Como lidar com as incertezas dos negócios

“Incerteza é a consequência de nosso incompleto conhecimento sobre o mundo.” – Mcnamee e Celona

Em 1921 Knight já havia escrito um livro que trata de incerteza, risco e lucro. Nele, o autor diferencia o risco econômico da incerteza, dizendo que as situações de risco são aquelas nas quais os resultados são desconhecidos, mas regidos por distribuição de probabilidades conhecidas desde o início. Ele argumenta que nessas situações, regras, tais como a maximização da utilidade esperada, podem ser aplicadas na tomada de decisão. Isso é muito diferente em situações de incerteza, nas quais nem os resultados, nem os modelos de probabilidade regidos por elas são conhecidos.

Mcnamee e Celona argumentam que em muitos casos importantes, a informação completa simplesmente não está disponível ou é muito cara para se obter, quer seja em tempo, dinheiro, ou outros recursos.

Para Dyer, Furr, N., & Lefrandt, nos novos empreendimentos de tecnologia da informação, a maioria dos empreendedores enfrentam dois tipos principais de incerteza: a de demanda, “Poderão os clientes pagar pelo produto/solução da startup?”; e a tecnológica, “Será a startup capaz de fazer uma solução desejável?”.

Rice e O’Connor observaram que equipes de projetos inovadores radicais lidam com quatro categorias de incerteza: técnicas, mercadológicas, organizacionais e de recursos:

  • As incertezas técnicas referem-se: a integralidade e exatidão do conhecimento científico subjacente; a medida em que as especificações técnicas do produto podem ser implementadas; a confiabilidade dos processos de fabricação, manutenção, etc.
  • As incertezas de mercado incluem: o grau em que as necessidades e desejos dos clientes são claros e bem compreendidos; a medida em que as formas convencionais de interação entre o cliente e o produto podem ser usadas; a adequação dos métodos convencionais de vendas, distribuição e modelos de receita; e a compreensão da equipe do projeto da relação entre a inovação revolucionária e a dos produtos concorrentes.
  • As incertezas organizacionais incluem: a falta de continuidade e persistência,; inconsistência nas expectativas e métricas; mudanças de parceiros; mudanças internas e externas de compromisso estratégico; e o desafio de gerenciar a transição do projeto de inovação para operação.
  • As incertezas de recursos surgem com as equipes de projeto continuamente lutando para atrair os recursos requeridos. O financiamento externo pode fazer a diferença entre a continuidade do projeto e o cancelamento. Recursos incluem não só os financeiros, mas também os de competências.

Jetter, considera quatro tipos de incertezas: incertezas de mercado, incertezas tecnológicas, incertezas sobre disponibilidade e alocação de recursos e incertezas sobre o ambiente externo em geral, seja econômico, ecológico, social ou político. A incerteza ambiental pode afetar o conceito do produto diretamente, por exemplo, restringindo a produção do novo produto devido a uma nova legislação, ou indiretamente, influenciando as incertezas comerciais e técnicas, por exemplo, mudanças nos requisitos do cliente decorrentes da redução de renda devido a declínios econômicos.

Incertezas nas fases Fuzzy Front-End do Desenvolvimento de Novos Produtos

Kim e Wilemon, definem como Fuzzy Front-End (FFE) a etapa de pré-desenvolvimento, período entre quando uma oportunidade é primeiramente considerada e quando uma ideia é julgada pronta para o desenvolvimento. Nesse período, a organização formula um conceito de produto e determina se deve ou não investir recursos no desenvolvimento da ideia. A FFE é intrinsecamente sem rotina, dinâmica e incerta.

A incerteza é extremamente alta no FFE, quando a ideia do produto é gerada pela primeira vez. Posteriormente, com o uso de métodos, técnicas e ferramentas apropriadas ela é reduzida a um nível que permite uma decisão de “Ir / Não-ir” para a fase de desenvolvimento.

No entanto, segundo Jetter, em ambientes a incerteza prevalece ao longo de todo o processo DNP, isso porque as mudanças no ambiente externo levantam novas questões e infligem novos níveis de incerteza, conforme podemos ver na linha 2 da Figura abaixo.

O desafio da incerteza ao longo do ciclo de vida do produto

O desafio da incerteza ao longo do ciclo de vida do produto

Fonte: Traduzido de Jetter (2003)

Lidando com as incertezas

Para Loch, Solt e Bailey a disciplina de gestão de risco de projetos desenvolveu princípios de identificação, priorização e gestão de riscos – para prever, atenuar e agir de forma contingente – e incentivos de risco que podem lidar com a ambiguidade, desde que todos os fatores importantes (embora não os seus valores) e os conjuntos/intervalos de possíveis resultados sejam conhecidos. No entanto, estes conceitos não captam totalmente a incerteza imprevisível enfrentada por um novo negócio.

Novos empreendimentos muitas vezes não preveem corretamente as oportunidades reais de mercado ou a melhor maneira de resolvê-las, e nestes casos é crítico lidar com fatores imprevisíveis e inesperados que surgem e que requerem adaptação e modificação do negócio ao longo do tempo. Descobertas nos campos da inovação e gestão de projetos têm mostrado que lidar com o imprevisível requer abordagens de gestão diferentes dos utilizados no clássico planejar e alcançar o alvo dos projetos. As abordagens de gestão para novas iniciativas de negócios incluem uma combinação de aprendizagem por tentativa-e-erro, ou seja, a redefinição flexível do novo modelo de negócio a medida que novas informações emergem, e selecionismo, isto é, a execução de vários ensaios paralelos onde se escolhe a melhor alternativa depois de executar.

Para mostrar como os fatores de influência imprevisíveis de um novo empreendimento podem ser diagnosticados no início de suas atividades, Loch et al. com base em modelos da teoria da decisão, sugerem dividir o problema geral de estruturar o negócio em subproblemas para os quais a equipe de gestão possa identificar lacunas de conhecimento.

Usando um estudo de caso, Loch e coautores descrevem como foram identificadas lacunas de conhecimento em subproblemas de um novo empreendimento em uma situação real e como esse diagnóstico foi utilizado para identificar corretamente onde fatores desconhecidos se escondiam. Os subproblemas com fatores desconhecidos foram geridos com a aprendizagem e experimentação, ou seja, de forma diferente do que os outros subproblemas que são geridos com metas e prazos. Como resultado, o empreendimento poderia responder com êxito aos acontecimentos imprevisíveis. A Figura abaixo, apresenta de forma resumida o processo para diagnóstico de incertezas imprevisíveis proposto por eles.

Processo para diagnóstico de incertezas imprevisíveis

Processo para diagnóstico de incertezas imprevisíveis

Fonte: adaptada de Loch et al. (2008)

Considerando que as incertezas requerem um processo de aprendizagem, Rice e O’Connor sugerem um plano de aprendizagem e avaliação das incertezas técnicas, de mercado, organizacionais, e de recursos em projetos inovadores, conforme o Quadro que segue.

Plano de Aprendizagem e respectivas incertezas

Plano de Aprendizagem e respectivas incertezas

Fonte: Adaptado de Rice e O’Connor (2008)

Design Thinking & Lean Startup

“Startup é uma instituição humana projetada para entregar um novo produto ou serviço em condições de extrema incerteza” – Eric Ries

Reduzir a incerteza é um dos princípios fundamentais de Lean Startup.” – Jennifer Maerz

As metodologias de Design Thinking e Lean Startup, que foram descritas de forma resumida em artigos anteriores deste blog, são muito úteis e se complementam no processo reduzir as incertezas que ocorrem durante as fases de desenvolvimento de novos produtos.

Tabela de Comparação entre Design Thinking e Lean Startup, considerando as similaridades e as diferenças:

Similaridades Diferenças
Foco de inovação: uma ideia deve ser: desejável (pelo cliente), viável (economicamente) e factível (tecnicamente). Escopo: o Lean é apenas para Startups, enquanto que o Design Thinking tem um foco mais amplo.
Abordagem centrada no usuário: os dois métodos levam em conta o ponto de vista dos usuários e das partes interessadas. Iniciação e ideação do projeto: o Lean considera que uma ideia inicial já existe, enquanto que o Design Thinking começa com um problema a ser resolvido.
Teste de protótipos: para coletar feedback desde os primeiros estágios de desenvolvimento. Síntese da pesquisa de usuários: enquanto o Design Thinking concentra-se em pesquisa extensiva e possui métodos sofisticados de sintetização, o Lean não utiliza métodos de síntese ou estruturas qualitativas.
Interação rápida: a solução para o problema é desconhecida no começo. Modelo de Negócios: enquanto o Lean Startup sugere o uso do BMG, o Design Thinking não sugere nenhum modelo de design de negócios.

Fonte: Traduzido e Adaptado de Muller and Thoring (2012)

Um diagrama representativo do “Lean Design Thinking” que “soma” os aspectos das duas propostas estratégicas para inovação.

Design_Thinking-and-Lean_Startup

Outro diagrama que relaciona Design Thinking e Lean Startup.

How do Design Thinking and Lean Startup relate

Concluindo

Nos negócios inovadores é necessário tomar consciência das incertezas, identificar os tipos e buscar reduzi-las desde o início, dentro do possível, para poder tomar as melhores decisões e agir. Para isso, existem métodos, técnicas e ferramentas que podem ser usados ao longo do processo.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Artigos acadêmicos de referência:

Dyer, J., Furr, N., & Lefrandt, C. (2014). The industries plagued by the most uncertainty. Harvard Business Review, digital article, 11.

Jetter, A. J. M. (2003, July). Educating the guess: strategies, concepts and tools for the fuzzy front end of product development. In Management of Engineering and Technology, 2003. PICMET’03. Technology Management for Reshaping the World. Portland International Conference on (pp. 261-273). IEEE.

Kim, J., & Wilemon, D. (2002). Focusing the fuzzy front–end in new product development. R&D Management, 32(4), 269-279.

Loch, C. H., Solt, M. E., & Bailey, E. M. (2008). Diagnosing unforeseeable uncertainty in a new venture. Journal of product innovation management, 25(1), 28-46.

McNamee, P., & Celona, J. (2007). Decision analysis for the professional. 4th Edition, SmartOrg, Incorporated.

Rice, M. P., OConnor, G. C., & Pierantozzi, R. (2008). Implementing a learning plan to counter project uncertaintyMIT Sloan Management Review49(2), 54.

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Effectuation – Aprendendo a empreender ao fazer o negócio acontecer

A decisão de iniciar um negócio está associada em assumir riscos e incertezas. Estas incertezas ocorrem devido ao conhecimento incompleto dos diversos aspectos do negócio e aos fatores imprevisíveis e inesperados que surgem e precisam ser geridos durante a evolução do negócio.

Sara Saravasthy em 2001 identificou e desenvolveu um modelo de decisão que envolve processos de effectuation ao invés dos processos do causation na criação de novas empresas. Para ela processos de causation tomam um efeito em particular e se concentram em selecionar entre os meios disponíveis para criar esse efeito, enquanto que processos de effectuation tomam um conjunto de meios disponíveis e se concentram em selecionar entre os possíveis efeitos que podem ser criados a partir desse conjunto de meios.

Para ajudar a esclarecer e distinguir entre os dois tipos de processos, Saravasthy fornece um exemplo simples de uma chefe de cozinha que recebeu a tarefa de preparar o jantar. Então apresenta duas formas de como a tarefa pode ser organizada. Na primeira, o anfitrião ou cliente escolhe um menu com antecedência. Com isso a chefe precisa listar os ingredientes necessários, compra-los, e, em seguida, realmente cozinhar a refeição. Este é um processo de causation. Ela começa com um determinado menu e foca na seleção entre formas eficazes para preparar a refeição. Na segunda forma, o anfitrião pede à chefe para procurar nos armários da cozinha possíveis ingredientes e utensílios e, em seguida, preparar uma refeição. Aqui, a chefe tem de imaginar possíveis menus com base nos ingredientes e utensílios disponíveis, selecionar o menu e, em seguida, preparar a refeição. Este é um processo de effectuation. Ela começa com dados ingredientes e utensílios e se concentra em preparar uma das muitas possíveis refeições.

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Indo um pouco mais a fundo, Saravasthy apresenta um caso imaginário de uma empreendedora que deseja montar um restaurante indiano tipo fast food numa grande cidade. Na visão de processos causation, para implementar essa ideia, a empreendedora deveria começar com um universo de todos os potenciais clientes e a seguir considerar o procedimento proposto por Kotler, conhecido no marketing como STP, uma abreviação de segmentação, definição de público alvo (targeting) e posicionamento para levar um novo produto / serviço ao mercado existente e que consiste dos seguintes passos:

  1. Analisar as oportunidades de longo prazo no mercado;
  2. Pesquisar e selecionar mercados-alvo:
  • Identificar variáveis de segmentação e segmentar o mercado;
  • Desenvolver perfis de segmentos resultantes;
  • Avaliar a atratividade de cada segmento;
  • Selecionar o segmento (ou os segmentos) alvo;
  • Identificar possíveis conceitos de posicionamento para cada segmentos-alvo;
  • Selecionar, desenvolver e comunicar o conceito de posicionamento escolhido;
  1. Desenvolver estratégias de marketing;
  2. Planejar os programas de marketing;
  3. Organizar, implementar e controlar o esforço de marketing.

Ou seja, seguindo o STP a empreendedora poderia começar selecionando diversas variáveis de segmentação relevantes, tais como a demografia, bairros residenciais, origem étnica, estado civil, nível de renda e padrões de comer fora. Com base nisso, ela poderia enviar questionários aos bairros selecionados e organizar grupos de foco. Analisando as respostas aos questionários e grupos de foco, ela poderia chegar a um exemplo de segmento-alvo como famílias abastadas, tanto indianos e outros, que comem fora de casa pelo menos duas vezes por semana. Isso iria ajudá-la a determinar suas opções de menu, decoração, horário de atendimento, e outros detalhes operacionais. Ela poderia então preparar campanhas de marketing e vendas para induzir seu segmento-alvo a experimentar seu restaurante. Poderia também visitar outros restaurantes de comida indiana e fast food, encontrar algum método de questioná-los e então desenvolver previsões de demanda plausíveis para seu restaurante planejado. Em qualquer caso, o processo envolveria uma quantidade considerável de tempo, esforço analítico e recursos para a pesquisa e para a implementação das estratégias de marketing.

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Vide: A importância da modelagem de negócios

Em vez disso, se a nossa empreendedora usasse processos effectuation para construir o restaurante, ela teria de prosseguir na direção oposta. Por exemplo, em vez de começar com o pressuposto de um mercado existente e investir dinheiro e outros recursos para projetar o melhor restaurante possível, ela começaria a examinar um conjunto particular de meios ou causas disponíveis para ela. Se ela tivesse poucos recursos monetários, deveria pensar criativamente a forma de levar a ideia ao mercado com o mínimo de recursos possíveis. Ela poderia fazer isso convencendo um restaurante estabelecido se tornar um parceiro estratégico ou fazendo apenas uma pesquisa de mercado suficiente para convencer um financiador em investir o dinheiro necessário para iniciar o restaurante. Outra forma seria entrar em contato com um ou dois amigos ou parentes que trabalham no centro e levar a eles e seus colegas do escritório um pouco da sua comida para experimentarem. Se as pessoas no escritório gostassem de sua comida, ela poderia ter um serviço de entrega (delivery) de almoço em andamento. Com o tempo, ela poderia desenvolver uma base de clientes suficiente para começar um restaurante. Caso venha descobrir que as pessoas que disseram gostar de sua comida realmente não gostam tanto quanto da sua personalidade peculiar, conversa e suas percepções de vida incomuns, a empreendedora poderia por exemplo, decidir desistir do negócio almoço e começar a escrever um livro, seguir num circuito de palestras e, eventualmente, construir um negócio na indústria de consultoria motivacional. Ou seja, mesmo começando com um conjunto diferente de incertezas a empreendedora pode acabar construindo um outro negócio.

Isto significa que a ideia original (ou conjunto de causas) não implica em um único universo estratégico para a empresa (ou efeito). Em vez disso, o processo de effectuation permite ao empreendedor criar um ou mais diversos possíveis efeitos independentemente do objetivo final generalizado com a qual começou. O processo permite ao tomador de decisão realizar vários efeitos possíveis e também mudar seus objetivos, de forma que os construa ao longo do tempo, usando as contingências que possam surgir.

Versão em inglês: “Effectuation — Learning to undertake while doing business happen

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Referências a artigos acadêmicos

  • Sarasvathy, S. D. (2001). Effectual reasoning in entrepreneurial decision making: existence and bounds. In Academy of management proceedings (Vol. 2001, No. 1, pp. D1-D6). Academy of Management.
  • Kotler, P. (1991). Marketing management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Links

Movimento por um “Brasil + Empreendedor“ e mais inovador

Estou feliz por estar participando ativamente de mais um trabalho desenvolvido em cocriação com dezenas de entusiastas e especialistas em Empreendedorismo. Trata-se do movimento Brasil + Empreendedor que resultou em um documento de sugestões que foi lançado no palco Startup & Makers da Campus Party Brasil 2015 e está sendo entregue às principais lideranças do país. Acreditamos que os governos, em todas as suas esferas e poderes, podem  e devem  incentivar a inovação contínua para que as micro e pequenas empresas possam ganhar competitividade.

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O documento emergiu como resultado de uma iniciativa horizontal (sem hierarquia ou chefes) e apartidária (sem vínculo com partidos políticos ou coligações) e auto-organizada de empreendedores de todo o Brasil que tem como objetivo criar, acelerar o crescimento e desburocratizar processos para facilitar a vida e o trabalho do empreendedor brasileiro.

Desejamos, por meio desta iniciativa, reforçar ações que já estão em andamento em diversas entidades brasileiras.

No texto do conteúdo buscamos organizar as condições para se conseguir determinar se um ambiente é propício ao empreendedorismo. Para isso partimos de um framework, estruturado pela Endeavor Brasil, que considera sete pilares que ajudarão aos leitores perceberem em quais deles as suas forças devem ser concentradas, além de identificar oportunidades de negócios.  Os sete pilares são: Ambiente Regulatório, Acesso ao Capital, Mercado, Inovação, Infraestrutura, Capital Humano e Cultura Empreendedora.

Continuaremos usando o conceito da melhoria continua, pois haverá revisões por líderes e especialistas.

Já conseguimos apoio de veículos de imprensa, organizações e entidades públicas e privadas, mas ainda precisamos da sua contribuição para entregar o documento para lideranças do Poder Público que você tem contato. Para isso basta fazer o download e encaminhar por e-mail, ou imprimir e entregar em mãos.

Vejam o vídeo, e a apresentação com o resumo dos sete pilares, leiam o documento, compartilhem e divulguem! Esse é o caminho para um Brasil + Justo, Equilibrado e Empreendedor – e para que possa se destacar no cenário mundial.

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Uma nova forma de Construir e Desenvolver Startups

Trata-se de “Venture Builders”, organizações que constroem startups usando as suas próprias ideias e recursos,   ‘rompendo’ os modelos correntes de investimento de capital de risco (Angel / VC), aceleradoras e incubadoras. São também conhecidas como “Estúdios de Tecnologia”, “Fábricas de Startups” ou “Venture Production Studios”.

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Diferentemente de incubadoras e aceleradoras, Venture Builders não desenvolvem nem executam qualquer tipo de programa competitivo, que culmina em um dia de demonstração (DEMO Day). Em vez disso, elas obtêm ideias de negócio a partir de sua própria rede de recursos e designam equipes internas para desenvolvê-los (engenheiros, designers, consultores, desenvolvedores de negócios, gerentes de vendas, etc.).

Venture Builders desenvolvem muitos sistemas, modelos ou projetos ao mesmo tempo e, em seguida, constroem empresas separadas ao redor dos mais promissores, atribuindo recursos operacionais e de capital para as empresas do portfólio.

Em sua forma mais básica, uma empresa de construção de startups é uma holding que tem participação acionária nas diversas entidades empresariais que ajudou a criar. Os Venture Builders de maior sucesso são, no entanto, muito mais operacionais e mão na massa do que holdings: Elas levantam capital, recursos humanos, sediam sessões de codificação internas, design de modelos de negócios, trabalhos com equipes jurídicas, construção de MVPs (produtos mínimos viáveis), contratam gerentes de desenvolvimento de negócios, e executam campanhas de marketing muito eficazes durante as fases de pré e pós-lançamento de seus empreendimentos.

Vá se acostumando com a ideia, pois a filosofia de “Venture-Building” é um movimento crescente nas indústrias de tecnologia e de startups. Os Venture-Builders mais notáveis incluem Obvious Corp, que desmembrada Twitter e Medium; HVF (Hard Valuable Fun) de Mark Levin, que produziu Affirm.com e Glow.com; Betaworks, cujo portfólio inclui Instapaper e Blend, e de Rocket Internet da Alemanha (PayMill, Jumia, FoodPanda, etc.). Embora estas empresas bem-sucedidas têm diferenças óbvias em seus modelos de negócios, elas também têm características importantes em comum. Elas usam recursos partilhados (capital, equipes, conexões, etc.) para lançar soluções que, em seguida, evoluem para empresas totalmente operacionais.

O movimento de Venture-Building está começando a se tornar mais popular fora dos Estados Unidos, em lugares como: Holanda nos deu StarterSquad, a autoproclamada “versão europeia do Betaworks”; e a equipe Sul-Africana em Springlab que fez todo o continente Africano orgulhoso com seu modelo de negócio joint-venture inovador.

Existe uma correlação profunda entre o ecossistema de startups e do universo Venture-Building: A empresa de Venture-Building é semelhante a uma startup de tecnologia em que o produto é o empreendimento, o protótipo é o modelo de negócio, e o “código de entrega” significa uma execução perfeita e no tempo certo. Nesse sentido, Venture Builder é essencialmente um negócio startup que desenvolve startups.

Todas as empresas de Venture-Building compartilham esses quatro valores: comprometimento de capital, experiência na indústria (conhecimento do mercado, know-how e expertise operacional), um forte desejo de construir algo novo e uma tendência natural para a colaboração (correlacionada com um profundo respeito pelos valores de confiança, amizade e lealdade). Elas têm constante necessidade de inovar, melhorar e construir melhores soluções.

Outra característica importante do Venture-Building é a presença de uma rede de compartilhamento forte capaz de unificar uma vasta gama de recursos de forma mais eficaz. Venture Builders dependem muito da qualidade e da dinâmica das suas redes e, portanto, precisam descobrir qual combinação de recursos produzirá os resultados mais explosivos, a fim de capturar parte do mercado (market-share) mais rapidamente do que seus concorrentes.

O desafio reside na capacidade que os sócios-gestores têm para colocar todos estes recursos sob um órgão que pode construir empreendimentos de uma forma muito focada e dedicada. A rede de uma Venture Builder deve agir como um conjunto de recursos prontamente disponíveis que criam uma cultura interna de confiança, fluxo de negócios, atenção e determinação.

Este modelo de rede é certamente diferente do modelo de negócio padrão de construir startups, e há uma boa razão para isso: Como o mundo empresarial se adapta às necessidades em constante mudança dos consumidores e clientes corporativos, as startups e as organizações terão que evoluir e compartilhar recursos sob um modelo de negócios unificado, para manter a competitividade e responder às necessidades dos seus clientes mais rapidamente.

Como você deve ter notado, o modelo de negócios Venture-Building é similar ao de uma empresa de Capital de Risco, pois: financia startups, constrói uma carteira e fica de olho em saídas de sucesso. No entanto é muito mais envolvido no aspecto operacional de seus empreendimentos do que um VC tradicional.

“O processo é semelhante à produção de um filme em um estúdio de Hollywood. Com um filme, primeiro você tem que criar ou encontrar a história, em seguida, contratar escritores e um diretor, recrutar talentos, e construir uma equipe de produção, obter os acordos de financiamento e distribuição antecipada no lugar, fazer o filme, fazer pós-produção, obter distribuição mais ampla, comercializar o filme e liberá-lo.” – Nova Spivack

Veja o post completo de Ali Diallo, um empresário americano de origem senegalesa focado na construção de empreendimentos, em “How ‘venture builders’ are changing the startup model”.

Observação: Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn com o título: “Venture Builders : uma nova forma de Construir e Desenvolver Startups“.

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Outros artigos:

Pensamento Visual o primeiro passo para a prototipagem

Introdução

Você já desenhou suas idéias em um guardanapo de lanchonete ou restaurante enquanto conversava e esperava o prato chegar? Eu fiz isso muitas vezes, mas este artigo vai um pouco mais longe. Quero mostrar que o uso de Pensamento Visual com desenhos simples é muito útil para facilitar a estruturação de ideias, a comunicação, a apresentação de conceitos e até mesmo a prototipagem de um produto, serviço ou negócio.

O que é pensamento visual?

É o fenômeno de pensar através do processamento visual que usa a parte do cérebro que é emocional e criativo, para organizar as informações de uma forma intuitiva e simultânea.  Está relacionado com o uso de ferramentas visuais como figuras, diagramas e rascunhos para construir e discutir significados.  É uma forma de se usar a criatividade para trabalhar a resolução de problemas complexos.

As pessoas já utilizam o pensamento visual naturalmente nas suas atividades do dia-a-dia ao dirigir, ao jogar xadrez ou vídeo game, pegar uma bola (cálculo do tempo de percurso – velocidade), mas fazem isso de forma intuitiva. A idéia é usar esta forma de pensar conscientemente e objetivamente, de forma pró-ativa, observando, questionando, fazendo associações e combinações, experimentando e compartilhando.

Usamos pensamento visual e contamos histórias de forma visual desde a idade das cavernas com desenhos rudimentares, hieróglifos egípcios, e mais tarde com o uso de mapas, gráficos, revistas em quadrinhos, desenhos animados, ícones, emoticones, etc.

Um erro comum é achar que desenhar não vai nos ajudar a entender um problema. Pelo contrário, rascunhar – mesmo que de forma rudimentar ou amadora – nos ajuda a descrever, discutir e compreender melhor as questões, principalmente as de natureza complexa.

Mas quando falamos do dia-a-dia do mundo dos negócios, Pensamento Visual inclui:

  • Anotações com desenhos, conhecidas como Sketchnotes;
  • Dados e informações em formato visual (infográficos);
  • Diagramas;
  • Mapas Mentais;
  • Desenhos de Processos de negócios e fluxogramas;
  • Mapas e Gráficos;
  • Mapas BSC (Balanced Scorecard) – usados em Estratégia
  • O quadro (canvas) de Modelagem de Negócios (Business Model Generation & Innovation)
  • Infográficos em geral.
  • Desenho de apresentações (que usam ferramentas como MS Powerpoint, Apple Keynote, Prezi, etc.).
  • Graphic Recording (Exemplos: RSA Animate: Where good Ideas come from; Changing Education Paradigms)
  • e outros.

Pensamento-Visual

As pessoas usam as ferramentas e técnicas de pensamento visual para:

  • Organizar Ideias e relações entre pensamentos
  • Descrever Conceitos Complexos
  • Compartilhar Ideias
  • Aumentar o entendimento e a memorização
  • Definir e Criar estratégias
  • Resolver Problemas
  • Analisar e Interpretar Dados

O pensamento visual pode ser usado para trabalhar protótipos de baixa fidelidade, também chamados de protótipos de papel.

Veja abaixo os slides da apresentação que fiz na Campus Party 2014 sobre Pensamento Visual e Prototipagem, nos slides existem alguns links para vídeos demonstrativos.

Se quiser assistir a palestra, veja este vídeo:

Enfim,

Pensamento Visual é muito útil para colocar ideias no papel, exercitar a mente criativa, facilitar a comunicação e gerar protótipos.

Alguns vídeos com o básico de desenhos para uso em Pensamento Visual:

Alguns livros:

  • Desenhando negócios: como desenvolver ideias com o pensamento visual e vencer nos negócios, por Dan Roam, Elsevier, 2012.
  • Estrategista Visual (livreto que apresenta resumidamente diversas ferramentas visuais para estratégia).
  • Empreendedorismo Inovador, 25 autores, Editora Évora, 2012 – Capítulo 15 – Prototipagem.

Outros artigos:

Finanças para Startups

Introdução

Este não é um artigo sobre investimentos ou busca de recursos financeiros via capital de risco, mas sim sobre alguns aspectos básicos de finanças que são fundamentais desde o planejamento e ajuste do produto ao mercado, até conseguir a escala do negócio.

Além da equipe, do produto e do mercado, os empreendedores de startups devem considerar as questões relacionadas com marketing, vendas e finanças. A figura abaixo resume o ideal financeiro para um negócio startup: custos crescendo de forma linear e receitas crescendo de forma exponencial.

Startups-Finanças

CAC e LTV

Antes de discorrer sobre aspectos estratégicos de Fontes de Receita e Estrutura de Custos, ou táticos de Controles Financeiros para Startups, quero apresentar dois itens fundamentais que devem ser considerados na maioria dos casos e levantados no início do planejamento: o CAC (Customer Acquisition Cost) – custo de aquisição do cliente, que envolve apenas as despesas com marketing e vendas, e o LTV (Life Time Value) – valor que será gerado pelo cliente ao longo do tempo, ou seja, o dinheiro obtido pelo cliente na compra, mensalidade, upgrade, etc. Segundo os especialistas o valor do CAC deve ser pelo menos 1/3 do LTV para a maioria dos negócios Startups (principalmente nos de software como serviço – SaaS),  pois existem outros custos envolvidos, como desenvolvimento, infraestrutura, etc. Além disso, o ideal é que o retorno sobre o investimento em CAC seja menor do que 12 meses.

CAC e LTV

Exemplo de Custo de Aquisição do Cliente usando-se links patrocinados na Web via Google Adwords:

– Se pagamos R$ 0,50 por clique, 10 mil pessoas, custam R$ 5.000,00;

– Supondo/verificando que apenas 5% (500) decidiram usar a versão gratuita ou demonstrativa do produto;

– E que destes 10% (50) realmente pagam a versão completa.

Isso significa que neste caso, o CAC é igual a R$ 100,00, valor obtido dividindo o custo total dos clicks (R$ 5.000,00) pelos 50 clientes pagantes.

É claro que se pessoas forem envolvidas no processo de venda, o custo do tempo dispensado pelo profissional com o cliente deve ser considerado no calculo.

Mas o custo médio de aquisição de clientes pode ser reduzido se os mesmos vierem a adquirir seus produtos e/ou serviços a partir de indicações de outros clientes, blogs, mídia social, e outras fontes de baixo custo; ou acrescido, no caso de uso de outros canais de mídia tradicional.

O que é importante em Finanças

Parece óbvio que o negócio precisa gerar lucro, mas muitos negócios quebram por que não conseguiram gerar ao longo do tempo receitas maiores do que seus custos. Sem capital de giro ou novos investimentos e sem crédito no mercado ficam praticamente sem saída. E o mais interessante é que muitas vezes isto poderia ser evitado com uma maior atenção às questões financeiras do modelo de negócios, ou seja, as fontes de receita e a estrutura de custos.

Fontes de Receita

As fontes de receita representam o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de cliente.

Se os clientes são o coração de um modelo de negócios, os fluxos de receita são as suas artérias. A empresa deve se perguntar: Qual o valor que cada segmento de clientes está verdadeiramente disposto a pagar? Responder a esta questão com êxito permite a empresa gerar uma ou mais fontes de receita de cada segmento de clientes. Outras questões que ajudam a refletir: Pelo que os clientes pagam atualmente? Como pagam? Como prefeririam pagar?

As fontes de receita podem ser por transação de único pagamento ou de receitas recorrentes.

Existem várias maneiras de gerar fluxos de receita:

  • Venda de ativos – Consiste na venda de direitos de propriedade de um produto físico. A Amazon.com vende livros, música, eletrônica de consumo, e muito mais online. A Fiat vende automóveis, que compradores estão livres para movimentar, revender ou mesmo destruir.
  • Taxa de utilização – Esta receita é gerada pelo uso de um determinado serviço. Quanto mais o serviço é utilizado, mais o cliente paga. A operadora de telecomunicações pode cobrar pelo número de minutos usados no telefonema. Um hotel cobra dos clientes para o número de noites que os quartos são utilizados. Um serviço de entrega de pacotes cobra dos clientes por levar os pacotes de um local para outro.
  • Assinaturas – Consiste na venda de acesso contínuo a um serviço. Um ginásio vende assinaturas mensais ou anuais aos seus membros em troca de acesso às suas instalações. O jogo de computador online World of Warcraft, permite aos usuários jogarem os seus jogos na Web em troca de uma mensalidade.
  • Empréstimo / Locação / Leasing – Criada por alguém que concede temporariamente o direito exclusivo de utilizar um determinado ativo por um período determinado, em troca de uma taxa. Para o credor isto oferece a vantagem de receitas recorrentes. Os Locatários ou arrendatários, por outro lado, aproveitam os benefícios de incorrer em despesas por apenas um tempo limitado, não tendo o custo total de propriedade. A Zipcar é uma boa ilustração, pois permite aos clientes alugar carros por hora em cidades norte-americanas. O serviço da Zipcar tem levado muitas pessoas a decidir alugar em vez de comprar automóveis.
  • Licenciamento – Permite aos clientes o uso de propriedade intelectual protegida, em troca de taxas de licenciamento. Os titulares adquirem direitos de gerarem receitas a partir de sua propriedade sem terem de fabricar um produto ou comercializar um serviço. O licenciamento é comum na indústria de mídia, onde os proprietários de conteúdo retém os direitos autorais, enquanto vendem licenças de uso a terceiros. Do mesmo modo, no setor de tecnologia os proprietários de patentes concedem a outras empresas o direito de usar uma tecnologia patenteada em troca de uma taxa de licença.
  • Taxas de corretagem – Deriva de serviços de intermediação prestados em nome de duas ou mais partes. Os fornecedores do cartão de crédito, por exemplo, obtém receitas por uma percentagem do valor de cada operação de venda firmado entre comerciantes e clientes de cartão de crédito. Os corretores e agentes imobiliários ganham uma comissão cada vez que um comprador e um vendedor concluem uma negociação.
  • Publicidade – Receita obtida a partir das taxas de publicidade de um determinado produto, serviço ou marca. Tradicionalmente, os organizadores de eventos da indústria de mídia se baseiam fortemente em receitas de publicidade. Nos últimos anos, outros setores, incluindo software e serviços, começaram a confiar mais nas receitas de publicidade.

Observação importante sobre receitas com publicidade no site ou aplicativo móvel: Em negócios bilaterais, onde o usuário não paga e as receitas são esperadas a partir de patrocínio e/ou publicidade de alguns clientes anunciantes, devemos considerar que poderá haver um custo significativo para adquirir tais clientes com um processo de vendas adequado, e que será necessário primeiro ter uma base significante de pessoas que realmente usam o aplicativo ou portal no seu dia-a-dia. Estudos mostram que a taxa média é de 1 click para cada 1000 exibições de anúncio. A cada click na propaganda durante a execução do programa, a Startup ganha uma porcentagem, geralmente alguns centavos de dólar. Precisa-se, portanto, de milhões de acessos ao App ou Site para gerar uma receita significativa. Neste caso, deve-se ter em vista alguma alternativa como, por exemplo: freemium, onde as funcionalidades básicas são oferecidas gratuitamente (free) enquanto que as funcionalidades avançadas são pagas (premium).

Precificação

Cada fonte de receita pode ter mecanismos diferentes de preços (pricing). O tipo de mecanismo de preços escolhido pode fazer uma grande diferença em termos de receitas geradas.

Existem dois tipos principais de mecanismo de preços: o preço fixo e o preço dinâmico.

Preço Fixo (“Menu”) – Preços pré-definidos são baseados em variáveis estáticas:

  • Lista de preços – os preços são fixos para os produtos individuais, serviços ou outras proposições de valor.
  • Preço dependente do número ou qualidade dos recursos da proposta de valor.
  • Preço dependente do tipo e da característica do segmento de clientes.
  • Preço dependente de volume, ou seja, varia em função da quantidade comprada.

Preço Dinâmico – Mudança de preços com base nas condições de mercado:

  • Negociação (barganha) – Preço negociado entre dois ou mais parceiros, dependendo do poder e/ou habilidades de negociação.
  • Gerenciamento de produção – O preço depende de inventário ou hora da compra (normalmente utilizado para recursos perecíveis, como: quartos de hotel ou lugares de avião).
  • Em tempo real de mercado – O preço é estabelecido dinamicamente com base na oferta e na demanda.
  • Leilões – Preço determinado pelo resultado da licitação.

Estrutura de Custos

A estrutura de custos descreve todos os custos incorridos para operar um modelo de negócio, a saber: criar e entregar valor, manter o relacionamento com os clientes, gerar receitas. Esses custos podem ser calculados de forma relativamente fácil após a definição dos principais recursos, atividades e parcerias do negócio. Questões para refletir: Quais recursos são os mais caros?  Que atividades são mais caras? Que outros custos são significativos?

Naturalmente, os custos devem ser minimizados em cada modelo de negócio. Mas estruturas de baixo custo são mais importantes para alguns modelos de negócios do que para outros. Por isso, pode ser útil distinguir os:

  • Dirigidos por custos – Que visam criar e manter a estrutura de custos o mais enxuta possível, com baixo preço de proposições de valor, máxima automação e ampla terceirização. Muitas companhias de linhas aéreas tipificam modelos de negócio de dirigido por custos.
  • Baseados em valor – Algumas empresas estão menos preocupadas com as implicações de custos no modelo de negócios, assim focam na criação de valor. Proposições de valor Premium com alto grau de personalização caracterizam os modelos de negócios baseados em valor. Hotéis de luxo, com suas instalações luxuosas e serviços exclusivos, se enquadram nessa categoria.

Estruturas de custo podem ter as seguintes características:

  • Custos fixos – São os custos que permanecem os mesmos, apesar do volume de bens ou serviços produzidos. Exemplos incluem salários, aluguéis, e instalações físicas de produção. Algumas empresas, como empresas de manufatura, são caracterizadas por uma elevada proporção de custos fixos.
  • Custos variáveis – São os custos que variam proporcionalmente com o volume de bens ou serviços produzidos. Algumas empresas, como festivais de música, são caracterizados por uma elevada proporção dos custos variáveis.
  • Economias de escala – São as vantagens de custo que uma empresa desfruta quando sua produção se expande. As grandes empresas, por exemplo, beneficiam-se por taxas mais baixas de compra a granel. Este e outros fatores fazem com que o custo médio por unidade caia com o aumento da produção.
  • Economias de escopo – São as vantagens de custo que uma empresa dispõe, devido ao maior alcance das operações. Em uma grande empresa, por exemplo, as mesmas atividades de marketing ou canais de distribuição podem suportar múltiplos produtos.

Margens e Canais

Para canais diferentes, as margens de lucro são diferentes. Veja no exemplo, como é obtido o lucro numa fabrica que pode usar canais de Vendas Diretas e alternativamente Revendas:

  • Com Vendas Diretas, Lucro = Receita – (Custo de Insumos + Custo de P&D, Engenharia, Vendas, Marketing, Administrativo). Exemplo: Lucro = [$100 (preço de lista) – 10% (desconto) = $90] – ($33 + $20), ou seja, $37.
  • Com Revendas, Lucro = Receita – (Custo de Insumos + Custo de P&D, Engenharia, Vendas, Marketing, Administração) – Valor Revenda. Exemplo: Lucro = [$100 – 10% = $90] – ($33 + $15) – $20, ou seja, $22. Lucro menor, porém com a redução de trabalho devido à terceirização de vendas.

Controles Financeiros

Depois de considerar os aspectos estratégicos de finanças do modelo de negócios, é necessário tratar das questões de gestão, ou melhor, dos controles financeiros necessários a qualquer negócio, como por exemplo, o demonstrativo do Fluxo de Caixa, o DRE – demonstrativo do resultado do exercício, controles de contas a pagar e a receber, etc.

O conceito de fluxo de caixa é simples:

Fluxo-de-CaixaExistem diversos modelos de planilhas financeiras disponibilizadas para tratamento do fluxo de caixa, mas vale lembrar que tais modelos precisam ser ajustados para cada negócio (startup) em particular.Observações:

  • Os investimentos iniciais devem ser considerados à parte, e o período do fluxo de caixa costuma ser mensal.
  • Não se esqueça de deduzir os impostos e taxas devidos sobre as receitas.
  • Faça a conciliação bancária frequentemente.

O DRE é calculado como segue:

DRE

Não vou me aprofundar nestes controles financeiros porque existe bastante material a respeito, inclusive disponibilizados pelo SEBRAE, pois são similares aos utilizados pela maioria das empresas de pequeno porte. Busque também o apoio de seu escritório de contabilidade, lembrando de que as finanças são vitais para o negócio e que cabe aos fundadores/gestores conhecer e administrar.

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Artigos relacionados:

Gestão por OKRs nas Startups Google e LinkedIn

“O que não é medido não é gerenciado” – Edwards Deming

Aprendi com Peter Senge e na prática que a visão, quando compartilhada, é uma força de poder impressionante. Mais que uma ideia, visão compartilhada é algo que todos juntos desejam realizar numa empresa. Algo que cria um sentimento de coletividade e que as pessoas carregam em suas mentes e corações, e que dá coerência às diversas atividades que precisam ser feitas para alcançar tal visão. É claro que antes de compartilhar tal visão é preciso poder expressá-la de uma forma simples clara e objetiva. Tal visão inspiradora não é alcançável de imediato, por isso é preciso ter uma missão e uma estratégia com objetivos a serem trabalhados em etapas para alcançar a visão. No artigo “A Ideologia Central da Empresa e a Estratégia: Missão, Valores e Visão” – procuro esclarecer um pouco mais estes pontos.

Arco e Flecha

Pensando assim, Jeff Wainer, CEO do LinkedIn, impulsionou a empresa para o valor de 20 bilhões de dólares. A visão proposta e compartilhada é “Criar oportunidade econômica para todo profissional” e para chegar lá, utiliza em sua gestão a abordagem OKRs (Objectives and Key Results), que tem origens na gestão por objetivos. Trata-se de um sistema simples para que a empresa, equipes e colaboradores definam e acompanhem objetivos e resultados chave esperados. A gestão por OKRs foi desenvolvida por Andy Grove na Intel, tornou-se popular através do investidor John Doer e atualmente é utilizada por muitas outras empresas de sucesso da Silicon Valley, incluindo Zinga e General Assembly.

LinkedIn-logo

No início da Google, John Doer, um dos seus investidores, fez um discurso de apresentação na empresa sobre o uso da ferramenta de gestão por OKRs. A Google adotou o conceito em suas práticas desde então como uma forma de alinhar seus objetivos, facilitar a comunicação e obter melhores resultados. Recentemente Rick Klau do Laboratório de Startups da Google fez uma apresentação pública, disponível em vídeo, de como este sistema é usado na Google.

Google-logo

Algo extremamente útil, simples e fácil de seguir para fazer as coisas acontecerem.

Como funciona:

  • Os Objetivos (O) são definidos primeiro e são representados por frases simples, qualitativas e inspiradoras. São metas a atingir em um período de tempo, geralmente um trimestre (quarter) e devem estar alinhados com a missão da empresa ou startup e direcionados para visão da mesma. Exemplo: “Lançar um Produto Mínimo Viável (MVP)”.
  • Os Resultados chave (KR) são poucas frases, geralmente três e no máximo cinco, que quantificam a linguagem inspiradora do Objetivo, respondendo a questão: “Como saberemos que atingimos nosso objetivo?”. As métricas usadas nestas sentenças podem ser baseadas em crescimento, engajamento, receita, desempenho e qualidade. Os resultados chave esperados devem ser difíceis, mas não impossíveis. Exemplos: “Ter 35% dos usuários voltando em uma semana”; “Atingir 10% de conversão”. Importante: “Um KR não é algo que você produz, mas sim o resultado de uma atividade“, ou seja, os KRs não são atividades/tarefas a serem executadas, mas sim os resultados que desejamos atingir e a forma de medi-los.
  • Os objetivos assim como os Resultados chave esperados, geralmente são definidos em primeiro nível pela empresa, a seguir cada equipe do negócio define os OKRs da equipe alinhados aos objetivos da empresa, e então, os membros das equipes definem seus OKRs individuais.
  • Geralmente são definidos para cada um três Objetivos, cada qual com três Resultados chave esperados. Mais do que isso gera dificuldades de administrar.
  • Ao longo do período tais OKRs devem ser lembrados e acompanhados, pelos indivíduos e nas reuniões das equipes para direcionar esforços e não perder o foco.
  • No fim do trimestre, os resultados são medidos (grades) e avaliados.

Quando Rick Klau trabalhou no Blogger da Google ele definiu poucos objetivos para cada trimestre. Um deles era de melhorar a reputação do Blogger. Veja um exemplo simples de OKRs pessoal:

Objetivo: Melhorar a reputação do Blogger

Principais Resultados:

  • Re-estabelecer a liderança do Blogger, falando em três eventos do setor
  • Coordenar esforços de Assessoria de Imprensa do 10 aniversário do Blogger
  • Identificar e pessoalmente alcançar os xx principais usuários Bloggers
  • Corrigir o processo DMCA (relacionado a copyrights), eliminar quedas de blogs de música
  • Configurar @blogger no Twitter, participar regularmente em discussões do produto

Segundo Klau, a Google estabelece OKRs para o ano (como um todo) e a cada trimestre. Onde os objetivos anuais são como um grande guarda-chuva e não são definitivos, podendo evoluir ao longo do ano. Mas os OKRs trimestrais não mudam. Tais OKRs da Google são definidos em nível empresa, de equipes e de indivíduos. Todos trabalhando juntos para manterem a empresa focada e alinhada. Cada funcionário não deve ter mais do que de 4 a 6 OKRs por trimestre.

Para medir, a Google usa uma escala de 0 a 1. A ideia é que a métrica inicial estabelecida seja difícil o suficiente para se conseguir atingir entre 0,6 e 0,7 na escala e não 1,0 – porque neste caso o KR definido foi muito fácil. Se a pontuação for abaixo de 0,4 deve-se dar mais atenção ao que está sendo feito errado ou ajustar melhor as expectativas à realidade. Klau recomenda não dispensar mais do que poucos minutos medindo, e sim usar o tempo trabalhando as metas.

Os OKRs não são usados pelos gestores para determinar promoções, mas podem ser utilizados pelos colaboradores para manter comprometimento com o que estão realizando.

Para quem conhece e/ou utiliza a ferramenta estratégica de negócios conhecida como BSC (Balanced Scorecard) e/ou indicadores desempenho conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators), podemos dizer que a gestão por OKRs é algo parecido, porém mais leve, mais fácil de entender e utilizar. BSC e KPIs são geralmente usados em processos que produzem resultados consistentes ao longo do tempo, cuja ênfase está no monitoramento, enquanto que OKRs são mais fáceis de incorporar em startups e projetos inovadores de empresas, onde existem muitas incertezas, e onde os objetivos são constantemente repensados em função da aprendizagem e de novos planos que podem exigir mudança de direção e esforços. Além disso, em alguns OKRs os KPIs surgem naturalmente, geralmente embutidos no acompanhamento dos resultados esperados.

Enfim, os OKRs fornecem disciplina e comprometimento com os resultados, dizem o que tem que ser feito, ou seja, no que você deve estar trabalhando. Eles ensinam a cada um pensar grande, mas de forma responsável, agir com transparência, buscando o bem comum – a visão da empresa.

Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn. Se quiser saber mais sobre os casos de uso de OKRs no LinkedIn e Google, incluindo o vídeo que comentei, veja os artigos (em inglês):

Veja outros posts relacionados nos links laterais deste blog. Vide também:

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