O modelo startup de empreender

Como os processos de criação de startup tornaram-se farol para grandes empresas, simplificando a gestão e tornando-as mais ágeis e competitivas.

Neste século pessoas e organizações vivem em um ambiente cada vez mais imprevisível, dinâmico, ininterrupto e acelerado. Liderar neste novo ambiente não é uma tarefa fácil, pois a gestão inclui volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. Tal ambiente causa aos líderes um profundo senso de urgência para transformações organizacionais, seja na estratégia, cultura, estrutura, processos, tecnologia ou relações com clientes. Querem evitar grandes disrupções e prosperar de forma sustentável.

Com isso, muitos líderes buscam a transformação digital – uma mudança organizacional que usa tecnologias digitais e novos modelos de negócios para melhorar o desempenho e a experiência do cliente. Nesta transformação, o foco está em uma estratégia melhor, onde as tecnologias digitais podem ser usadas para implementá-la. Isso começa com uma mudança de mindset que foca nas pessoas: provendo mais autonomia, colaboração e experiência do cliente/usuário; mudando o modelo de negócios e processos operacionais; melhorando e inovando em produtos e serviços usando novas tecnologias.

Por outro lado, muitas empresas enfrentam o dilema entre: (1) a eficiência de explorar seus recursos ao máximo, incluindo o uso de melhorias de processo e inovações incrementais; versus (2) a busca por criar produtos e serviços com inovações radicais e disruptivas. Devido ao aumento da concorrência por conta de uma maior especialização e convergência de tecnologias, essas empresas são pressionadas a acelerar seus processos de inovação e equilibrar o uso simultâneo destas duas abordagens.

Aprendendo com as Startups

Então surge a pergunta: Como simplificar o mundo dos negócios? Talvez a resposta esteja em buscar um espírito empreendedor nos métodos, técnicas e ferramentas que as startups utilizam para alavancar oportunidades, testar ideias, fazer experimentos com protótipos e lançar produtos inovadores, mesmo que tragam em si algumas incertezas. O importante é manter uma transformação contínua.

Startups buscam um modelo de negócios repetível, escalável e lucrativo, trabalhando para fornecer produtos e/ou serviços em condições de extrema incerteza. Elas procuram transformar a “ideia” em algo mais concreto, pois ainda não têm um negócio, mas algo que precisa ser estruturado, testado e validado. Começam validando o problema, depois a solução e por fim o modelo de negócios como um todo. Para ajustar o problema à solução elas fazem uso de protótipos, depois um produto mínimo viável junto ao mercado e aos poucos vão obtendo tração. Isso é demonstrado por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e até mesmo hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. É claro que o negócio startup só conseguirá isso se o produto tiver valor e encantar o cliente de tal modo que ele passe a ser, naturalmente, um parceiro na divulgação do mesmo.

Inicialmente existem incertezas sobre tecnologia, mercado, ambiente externo e recursos. Elas precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas. Durante este processo, o modelo de negócios vai ficando mais maduro – inclusive com possíveis ajustes estratégicos (pivot); sócios e primeiros colaboradores vão se consolidado; o “namoro” com investidores vai acontecendo, surgindo assim, os primeiros investimentos.

Muitas das maiores empresas da nova economia nasceram como startups. Elas são ágeis, enxutas e crescem de maneira espantosa, gerando altos retornos sobre os investimentos. Além de Google, Facebook, Uber, Airbnb, Amazon e milhares mais, podemos citar as brasileiras 99taxi, Nubank e PagSeguro que se tornaram unicórnios (empresas avaliadas em mais e um bilhão de dólares), e tantas outras startups. Por outro lado, muitas empresas tradicionais, passaram a utilizar conceitos, métodos, técnicas e ferramentas de startups para acelerar seus negócios, como a Apple, GE, Nike e tantas outras, incluindo a brasileira TOTVS, que está se transformando digitalmente e aplicando em sua estrutura uma nova forma de fazer negócios e se relacionar com o mercado – procurando ser, segundo Flávio Balestrin (VP de Marketing e Modelos de Negócio), mais ágil, mais simples e mais essencial na vida do cliente.

O modelo startup de empreender

O modelo startup de empreender        

O modelo startup de empreender em organizações estabelecidas tem como núcleo uma pequena equipe de startup interna, ou seja, um grupo multifuncional focado em testar suposições sobre novos produtos em potencial usando metodologias ágeis, recursos enxutos e produtos mínimos viáveis. O modelo utiliza um ciclo repetido de testes, levando a um processo iterativo no qual a falha se torna um componente-chave na aprendizagem validada. Múltiplos projetos podem ser realizados, fazendo uso de quadros de crescimento e financiamento medido para aprenderem a perseverar, cancelar ou “pivotar”, ou seja, mudando algum elemento de seu modelo de negócios ou estratégia ao longo do caminho.

Cada startup terá duas principais suposições a testar: (1) a hipótese de valor (se um produto ou serviço realmente encanta os clientes assim que eles começam a usá-lo); e (2) as hipóteses de crescimento (tendo alguns clientes, se será capaz de obter mais).

A hipótese de valor pode ser testada com protótipos e um produto minimamente viável, que transforma rapidamente a ideia em algo real, usando do pensamento científico que inclui diversos experimentos. Os dados coletados podem gerar um relatório, que deve ser: acionável, demonstrando uma clara causa e efeito relacionada a mudanças no próprio produto; acessível, onde todos os envolvidos no projeto devem ser capazes de compreendê-lo; e auditável.

Sabemos que nem tudo que uma empresa moderna enfrenta pode ser gerenciado por uma unidade startup interna, mas é a melhor maneira de responder à incerteza. Tais unidades misturam elementos de pesquisa e desenvolvimento, vendas, marketing e engenharia; e geralmente não têm uma posição fixa em um organograma tradicional.

As ferramentas tradicionais de gerenciamento estão focadas no planejamento e previsão. Identificar e gerenciar empreendedores requer um novo estilo de liderança. É particularmente importante perceber que o empreendedorismo não é uma qualidade especial possuída apenas por poucas pessoas. Na verdade, você nunca sabe quem serão os empreendedores; e até mesmo os não-empreendedores se beneficiarão dessa nova maneira de trabalhar.

Para aproveitar o potencial latente de talentos empreendedores, a organização precisa conscientizar toda a base de funcionários sobre as possibilidades do empreendedorismo como caminho de carreira. Isso significa atender a diversos desafios como: ajudar as pessoas a serem melhores empreendedores e empreendedoras, facilitando o desenvolvimento profissional e provendo coaching; criar espaço para experimentos; fazer investimentos com base em evidências, experimentos e visão, e não apenas ROI; criar marcos que podem funcionar mesmo sem previsão precisa; utilizar de redes internas e externas de apoio; criar novos sistemas de incentivo e promoção.

O modelo mental de um ecossistema de startups

Pode-se aprender muito com ecossistemas de startups, investidores de capital de risco e com um modelo mental que inclui crenças e valores de centenas de startups ao redor do mundo.

Os investidores de startup tomam suas decisões em grande parte com base na qualidade da equipe, olhando primeiro para as pessoas e depois para a ideia. Eles veem a capacidade da equipe de elaborar um bom plano como um indicador do sucesso futuro, mesmo que o próprio plano venha ser alterado. O que conta é a capacidade da equipe de executar.

Cada equipe é: pequena, mas poderosa, pois seus membros formam um vínculo intenso e se comunicam facilmente; flexível e concentrada, pois trabalha com recursos escassos; multifuncional, pois todos têm que entrar e resolver os problemas que surgem. Além disso, articula o problema a ser resolvido do ponto de vista do cliente, objetivando encanta-lo com uma melhoria dramática.

O investimento pode ser utilizado pela equipe de uma startup como convém, sob supervisão mínima. Por outro lado, se não houver progresso, provavelmente não haverá outra rodada de financiamento. O conselho ou os investidores precisarão em algum momento de um relatório de progresso, que mostra a responsabilidade da equipe, ao mesmo tempo que permite a liberdade de perseguir seu objetivo.

Concluindo

Quando a capacidade de experimentar, aprender e escalar está inserida na cultura da empresa, os problemas podem ser resolvidos de maneira mais rápida e eficiente, resultando em mais lucro para a empresa.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre estratégia, inovação e negócios.

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Livros

Ries, Eric. The Startups Way: How Modern Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth, 2017.

Denning, Stephen. The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done, 2018.

Weil, Peter;  Woerner, Stephanie . What’s your Digital Business Model: Six questions to help you build the next-generation enterprise, 2018.

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Estratégia para Startups

Introdução

Muito tem sido falado e escrito sobre startups, mas muito pouco sobre escolhas estratégicas competitivas que envolvem este tipo de empreendimento. Startups operam na névoa da incerteza e temem que a exploração de alternativas atrase o tempo de colocar suas ideias no mercado, assim seguem com a primeira estratégia prática que vem à mente, deixando de lado a deliberação e o planejamento que acompanham uma estratégia cuidadosa.

Às vezes, com conhecimento e experiência, ou usando métodos – como a ferramenta canvas de modelagem de negócios, ou ainda por sorte, essa abordagem funciona, é claro. Mas tais experimentos devem ser evitados, mesmo quando requerem poucos recursos. Os empreendedores que se comprometem com a primeira rota promissora que veem deixam suas startups vulneráveis ​​a concorrentes que adotam uma rota menos óbvia, mas mais poderosa, para os negócios e seus clientes.

>>> Shai Agassi, por exemplo, gastou quase US$ 1 bilhão construindo um ecossistema para apoiar a Better Place, sua abordagem de “bateria intercambiável” para o negócio de carros elétricos. Por outro lado, a abordagem mais deliberada e gradual de Elon Musk para desenvolver um Tesla integrado e altamente confiável acabou sendo uma estratégia mais inteligente.

E esse não é o único problema com uma filosofia de agir primeiro. Os fundadores são mais confiantes e mais persuasivos para investidores, funcionários e parceiros quando podem demonstrar o potencial de uma ideia em várias estratégias, validando as premissas subjacentes e a força da ideia em si.

Existe uma maneira de pensar nas opções estratégicas sem diminuir muito o processo? Depois de trabalhar e estudar centenas de startups nos últimos 20 anos, Joshua Gans, Erin L. Scott e Scott Stern desenvolveram um framework (bússola de estratégia empreendedora), que permite aos fundadores da empresa abordarem as escolhas críticas que enfrentam de uma maneira prática e esclarecedora, delineando quatro estratégias genéricas de para ir ao mercado (go-to-market) que devem ser consideradas ao passar de uma ideia para a fase de lançamento, cada uma delas oferecendo uma maneira distinta para a empresa criar e capturar valor.

Quatro domínios fundamentais

Para cada empreendimento existem quatro domínios de tomada de decisão que são cruciais. Embora qualquer empresa enfrente escolhas adicionais que são particulares ao seu contexto, é pouco provável que uma startup não tenha lutado com pelo menos essas quatro decisões que criam e capturam valor de maneira sustentável: clientes; tecnologia; identidade, cultura e capacidades; e concorrentes. Segue uma breve descrição destes domínios com a história da Amazon para ilustrar.

Clientes

Identificar clientes e entender suas necessidades geralmente é o primeiro passo em qualquer estratégia de entrada no mercado. Mesmo que o cliente-alvo não seja necessariamente o primeiro cliente, é importante entender o relacionamento entre os dois. Você valida seu produto obtendo os primeiros adotantes certos, ou seja, escolhendo inicialmente um pequeno nicho de mercado, também conhecido como beachhead market, e que no ciclo de adoção de adoção de novos produtos pelos consumidores, são conhecidos como entusiastas e visionários (early adopters).

A decisão da Amazon de visar inicialmente os leitores de livros foi uma escolha estratégica. Sua liderança reconheceu que os livros eram um nicho a partir da qual a empresa poderia se expandir para outras categorias de varejo. A Dropbox, por outro lado, escolheu um nicho inicial de geeks apaixonados por tecnologia.

Tecnologia

A tecnologia e as escolhas do cliente estão inter-relacionadas. A Amazon poderia ter construído um sistema de pedidos online simples para atender às lojas existentes. Em vez disso, seu objetivo era permitir que os consumidores comprassem a “cauda longa” de livros que não poderiam ser estocados fisicamente no shopping local. Assim, a empresa precisou, além de investir em serviços de transação para construir um banco de dados, investir também em um mecanismo de busca capaz de guiar os leitores por milhões, em vez de milhares de livros.

Identidade, Cultura e Capacidades

Nessa categoria, as escolhas devem criar uma narrativa sobre o que a empresa representará e comunicará a todas as partes interessadas, que comportamento esperar e quais recursos desenvolverá. Os leitores adoraram a oferta da Amazon e Wall Street rapidamente viu quanto dinheiro a empresa poderia ganhar. Mas Jeff Bezos, fundador da Amazon, não estava construindo uma livraria. Ele queria criar a “loja de tudo”. Isso exigiria que os consumidores comuns acreditassem que estavam fazendo um bom negócio, assim a empresa se concentrou incansavelmente na redução de preços, apesar da pressão dos investidores por retornos antecipados.

Concorrentes

A Amazon definiu sua concorrência como outros varejistas e optou por competir de forma agressiva, oferecendo aos consumidores mais opções, maior confiabilidade e preços mais baixos. Em seus primórdios, poderia facilmente ter escolhido trabalhar com os varejistas existentes – talvez até definindo-os como clientes. Os concorrentes teriam sido outros provedores de serviços de pesquisa e logística, e a empresa poderia ter se estabelecido como um provedor de serviços premium ao agregar mais valor para as livrarias.

Para corporações com recursos, as quatro decisões envolvem a análise de dados que provavelmente já possuem. Elas também podem, com frequência, dedicar-se à pesquisa e experimentação de mercado em múltiplas frentes, podendo aproveitar a experiência anterior. Em contraste, uma startup com pouco dinheiro, carece de uma história e do conhecimento que a corporação traz. Numa outra perspectiva, isso pode realmente ser uma vantagem, porque experiências anteriores, dados históricos e compromissos que guiam as práticas existentes podem criar pontos cegos para corporações estabelecidas, possivelmente até levando-as a ignorar as inovações que representam uma ameaça existencial. Em última análise, as startups enfrentarão a concorrência quando as empresas estabelecidas acordarem para as novas inovações, e elas definitivamente enfrentarão a pressão de outras startups que tentam vencê-las no mercado.

Em cada um destes domínios, os empreendedores podem escolher diversos caminhos, lembrando que entre eles alguns podem ser considerados impraticáveis e outros incoerentes.

Para ajudar o empreendedor a classificar as estratégias possíveis nestes domínios, antes de tomar uma decisão, ele pode considerar estas duas questões competitivas:

Colaborar ou competir?

Colaborar com atores estabelecidos fornece acesso a recursos e cadeias de suprimentos que podem permitir que a startup inicie um mercado maior e mais bem estabelecido mais rapidamente. Porém, o empreendimento pode encontrar atrasos significativos devido à natureza burocrática de grandes organizações e pode capturar uma fração menor desse bolo potencialmente maior. Além disso, é preciso um certo cuidado, pois o titular provavelmente terá maior poder de barganha no relacionamento – particularmente se puder se apropriar de elementos-chave da ideia da startup.

Por outro lado, competir contra players estabelecidos em um setor significa que a startup tem mais liberdade para construir a cadeia de valor que imagina, trabalhar com clientes que os operadores históricos negligenciaram e trazer inovações para o mercado que aumentam o valor para os clientes enquanto deslocam produtos bem-sucedidos. No entanto, isso significa competir com maiores recursos financeiros e uma infraestrutura empresarial estabelecida.

Construir um fosso ou subir uma colina?

Algumas empresas acreditam que têm mais a ganhar com a manutenção de um controle rigoroso sobre um produto ou uma tecnologia e que a imitação as deixará vulneráveis. Assim, eles investem na proteção da propriedade intelectual (PI). A proteção formal à PI, embora cara, pode permitir que uma empresa iniciante, impulsionada pela tecnologia, exclua outras pessoas da concorrência direta ou que exerça um poder de barganha significativo nas negociações com um parceiro da cadeia de fornecimento. Mas priorizar o controle aumenta os custos de transação e os desafios de trazer uma inovação para o mercado e trabalhar com clientes e parceiros.

Em contraste, concentrar-se em chegar rapidamente ao mercado acelera a comercialização e o desenvolvimento, o que normalmente ocorre em estreita colaboração com parceiros e clientes. Startups que optam por seguir esse caminho priorizam a capacidade de experimentar e iterar suas ideias diretamente no mercado. Enquanto uma estratégia baseada no controle pode atrasar a entrada, startups focadas em chegar ao mercado esperam competição e usam sua agilidade para responder quando surgem ameaças competitivas. Elas se movem rapidamente e quebram as coisas.

Concentrar-se nessas duas questões simplifica bastante o processo de reflexão estratégica. Em vez de procurar identificar uma combinação à la carte de escolhas “certas” para uma determinada ideia, uma equipe fundadora pode considerar o potencial de criação e captura de valor das várias opções que podem ser criadas em cada uma das quatro estratégias apresentadas.

Vamos agora considerar as quatro estratégias de um framework – que facilitam e aceleram o gerenciamento de possibilidades e escolha no processo de posicionamento estratégico junto ao mercado.

Uma Bussola Estratégica para Empreendedores de Startups

Veja abaixo, em mais detalhes, os pontos chave de cada uma das possíveis estratégias:

A estratégia de propriedade intelectual

  • A startup colabora com os operadores históricos e mantém o controle de seu produto ou tecnologia.
  • Concentra-se na geração e no desenvolvimento de ideias e evita os custos com outras atividades, incluindo as voltadas para o cliente.
  • A ideia central deve ser valiosa para os clientes dos operadores históricos.
  • As escolhas de desenvolvimento determinarão os parceiros mais adequados para o empreendimento.
  • Como a cooperação requer alinhamento com as atividades das empresas estabelecidas, a startup provavelmente escolherá investimentos em tecnologia ​​compatíveis com os sistemas existentes.
  • A identidade da startup – como uma espécie de fábrica de ideias – se refletirá no desenvolvimento de inovações que podem ser lançadas no mercado por meio de empresas escolhidas.
  • Desenvolverá um pequeno número de tecnologias modulares que podem fazer uma diferença decisiva ao setor, não se envolvendo em experimentos não estruturados de toda nova tecnologia em potencial.
  • Nessa estratégia, os empreendedores levam muito a sério a manutenção e a proteção de sua propriedade intelectual. Patentes cuidadosamente concebidas e marcas registradas, gerenciadas em combinação com P&D sólido, podem criar defesas poderosas que permitem que uma startup preserve o poder de barganha por longos períodos de tempo.
  • A estratégia de PI dita as escolhas de cultura e capacidade: a startup precisa investir não apenas em habilidades relevantes de P&D, mas também em mentes inteligentes e comprometidas com a legislação.

As tecnologias patenteadas de redução de ruído da Dolby Laboratories, tornaram-se um padrão global, mantendo a liderança de mercado por 50 anos. Qualquer pessoa no mercado de um sistema estéreo ou assistindo a um filme em um cinema tem a garantia de encontrar o nome Dolby, que licenciou sua tecnologia proprietária para muitos desenvolvedores e fabricantes de produtos, incluindo Sony, Bose, Apple e Yamaha.

A estratégia de PI mostrou-se poderosa não apenas em casos estreitos como o da Dolby, mas em setores inteiros, como a biotecnologia; com os principais players de plataforma de tecnologia, incluindo a Qualcomm; e para intermediários de mercado, como a Getty Images.

A estratégia de cadeia de valor

  • Esta estratégia parece um pouco “pedestre”, e dominada por empreendedores discretos. A startup investe na comercialização e na força competitiva do dia-a-dia, em vez de controlar o novo produto e erigir barreiras à entrada, seu foco está em se encaixar na cadeia de valor existente, em vez de emendá-la.
  • Uma abordagem “pedestre” pode, no entanto, criar negócios muito lucrativos. Considere a Foxconn, a fabricante chinesa de produtos eletrônicos, que é uma das poucas empresas globais que podem trazer novos produtos da Apple e outros para o mercado em escala e no prazo.
  • A identidade de tais corporações surge da competência e não da competição agressiva. E, embora os empreendedores da cadeia de valor sejam conduzidos pelos clientes e pela tecnologia de outras empresas, eles se concentram no desenvolvimento de talento escasso e recursos exclusivos para se tornarem parceiros preferenciais.
  • As capacidades da startup devem se traduzir em maior diferenciação ou vantagem de custo para as empresas estabelecidas. E mesmo que a inovação aumente a posição competitiva da cadeia de valor global, o novo empreendimento só pode prevalecer se outros participantes da cadeia não conseguirem replicar o valor que criou.
  • Os empreendedores que usam esta estratégia, criam e capturam valor concentrando-se em uma única camada “horizontal” da cadeia de valor, na qual seus conhecimentos e capacidades são incomparáveis. Em provavelmente nenhuma outra estratégia empreendedora, a equipe do fundador desempenha um papel mais importante.
  • Além de contratar vendedores focados em clientes finais ou engenheiros que possam melhorar o funcionamento técnico do produto, a startup deve ser capaz de integrar inovadores, líderes de desenvolvimento de negócios e parceiros da cadeia de suprimentos.

Enquanto a empresa de mercearia online Webvan, fundada em 1996, tentava perturbar a indústria de supermercados, a Peapod tornou-se a principal mercearia norte-americana, servindo como um complemento de valor agregado aos varejistas tradicionais. Uma parceria inicial com um fornecedor de alimentos da região de Chicago, Jewel-Osco, permitiu que a Peapod esclarecesse quem eram seus clientes ideais (mulheres profissionais) e o que eles valorizavam (a capacidade de repetir um pedido regularmente e agendar entregas por determinados períodos, entre outras coisas). Enquanto a estratégia de ruptura da Webvan exigia a reconceituação de toda a experiência de compra de supermercado, a abordagem mais focada da Peapod permitiu que ela desenvolvesse uma proposta de valor significativa para clientes dispostos a pagar um prêmio por pedidos e entregas automatizadas, resultando em uma parceria lucrativa com a cadeia de supermercados. A Webvan faliu em 2001, enquanto a Peapod liderou o negócio de mercearia on-line por quase 20 anos.

A estratégia de ruptura (disruptiva)

  • Essa estratégia é o oposto de uma estratégia de PI. Envolve a decisão de concorrer diretamente com as empresas estabelecidas, enfatizando a comercialização da ideia e o rápido crescimento da participação de mercado.
  • Os empreendedores da disrupção visam redefinir as cadeias de valor estabelecidas e as empresas que dominam essas cadeias. Mas isso vem permitir que outros a sigam. Assim, o coração dessa estratégia é a capacidade de progredir e ficar à frente.
  • Embora a palavra “ruptura” denote o caos, o objetivo inicial do empreendedor é, na verdade, evitar cutucar a besta e provocar uma resposta forte e potencialmente fatal.
  • A startup se esforça para construir rapidamente capacidades, recursos e fidelidade do cliente, de modo que, quando os operadores históricos finalmente acordarem, a startup esteja muito à frente para que os imitadores a acompanhem.
  • A escolha inicial dos clientes geralmente é um segmento de nichonormalmente um mal servido pelas empresas estabelecidas e fora da tela do radar. Isso permite que a startup estabeleça credibilidade e explore novas tecnologias que podem apresentar falhas iniciais, mas perspectivas sólidas de melhoria drástica. Se tais tecnologias se mostrarem viáveis, serão geralmente difíceis de serem adotadas pelas incumbentes ​​- cujas capacidades e compromissos são construídos em torno das tecnologias existentes.
  • Os projetos de identidade do empreendedor disruptivo tem rapidez e entusiasmo. A startup é composta por jovens famintos (e não apenas por macarrão). Não temem a guerra competitiva que está por vir; em vez disso, estão ansiosos para se envolver. Deve ser enxuta e rápida para responder. E é intensamente focada no crescimento.

Frustrados com multas por atraso de locação de filmes, os fundadores da Netflix, Marc Randolph e Reed Hastings, imaginaram uma solução que alavancasse a então emergente tecnologia dos DVDs. Depois de testar seu conceito enviando um disco (DVD) através do correio dos EUA, eles criaram um serviço no final dos anos 90 que permitia aos cinéfilos – em vez dos consumidores tradicionais de lançamentos – receber e devolver DVDs. A estratégia da Netflix era aproveitar a “cauda longa” do conteúdo (de baixo custo) e criar um mecanismo de recomendação que reforçasse as relações com os clientes, permitindo o desenvolvimento de um novo método de aluguel de filmes que venceria ao lançamento físico e tradicional modelo obsoleto da Blockbuster.

A Rent the Runway, atualmente com um crescimento extraordinário, usou de disrupção em sua campanha para reformular o mercado de roupas femininas de alta qualidade. Jennifer Hyman e Jennifer Fleiss, fundaram a startup em 2009, após identificar o desafio que as mulheres voltadas para a moda enfrentavam ao comprarem vestidos que poderiam usar apenas uma vez. Ela desenvolveu um site on-line que oferece às mulheres aspirantes a opção de alugar, em vez de comprar roupas de grife, e se concentrar em resolver os desafios operacionais e logísticos de transportar vestidos de um lado para o outro. Embora ainda precise substituir players tradicionais, cujo foco são os clientes ricos de alta costura que buscam uma experiência personalizada na loja, ela criou uma base de clientes dedicada que evangeliza a marca nas redes sociais.

A estratégia arquitetural

  • Os empreendedores que escolhem e têm sucesso com uma estratégia arquitetônica, costuma ser influentes e tendem a ter perfis públicos muito conhecidos. Essa estratégia permite que as startups concorram e obtenham o controle, mas está fora do alcance de muitas, senão da maioria das ideias, e é incrivelmente arriscada quando é viável. Este é o domínio do Facebook e do Google.
  • Os empreendedores que seguem uma estratégia arquitetônica projetam uma cadeia de valor inteiramente nova e controlam os principais gargalos dela. Eles podem não ser os criadores de uma inovação subjacente – os mecanismos de pesquisa existiam antes do Google e as redes sociais antes do Facebook – mas o trazem para um mercado de massa por meio do alinhamento cuidadoso das escolhas de clientes, tecnologia e identidade.
  • Talvez não surpreenda que empreendedores de arquitetura acabem tentando construir plataformas em vez de produtos. Embora plataformas possam ser comercializadas através de outras estratégias (mais colaborativas envolvendo ecossistemas de negócios), se o núcleo de uma plataforma for fechado, o empreendedor poderá controlar uma nova cadeia de valor.

O Facebook se comprometeu desde cedo a não cobrar dos usuários, mesmo que a dinâmica das mídias sociais os bloqueassem na plataforma. O Google adotou o lema “Não seja mal” para que pudesse alcançar o domínio sem a resistência que atormentou outras empresas digitais, como IBM e Microsoft. Mas em cada caso os pivôs foram retirados da mesa. Em outras palavras, os riscos para os empreendedores arquitetônicos vêm do fato de que eles podem ter apenas uma chance na glória. Lembre-se do muito lamentado Segway.

Considere o OpenTable, um serviço online de reserva de restaurantes, fundado em 1998 por Chuck Templeton. Motivado pelo desafio de fazer uma simples reserva de jantar por telefone, Templeton supôs que, além de oferecer uma plataforma de reservas, um intermediário online bem-sucedido teria que resolver o problema da gestão de assentos em restaurantes. Ele decidiu construir sistemas que combinassem reservas de restaurantes com software de assentos e gerenciamento, colocando-o em concorrência direta com vendedores de pontos de venda estabelecidos, como IBM e NCR. Templeton atacou primeiro os 20 restaurantes mais influentes de São Francisco e os próximos 50 gostariam de estar onde os 20 primeiros estavam, conseguindo assim massa crítica ao site. A OpenTable reorganizou a cadeia de valor do setor de refeições para que as operações internas dos restaurantes fossem integradas no primeiro compromisso dos clientes com eles: a fase de reserva. Ela alcançou o controle sobre valiosos dados proprietários sobre as preferências e demandas dos clientes e estabeleceu uma plataforma difícil de desalojar que é uma “aposta de mesa” para um novo dono de restaurante. Este domínio está subjacente à sua aquisição de US$ 2,6 bilhões pela Priceline em 2014.

Como escolher a melhor estratégia?

Um bom começo é gerar opções estratégicas para o maior número possível de quadrantes do framework. Isto é trabalhoso e envolve a coleta de informações adicionais e a experimentação em algum grau, mas os compromissos devem ser modestos até que uma escolha seja feita para apenas uma das estratégias. Durante a escolha, algumas alternativas podem ser descartadas devido à falta de viabilidade ou falta de alinhamento com as capacidades da equipe fundadora. Em outros casos, os requisitos – em termos de capital, comprometimento e momentum – serão claros, permitindo que a startup se concentre neles para que a estratégia escolhida funcione. Para cada quadrante, a startup deve buscar identificar quais clientes segmentar, quais tecnologias focar, que identidade assumir e com quem e como competir. E no caso de dúvida, os empreendedores devem escolher a estratégia que melhor se alinha com o propósito que originalmente trouxeram para o empreendimento. E aqui vale lembrar que a equipe fundadora não faz apenas a escolha; compromete-se com ela e terá que vive-la. Assim, o alinhamento entre estratégia e propósito é crucial para motivar os fundadores e persuadir os primeiros interessados ​​a percorrer o caminho escolhido.

Os fundadores da RapidSOS – Michael Martin e Nick Horelik – desenvolveram uma maneira de transmitir os locais de telefonia móvel (geolocalização) para os sistemas  911 existentes, que exigiriam apenas uma adaptação mínima por parte dos outros participantes do setor de serviços de emergência. Mas, depois de atrair financiamento em estágio inicial em competições de planos de negócios, eles chegaram a uma encruzilhada: como deveriam levar sua tecnologia ao mercado?

Usando a bússola estratégica, eles identificaram quatro caminhos possíveis, a saber:

  • Eles poderiam ser extremamente ambiciosos e tentar substituir o sistema de resposta a emergências – criando um “Uber para ambulâncias”;
  • Eles poderiam tentar uma estratégia clássica de disrupçãoinicialmente visando populações mal servidas, como pessoas com epilepsia, com a intenção de expandir-se para uma faixa mais ampla de clientes;
  • Eles poderiam evitar completamente a concorrência direta, seja ajudando os operadores históricos a modernizar suas operações – talvez trabalhando com fornecedores de equipamentos 911 como a Motorola; ou ainda
  • firmando parcerias com companhias de seguros, que cobrem o custo do serviço de ambulância.

A missão da RapidSOS de melhorar os serviços para grupos de pacientes específicos levou a equipe a se concentrar com um alto nível de convicção em uma estratégia de disrupção. Esse compromisso – que Martin e Horelik puderam comunicar com paixão e propósito – permitiu que eles conquistassem grupos de pacientes e partes interessadas em todo o setor de resposta a emergências, permitindo que a RapidSOS implantasse sua tecnologia no mercado mais amplo ao longo de dois anos.

Considerações Finais

As informações e o framework aqui apresentado, com o nome “bussola estratégica” não elimina ou minimiza a incerteza inerente ao lançamento de uma startup, mas fornece uma estrutura coerente para escapar das realidades percebidas do ambiente existente e definir possíveis novos ambientes para escolher – canalizando a imaginação e o compromisso com a realização de ideias. Nesse contexto, a palavra-chave é escolha, pois quando uma startup está competindo com novos produtos, na ausência de uma inovação significativa, seu sucesso é em grande parte determinado por como suas escolhas estratégicas são informadas pelo ambiente. Entre os negócios estabelecidos, o vencedor geralmente é a empresa que entende melhor o ambiente. Mas, os empreendedores de startups, que oferecem algo significativamente novo, têm a oportunidade de reformular o ambiente – talvez, como a Dolby ou a Amazon, criando uma realidade completamente diferente.

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Referências:

Este texto é uma tradução resumida e adaptada de  “Strategy for Start-ups” de Joshua Gans, Erin L. Scott e Scott Stern – publicado pela Harvard Business School

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O que são Startups e o que as organizações podem aprender com elas?

Startups não são apenas empresas iniciantes ou mesmo versões menores de grandes empresas, elas se caracterizam pelo uso intenso de tecnologia na busca por um negócio de crescimento rápido, com potencial de alto retorno sobre o investimento.

Para que isso seja possível e para se diferenciar da concorrência, o negócio geralmente envolve o desenvolvimento de uma solução radicalmente inovadora e que muitas vezes modifica setores inteiros do mercado.

Startups-Team

O que as empresas estabelecidas podem aprender com elas?

As organizações podem aprender com a forma das startups fazerem gestão, usando de transparência nas informações, menos hierarquia, mais autonomia na tomada de decisões, resiliência perante as dificuldades, flexibilidade na gestão, relacionamento mais próximo com o consumidor, fornecedores, parceiros e os demais envolvidos.

Isso, somado ao uso de novas formas de competir, ou melhor, de “coopetir” no mercado, mostram que as startups já nascem digitais e com uma “Cultura 4.0” alinhada com a economia do século 21.

Elas utilizam novas tecnologias, metodologias ágeis, recursos enxutos, processos simples e flexíveis, novos modelos de negócio e aprendizagem continua para melhorar a experiência do cliente e fazer o negócio acontecer.

A agilidade ocorre com experimentos, protótipos e produtos mínimos viáveis sendo desenvolvidos, testados e refinados em cada interação com o cliente.

Como isso pode ser feito pelas empresas?

Usando os conceitos de inovação aberta – que é uma abordagem mais distribuída, participativa e descentralizada da inovação -, as empresas podem comercializar ideias externas e internas, implantando dentro ou fora de seus mercados atuais.

Nesse sentido, para acelerar seus processos de inovação e simplificar seus modelos de negócio, elas podem utilizar métodos, técnicas e ferramentas das startups, que permitem alavancar oportunidades, testar ideias, fazer experimentos com protótipos e lançar produtos inovadores, mesmo que tragam em si algumas incertezas.

As empresas podem fazer isso de duas formas:

  • Através de pequenas equipes de startups internas independentes, ou seja, grupos multifuncionais focados em testar suposições sobre novos produtos em potencial usando metodologias ágeis, recursos enxutos e produtos mínimos viáveis; ou
  • Interagindo com startups externas, combinando os pontos fortes de cada lado para juntas criarem um valor substancial e alcançar seus objetivos com sucesso.

Mas isso não é uma tarefa simples, é recomendável ter o apoio de um especialista, que conheça bem os dois mundos, para orientar e/ou coordenar tais projetos.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

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Em Vídeo:

Minha entrevista, exibida em 22 de junho de 2018,  no quadro Iniciativa Empreendedora do programa Inova 360 da Record News, sobre “O que são Startups e o que as organizações podem aprender com elas?” – Programa Inova 360 – Episódio 013 via Youtube.

Artigos base de referência:

Livro:

 

Startups 🚀: Aprendizagem e Execução

STARTUPS são “Organizações temporárias de base tecnológica, que buscam um modelo de negócios repetívelescalável e lucrativo. Trabalham para fornecer produtos ou serviços em condições de extrema incerteza.” (Considerando as definições de Steve Blank e Eric Ries)

Startup = Growth” – Paul Graham

STARTUPS são caracterizadas por duas macro-fases: Aprendizagem e Execução.

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Durante a Aprendizagem os empreendedores procuram transformar a “ideia” em algo mais concreto, pois ainda não têm um negócio, mas algo que precisa ser estruturado, testado e validado. Começam validando o problema, depois a solução e por fim o modelo de negócios como um todo. Começam ajustando o problema à solução usando protótipos, depois o produto mínimo viável junto ao mercado e aos poucos vão obtendo tração – que é demonstrada por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. É claro que o negócio startup só conseguira isso se o produto tiver valor e encantar o cliente de tal modo que ele passe a ser, naturalmente, um parceiro na divulgação do mesmo.

Inicialmente existem muitas incertezas sobre tecnologia, mercado, ambiente externo e recursos, que precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas a um ponto que valha a pena decidir investir para continuar e crescer. Durante este processo o modelo de negócios vai ficando mais maduro – inclusive com alguns possíveis ajustes estratégicos (pivot), a equipe de sócios e primeiros colaboradores vai se consolidando, o “namoro” com investidores vai acontecendo, consegue os primeiros investimentos, etc.

Depois do ajuste do produto ao mercado e de adquirir tração começa a Execução, com a estruturação da empresa e preparação para crescer. Este é o momento ideal para procurar investimento de capital de risco “de verdade”.

Estas macro fases, de Aprendizagem e Execução, se dividem nas fases de:

1 – Ideia;

2 – Semente (protótipo) – ajuste do problema à solução;

3 – Inicial/startup (um produto mínimo viável com os primeiros clientes) – ajuste do produto ao mercado;

4 – Crescimento ou expansão (estruturação da empresa e processos para o crescimento em escala);

5 – Maturidade ou consolidação.

Alguns conhecimentos podem facilitar a vida do empreendedor ao longo desta jornada. Vide em Trilhas de Aprendizagem para Startups uma coletânea de artigos com informações relevantes a serem consideradas na redução de incertezas e busca pelo sucesso.

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Posição do Brasil nos Índices Globais de Empreendedorismo, Inovação e Competitividade

Introdução

Tenho procurado acompanhar com interesse o que está ocorrendo na economia brasileira, principalmente respeito de empreendedorismo, inovação e startups de tecnologia. Recentemente o Felipe Matos, um dos autores do livro Empreendedorismo Inovador, e autor do livro 10.000 startups, escreveu em Link (2017) sobre o atraso do Brasil em inovação no qual compara o Brasil com a Estônia e conta sobre o evento Startup Nations Summit, que reúne anualmente líderes e representantes de 70 países na área de empreendedorismo e startups e que este ano aconteceu em Tálin, capital de Estônia. No artigo ele descreve uma situação burocrática que enfrentou ao montar uma empresa no Brasil. Além da burocracia e pontos abordados no artigo, outros critérios devem ser considerados na avaliação. Este artigo apresenta a posição do Brasil nos rankings mundiais mais conhecidos.

Imagem - GII 2017

Indíce Global de Empreeendedorismo (GEI)

Em 1 de dezembro de 2017, saiu o Índice Global de Empreendedorismo (GEI) 2018, que avalia a situação de 137 países. Nesta edição o índice fornece informações importantes para formuladores de políticas e líderes governamentais em todo o mundo para fortalecer seus ecossistemas digitais e promover o empreendedorismo de alto crescimento e alto impacto. O novo relatório mostra que os Estados Unidos continuam sendo o país com as condições mais favoráveis ​​para que os empreendedores comecem e escalem novas empresas – mas com um déficit lento, à medida que outros países aumentam seu apoio.

Os autores estimam que a melhoria de 3 por cento nos escores ao longo do ano passado pode aumentar mais de US$ 7 trilhões para a economia global – à medida que os países trabalham para melhorar as condições que ajudam os empreendedores a criar novas empresas.

A metodologia em que os dados contidos no relatório deste índice se baseia, foi validada por uma rigorosa revisão por pares acadêmicos e tem sido amplamente divulgada na mídia, incluindo The Economist, The Wall Street Journal, Financial Times e Forbes. A pesquisa do Instituto foi financiada pela União Européia, o Banco Mundial e grandes corporações e bancos em todo o mundo. O GEI considera 14 componentes (pilares) do sistema de empreendedorismo: percepção de oportunidade, habilidades startup, aceitação de risco, networking, suporte cultural, motivação por oportunidade, absorção de tecnologia, capital humano, competição, inovação de produto, inovação de processo, alto crescimento, internacionalização, e risco de capital.

O topo dos rankings foi dominado por países no estágio de desenvolvimento orientado pela inovação. Os Estados Unidos conseguiram uma pontuação de 83,6 – que é um ligeiro aumento de sua pontuação de 83,4. Seguiu-se (por ordem): Suíça (80,4), Canadá (79,2), Reino Unido (77,8), Austrália (75,5), Dinamarca (74,3), Islândia (74,2), Irlanda (73,7), Suécia (73,1) e França (68,5). A França mudou-se para o top 10, saltando do 13º ao 10º lugar no ranking deste ano, derrubando a Holanda até o 11º lugar.

O Reino Unido desfrutou de um salto no ranking, passando do oitavo no relatório do ano passado, para o quarto em 2018, o movimento aumentou sua pontuação de 71,3 para 77,8. A Índia (28,4) teve o maior salto no ranking do ano passado, subindo 29 pontos de 2016 a 2017, pousando no 69º – e subindo mais um ponto em 2018 para o 68º.

Índice Global de Empreendedorismo

Global Entrepreneurship Index 2018

Como podemos ver na imagem, o Brasil ficou com a posição 98º no ranking global, do total de 137 países. Mas não é só neste índice que estamos tão atrás de outros países, principalmente nos últimos anos, conforme podemos ver a seguir.

Índice de Competitividade Mundial (WCY)

Segundo o artigo da Fundação Dom Cabral (2017), o Brasil ocupa a 61ª colocação dentre as 63 nações mapeadas pelo Índice de Competitividade Mundial 2017 (World Competitiveness Yearbook) do International Institute for Management Development (IMD).  O Brasil teve uma queda de quatro posições em relação ao ano de 2016 e em sete anos perdeu 23 posições. A análise considera quatro fatores, cada qual composto por cinco subfatores. Os fatores são: desempenho da economia, eficiência do governo, eficiência empresarial e infraestrutura. O Brasil atraiu muita atenção devido ao tamanho e potencial de sua economia. Membro dos chamados países do BRICS, o Brasil ficou em 40º lugar em 2001. Devido a questões internas e globais, essa expectativa nunca se concretizou. Em 2017, o Brasil caiu para o 61º lugar entre 63 países estudados. Em 2018 o Brasil, conforme IMD (2018), subiu uma posição, ocupando a 60ª colocação. 

2018 IMD World Competitiveness Ranking

Relatório Global de Competitividade 

No ranking mundial de competitividade do Fórum Econômico Mundial – GCI (2018),  temos o Brasil na posição 72 de 140 países em 2018 (posição 75 de 140 países em 2016), considerando 98 indicadores agrupados em 12 pilares competitivos, que em sua versão 4.0 são: instituições; infraestrutura; adoção de TIC; estabilidade macroeconômica; saúde; habilidades; mercado de produtos; mercado de trabalho; sistema financeiro; tamanho do mercado; dinamismo empresarial; e capacidade de inovação.

Índice Global de Competitividade

Global Competitiveness Index 2018

Índice Global de Inovação (GII)

O GII (2017), relatório Índice Global de Inovação, visa capturar as facetas multidimensionais da inovação e fornecer as ferramentas que podem auxiliar na adequação de políticas para promover o crescimento do produto a longo prazo, a melhoria da produtividade e o crescimento do emprego. Seus 81 indicadores exploram uma ampla visão de inovação, incluindo ambiente político, educação, infraestrutura e sofisticação empresarial. Neste índice, temos o Brasil na posição 69 de 127 economias em 2017. No GII (2018), temos o Brasil na posição 64 de 126 economias em 2018.

Concluindo

Em comparação com outros países em desenvolvimento, o Brasil tem um sistema de inovação relativamente bem desenvolvido e uma infraestrutura científica favorável. Possui várias universidades bem posicionadas no ranking mundial, um papel crescente na produção do conhecimento mundial e uma estrutura econômica diversificada. No entanto, do ponto de vista da Confederação Nacional da Indústria (CNI) e do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), o país ainda enfrenta muitos desafios na promoção da ciência e tecnologia e na criação de um ambiente mais adequado para a inovação. (GII, 2017).

Para quem quer se aprofundar e saber um pouco mais do que ocorre no Brasil e o porque destas posições nos índices, vale a pena acessar os relatórios das referências.

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Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor, professor e palestrante sobre inovação e negócios.

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Referências

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Uma Startup que funciona como uma Banda de Jazz

Introdução

“Liberdade significa responsabilidade. É por isso que tanta gente tem medo dela.” – George Bernard Shaw

Como obter uma equipe engajada e comprometida? Como equilibrar autonomia e responsabilidade?

A autonomia pode ser um elemento importante para criar compromissos em uma empresa, pois não é fácil conseguir alguém comprometido e muito menos inspirado, se percebe que algum supervisor está sempre olhando de forma desconfiada.

Mas a autonomia é uma espada de dois gumes:

– Por um lado, estimula a criatividade e o envolvimento.

– Por outro lado, a autonomia não controlada pode levar a ambiguidades e ineficiências, até o caos organizacional.

Como encontrar o equilíbrio 

Para encontrar o equilíbrio certo, você tem que lutar com três desafios:

  1. Equilibrar autonomia e responsabilidade. Um contrapeso essencial para a autonomia é uma responsabilização rigorosa pelos resultados e pelas ações e comportamentos que produzem esses resultados. Uma empresa deve estabelecer uma estratégia e um propósito que forneçam contexto para as ações dos funcionários. Tem que colocar a estratégia em prática com objetivos mensuráveis, adotar uma medição consistente do progresso em direção a esses objetivos, utilizar sistemas de feedback para monitorar as atividades ao longo do caminho e considerar consequências apropriadas para quem alcançar ou não os objetivos. No seu melhor, as empresas percebem que nem tudo é facilmente mensurável, ou deve ser medido, e que a tomada constante de “temperatura” e a microgestão são ineficientes e desmoralizantes. Elas estabelecem condições de fronteira transparentes e expectativas claras. Empregados e equipes sabem que serão responsabilizados. Eles entendem os objetivos, e eles têm uma grande liberdade na determinação de como alcançá-los dentro dessas barreiras de segurança. A clareza do propósito e o que chamamos de estratégias de alta resolução, que dão às pessoas uma visão clara de onde se dirigem, fornecem a bússola que pode orientar as escolhas que equipes e indivíduos fazem ao trabalhar de forma autônoma.
  2. Equilibrar a liberdade de inovar versus seguir rotinas comprovadas. A arte e a ciência aqui determinam como obter os resultados, consistência e inovação, na proporção certa e nas partes apropriadas da organização. Em muitas áreas, a liberdade de inovação é a necessidade crítica. Pense no desenvolvimento de novos produtos ou nas partes da cadeia de valor e do modelo de negócios da empresa que estão sendo submetidos a uma reinvenção significativa devido a transformações digitais. Nessas atividades, a velocidade da inovação é crítica, e o grito de reunião deve ser autonomia, pequenas equipes e agilidade organizacional. Outras áreas, no entanto, podem se beneficiar de abordagens padronizadas. Estas são áreas em que resultados consistentes são essenciais e onde a velocidade de execução vem da implantação de métodos comuns, melhores práticas e rotinas forçadas. O foco aqui deve ser a repetibilidade e a eficiência. Cada um exige velocidade em diferentes áreas, inovação versus execução, e consegue esses resultados de diferentes maneiras. O desafio em encontrar o equilíbrio certo é saber qual método deve predominar e como designar formas apropriadas de trabalhar para cada área. A abordagem errada leva à confusão sobre os objetivos e à ineficácia.
  3. Alinhamento equilibrado com o controle. Esta tarefa está intimamente relacionada com as outras duas. Nas organizações hierárquicas tradicionais, os gerentes dirigem o trabalho dos subordinados e, assim, asseguram o alinhamento com objetivos organizacionais mais amplos. Os limites de controle estão limitados a um número razoável, geralmente oito pessoas ou menos, para que os gerentes possam efetivamente supervisionarem os esforços de seus subordinados. Este modelo organizacional pode funcionar bem em ambientes de negócios relativamente estáveis, onde o ritmo de mudança é modesto e onde os ciclos de planejamento anual são suficientes para gerenciar mudanças estratégicas e correções de cursos. Em ambientes de negócios dinâmicos, onde os ciclos de inovação ocorrem em dias ou semanas, em vez de meses e anos, e onde grande parte do trabalho é de natureza multifuncional e é realizada por equipes pequenas e ágeis, esse tipo de modelo organizacional pode ser lento para responder e inovar. As empresas que adotam a abordagem da capacitação de equipes autônomas devem encontrar maneiras de garantir que a coordenação e a conectividade aconteçam entre essas equipes sem depender de gerentes de controle. Mais uma vez, é uma questão de arte gerencial, bem como ciência para alcançar o alinhamento sem controle excessivo.

O caso Spotify

“Tudo quanto aumenta a liberdade, aumenta a responsabilidade.” – Victor Hugo

Um exemplo que ilustra bem como abordar esses três desafios é o da empresa sueca Spotify. A Spotify é uma empresa de streaming de música, vídeo e podcast de 10 anos com 30 milhões de assinantes pagantes e cerca de US$ 3 bilhões em receita. São mais de 2.000 funcionários organizados em equipes ágeis, chamados de esquadrões (squads), que são auto-organizados e multifuncionais. A Spotify conseguiu em grande parte manter uma mentalidade ágil e princípios sem sacrificar a responsabilidade. Ela permite a inovação, mantendo os benefícios da repetibilidade e cria alinhamento sem controle excessivo. Suas lições se aplicam a muitas empresas e não apenas provedores de serviços habilitados digitalmente.

the Spotify Technical Structure

Veja como:

  • A unidade organizacional central da Spotify é uma equipe autônoma de no máximo oito pessoas. Cada esquadrão é responsável por um aspecto discreto do produto, que é dono do início ao fim. Os esquadrões têm autoridade para decidir o que construir, como construir e com quem trabalhar para tornar o produto interoperável. Eles são organizados em uma matriz leve chamada tribo (tribe). As tribos compreendem vários esquadrões ligados entre si através de um capítulo (chapter), que é um agrupamento horizontal que ajuda a suportar competências específicas, como assistência de qualidade, coaching ágil e desenvolvimento web. O papel principal do capítulo é facilitar o aprendizado e o desenvolvimento de competências ao longo dos esquadrões. A liderança dentro do esquadrão é autodeterminada, enquanto o líder do capítulo é um gerente formal que se concentra no treinamento e na orientação. A Spotify acredita no modelo jogador-treinador: os líderes do capítulo também são membros do esquadrão. Os membros do esquadrão podem mudar os esquadrões e manter o mesmo líder formal dentro do capítulo. A Spotify introduziu um terceiro elemento organizacional, conhecido como guild. Os guilds são comunidades ágeis de interesse cujo principal objetivo é compartilhar conhecimento em áreas que atravessam capítulos e esquadrões, como liderança, entrega contínua e entrega na web. Esta combinação incomum de esquadrões, tribos, capítulos e guilds é a infraestrutura organizacional subjacente ao modelo operacional da Spotify. Na primeira leitura, pode soar como uma outra maneira de definir uma matriz organizacional convencional de forma ampla e digital. Mas um exame mais aprofundado revela o quão diferente é realmente o modelo e por que parece funcionar tão bem.
  • A estrutura do esquadrão atinge autonomia sem sacrificar a responsabilidade. Cada esquadrão possui suas características ao longo do ciclo de vida do produto e os esquadrões têm visibilidade total dos sucessos e falhas de seus personagens. Não há um único líder designado à um esquadrão; qualquer papel de liderança é emergente e informal. Os resultados são visíveis através de revisões internas e através do feedback dos clientes, e os esquadrões devem entender completamente os sucessos e as falhas. Os esquadrões passam por análises de falhas ao final dos projetos para garantir a aprendizagem, e algumas salas de esquadrão têm “as falhas escritas nas paredes”. Em algumas semanas, os esquadrões realizam retrospectivas para avaliar o que está indo bem e o que precisa melhorar. Para garantir que o processo de feedback seja efetivo tanto para indivíduos como para os esquadrões, a Spotify redesenhou seu sistema de gerenciamento de desempenho para separar a discussão salarial e as avaliações de desempenho de coaching e feedback. Antes, o feedback dos pares foi incorporado nas revisões de salários; nas palavras de Spotify, que “incentivou as pessoas a reunirem tantas avaliações favoráveis ​​quanto possível ao invés de receber feedback em torno de suas maiores áreas de melhoria potencial”. Agora, os colegas usam uma ferramenta interna para convidar qualquer um – incluindo gerentes, pares e relatórios diretos – para fornecer feedback sobre resultados e sobre o que um indivíduo pode fazer para melhorar. Os funcionários podem solicitar feedback com a frequência que escolherem. O empregado de Spotify, Jonas Aman, disse que: “O resultado é um processo que todos precisam possuir e se autodirigir, trata-se de desenvolvimento e crescimento pessoal”.
  • A Spotify incentiva a inovação sem perder os benefícios da repetibilidade. Como os esquadrões são os principais centros de inovação, a Spotify apresentou seus capítulos como a matriz para conectar as competências entre esquadrões. Os capítulos, de certa forma, são como um centro de especialização liderado por funções em um modelo tradicional, que vincula as funções centradas com as unidades de negócios. No caso da Spotify, os capítulos têm menos autoridade formal e estão organizados em torno de competências discretas em oposição a funções amplas. As alianças foram adicionadas para facilitar o compartilhamento de experiências em temas horizontais de interesse que estão em um nível superior a uma competência específica. No modelo tradicional, as funções centrais definem e aplicam padrões e processos rotineiros de baixo para cima. Na Spotify, os métodos de melhores práticas são descobertos ao longo do tempo e determinados pela adoção popular de baixo para cima. Uma prática ou ferramenta se torna um padrão somente quando esquadrões suficientes a adotaram para torná-la um padrão de fato.  A cultura desempenha um papel importante para manter o motor de inovação disparando em todos os cilindros. A Spotify possui uma cultura amigável para experiências com ênfase em abordagens de teste e aprendizado e experimentos contidos. Se as pessoas não conhecem a melhor maneira de fazer alguma coisa, provavelmente tentarão abordagens alternativas e executarão vários testes A/B para determinar quais são as preferências. No lugar da opinião, do ego e da autoridade, a Spotify trabalha duro para substituir dados, experimentação e diálogo aberto sobre as causas raiz. Abaixa o custo do fracasso através de uma arquitetura desacoplada, de modo que uma falha possui um “raio de explosão limitado” e afeta apenas parte da experiência do usuário.
  • A Spotify promove o alinhamento sem controle excessivo. A característica organizacional central que molda o modelo de Spotify é o conceito de “esquadrões ligeiramente acoplados e bem alinhados”. A principal convicção é que “o alinhamento permite a autonomia – quanto maior o alinhamento, mais autonomia você pode conceder“. É por isso que a empresa gasta tanto tempo alinhando em objetivos antes de se lançar ao trabalho. O modelo de liderança da Spotify reforça esse alinhamento. O trabalho de um líder é descobrir o problema certo e comunicá-lo, para que os esquadrões possam colaborar para encontrar a melhor solução. A coordenação vem através do contexto e através de uma profunda compreensão das prioridades da empresa, estratégias de produtos e missão geral. O processo de liberação desacopla cada elemento para esquadrões de recursos, esquadrões de infraestrutura e esquadrões de aplicativos de clientes. A capacidade de liberar recursos e, em seguida, ativá-los ou desativá-los permite liberações (entregas) completas, mesmo antes de todos os recursos serem totalmente operacionais. Aqui, também, a cultura atua como um suporte. A palavra de ordem na Spotify é “ser autônomo, mas não sub-otimizar – ser um bom cidadão no ecossistema Spotify”.

Uma analogia comum na empresa é uma banda de jazz: cada esquadrão toca seu instrumento, mas cada um também escuta os outros e centra-se na peça geral para fazer uma excelente música.

Conclusão

“O importante não é o seu processo, o importante é o seu processo para melhorar o seu processo”. – Henrik Kniberg

Lembrar que este é apenas um modelo, na prática as coisas não são tão simples assim.  E, claramente, nem todas as escolhas da Spotify serão apropriadas para todas as empresas; essa não é a questão. Em vez disso, o ponto é que uma empresa deve fazer escolhas explícitas em seu modelo operacional, maneiras de trabalhar e cultura que abordem as três tensões principais entre autonomia individual e objetivos organizacionais. Alinhando sistematicamente todos os elementos do seu modelo operacional e ambiente de trabalho para criar autonomia sem sacrificar a prestação de contas, obter inovação onde mais interessa, sem sacrificar os benefícios da escalabilidade e repetibilidade, e obter alinhamento sem controle excessivo estão todos no centro da construção de um ambiente de trabalho envolvente e inspirador.

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Referências:

Este texto é um resumo, em tradução livre, do artigo da Havard Business Review (HBR)  “How Spotify Balances Employee Autonomy and Accountability“, by Michael Mankins and Eric Garton

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Os 6 Ds do Empreendedorismo Exponencial

Introdução

Este artigo complementa o artigo anterior que escrevi sobre características de organizações com crescimento exponencial apresentando: três atributos que normalmente caracterizam empreendedores que buscam tal crescimento para seus negócios; os 6 Ds da jornada exponencial de uma nova tecnologia digital; e um passo-a-passo para criar uma organização com potencial de crescimento exponencial.

Empreendedorismo exponencial

Segundo Steven Kotler, um empreendedor exponencial é alguém que utiliza tecnologia de aceleração exponencial para desenvolver um negócio startup. Tais empreendedores usam tecnologias como as de sensores de rede da internet das coisas (IoT), inteligência artificial (AI), robótica, biologia sintética e impressões 3D para gerar curvas de crescimento exponencial em seus negócios Startups. Além disso, eles usam ferramentas psicológicas exponenciais, ou seja, maneiras de pensar em escala, estados de fluxo e outras coisas que permitem aos empreendedores ampliarem seu jogo mental. Else também usam o poder exponencial das multidões, com crowdsourcing, crowdfunding e construção de comunidades, que permitem o acesso ao capital e a experiência para que realmente aumentem o crescimento mais do que nunca. Somadas estas três abordagens exponenciais fazem toda a diferença.

Peter-Diamandis

Os 6 Ds da jornada exponencial de uma nova tecnologia digital

Peter Diamandis, cofundador e presidente da Singularity University, autor de diversos livros com destaque em vendas (bestsellers) e CEO da empresa XPRIZE, explica a jornada exponencial de uma tecnologia digital apresentando o que chama de “6Ds Exponenciais”, ou seja, ele apresenta seis fases de uma tecnologia de crescimento exponencial, como segue:

  • Digitalização: Uma tecnologia torna-se exponencial quando se torna digitalizada, ou seja, representada em uns e zeros (bits). Uma vez que isso acontece, ela se torna uma tecnologia baseada em informações e lança uma curva de crescimento exponencial. Um exemplo clássico são as leis de Moore, outro é o da fotografia que passou de analógica (filme) para digital.
  • Decepção: Nessa fase, a tecnologia está avançando, mas ainda não está sendo amplamente utilizada. Ao ser introduzida leva algum tempo para que atinja velocidade. Há muito hype nesse período inicial “enganoso” e as pessoas tendem a descarta-la. A impressão em 3D foi assim durante muito tempo, assim como a Robótica e AI, mas todas as tecnologias em que destacamos estão superando este período enganoso.
  • Disrupção: Quando um avanço tecnológico atinge um ponto crítico, ele começa a ter efeitos dramáticos, superando o paradigma anterior em eficácia e custo. As tecnologias desempenham um papel na subversão das indústrias estabelecidas. Um exemplo clássico é a Uber que está rompendo totalmente a indústria de táxis. Instagram rompeu totalmente o mercado da Kodak. Este processo de substituição de produtos antigos por novos também é conhecido por “destruição criativa”.
  • Demonetização: A partir do momento que imagens digitais puderam ser armazenadas em uma câmera, o uso do filme foi totalmente desmonetizado, pois, de repente, ninguém mais comprava filmes. Pixels faziam o mesmo trabalho. Então, o dinheiro sai da equação.
  • Desmaterialização: Pense em toda a tecnologia dos anos 80 ou 90 que agora é gratuita com seu smartphone:  poder de computação e comunicação, capacidade de tirar fotos, localizador de GPS, gravador de voz, rádio, gravador e player de vídeo, enciclopédia, etc. Apenas como exemplo, veja o caso de uma conta gratuita do Instagram, onde se pode acessar um software de edição de imagens que há 10 anos consistia de um pacote de software custando aproximadamente 2 milhões de dólares. Ninguém sai mais por aí para comprar câmeras fotográficas, porque vem embutida no smartphone e é acessível via software (App).
  • Democratização: Essas tecnologias tornam-se cada vez mais baratas. Os celulares são um exemplo clássico. Nos anos 80, era uma tecnologia de luxo que só os mais ricos podiam ter e depois se moveram lentamente para onde estamos hoje, onde 50% das pessoas do mundo está carregando um “supercomputador” no bolso. Assim, quanto essas coisas foram democratizadas, o acesso ficou disponível para qualquer um.

O modelo de negócios de distribuição digital da Amazon passou por todos esses estágios até o ponto em que o acesso a quase todo tipo de produto que você poderia querer está disponível a um deslize do dedo.

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Pense sobre as tecnologias atuais que estão passando pelas fases descritas dos 6 Ds. Onde estão os pontos de crescimento? Quais inovações parecem estar em direção a um futuro brilhante? Identificá-las é fundamental para saltar ao domínio do empreendedorismo exponencial.

Qualidades de uma liderança exponencial

A fim de criar um futuro melhor, devemos lidar com desafios e a promessa de tecnologia exponencial através de diferentes lentes; como Futurista, Tecnólogo, Inovador e Humanitário.

Qualidades de uma liderança exponencial

Criando uma organização com potencial para crescimento exponencial – um passo-a-passo

Sabemos que cada negócio Startup é algo complexo, incerto e único em contexto, liderança, equipe, etc., mas os autores do livro “Organizações Exponenciais” recomendam 10 passos genéricos aos empreendedores que desejam atingir resultados extraordinários em suas Startups:

1 – Definir um proposito transformador massivo – em outras palavras algo que defina o “Por que?” do negócio, a “causa maior” para existir e “transformar o mundo”. Este propósito apontará para o norte (da bússola) que ajudará a conduzir o negócio e manter os empreendedores e equipe motivados, clientes interessados, etc.

2 – Reunir uma comunidade – para trocar conhecimentos e experiências, provocar atores que ajudarão a construir a startup.

3 – Providenciar uma equipe de fundadores – com perfis, conhecimentos e experiências complementares, por exemplo: Um visionário, um especialista em experiência do usuário, um engenheiro e um gestor administrativo/financeiro.

4 – Buscar uma ideia inovadora, algo que possa um dia superar pelo menos em 10 vezes o que existe por ai em termo de solução, para poder criar a disrupção no setor de mercado que vai atuar.

5 – Construir um modelo de negócio – para apoiar a estratégia, desenhar o modelo de negócio, considerando todos os elementos do canvas.

6 – Descobrir como ganhar dinheiro – revisando a fonte de recursos financeiros do modelo de negócios.

7 – Construir um produto mínimo viável (MVP) – usando os conceitos de Startup ágil e enxuta (Lean Startup)

8 – Validar os canais de vendas e marketing – pois testá-los e validá-los será essencial para a geração de renda.

9 – Organizar a empresa para que as funções críticas funcionem (operações) – considerando inclusive as funções críticas do negócio que ocorrem fora da organização.

10 – Tornar o negócio uma plataforma – pois uma boa parte das organizações exponenciais (ExOs) bem-sucedidas atuam com plataformas, como as famosas GAFA (Google, Apple, Facebook e Amazon).

Concluindo

O fato é que pouquíssimas empresas realmente rompem outras empresas, ou a si mesmas, com sucesso. As empresas mais bem-sucedidas “perturbam as adjacências” alavancando seus ativos para se expandirem em novos mercados de alto crescimento. E, encontrar bons mercados adjacentes é algo bem interessante, mas nada fácil, para quem está buscando prover inovação disruptiva.

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Referências:

Diamandis, P. H., & Kotler, S. (2015). Bold: How to go big, create wealth and impact the world. Simon and Schuster.

Ismail, S., Malone, M. S., & Van Geest, Y. (2014). Exponential organizations. Why New Organizations Are Ten Times Better, Faster, and Cheaper Than Yours (and What to Do About It).

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