gestão/monitoramento.

Identificação do público-alvo

Ninguém melhor que sua organização para saber quem são os clientes e os potenciais clientes.  As questões são:

  • Quais as necessidades de informação que eles tem?
  • Quais os canais de conversação de mídia social (ferramentas web) que eles costumam usar? Blog, microblog (Twitter, …), rede social (Orkut, Facebook, LinkedIn, …), vídeo (Youtube), etc.
  • Como eles se comportam?
  • Existe mais de um perfil de público-alvo com necessidades, preferências e formas de comportamento diferentes?

Entre cuidadosamente na mídia social. Comece ouvindo (lendo), monitorando sua marca, produtos e serviços, concorrentes. A investigação é um passo muito importante na identificação do público alvo e até mesmo dos objetivos.

Desenvolva uma lista de sites de mídia social onde você pode potencialmente se envolver com seu público. A lista provavelmente irá começar com o Twitter, Facebook, LinkedIn, Youtube, alguns blogs e fóruns de discussão. “Ouça” atentamente o que eles estão dizendo, assim poderá identificar e compreender o seu público-alvo.

Analise SWOT e a concorrência

Sempre que falamos de planejamento estratégico lembramos-nos da ferramenta de análise SWOT, é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).  Para isso precisamos olhar, sob o ponto de vista do planejamento que estamos fazendo, para dentro da empresa identificando os pontos fortes e os fracos, fazendo perguntas como:

  • No que somos bons?  Quais os nossos diferenciais?
  • Como estamos usando as ferramentas de tecnologia da informação?
  • Nossos funcionários sabem usar as ferramentas de mídia social? Estão usando em suas vidas pessoais?
  • Nossos funcionários usam as ferramentas de mídia social em nossa empresa?
  • Nossa empresa facilita a colaboração entre nossos colaboradores?
  • Qual a importância nós damos ao lazer e ao entretenimento?
  • De que forma e com que ferramentas nos comunicamos internamente?
  • De que forma nossos funcionários estão sendo treinados e aprendendo?
  • Os gestores agem como verdadeiros líderes, mentores, orientadores?
  • Nossa empresa é um lugar agradável e divertido para se trabalhar?
  • Nossa empresa é uma empresa criativa e inovadora?

E para fora da empresa, identificando as oportunidades e as ameaças (riscos):

  • O que nossos clientes mais valorizam em nossa empresa?
  • O que nossos clientes valorizam menos em nossa empresa?
  • Quão familiarizados nossos clientes são com TI e ferramentas de mídia social?
  • Nossos clientes utilizam mídia social em sua vida pessoal? E nos negócios?
  • De que forma nos comunicamos com nossos clientes?
  • Que tendências ou fatores de estilo de vida estão afetando nossos clientes?
  • Estamos obtendo feedback dos nossos clientes sobre nossos produtos e serviços?
  • Nós colaboramos com nossos clientes? E eles, colaboram com nossa empresa?
  • O que faz nossos clientes fazerem negócios com a nossa empresa?
  • Que importância damos na educação de nossos clientes (referente a nossos produtos e serviços)?
  • Complete as sentenças: Nossos clientes nos amam porque … e não gostam de nós porque …
  • O que nosso cliente gosta mais no nosso concorrente?

Quanto à concorrência, podemos também perguntar: O que eles estão fazendo? Como? Onde?

As respostas a estas questões podem nos ajudar a refinar nossos objetivos e metas estratégicas, além de nos permitir identificar/conhecer melhor nosso público alvo. Dedique tempo para amadurecer as idéias e conceitos.

Escolhendo os meios de conversação

As possibilidades são muitas desde as ferramentas Web mais conhecidas como WordPress, Twitter, Facebook, Youtube, etc., ou até mesmo alguma vertical, mais voltada ao seu segmento de negócio.

Cada ferramenta tem suas vantagens:

  • blogs e vídeo são muito úteis para educar o cliente e passando a eles informações relevantes e diferenciadas;
  • microblogs como o Twitter são excelentes para melhorar o atendimento ao cliente com interações em tempo real, respondendo perguntas, informando sobre novidades e melhorias – muitas vezes os textos podem conter links para o blog ou site, etc.;
  • redes profissionais como o LinkedIn podem ser muito úteis para reforçar a marca, procurar por profissionais, oferecer vagas, discutir assuntos em grupos de interesse, etc.;
  • redes como o Facebook, permitem uma interação maior entre o cliente e a marca (Fã Pages), pois facilitam a atualização dinâmica de informações sobre a empresa, produtos, serviços e promoções além de permitir a conversação com os clientes e prospects para obter sugestões, opiniões, feedback, etc.

As ferramentas mudam muito rapidamente, algumas acrescentam melhorias, outras desaparecem , novas surgem a todo dia. O mais importante é entender os conceitos, os tipos de ferramentas disponíveis, para que serve cada uma delas e quais são mais apropriadas para o setor, o negócio e os objetivos da empresa.

No mundo de negócios, o teste limítrofe para uma ferramenta ou aplicação de mídia social é simples: Ela permite a você se engajar com clientes, potenciais clientes, empregados, e outros interessados no negócio facilitando um ou mais destes itens: comunicação, colaboração, educação, entretenimento.

Planejando o design, o conteúdo, as promoções o engajamento e as conversões

Para cada meio de conversação de mídia social é preciso pensar estrategicamente.

É importante planejar e trabalhar o design sob o ponto de vista do visual (logo, cores, fontes, etc.) e da navegabilidade.

No caso de um blog o conteúdo de cada artigo precisa ser preparado, conferido e aprovado antes de cada publicação. As publicações devem ser programadas com antecedência. O conteúdo preferencialmente deve ser exclusivo e com certeza deve ser relevante. Diversos artigos do blog devem estar prontos antes do lançamento.

No caso das Páginas de fãs do Facebook, o conteúdo de cada aba também precisa ser preparado com atenção antes do lançamento. É preciso pensar numa promoção para conseguir os Fãs no lançamento, dentro do Facebook, fora do Facebook e offline.

As conversas também precisam ser planejadas, pois é necessário saber o que dizer, o que perguntar e o que responder. As questões dos usuários precisam ser respondidas e com rapidez. Com isso você os sensibiliza, gera confiança e até mesmo engajamento.

Depois de adquirir algo entre 500 e 1000 fãs, seguidores, amigos e/ou assinantes de e-mail, adquirindo a confiança e a lealdade deles com conteúdo consistente e respostas confiáveis, você pode ter uma estratégia para converter uma boa parte deles em clientes pagantes. Como, por exemplo, eventos especiais, cupons, descontos e outros incentivos para dar a eles um motivo para agir.

Tudo isto precisa estar alinhado com as políticas e os padrões da empresa, que muitas vezes precisam ser revistos com o uso da mídia social. Além disso, os profissionais que entrarão em contato com os usuários, clientes ou prospects, precisam ser orientados, treinados e capacitados para o papel.

Planejando a implantação, a integração e o ambiente de teste

Discuta (brainstorm) todas as idéias e obtenha certeza que pode continuar com altos níveis de precisão.

Verifique as campanhas, as táticas, a equipe, as parcerias, as ferramentas, tudo.

E para a implantação:

  1. Providencie e implemente as plataformas de mídia social.
  2. Construa os perfis de mídia social, não se esqueça de preencher todos os critérios
  3. Não publique ainda, faça um rascunho do projeto para seu gerente e diretores aprovarem.
  4. Otimize os perfis usando de ferramentas, aplicações, recursos e dicas para dar conseguir uma diferenciação, uma vantagem competitiva.
  5. Conecte os perfis, para que ao publicar o artigo no blog ele ative uma chamada no Facebook, Twitter, LinkedIn …
  6. Configure o seu blog (WordPress) – tema, plugins, CSS …

Uma boa parte do trabalho pode ser desenvolvida em ambiente de teste, ou pelo menos um ambiente não divulgado. Estabeleça um período experimental para todas as plataformas de mídia social antes do lançamento e veja como você pode testar dentro de sua empresa, com colegas ou mesmo com clientes fiéis, obtendo assim feedback para corrigir e melhorar tanto quanto você puder.

Planejando o lançamento da campanha em produção e a divulgação

No lançamento da campanha utilize ofertas, descontos, eventos online e offline, publicidade, website, assessoria de imprensa. Os melhores resultados são obtidos quando se cruza a mídia offline com a online.

Identificando as métricas para análise e otimização

Como foi dito no início, as métricas devem estar relacionadas com os objetivos.  Elas serão importantes durante a gestão, pois é necessário saber o que está acontecendo e se está havendo um retorno sobre o investimento.  Além disso, a análise dos resultados permitirá a melhoria contínua do trabalho em mídia social.

Existem diversas ferramentas que poderão ser muito úteis na análise e monitoração das mídias digitais, e para conhecer mais sobre isto recomendo os artigos: Métricas e Ferramentas para Mídia Social e  Como medir o ROI em Mídia Social.

Seja paciente, perseverante e lembre-se:

  • No curto prazo, não se preocupe demais. Assegure-se de que tudo está se ajustando. Que a sua comunidade está crescendo; que as interações acontecendo ao seu redor; que as pessoas estão falando sobre sua marca, dando feedback, gerando tráfego para o seu blog/site/e-commerce e algumas conversões.
  • Em médio prazo, tenha na mente engajamento, lealdade, alcance da marca, sentimento, vendas, recompensa x esforço, líderes de opinião.
  • Em longo prazo, o que realmente importa são os resultados. Isto pode variar de três meses a três anos, depende do seu produto / serviço e seus objetivos, é claro.

Veja também, neste blog, o artigo: Métricas e Ferramentas para Mídia Digital e o Como medir o ROI em Mídia Social.

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Marketing: Como medir o ROI em Mídia Social

“O problema com a tentar determinar o ROI para Mídia Social é que você está tentando colocar as quantidades numéricas em torno de interações humanas e as conversas, que não são quantificáveis​​.”  Jason Falls

Introdução

Muitas empresas já estão usando os mecanismos de conversação da Mídia Social para melhorar o relacionamento com seus clientes, expandir a sua marca, aumentar suas vendas, etc.

A Mídia Social inclui: as Redes Sociais online como Orkut, Facebook, LinkedIn, …; blogs; microblogs como Twitter; vídeo como o Youtube; e outras ferramentas online Web 2.0 que possibilitam a conversação.  Alguns autores e profissionais usam o termo “mídias sociais” para falar destas ferramentas.

Entretanto para a Mídia Social funcionar, negócios e marcas precisam ser capazes de avaliar o impacto que o uso está causando, seja positivo ou negativo. Medir o retorno das sociais não é impossível, mas é complexo porque muitos elementos que precisam ser avaliados são difíceis de rastrear. Tanto assim que, de acordo com uma pesquisa realizada em Agosto/2009 pela Mzinga and Babson Executive Education, 84% dos profissionais respondentes não mediam o ROI de suas campanhas em Mídia Social.

O cálculo do ROI

Como uma fórmula padrão, o cálculo do ROI é muito básico, ROI = (X – Y) / Y, onde X é o valor final e Y é o seu valor inicial. Exemplificando, se você investir R$ 5,00 e receber de volta R$ 20,00, o ROI é (20-5) / 5 = 3 vezes o seu investimento inicial.

No sentido financeiro, o ROI é medido exclusivamente no contexto de Reais (R$) e centavos, no entanto, os princípios podem realmente se aplicar a qualquer tipo de investimento, monetários ou não.

Definindo as metas

Ter metas e linhas de base concretas é fundamental para calcular o retorno sobre o investimento. Então antes de sair medindo e monitorando seus retornos de mídia social, você precisa ter uma idéia clara do que é que você quer realizar.

Depois de ter suas metas definidas, você precisa medir a linha de base antes de iniciar ou alterar a sua estratégia de mídia social. Por exemplo, se seu objetivo é aumentar a menção de sua empresa nas mídias sociais, para medir o ROI de ações tomadas em direção a esse objetivo, você precisa saber onde você está agora. Você não pode avaliar com precisão o ROI, sem uma linha de base.

Embora as métricas ≠ de ROI, métricas web tradicionais, como a contagem de tráfego, número de comentários, seguidores do Twitter, os fãs do Facebook, etc., são um importante componente para o cálculo de ROI.

O truque é não confiar apenas em números, mas para onde os números nos conduzem. Por exemplo, como o aumento de visitantes do site se correlaciona com o aumento das vendas? Existem pessoas que encontram o seu site a partir do Twitter ou do Facebook, em seguida, clicam em suas páginas de produtos ou vão para a seção de comércio eletrônico do seu site? Esse é o tipo de dado que você deve procurar.

Disponibilizando os dados

Depois de ter definido a sua base, você precisa tomar as métricas de suas ferramentas de monitoração e ver como elas se correlacionam com mais vendas, mais retenção de clientes, ou outros objetivos traçados.

Se a sua medição final é de vendas, verifique se elas vieram das suas campanhas de mídia social, por exemplo: olhe para o seu nível de vendas e verifique se aumentou, olhe para o número de referências ao seu site de comércio eletrônico (supondo que você pode controlar esses dados) a partir de seu site ou o Twitter, ou o número de cupons usados que foram dados em uma campanha no Facebook.

Você vê alguma tendência? O tráfego até a sua loja aumentou depois da postagem no Facebook? E sobre o Twitter? O tráfego da loja correlaciona-se com mais vendas quando se avalia os mesmos dados? Será que uma análise de sentimento no Twitter conduz a mais vendas ou mais visitas?

Encontrar tendências e segui-las de volta para seu ponto de origem é a chave para a medição de ROI.

“Por que estamos tentando medir a mídia social como um canal tradicional? A mídia social toca em todas as facetas do negócio e é mais uma extensão da boa ética empresarial.” – Erik Qualman

Três idéias exemplos de medição de ROI em Mídia Social

Você precisa pensar em marketing de mídia social como tendo um efeito cumulativo, como uma campanha tradicional de marca.

Felizmente, com ferramentas como Google Analytics e ferramentas de monitoramento de mídia social como Radian6, você pode medir o progresso que a campanha de marketing de sua empresa está fazendo na mídia social e alinhá-la com os objetivos do funil de marketing.

Aqui estão apenas três idéias rápidas sobre a medição de ROI em mídia social:

1. ROI sobre os custos de apoio ao seu cliente

Seu blog do banco pode ter conteúdo que responde a perguntas de clientes que de outra forma, só poderiam ser respondidas através de uma conversa ao vivo ou telefone que exigiria tempo um funcionário da empresa. Na verdade, você pode postar um artigo especial, que aborda uma questão que foi perguntada várias vezes durante a semana.

2. ROI em obter exposição gratuita na mídia social versus exposição paga

Se você tiver conteúdo que foi visto por 500 clientes em um mês, qual seria o custo equivalente de conseguir a mensagem publicada em um jornal, ou o esforço de mala direta ou ainda de transmissão broadcast (se o conteúdo for de vídeo)?

3. ROI do feedback dos clientes

Marketing em Mídia Social envolve ouvir seu público-alvo para detectar tendências, necessidades e interesses. O feedback que sua empresa recebe em uma campanha de marketing em mídia social deve estar constantemente moldando a marca de sua empresa para criar fidelidade à marca e defensores da marca. Os aspectos de ROI, neste caso, podem incluir o aumento das taxas de retenção de clientes e a diminuição dos custos de aquisição.

Finalizando

Agora, talvez mais do que nunca, os diretores de marketing das empresas estão tendo suas responsabilidades cobradas por melhores resultados. A boa notícia é que os resultados de uma campanha de marketing em mídia social são bem mensuráveis. Só que, devido à diferença inerente da mídia social, o que está sendo medido pode ser diferente do que é medido em algumas das suas métricas tradicionais de marketing.

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Veja também, neste blog, o artigo: Métricas e Ferramentas para Mídia Digital e Planejamento Estratégico de campanhas de marketing para Mídia Social.

Um dos artigos que usei como referência: HOW TO: Measure Social Media ROI

Outros artigos:
Calcule o ROI das mídias sociais
Understanding the Social Media ROI Cycle
HOW TO: Calculate the ROI of Your Social Media Campaign
Framework: The Social Media ROI Pyramid
Measuring Social Media: How to Determine Your ROI

Vídeo (Youtube): Social Media ROI: Socialnomics

Apresentação (Slideshare): Social Media is Dead. Long Live Social Media ROI

Apresentação (Slideshare): What’s the ROI of your mother?

Um livro muito bom, relacionado com o assunto é: How to Measure Anything, de Douglas W. Hubbard