Trilhas de aprendizagem para Startups ūüöÄ

‚ÄúNeg√≥cios s√£o constru√≠dos POR pessoas, COM pessoas (s√≥cios, colaboradores, parceiros/fornecedores) e PARA o benef√≠cio comum de pessoas (a sociedade). Portanto l√≠deres de Startups devem entender primeiro de Pessoas, depois de Neg√≥cios e por √ļltimo, por√©m n√£o menos importante, de Tecnologia.‚ÄĚ ‚Äď Nei em 15/6/2014

Introdução

Ao longo da minha vida profissional fui empreendedor e gestor de duas empresas de tecnologia, desenvolvendo software hardware, produtos de conectividade portais e solu√ß√Ķes sob demanda. Do final de 2010 para c√° estou envolvido com o ecossistema de empreendedorismo inovador e gera√ß√£o e crescimento de neg√≥cios startups no Brasil. Tenho lido diversos livros, acompanhado artigos de empreendedores, investidores, universidades, iniciativas governamentais de incentivo e investimento, participado de encontros profissionais, eventos, etc. Ao mesmo tempo, procurei compartilhar o conhecimento obtido proferindo palestras, ministrando cursos, organizando e escrevendo cap√≠tulos do livro empreendedorismo inovador, sobre como criar empresas de tecnologia brasil, em co-cria√ß√£o com mais 25 autores. Conforme aprendia, postava artigos neste blog. S√≥ reduzi o ritmo por algum tempo durante a p√≥s-gradua√ß√£o na FEA-USP que estou concluindo com foco em inova√ß√£o.

Entre tantas informa√ß√Ķes, verifiquei que startups de tecnologia s√£o caracterizadas por duas macro-fases: Aprendizagem e Execu√ß√£o.

Durante a Aprendizagem¬†os empreendedores procuram transformar a “ideia” em algo mais concreto, pois ainda n√£o t√™m um neg√≥cio, mas algo que precisa ser estruturado, testado e validado. Come√ßam validando o problema, depois a solu√ß√£o e por fim o modelo de neg√≥cios como um todo. Come√ßam ajustando o problema √† solu√ß√£o usando prot√≥tipos, depois o produto m√≠nimo vi√°vel junto ao mercado e aos poucos v√£o obtendo tra√ß√£o – que √© demonstrada por meio do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usu√°rios n√£o pagantes, e hip√≥teses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. √Č claro que o neg√≥cio startup s√≥ conseguira ¬†isso se o produto tiver valor e encantar o cliente de tal modo que ele passe a ser, naturalmente, um parceiro na divulga√ß√£o do mesmo.

Inicialmente existem muitas incertezas sobre tecnologia, mercado, ambiente externo e recursos, que precisam ser identificadas, trabalhadas e reduzidas a um ponto que valha a pena decidir investir para continuar e crescer.¬†Durante este processo o modelo de neg√≥cios vai ficando mais maduro – inclusive com alguns poss√≠veis ajustes estrat√©gicos (pivot), a equipe de s√≥cios e primeiros colaboradores vai se consolidando, o “namoro” com investidores vai acontecendo, consegue os primeiros investimentos, etc.

Depois do ajuste do produto ao mercado e de adquirir tra√ß√£o come√ßa a Execu√ß√£o, com a estrutura√ß√£o da empresa e prepara√ß√£o para crescer. Este √© o momento ideal para procurar investimento de capital de risco “de verdade”.

Estas macro fases, de Aprendizagem e Execu√ß√£o, se dividem nas fases de: 1 ‚Äď Ideia, 2 ‚Äď Semente (prot√≥tipo),¬† 3 ‚Äď Inicial/startup (produto e primeiros clientes), 4 ‚Äď Crescimento ou expans√£o, 5 ‚Äď Maturidade ou consolida√ß√£o. Alguns conhecimentos podem facilitar a vida do empreendedor ao longo destas fases ou etapas.

√Č disso que trata este artigo, fornecer algumas informa√ß√Ķes que foram partilhadas neste blog, mas organizadas por t√≥picos contendo links e para facilitar uma pequena descri√ß√£o de cada artigo. Ao final deste artigo forne√ßo um conjunto de links adicionais relacionados.

Tópicos-para-Startups

DESENVOLVIMENTO DO NEG√ďCIO¬†

A Proposta de Valor e o Segmento de Clientes

Isto deve ser bem trabalhado, como a primeira coisa a fazer do modelo de negócios.

Para segmentos de clientes distintos, geralmente teremos proposi√ß√Ķes de valor distintas correspondentes. Para facilitar a busca pelo ajuste do produto ao mercado, mostrando os elementos que comp√Ķe o casamento da Proposi√ß√£o de Valor com o Segmento de Clientes Correspondente. ¬†Utiliza o quadro (canvas) de proposta de valor, de Alexander Osterwalder.

A Import√Ęncia da Modelagem de Neg√≥cios

Se alguém é CEO de ideia é porque não tem ideia do que seja ser um CEO.
Para empreender, não basta sonhar, é preciso humildade e pé no chão.

Artigo baseado no livro Business Model Generation, de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, mostra como desenhar modelos de negócios. Ajuda os iniciantes a colocarem as suas idéias no papel, aos inovadores a enriquecerem seus projetos, aos empresários a rever os elementos de negócio, repensar a estratégia, melhorar os processos, aumentar vendas, reduzir custos e consequentemente conseguirem melhores margens.

Finanças para Startups

Considera√ß√Ķes importantes sobre finan√ßas para startups desde o planejamento e ajuste do produto ao mercado, at√© conseguir a escala do neg√≥cio. Apresenta as m√©tricas CAC (custo de aquisi√ß√£o de clientes), LTV (valor do cliente ao longo do tempo), etc.

Marketing em Startups

O trabalho de marketing em um neg√≥cio startup √© um tanto diferente do que se faz em uma empresa estabelecida. Come√ßa na fase de aprendizagem com a identifica√ß√£o do mercado e p√ļblico alvo inicial, usando de t√©cnicas de desenvolvimento do cliente em paralelo ao produto, conquistando os primeiros clientes entusiastas e vision√°rios. E segue com a fase de execu√ß√£o onde usa de arte e ci√™ncia na explora√ß√£o de abordagens estrat√©gicas pensadas que usufruem de f√≥rmulas testadas, mas sempre adicionando criatividade e diferencia√ß√£o. Destaca-se pelo uso de marketing de conte√ļdo, m√≠dia social e outros.

Metodologias √Āgeis no Desenvolvimento de Projetos de Software

Um artigo técnico sobre os conceitos usados nas metodologias ágeis e está voltado para gestores de tecnologia da informação, gerentes de projetos de software, arquitetos de software, desenvolvedores, testers e demais interessados no assunto. Entre os diversos tópicos veja, em especial, o quadro comparativo geral entre a abordagem tradicional e a ágil.

A relação de Produtos com Canais nos novos modelos de negócio

Uma relação muito interessante entre Produtos e Canais mostrando a evolução recente dos mesmos e o que isto significa para inovadores e empreendedores de startups.

Startups de Tecnologia e os planos de negócios

Quando falamos em planejamento, devemos ter em mente uma vis√£o sist√™mica da empresa, considerando o modelo de neg√≥cio, o desenvolvimento de produtos/servi√ßos, o desenvolvimento cliente, a constru√ß√£o apropriada de equipes, finan√ßas para empreendedores, marketing, etc.¬† Planos de Neg√≥cio s√£o muito √ļteis para empresas e neg√≥cios padr√£o de mercado, onde √© poss√≠vel se fazer compara√ß√Ķes e benchmarking, mas s√£o complexos de elaborar nos casos de inova√ß√£o.¬† Este √© o caso da maioria das empresas Startups onde o neg√≥cio √© uma verdadeira experimenta√ß√£o, geralmente diferenciado de tudo o que existe no mercado e onde algumas proje√ß√Ķes financeiras s√£o dif√≠ceis de prever.

Uma nova forma de Construir e Desenvolver Startups

Forma que ‘rompe’ os modelos correntes de investimento de capital de risco (Angel / VC), aceleradoras e incubadoras. VentureBuilders s√£o tamb√©m conhecidas como ‚ÄúEst√ļdios de Tecnologia‚ÄĚ, ‚ÄúF√°bricas de Startups‚ÄĚ ou ‚ÄúVenture Production Studios‚ÄĚ.

VALIDA√á√ÉO DO NEG√ďCIO

O Modelo de Desenvolvimento do Cliente

Modelo proposto por Steve G. Blank para Desenvolvimento do Cliente que deve ocorrer simultaneamente ao longo do Desenvolvimento de um Produto para que a empresa seja bem-sucedida em seus negócios. O processo de Desenvolvimento do Cliente é fundamental para validar as hipóteses de problema e de solução da visão do empreendedor que foram consideradas na construção do Modelo de Negócios. Faz parte do Lean Startup.

Lean Startup – Para iniciar uma empresa enxuta e √°gil

A ideia de Lean Startup é fazer tudo da forma mais simples possível, usando o mínimo de recursos e o máximo de velocidade para economizar dinheiro e diminuir riscos. Esta empresa enxuta começa com um produto mínimo viável e através de um processo iterativo de aprendizagem e validação qualitativa busca o ajuste do produto ao mercado para só então crescer em escala e estrutura.

Quest√Ķes essenciais sobre o seu Modelo de Neg√≥cios

Ultimamente, os clientes s√£o os √ļnicos ju√≠zes relevantes do modelo de neg√≥cios. No entanto, voc√™ pode aumentar a vantagem competitiva de seu modelo no longo prazo, avaliando o seu desenho com algumas quest√Ķes que v√£o muito al√©m do foco tradicional em produtos e segmentos de mercado.

Quest√Ķes que os Investidores perguntam aos Empreendedores

T√£o importante quanto chegar a um investidor e conseguir marcar uma entrevista √© saber que perguntas ser√£o feitas e o que eles esperam como resposta. Numa entrevista, voc√™ pode esperar uma enxurrada de perguntas. Os entrevistadores tentar√£o estreitar as escolhas e obter as respostas o mais rapidamente poss√≠vel, pois rejeitam um n√ļmero muito maior de ofertas do que aceitam.

PROTOTIPAGEM

Pensamento Visual o primeiro passo para a prototipagem

Pensamento Visual √© muito √ļtil para colocar ideias no papel, exercitar a mente criativa, facilitar a comunica√ß√£o e gerar prot√≥tipos.

Usando protótipos para dar forma às ideias

Prototipagem n√£o √© simplesmente uma forma de validar a sua ideia, √© uma parte integrante no processo de aprendizagem e inova√ß√£o. √Č a arte de lidar com expectativas.

INCERTEZAS E TOMADA DE DECISÃO

Como lidar com as incertezas dos negócios

Incerteza é a consequência de nosso incompleto conhecimento sobre o mundo. Nos negócios é necessário tomar consciência das incertezas, identificar os tipos e buscar reduzi-las desde o início, dentro do possível. Para isso, existem técnicas e metodologias.

Decisão e processo decisório

A verdadeira tomada de decis√£o n√£o ocorre quando se sabe exatamente o que fazer, mas quando n√£o se sabe o que fazer, ou seja, quando √© necess√°rio balancear valores conflitantes, classifica-los em situa√ß√Ķes complexas e lidar com incertezas.

Ao final forne√ßo links para os v√≠deos das excelentes Palestras do ‚ÄúDecision Day¬ī17‚ÄĚ – Tomada de Decis√£o em Startups, com:¬†Abertura por Abraham Yu; Introdu√ß√£o ‚ÄúDecis√£o sob Incertezas‚ÄĚ, por Eduardo Gomes; Case TruckPad, por Carlos Mira; Case Flowsense, por Andr√© Bain; Cases Eduk, MenuTrip e Marcado Livre, por Renato Pereira; Case 100 Open Startups, por Bruno Rondani; e Fechamento, sobre o N√ļcleo Decide da FEA-USP por Renato Russo.

Effectuation ‚Äď Aprendendo a empreender ao fazer o neg√≥cio acontecer

Uma forma diferente de criar empresas a partir dos recursos disponíveis.

CRESCIMENTO E ESCALA

Blitzscalling Рciência e arte de construir um negócio escalável

ScaleUps s√£o Startups em fase de crescimento escalar. Este artigo conta um pouco de como deve funcionar a gest√£o de startups nas etapas de crescimento.

Organiza√ß√Ķes com Crescimento Exponencial

A converg√™ncia de novas tecnologias¬†somada a¬†novos modelos e t√©cnicas organizacionais, tem permitido √†s organiza√ß√Ķes que as utilizam um crescimento excepcional,¬† causando mudan√ßas significativas na economia e na sociedade. O resultado impactante, obtido por tais ‚Äúorganiza√ß√Ķes exponenciais‚ÄĚ (ExOs) chega a ser pelo menos 10 vezes maior do que de seus pares no mercado.

Os 6 Ds do Empreendedorismo Exponencial

Apresenta três atributos que normalmente caracterizam empreendedores que buscam crescimento exponencial para seus negócios, os 6 Ds da jornada exponencial de uma nova tecnologia digital e, por fim, um roadmap passo-a-passo para criar uma organização com potencial de crescimento exponencial.

O Modelo de Negócios Plataforma

Uma introdução ao modelo de negócios Plataforma, facilitador de competitividade e crescimento de empresas em escala.

Prepare-se para crescer com Growth Hacking

Estamos vivendo um momento de grandes transforma√ß√Ķes e em grande velocidade. Veja aqui um pouco desta abordagem no cruzamento das t√°ticas de marketing e desenvolvimento de produtos, inspirados por an√°lises e dados que buscam o crescimento de usu√°rios de forma escalar.

O ciclo de adoção de Novos Produtos pelos Consumidores

Apresenta aos empreendedores e inovadores a import√Ęncia de conhecer as diferen√ßas do mercado composto por pessoas entusiastas e vision√°rias e do composto pelos pragm√°ticos, conservadores e c√©ticos. Assim como a exist√™ncia de uma poss√≠vel lacuna entre os consumidores iniciais e os demais que pode variar de tamanho no tempo.

GESTÃO DA STARTUP

Gest√£o por OKRs nas Startups Google e LinkedIn

Um modelo de Gest√£o para Startups – extremamente √ļtil, simples e f√°cil de seguir para fazer as coisas acontecerem. A abordagem OKRs (Objectives and Key Results) √© um sistema simples para que a empresa, equipes e colaboradores definam e acompanhem objetivos e resultados chave esperados.

Uma Startup que funciona como uma Banda de Jazz (caso Spotify)

Um modelo de estrutura de equipes t√©cnicas √°geis de devolvimento de produtos. Este artigo aborda quest√Ķes simples sobre a autonomia das pessoas versus o comprometimento, engajamento e responsabilidade esperado delas, cujas respostas n√£o s√£o t√£o simples.

Seis chapéus para pensar melhor

M√©todo dos Seis Chap√©us do Pensamento (Six Thinking Hats¬ģ) criado por Edward de Bono que √© muito √ļtil para fazer reuni√Ķes mais r√°pidas, objetivas, colaborativas e produtivas, evitando discuss√Ķes desnecess√°rias. Permite analisar v√°rias perspectivas de um problema, tomar decis√Ķes e ajudar nos processos de inova√ß√£o.

Simples, Complicado, Complexo ou Caótico

O quadro (framework) do modelo Cynefin pode ajudar os l√≠deres a determinar o contexto operacional predominante para poderem tomar decis√Ķes adequadas. Este modelo que teve base na teoria da complexidade classifica os problemas enfrentados por l√≠deres em cinco contextos definidos pela natureza da rela√ß√£o entre causa e efeito. Cada contexto requer a√ß√Ķes diferentes.

Processos Empresariais são fundamentais para a boa execução dos negócios

Uma explica√ß√£o r√°pida sobre a import√Ęncia dos processos para automa√ß√£o de atividades do neg√≥cio, melhor utiliza√ß√£o de recursos, redu√ß√£o de custos, melhoria da produtividade e do atendimento √† clientes, etc.

Reinventando Organiza√ß√Ķes

Como modelos/estruturas organizacionais emergentes estão respondendo a uma mudança na consciência global.

CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

Usando o Design Thinking para Criar e Inovar nos Negócios

Pensam por ai que ideias brilhantes s√≥ surgem da mente de g√™nios, mas na realidade a maior parte das inova√ß√Ķes surge de um processo colaborativo que envolve inspira√ß√£o, formula√ß√£o de ideias, sele√ß√£o, prototipa√ß√£o,¬† desenvolvimento e implanta√ß√£o do produto ou servi√ßo desejado. Aqui n√£o vamos falar do design estilista, est√©tico ou art√≠stico, mas sim de uma forma diferente de pensar, com m√©todos e habilidades desenvolvidos pelos designers ao longo dos anos para resolver problemas complexos, abstratos e desafiadores. O Design Thinking pode ser aplicado aos desafios dos neg√≥cios que enfrentamos no dia a dia.

A Inovação Sistemática e os Princípios Inovativos TRIZ

A TRIZ – Teoria da Resolu√ß√£o de Problemas Inventivos surgiu para resolver problemas de engenharia, mas¬† seus princ√≠pios est√£o sendo utilizados em outras √°reas como software, gest√£o e inova√ß√£o. Sua principal ferramenta √© uma rela√ß√£o de princ√≠pios inventivos extremamente √ļteis para ajudar a resolver contradi√ß√Ķes t√©cnicas.

A Criatividade e o Empreendedorismo no contexto social

Neste artigo apresento a criatividade como um fen√īmeno social, e nesse contexto destaco a economia criativa e o empreendedorismo social. Al√©m disso forne√ßo um resumo do processo HCD de Design Centrado no Ser Humano que ensina um m√©todo de como as organiza√ß√Ķes podem atuar com sucesso em seus empreendimentos sociais.

O Processo Criativo individual e coletivo

Neste artigo apresento as etapas que ocorrem no processo criativo pessoal, bem como o uso dos hemisf√©rios esquerdo e direito do nosso c√©rebro que se destaca em cada etapa e algumas dicas de como podemos levar a vida de forma mais criativa. Em seguida comento sobre alguns processos criativos em equipe usados para inova√ß√£o nas organiza√ß√Ķes.

A Criatividade e a sua relação com a Inovação

Muitas empresas est√£o interessadas em inova√ß√£o, mas isto n√£o acontece do dia para noite, porque antes √© necess√°rio haver um processo de criatividade que requer o uso da imagina√ß√£o e, al√©m disso, √© preciso de um ambiente e uma cultura que incentive a imagina√ß√£o e as ideias, sem condenar o erro, que faz parte do processo e do aprendizado. A falha das organiza√ß√Ķes e dos indiv√≠duos est√° em parar de nutrir a criatividade.

ESTRAT√ČGIA

A Ferramenta Estratégica de Análise SWOT é FOFA

Uma introdução sobre a ferramenta estratégica de análise SWOT, que é uma técnica de análise de ambiente interno e externo comumente empregada em processo de planejamento estratégico para avaliação do posicionamento da organização e de sua capacidade de competição.

Planejamento e Gestão da Estratégia de Negócios

Neste artigo apresento conceitos que procuram explicar o que é estratégia, o planejamento e a gestão da mesma em uma organização.

A Ideologia Central da Empresa e a Estratégia: Missão, Valores e Visão

Um elemento fundamental para o funcionamento perfeito de uma empresa vision√°ria √© uma ideologia central ‚Äď valores centrais e um objetivo al√©m de simplesmente ganhar dinheiro ‚Äď que orienta e inspira as pessoas em toda a organiza√ß√£o e permanece praticamente inalterada durante muito tempo. A inten√ß√£o estrat√©gica √© fundamental, pois cont√©m a ideologia, ou seja, os alicerces da estrat√©gia que s√£o: o Neg√≥cio, a Miss√£o, os Princ√≠pios / Valores, e a Vis√£o de Futuro.

Planejamento Estratégico de campanhas de marketing para Mídia Social

O planejamento pode n√£o garantir o sucesso e muitas vezes quase tudo precisa ser mudado durante o processo de execu√ß√£o, mas isto n√£o diminui sua necessidade, pois ele √© que d√° a dire√ß√£o e o caminho a seguir baseado no que j√° √© conhecido no aqui e agora. Este artigo orienta em como definir os objetivos, avaliar os recursos, identificar o p√ļblico-alvo, escolher as ferramentas de M√≠dia Social, etc.

Negociação baseada em princípios

M√©todo de negocia√ß√£o baseado em princ√≠pios ou¬†negocia√ß√£o dos m√©ritos que busca benef√≠cios m√ļtuos¬†sempre que poss√≠vel. Orienta sobre como trabalhar a situa√ß√£o quando interesses entram em conflito.

PESSOAS

Lideran√ßa que engaja mentes e cora√ß√Ķes

Tentando responder o que é necessário a um profissional para se tornar um líder.

O Empreendedor, o Administrador e o Técnico

Sobre os perfis empreendedor, administrador e técnico, e a necessidade de equilíbrio entre eles.

O processo de coaching no mundo dos negócios

Sobre a busca de autoconhecimento, conhecimento sobre pessoas e uso de coaching pela liderança.

A Efetividade, equilibrando Eficiência com as virtudes da Eficácia

Neste artigo, al√©m de discorrer sobre a quest√£o da efetividade, apresento um resumo dos 7 h√°bitos das pessoas altamente eficazes, de Steven Covey, e ao final,¬†forne√ßo links para Mapas Mentais sobre: ¬†– Compet√™ncia Pessoal, com Aprendizagens Fundamentais do indiv√≠duo e Compet√™ncias da Organiza√ß√£o; ¬†– Gest√£o, Lideran√ßa e Sucesso resumo do livro: A √önica coisa que voc√™ precisa saber sobre ‚Ķ;¬†– Entrevista, do livro: ‚ÄúPaix√£o por Vencer‚ÄĚ de Jack Welch, e outras fontes;¬†– Intelig√™ncia Emocional, extraido do livro de Daniel Goleman;¬†– Assertividade, baseado no livro ‚ÄúSeja Assertivo!‚ÄĚ de Vera Martins;
РLiderança Gerencial, Competências-chave, Zonas positivas e negativas.

No livro Empreendedorismo Inovador, entre 25 assuntos, há um capítulo sobre Sócios e outro sobre Pessoas.

TECNOLOGIA

As Expectativas Tecnológicas das Startups e os Ciclos de Hype do Gartner

Novas tecnologias s√£o muito comentadas pela m√≠dia, pela academia e pelas organiza√ß√Ķes. Mas cada uma destas tecnologias tem um ciclo de vida que deve ser considerado pelas empresas que pretendem investir tempo e recursos na busca pela inova√ß√£o e vantagem competitiva. Quando elas fazem promessas ousadas, como voc√™ discerne o hype do que √© comercialmente vi√°vel? E quando ser√° que tais ‚Äúoportunidades‚ÄĚ gerar√£o resultados?

Tweets com informa√ß√Ķes relevantes sobre tecnologias emergentes e outras not√≠cias

Os meus posts no Twitter (@neigrando) s√£o como um clipping de artigos (em ingl√™s) que compartilho sobre startups, inova√ß√£o, tend√™ncias e tecnologias emergentes como: ¬†computa√ß√£o em nuvem, BI, big data, mobilidade, redes sociais, intelig√™ncia artificial, internet das coisas (IoT) que inclui cidades inteligentes e ind√ļstria 4.0, blockchain, realidade virtual (VR), realidade aumentada (AR), ‚Ķ

CONCLUINDO

Startups: Para serem bem geridas, primeiro precisam ser bem geradas.

Parece muita coisa, mas nem tudo precisa ser visto de uma vez s√≥, guarde o link (url) deste artigo, pois para cada fase um dado conte√ļdo √© mais apropriado. Al√©m disso, ao final de cada postagem refer√™ncias e links s√£o fornecidos para complementar.

Sobre mim: aqui, Contato: aqui.

Se gostou, por favor, compartilhe! Abraços, @neigrando

O livro que organizei e diversos artigos de meu blog t√™m como foco reduzir os riscos e as incertezas que muitas startups enfrentam em suas diversas fases de desenvolvimento e assim aumentar a chance de que elas venham a ter √™xito em seus empreendimentos. Este artigo muito bem elaborado e ilustrado da CBInsights apresenta uma vers√£o atualizada resultado de uma pesquisa do “Por que as Startups falham”, o que tamb√©m ajuda as mesmas a refletirem sobre estas quest√Ķes e dentro do poss√≠vel aprenderem a evitar os mesmos erros cometidos por outras startups. Boa leitura e uma boa semana para voc√™.

The Top 20 Reasons Startups Fail

Abaixo, uma imagem com a visão Startup Commons das Fases de Desenvolvimento de uma Startup: da ideia ao negócio, do talento à organização

Fases de Desenvolvimento da Startup 3.6

Assuntos Foco nas Fases de uma Startup

Areas de Foco nas Fases de uma Startup

Alguns elementos considerados pelos investidores na avaliação de uma startup.

Avaliando o Potencial de uma Startup

Links para algumas trilhas relacionadas:

Outros links com dicas informa√ß√Ķes e not√≠cias sobre startups:

Governamental:

Incubadoras:

  • ANPROTEC¬†– Associa√ß√£o Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores
  • CIETEC – Inova√ß√£o e Empreendedorismo (ligada a USP e ao IPEN)

Aceleradoras:

Aceleradoras corporativas:

Espaços de Coworking e Eventos:

  • InovaBra- Bradesco¬†[vide a aba Ecossistema] (Bradesco e parceiros do ecossistema de startups – inclui o espa√ßo habitat, lab, hub, ventures, …)
  • CUBO¬†(Ita√ļ e Redpoint)
  • CAMPUS S√£o Paulo (espa√ßo Google para empreendedores)
  • 100 Open Startups (Grandes empresas e startups em parceria pela inova√ß√£o)
  • CASE (confer√™ncia anual de startups e empreendedores)

N√ļcleos Acad√™micos de Empreendedorismo:

Consultorias e outros¬†(Informa√ß√Ķes sobre tecnologias emergentes):

Livros:

  • Empreendedorismo Inovador: como criar startups de tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora √Čvora
  • Do Sonho a Realiza√ß√£o em 4 Passos (the four steps to the epiphany): estrat√©gias para cria√ß√£o de empresas de sucesso, Steven Gary Blank, Editora √Čvora
  • A Startup Enxuta (the lean startup): como os empreendedores atuais utilizam a inova√ß√£o continua para criar empresas extremamente bem-sucedidas, Eric Ries
  • The Startup Owner’s Manual: the step-by-step guide to building a great company, Steve Blank & Bob Dorf
  • ¬†Business Model Generation: inova√ß√£o em modelos de neg√≥cios, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
  • Value Proposition Design: como construir propostas de valor inovadoras, Alex Osterwalder & Greg Bernarda
  • Zero to One: notes on startups or how to build the future, Peter Thiel
  • Disciplined Entrepreneurship: 24 steps to a sucessful startup, Bill Aulet
  • Running Lean: iterate from plan to plan that works, Ash Maurya
  • Startup CEO: a field guide to scalling up your business, Matt blumberg
  • The Hard Thing about Hard Things: building a business when there are no easy answers, Ben Horowitz

 

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