Trilhas de aprendizagem para Startups ūüöÄ

‚ÄúNeg√≥cios s√£o constru√≠dos POR pessoas, COM pessoas (s√≥cios, colaboradores, parceiros/fornecedores) e PARA o benef√≠cio comum de pessoas (a sociedade). Portanto l√≠deres de Startups devem entender primeiro de Pessoas, depois de Neg√≥cios e por √ļltimo, por√©m n√£o menos importante, de Tecnologia.‚ÄĚ ‚Äď Nei em 15/6/2014

Introdução

Ao longo da minha vida profissional fui empreendedor e gestor de duas empresas de tecnologia, desenvolvendo software hardware, produtos de conectividade portais e solu√ß√Ķes sob demanda. Do final de 2010 para c√° estou envolvido com o ecossistema de empreendedorismo inovador e gera√ß√£o e crescimento de neg√≥cios startups no Brasil. Tenho lido diversos livros, acompanhado artigos de empreendedores, investidores, universidades, iniciativas governamentais de incentivo e investimento, participado de encontros profissionais, eventos, etc. Ao mesmo tempo, procurei compartilhar o conhecimento obtido proferindo palestras, ministrando cursos, organizando e escrevendo cap√≠tulos do livro empreendedorismo inovador, sobre como criar empresas de tecnologia brasil, em co-cria√ß√£o com mais 25 autores. Conforme aprendia, postava artigos neste blog. S√≥ reduzi o ritmo por algum tempo durante a p√≥s-gradua√ß√£o na FEA-USP que estou concluindo com foco em inova√ß√£o.

Entre tantas informa√ß√Ķes, verifiquei que startups de tecnologia s√£o caracterizadas por duas macro-fases: Aprendizagem e Execu√ß√£o.

Durante a Aprendizagem¬†os empreendedores procuram transformar a “ideia” em algo mais concreto, pois ainda n√£o t√™m um neg√≥cio, mas algo que precisa ser estruturado, testado e validado. Come√ßam validando o problema, depois a solu√ß√£o e por fim o modelo de neg√≥cios como um todo. Come√ßam ajustando o problema √† solu√ß√£o usando prot√≥tipos, depois o produto m√≠nimo vi√°vel junto ao mercado e aos poucos v√£o obtendo tra√ß√£o – que √© demonstrada por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usu√°rios n√£o pagantes, e hip√≥teses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. √Č claro que o neg√≥cio startup s√≥ conseguira ¬†isso se o produto tiver valor e encantar o cliente de tal modo que ele passe a ser, naturalmente, um parceiro na divulga√ß√£o do mesmo.

Inicialmente existem muitas incertezas sobre tecnologia, mercado, ambiente externo e recursos, que precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas a um ponto que valha a pena decidir investir para continuar e crescer.¬†Durante este processo o modelo de neg√≥cios vai ficando mais maduro – inclusive com alguns poss√≠veis ajustes estrat√©gicos (pivot), a equipe de s√≥cios e primeiros colaboradores vai se consolidando, o “namoro” com investidores vai acontecendo, consegue os primeiros investimentos, etc.

Depois do ajuste do produto ao mercado e de adquirir tra√ß√£o come√ßa a Execu√ß√£o, com a estrutura√ß√£o da empresa e prepara√ß√£o para crescer. Este √© o momento ideal para procurar investimento de capital de risco “de verdade”.

Estas macro fases, de Aprendizagem e Execu√ß√£o, se dividem nas fases de: 1 ‚Äď Ideia, 2 ‚Äď Semente (prot√≥tipo),¬† 3 ‚Äď Inicial/startup (produto e primeiros clientes), 4 ‚Äď Crescimento ou expans√£o, 5 ‚Äď Maturidade ou consolida√ß√£o. Alguns conhecimentos podem facilitar a vida do empreendedor ao longo destas fases ou etapas.

√Č disso que trata este artigo, fornecer algumas informa√ß√Ķes que foram partilhadas neste blog, mas organizadas por t√≥picos contendo links e para facilitar uma pequena descri√ß√£o de cada artigo. Ao final deste artigo forne√ßo um conjunto de links adicionais relacionados.

Tópicos-para-Startups

DESENVOLVIMENTO DO NEG√ďCIO¬†

A Proposta de Valor e o Segmento de Clientes

Isto deve ser bem trabalhado, como a primeira coisa a fazer do modelo de negócios.

Para segmentos de clientes distintos, geralmente teremos proposi√ß√Ķes de valor distintas correspondentes. Para facilitar a busca pelo ajuste do produto ao mercado, mostrando os elementos que comp√Ķe o casamento da Proposi√ß√£o de Valor com o Segmento de Clientes Correspondente. ¬†Utiliza o quadro (canvas) de proposta de valor, de Alexander Osterwalder.

A Import√Ęncia da Modelagem de Neg√≥cios

Se alguém é CEO de ideia é porque não tem ideia do que seja ser um CEO.
Para empreender, não basta sonhar, é preciso humildade e pé no chão.

Artigo baseado no livro Business Model Generation, de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, mostra como desenhar modelos de negócios. Ajuda os iniciantes a colocarem as suas idéias no papel, aos inovadores a enriquecerem seus projetos, aos empresários a rever os elementos de negócio, repensar a estratégia, melhorar os processos, aumentar vendas, reduzir custos e consequentemente conseguirem melhores margens.

Finanças para Startups

Considera√ß√Ķes importantes sobre finan√ßas para startups desde o planejamento e ajuste do produto ao mercado, at√© conseguir a escala do neg√≥cio. Apresenta as m√©tricas CAC (custo de aquisi√ß√£o de clientes), LTV (valor do cliente ao longo do tempo), etc.

Marketing em Startups

O trabalho de marketing em um neg√≥cio startup √© um tanto diferente do que se faz em uma empresa estabelecida. Come√ßa na fase de aprendizagem com a identifica√ß√£o do mercado e p√ļblico alvo inicial, usando de t√©cnicas de desenvolvimento do cliente em paralelo ao produto, conquistando os primeiros clientes entusiastas e vision√°rios. E segue com a fase de execu√ß√£o onde usa de arte e ci√™ncia na explora√ß√£o de abordagens estrat√©gicas pensadas que usufruem de f√≥rmulas testadas, mas sempre adicionando criatividade e diferencia√ß√£o. Destaca-se pelo uso de marketing de conte√ļdo, m√≠dia social e outros.

Metodologias √Āgeis no Desenvolvimento de Projetos de Software

Um artigo técnico sobre os conceitos usados nas metodologias ágeis e está voltado para gestores de tecnologia da informação, gerentes de projetos de software, arquitetos de software, desenvolvedores, testers e demais interessados no assunto. Entre os diversos tópicos veja, em especial, o quadro comparativo geral entre a abordagem tradicional e a ágil.

A relação de Produtos com Canais nos novos modelos de negócio

Uma relação muito interessante entre Produtos e Canais mostrando a evolução recente dos mesmos e o que isto significa para inovadores e empreendedores de startups.

Startups de Tecnologia e os planos de negócios

Quando falamos em planejamento, devemos ter em mente uma vis√£o sist√™mica da empresa, considerando o modelo de neg√≥cio, o desenvolvimento de produtos/servi√ßos, o desenvolvimento cliente, a constru√ß√£o apropriada de equipes, finan√ßas para empreendedores, marketing, etc.¬† Planos de Neg√≥cio s√£o muito √ļteis para empresas e neg√≥cios padr√£o de mercado, onde √© poss√≠vel se fazer compara√ß√Ķes e benchmarking, mas s√£o complexos de elaborar nos casos de inova√ß√£o.¬† Este √© o caso da maioria das empresas Startups onde o neg√≥cio √© uma verdadeira experimenta√ß√£o, geralmente diferenciado de tudo o que existe no mercado e onde algumas proje√ß√Ķes financeiras s√£o dif√≠ceis de prever.

Uma nova forma de Construir e Desenvolver Startups

Forma que ‘rompe’ os modelos correntes de investimento de capital de risco (Angel / VC), aceleradoras e incubadoras. VentureBuilders s√£o tamb√©m conhecidas como ‚ÄúEst√ļdios de Tecnologia‚ÄĚ, ‚ÄúF√°bricas de Startups‚ÄĚ ou ‚ÄúVenture Production Studios‚ÄĚ.

VALIDA√á√ÉO DO NEG√ďCIO

O Modelo de Desenvolvimento do Cliente

Modelo proposto por Steve G. Blank para Desenvolvimento do Cliente que deve ocorrer simultaneamente ao longo do Desenvolvimento de um Produto para que a empresa seja bem-sucedida em seus negócios. O processo de Desenvolvimento do Cliente é fundamental para validar as hipóteses de problema e de solução da visão do empreendedor que foram consideradas na construção do Modelo de Negócios. Faz parte do Lean Startup.

Lean Startup – Para iniciar uma empresa enxuta e √°gil

A ideia de Lean Startup é fazer tudo da forma mais simples possível, usando o mínimo de recursos e o máximo de velocidade para economizar dinheiro e diminuir riscos. Esta empresa enxuta começa com um produto mínimo viável e através de um processo iterativo de aprendizagem e validação qualitativa busca o ajuste do produto ao mercado para só então crescer em escala e estrutura.

Quest√Ķes essenciais sobre o seu Modelo de Neg√≥cios

Ultimamente, os clientes s√£o os √ļnicos ju√≠zes relevantes do modelo de neg√≥cios. No entanto, voc√™ pode aumentar a vantagem competitiva de seu modelo no longo prazo, avaliando o seu desenho com algumas quest√Ķes que v√£o muito al√©m do foco tradicional em produtos e segmentos de mercado.

Quest√Ķes que os Investidores perguntam aos Empreendedores

T√£o importante quanto chegar a um investidor e conseguir marcar uma entrevista √© saber que perguntas ser√£o feitas e o que eles esperam como resposta. Numa entrevista, voc√™ pode esperar uma enxurrada de perguntas. Os entrevistadores tentar√£o estreitar as escolhas e obter as respostas o mais rapidamente poss√≠vel, pois rejeitam um n√ļmero muito maior de ofertas do que aceitam.

PROTOTIPAGEM

Pensamento Visual o primeiro passo para a prototipagem

Pensamento Visual √© muito √ļtil para colocar ideias no papel, exercitar a mente criativa, facilitar a comunica√ß√£o e gerar prot√≥tipos.

Usando protótipos para dar forma às ideias

Prototipagem n√£o √© simplesmente uma forma de validar a sua ideia, √© uma parte integrante no processo de aprendizagem e inova√ß√£o. √Č a arte de lidar com expectativas.

INCERTEZAS E TOMADA DE DECISÃO

Como lidar com as incertezas dos negócios

Incerteza é a consequência de nosso incompleto conhecimento sobre o mundo. Nos negócios é necessário tomar consciência das incertezas, identificar os tipos e buscar reduzi-las desde o início, dentro do possível. Para isso, existem técnicas e metodologias.

Decisão e processo decisório

A verdadeira tomada de decis√£o n√£o ocorre quando se sabe exatamente o que fazer, mas quando n√£o se sabe o que fazer, ou seja, quando √© necess√°rio balancear valores conflitantes, classifica-los em situa√ß√Ķes complexas e lidar com incertezas.

Ao final forne√ßo links para os v√≠deos das excelentes Palestras do ‚ÄúDecision Day¬ī17‚ÄĚ – Tomada de Decis√£o em Startups, com:¬†Abertura por Abraham Yu; Introdu√ß√£o ‚ÄúDecis√£o sob Incertezas‚ÄĚ, por Eduardo Gomes; Case TruckPad, por Carlos Mira; Case Flowsense, por Andr√© Bain; Cases Eduk, MenuTrip e Marcado Livre, por Renato Pereira; Case 100 Open Startups, por Bruno Rondani; e Fechamento, sobre o N√ļcleo Decide da FEA-USP por Renato Russo.

Effectuation ‚Äď Aprendendo a empreender ao fazer o neg√≥cio acontecer

Uma forma diferente de criar empresas a partir dos recursos disponíveis.

CRESCIMENTO E ESCALA

Blitzscalling Рciência e arte de construir um negócio escalável

ScaleUps s√£o Startups em fase de crescimento escalar. Este artigo conta um pouco de como deve funcionar a gest√£o de startups nas etapas de crescimento.

Organiza√ß√Ķes com Crescimento Exponencial

A converg√™ncia de novas tecnologias¬†somada a¬†novos modelos e t√©cnicas organizacionais, tem permitido √†s organiza√ß√Ķes que as utilizam um crescimento excepcional,¬† causando mudan√ßas significativas na economia e na sociedade. O resultado impactante, obtido por tais ‚Äúorganiza√ß√Ķes exponenciais‚ÄĚ (ExOs) chega a ser pelo menos 10 vezes maior do que de seus pares no mercado.

Os 6 Ds do Empreendedorismo Exponencial

Apresenta três atributos que normalmente caracterizam empreendedores que buscam crescimento exponencial para seus negócios, os 6 Ds da jornada exponencial de uma nova tecnologia digital e, por fim, um roadmap passo-a-passo para criar uma organização com potencial de crescimento exponencial.

O Modelo de Negócios Plataforma

Uma introdução ao modelo de negócios Plataforma, facilitador de competitividade e crescimento de empresas em escala.

Prepare-se para crescer com Growth Hacking

Estamos vivendo um momento de grandes transforma√ß√Ķes e em grande velocidade. Veja aqui um pouco desta abordagem no cruzamento das t√°ticas de marketing e desenvolvimento de produtos, inspirados por an√°lises e dados que buscam o crescimento de usu√°rios de forma escalar.

O ciclo de adoção de Novos Produtos pelos Consumidores

Apresenta aos empreendedores e inovadores a import√Ęncia de conhecer as diferen√ßas do mercado composto por pessoas entusiastas e vision√°rias e do composto pelos pragm√°ticos, conservadores e c√©ticos. Assim como a exist√™ncia de uma poss√≠vel lacuna entre os consumidores iniciais e os demais que pode variar de tamanho no tempo.

GESTÃO DA STARTUP

Gest√£o por OKRs nas Startups Google e LinkedIn

Um modelo de Gest√£o para Startups – extremamente √ļtil, simples e f√°cil de seguir para fazer as coisas acontecerem. A abordagem OKRs (Objectives and Key Results) √© um sistema simples para que a empresa, equipes e colaboradores definam e acompanhem objetivos e resultados chave esperados.

Uma Startup que funciona como uma Banda de Jazz (caso Spotify)

Um modelo de estrutura de equipes t√©cnicas √°geis de devolvimento de produtos. Este artigo aborda quest√Ķes simples sobre a autonomia das pessoas versus o comprometimento, engajamento e responsabilidade esperado delas, cujas respostas n√£o s√£o t√£o simples.

Seis chapéus para pensar melhor

M√©todo dos Seis Chap√©us do Pensamento (Six Thinking Hats¬ģ) criado por Edward de Bono que √© muito √ļtil para fazer reuni√Ķes mais r√°pidas, objetivas, colaborativas e produtivas, evitando discuss√Ķes desnecess√°rias. Permite analisar v√°rias perspectivas de um problema, tomar decis√Ķes e ajudar nos processos de inova√ß√£o.

Simples, Complicado, Complexo ou Caótico

O quadro (framework) do modelo Cynefin pode ajudar os l√≠deres a determinar o contexto operacional predominante para poderem tomar decis√Ķes adequadas. Este modelo que teve base na teoria da complexidade classifica os problemas enfrentados por l√≠deres em cinco contextos definidos pela natureza da rela√ß√£o entre causa e efeito. Cada contexto requer a√ß√Ķes diferentes.

Processos Empresariais são fundamentais para a boa execução dos negócios

Uma explica√ß√£o r√°pida sobre a import√Ęncia dos processos para automa√ß√£o de atividades do neg√≥cio, melhor utiliza√ß√£o de recursos, redu√ß√£o de custos, melhoria da produtividade e do atendimento √† clientes, etc.

Reinventando Organiza√ß√Ķes

Como modelos/estruturas organizacionais emergentes estão respondendo a uma mudança na consciência global.

CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

Usando o Design Thinking para Criar e Inovar nos Negócios

Pensam por ai que ideias brilhantes s√≥ surgem da mente de g√™nios, mas na realidade a maior parte das inova√ß√Ķes surge de um processo colaborativo que envolve inspira√ß√£o, formula√ß√£o de ideias, sele√ß√£o, prototipa√ß√£o,¬† desenvolvimento e implanta√ß√£o do produto ou servi√ßo desejado. Aqui n√£o vamos falar do design estilista, est√©tico ou art√≠stico, mas sim de uma forma diferente de pensar, com m√©todos e habilidades desenvolvidos pelos designers ao longo dos anos para resolver problemas complexos, abstratos e desafiadores. O Design Thinking pode ser aplicado aos desafios dos neg√≥cios que enfrentamos no dia a dia.

A Inovação Sistemática e os Princípios Inovativos TRIZ

A TRIZ – Teoria da Resolu√ß√£o de Problemas Inventivos surgiu para resolver problemas de engenharia, mas¬† seus princ√≠pios est√£o sendo utilizados em outras √°reas como software, gest√£o e inova√ß√£o. Sua principal ferramenta √© uma rela√ß√£o de princ√≠pios inventivos extremamente √ļteis para ajudar a resolver contradi√ß√Ķes t√©cnicas.

A Criatividade e o Empreendedorismo no contexto social

Neste artigo apresento a criatividade como um fen√īmeno social, e nesse contexto destaco a economia criativa e o empreendedorismo social. Al√©m disso forne√ßo um resumo do processo HCD de Design Centrado no Ser Humano que ensina um m√©todo de como as organiza√ß√Ķes podem atuar com sucesso em seus empreendimentos sociais.

O Processo Criativo individual e coletivo

Neste artigo apresento as etapas que ocorrem no processo criativo pessoal, bem como o uso dos hemisf√©rios esquerdo e direito do nosso c√©rebro que se destaca em cada etapa e algumas dicas de como podemos levar a vida de forma mais criativa. Em seguida comento sobre alguns processos criativos em equipe usados para inova√ß√£o nas organiza√ß√Ķes.

A Criatividade e a sua relação com a Inovação

Muitas empresas est√£o interessadas em inova√ß√£o, mas isto n√£o acontece do dia para noite, porque antes √© necess√°rio haver um processo de criatividade que requer o uso da imagina√ß√£o e, al√©m disso, √© preciso de um ambiente e uma cultura que incentive a imagina√ß√£o e as ideias, sem condenar o erro, que faz parte do processo e do aprendizado. A falha das organiza√ß√Ķes e dos indiv√≠duos est√° em parar de nutrir a criatividade.

ESTRAT√ČGIA

A Ferramenta Estratégica de Análise SWOT é FOFA

Uma introdução sobre a ferramenta estratégica de análise SWOT, que é uma técnica de análise de ambiente interno e externo comumente empregada em processo de planejamento estratégico para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição.

Planejamento e Gestão da Estratégia de Negócios

Neste artigo apresento conceitos que procuram explicar o que é estratégia, o planejamento e a gestão da mesma em uma organização.

A Ideologia Central da Empresa e a Estratégia: Missão, Valores e Visão

Um elemento fundamental para o funcionamento perfeito de uma empresa vision√°ria √© uma ideologia central ‚Äď valores centrais e um objetivo al√©m de simplesmente ganhar dinheiro ‚Äď que orienta e inspira as pessoas em toda a organiza√ß√£o e permanece praticamente inalterada durante muito tempo. A inten√ß√£o estrat√©gica √© fundamental, pois cont√©m a ideologia, ou seja, os alicerces da estrat√©gia que s√£o: o Neg√≥cio, a Miss√£o, os Princ√≠pios / Valores, e a Vis√£o de Futuro.

Planejamento Estratégico de campanhas de marketing para Mídia Social

O planejamento pode n√£o garantir o sucesso e muitas vezes quase tudo precisa ser mudado durante o processo de execu√ß√£o, mas isto n√£o diminui sua necessidade, pois ele √© que d√° a dire√ß√£o e o caminho a seguir baseado no que j√° √© conhecido no aqui e agora. Este artigo orienta em como definir os objetivos, avaliar os recursos, identificar o p√ļblico-alvo, escolher as ferramentas de M√≠dia Social, etc.

Negociação baseada em princípios

M√©todo de negocia√ß√£o baseado em princ√≠pios ou¬†negocia√ß√£o dos m√©ritos que busca benef√≠cios m√ļtuos¬†sempre que poss√≠vel. Orienta sobre como trabalhar a situa√ß√£o quando interesses entram em conflito.

PESSOAS

Lideran√ßa que engaja mentes e cora√ß√Ķes

Tentando responder o que é necessário a um profissional para se tornar um líder.

O Empreendedor, o Administrador e o Técnico

Sobre os perfis empreendedor, administrador e técnico, e a necessidade de equilíbrio entre eles.

O processo de coaching no mundo dos negócios

Sobre a busca de autoconhecimento, conhecimento sobre pessoas e uso de coaching pela liderança.

A Efetividade, equilibrando Eficiência com as virtudes da Eficácia

Neste artigo, al√©m de discorrer sobre a quest√£o da efetividade, apresento um resumo dos 7 h√°bitos das pessoas altamente eficazes, de Steven Covey, e ao final,¬†forne√ßo links para Mapas Mentais sobre: ¬†– Compet√™ncia Pessoal, com Aprendizagens Fundamentais do indiv√≠duo e Compet√™ncias da Organiza√ß√£o; ¬†– Gest√£o, Lideran√ßa e Sucesso resumo do livro: A √önica coisa que voc√™ precisa saber sobre ‚Ķ;¬†– Entrevista, do livro: ‚ÄúPaix√£o por Vencer‚ÄĚ de Jack Welch, e outras fontes;¬†– Intelig√™ncia Emocional, extraido do livro de Daniel Goleman;¬†– Assertividade, baseado no livro ‚ÄúSeja Assertivo!‚ÄĚ de Vera Martins;
РLiderança Gerencial, Competências-chave, Zonas positivas e negativas.

No livro Empreendedorismo Inovador, entre 25 assuntos, há um capítulo sobre Sócios e outro sobre Pessoas.

TECNOLOGIA

As Expectativas Tecnológicas das Startups e os Ciclos de Hype do Gartner

Novas tecnologias s√£o muito comentadas pela m√≠dia, pela academia e pelas organiza√ß√Ķes. Mas cada uma destas tecnologias tem um ciclo de vida que deve ser considerado pelas empresas que pretendem investir tempo e recursos na busca pela inova√ß√£o e vantagem competitiva. Quando elas fazem promessas ousadas, como voc√™ discerne o hype do que √© comercialmente vi√°vel? E quando ser√° que tais ‚Äúoportunidades‚ÄĚ gerar√£o resultados?

Tweets com informa√ß√Ķes relevantes sobre tecnologias emergentes e outras not√≠cias

Os meus posts no Twitter (@neigrando) s√£o como um clipping de artigos (em ingl√™s) que compartilho sobre startups, inova√ß√£o, tend√™ncias e tecnologias emergentes como: ¬†computa√ß√£o em nuvem, BI, big data, mobilidade, redes sociais, intelig√™ncia artificial, internet das coisas (IoT) que inclui cidades inteligentes e ind√ļstria 4.0, blockchain, realidade virtual (VR), realidade aumentada (AR), ‚Ķ

CONCLUINDO

Startups: Para serem bem geridas, primeiro precisam ser bem geradas.

Parece muita coisa, mas nem tudo precisa ser visto de uma vez s√≥, guarde o link (url) deste artigo, pois para cada fase um dado conte√ļdo √© mais apropriado. Al√©m disso, ao final de cada postagem refer√™ncias e links s√£o fornecidos para complementar.

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

Se gostou, por favor, compartilhe! Abraços, @neigrando

O livro que organizei e diversos artigos de meu blog t√™m como foco reduzir os riscos e as incertezas que muitas startups enfrentam em suas diversas fases de desenvolvimento e assim aumentar a chance de que elas venham a ter √™xito em seus empreendimentos. Este artigo muito bem elaborado e ilustrado da CBInsights apresenta uma vers√£o atualizada resultado de uma pesquisa do “Por que as Startups falham”, o que tamb√©m ajuda as mesmas a refletirem sobre estas quest√Ķes e dentro do poss√≠vel aprenderem a evitar os mesmos erros cometidos por outras startups. Boa leitura e uma boa semana para voc√™.

The Top 20 Reasons Startups Fail

Abaixo, uma imagem com a visão Startup Commons das Fases de Desenvolvimento Startup: da ideia ao negócio e talento à organização

Fases de Desenvolvimento da Startup 3.6

Alguns elementos considerados pelos investidores na avaliação de uma startup

Avaliando o Potencial de uma Startup

Links para algumas trilhas relacionadas:

Outros links com dicas informa√ß√Ķes e not√≠cias sobre startups:

Governamental:

Incubadoras:

  • ANPROTEC¬†– Associa√ß√£o Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores
  • CIETEC – Inova√ß√£o e Empreendedorismo (ligada a USP e ao IPEN)

Aceleradoras:

Aceleradoras corporativas:

Espaços de Coworking e Eventos:

  • InovaBra- Bradesco¬†[vide a aba Ecossistema] (Bradesco e parceiros do ecossistema de startups – inclui o espa√ßo habitat, lab, hub, ventures, …)
  • CUBO¬†(Ita√ļ e Redpoint)
  • CAMPUS S√£o Paulo (espa√ßo Google para empreendedores)
  • 100 Open Startups (Grandes empresas e startups em parceria pela inova√ß√£o)
  • CASE (confer√™ncia anual de startups e empreendedores)

N√ļcleos Acad√™micos de Empreendedorismo:

Consultorias e outros¬†(Informa√ß√Ķes sobre tecnologias emergentes)

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