Novas Formas de Engajamento entre Corporações e Startups

“Todo mundo quer um pedaço da economia das startups – até as corporações” – Thomas Lee (colunista de crônicas, de São Francisco)

Introdução

As novas empresas geralmente não possuem todos os recursos necessários ao crescimento, como espaço físico, pessoas e fundos, nem a confiabilidade e a legitimidade que o conhecimento e a experiência trazem ao longo dos anos criando, produzindo e fornecendo novas tecnologias ou produtos de qualidade ao mercado. Para as startups, é ainda mais difícil superar essas responsabilidades de novidade e pequenez, pois buscam um modelo de negócio escalável, repetível e lucrativo em condições de extrema incerteza. Elas não têm como declarar se a ideia de negócios “inovadora” funcionará e se será sustentável. Ou seja, os riscos em tais empreendimentos são elevados e exigirão suporte e recursos não só durante a busca do modelo de negócios ideal que deverá ajustar o produto ao mercado, mas principalmente na fase de crescimento em escala.

Por outro lado, as corporações enfrentam o dilema entre a eficiência de explorar seus recursos ao máximo, incluindo o uso de melhorias de processo e inovações incrementais e buscando criar novos produtos e serviços com inovações radicais e inovadoras. Elas são pressionadas a acelerar seus processos de inovação devido ao ciclo de vida do produto reduzido, ao aumento da concorrência, a crescente complexidade, especialização e convergência de tecnologias, etc.

Usando a inovação aberta, uma abordagem mais distribuída, participativa e descentralizada da inovação, que se baseia em uma visão de conhecimento abundante e amplamente distribuído, essas corporações podem comercializar ideias externas, bem como internas, implantando fora, bem como internamente, caminhos para o mercado. Este conceito inclui as interações entre corporações e startups, que podem combinar os pontos fortes de cada um para criar um valor substancial e alcançar seus objetivos com sucesso. Embora as grandes empresas tenham reconhecido marca, recursos, escalas e rotinas dedicadas à execução de um modelo de negócios comprovado, por outro lado, as startups têm ideias de grande potencial de crescimento, agilidade organizacional e disposição para arriscar.

As grandes empresas desenvolveram várias maneiras de se relacionar com startups usando modelos tradicionais, como Corporate Venture Capital. Agora, esses modelos são complementados por novas propostas que favorecem a interação entre essas organizações com uma governança mais simplificada junto a um grupo de startups em um período mais curto.

O principal objetivo deste artigo é apresentar as formas mais comuns pelas quais as corporações podem se envolver com startups para desenvolver inovações e acessar novos mercados e capacidades com mais velocidade e custos mais baixos. Porém, iniciaremos com a apresentação resumida de alguns conceitos pertinentes.

Inovação aberta

Durante muitos anos, as grandes corporações utilizaram a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) interna como um ativo estratégico valioso para obter vantagens completas em suas respectivas indústrias e para atuar como barreira para os recém-chegados e concorrentes históricos. Elas costumavam trabalhar em um modelo de inovação fechado, para gerar suas próprias ideias que desenvolveriam, fabricariam, comercializariam, distribuiriam e serviriam. Os investimentos pesados ​​em P&D e pessoas “brilhantes”, permitiram que obtivessem o melhor e maior número de ideias para entrar no mercado primeiro e colher a maioria dos lucros. Elas protegiam essas ideias controlando agressivamente sua propriedade intelectual para evitar que os concorrentes a explorassem e, com os lucros, conduzissem mais P&D, criando um ciclo virtuoso de inovação.

Porém, desde o início do século, alguns fatos combinados prejudicaram o ciclo de inovação fechado, como o aumento dramático na mobilidade dos trabalhadores do conhecimento – tornando difícil controlar as ideias e a experiência proprietária da empresa; e a crescente disponibilidade de capital de risco privado – que ajudou a financiar novas empresas e seus esforços para vender ideias que escaparam para fora dos laboratórios de pesquisa. Isso levou muitas empresas a usar o modelo de inovação aberta, em que podem gerar valor comercializando ideias internas através de canais fora de seus negócios atuais, usando veículos como startups – que podem ser financiadas pela empresa, com pessoal próprio e com acordos de licenciamento.

Além disso, as ideias originadas fora dos laboratórios da empresa podem ser trazidas para comercialização. Neste modelo, os limites da empresa são mais “porosos”, permitindo que a inovação flua facilmente entre a empresa e parceiros como startups, universidades, fornecedores e clientes. Isso pode ser uma maneira mais rentável de inovar, porque pode reduzir custos, acelerar o tempo de mercado, aumentar a diferenciação e criar novos fluxos de receita para a empresa.

Métodos para cooperação e engajamento entre corporações e startups

Conforme Chesbrough (2011), na inovação aberta, ideias e tecnologias externas são trazidas para o processo de inovação da empresa interna (outside in) ou ideias e tecnologias não utilizadas e subutilizadas na empresa podem sair ao mercado para aprimorar os processos de inovação de outros que os incorporam (inside out).  Mais recentemente ele relacionou as facetas “externas” e “internas” com Corporate Startup Engagement (CSE) e apresentou uma tipologia de modelos de engajamento corporativo com startups, começando com empresas capital de risco e incubação corporativa, como os modelos mais tradicionais e estabelecidos que financiam as startups, mas que exigem participação no negócio (equity), seguindo por dois novos modelos de engajamento corporativo que, em geral, não exigem equity, programas de startups (externos) – como aceleradoras corporativas, e programas de startup (plataformas) – como lojas de aplicativos e programas de computação em nuvem freemium para startups.

Segundo Mocker et al. (2015), as colaborações entre corporações e startups podem ser mutuamente benéficas para ambos os lados, principalmente quando a abordagem dessas parcerias de inovação é feita sistematicamente, mas isso pode ser difícil de realizar. Clarificar os objetivos corporativos é tão importante quanto os métodos usados ​​para trabalhar com as startups. Os quatro objetivos a seguir visam cobrir as razões que qualquer método ou programa deve levar em consideração: (1) rejuvenescer a cultura corporativa – as interações com startups expõem os funcionários da corporação a equipes ágeis, abordagens enxutas (lean), criam consciência de novas tendências de mercado e tecnologias emergentes, e até mesmo uma mentalidade mais empreendedora; (2) inovar grandes marcas – trabalhar com startups modifica a percepção das marcas corporativas, como um parceiro orientado para a inovação, entre clientes, fornecedores e futuros funcionários; (3) solucionar problemas de negócios – o desenvolvimento de novos produtos e soluções inovadoras com startups pode ser uma maneira mais rápida e econômica de resolver os principais problemas de negócios, porque eles trazem novas tecnologias, modelos de negócios e novos talentos para trabalhar em conjunto; (4) expandir-se para novos mercados – as startups tendem a ter as capacidades e a agilidade necessárias para competir em setores emergentes, de modo que, para a corporação, pode ser um canal importante para expandir as operações comerciais.

Kohler (2016) apresenta os objetivos e expectativas mais comuns que as startups têm em mente ao procurar um programa de aceleração corporativa, também são comuns a outras formas de engajamento, como: (1) acesso a recursos – acesso a recursos corporativos, ativos, e as capacidades podem afetar positivamente o crescimento e o conhecimento da startup, incluindo as possibilidades de interagir com executivos da empresa, especialistas e tomadores de decisão; (2) aumentar a credibilidade – o apoio corporativo e as marcas podem aumentar a visibilidade e a credibilidade das startups; (3) o acesso aos mercados – startups que visam vender para empresas de uma maneira busines-to-business (B2B) , almejam o patrocínio corporativo como um canal de distribuição para o crescimento da empresa, ou como cliente, o que acelera o processo de ajuste do produto ao mercado; (4) obter financiamento – em muitos casos, o financiamento corporativo é o principal interesse da startups para o engajamento.

Meios de engajamento entre corporações e startups

Meios de Engajamento com Startups

Na sequência temos uma breve descrição dos programas de compromisso de engajamento entre corporações e startups mais comuns e suas principais características.

Capital de risco corporativo (corporate venture capital)

O investimento CVC é feito de uma forma similar aos de fundos de capital de risco independentes, recebendo assim uma porcentagem minoritária de cotas de participação da startup.

Os resultados da pesquisa Ernst & Young (2009), apontam que os objetivos estratégicos das corporações para sua iniciativa CVC são múltiplos e incluem: mapeando inovações emergentes e desenvolvimentos tecnológicos; aproveitamento de uma janela de novas oportunidades de mercado; importar ou melhorar a inovação com as unidades de negócios existentes; desenvolver novos produtos; proporcionar oportunidades de crescimento de receita para a empresa; desenvolver relacionamentos com VCs independentes; identificar e estabelecer parcerias e joint ventures; identificar candidatos para aquisição; e alavancar desenvolvimentos tecnológicos internos. Em contrapartida, as unidades CVC podem agregar valor de maneiras diferentes para startups: identificando oportunidades de parcerias; facilitando vendas, marketing ou distribuição; fornecendo acesso a equipes e instalações de P&D; ajudando a arrecadar fundos; apoiando a expansão global das atividades; facilitando as estratégias de recrutamento e seleção de pessoal; fornecendo suporte de design ou engenharia; provendo conformidade regulamentar e fiscal; estabelecendo controles internos e contábeis; e contribuindo com as oportunidades que surgem através da relação e suporte de uma marca bem conhecida. Assim, para empreendedores de startups, que podem contribuir de forma sinérgica com os interesses das organizações, o CVC é uma alternativa interessante na busca de investimentos.

No entanto, enquanto a capital da CVC facilita o caminho para o sucesso, estar vinculado a uma empresa no setor pode limitar a liberdade da startup para pivô (mudança de estratégia) e para colaborar com concorrentes desse grande jogador. Não fica claro se o investidor corporativo tem uma agenda oculta que contradiz os objetivos da startup, especialmente quando se considera que as agendas corporativas podem mudar ao longo do tempo. Para as corporações, além dos investimentos financeiros, a gestão dos processos CVC leva tempo: na busca de possíveis candidatos de investimento, diligência antecipada antes de fazer um investimento, os custos de monitoramento das muitas reuniões do conselho e a discussão de possíveis saídas para o empreendimento.

Incubadoras corporativas

Muitas ótimas ideias e tecnologias promissoras que surgem dentro do ambiente corporativo não se encaixam no atual modelo de negócios ou negócios. Assim, para lucrar com essas inovações internas inadequadas, alinhadas com o conceito de inovação aberta, as incubadoras corporativas emergiram como um canal para trazê-las ao mercado por meio de startups. As incubadoras corporativas, como as incubadoras independentes, fornecem ao novo empreendimento co-localização, experiência, contatos e financiamento para que o time fundador tenha um ambiente empresarial em que a inovação radical possa crescer de forma menos burocrática do que dentro da corporação. O equipamento caro da empresa e o acesso ao cliente, também podem ser compartilhados com as startups para facilitar o processo. Existem riscos negativos, como a superproteção apoiada pela empresa, o que pode aumentar a possibilidade de uma falha posterior; vínculos estreitos com a organização-mãe que podem impedir que as empresas iniciem parcerias com outras empresas que competem a organização-mãe; ou mesmo de desenvolver produtos concorrentes que possam interromper o suporte corporativo. Depois que a startup passar os primeiros dias na incubadora e obter tração no mercado, se for bem-sucedida, poderá ser reintegrada em uma unidade de negócios existente ou como uma nova unidade dentro da empresa para ser ampliada, ou poderá conquistar novos mercados como um spin-off independente, ou em último caso, mas interessante, pode ser vendida para outra empresa.

Aceleradoras corporativas

Uma aceleradora corporativa é uma espécie de incubadora corporativa que foca o relacionamento com startups externas. Os programas de aceleração corporativa estão alinhados com o aspecto outside-in do conceito de modelo de inovação aberta, esses programas não funcionam constantemente e têm limites de tempo para startups, cujos produtos estão em uma determinada categoria. Geralmente, um grupo de startups selecionadas das aplicações recebe suporte, financiamento, coaching e co-localização. Uma aceleradora corporativa pode tornar as colaborações com startups mais eficientes e econômicas, porque esse engajamento pode resultar em um conjunto de possíveis colaborações, não tão fáceis de alcançar. Por Kohler (2016), a empresa poderia: (1) apoiar o projeto piloto, financiando o desenvolvimento de soluções e produtos inovadores por startups, o que dá às empresas a oportunidade de explorar perspectivas de inovação a um custo menor, em um prazo menor e com menos riscos em relação ao negócio principal. As corporações também podem explorar oportunidades de mercado e até mesmo resolver desafios de negócios através do talento ou da tecnologia das startups; (2) se tornar o cliente da startup usando algumas das soluções da staretup, reconhecidas durante o programa, para resolver algumas dificuldades corporativas. Este pode ser um passo importante para as startups testarem seu ajuste do produto no mercado e ajudá-las a escalar suas operações; (3) tornar-se um parceiro de distribuição; (4) investir em startups, apoiá-las com menor requisito de capital e maior velocidade em relação à P&D interna, com acesso a novos mercados e capacidades; (5) adquirir startups durante o programa, que é uma maneira rápida e impactante de resolver problemas comerciais específicos e entrar em novos mercados, além de ser uma estratégia de saída atraente para as startups.

Programas plataforma

Quando uma startup participa de uma aceleradora corporativa ou de outros programas de startups externos, seu papel é como um fornecedor tentando aproveitar uma nova tecnologia para a corporação. O programa plataforma funciona de maneira oposta. O objetivo desta abordagem de inovação de dentro para fora (inside out) é fazer com que as startups criem seus produtos usando recursos de tecnologia fornecidos pela corporação para expandir o mercado da corporação. Neste caso, a inovação ocorre quando muitas startups produzem inovações complementares que fortalecem a plataforma comum. Algumas das mais conhecidas plataformas de grandes empresas, que compartilham recursos com startups, são a Apple Store e o Google Play Store para aplicativos móveis (Apps), habilitados pelos sistemas operacionais Apple iOS e Google Android, que dão a essas empresas uma participação na receita de todas as vendas.

As startups têm capacidade limitada para implementar, operar, manter e gerenciar recursos tecnológicos e de informação de infraestrutura confiáveis ​​e escaláveis ​​o suficiente para suportar as expectativas de crescimento em um curto período em um ambiente de incertezas. A característica da escalabilidade rápida e da elasticidade intrínseca à computação em nuvem, além de seus preços acessíveis, é especialmente importante para as startups.

Alguns dos programas mais conhecidos, que fornecem a computação em nuvem pública, configurada para suportar a criação de startups e para impulsionar seu desenvolvimento são: Microsoft Bizpark, Amazon Web Services (AWS) e Google Cloud Platform para Startups, que fornecem serviços freemium em nuvem. No entanto, é importante que as startups considerem restrições e riscos, como o risco de lock-in, os acordos de nível de serviço e a capacidade do provedor de atender aos requisitos legais e regulamentares aplicáveis ​​ao mercado-alvo inicial.

Espaços de co-working

A locação de espaços físicos compartilhados para trabalho (co-working) que incluem mesas de acesso, espaços de reunião e internet, é outra maneira cada vez mais comum que as corporações usam para compartilhar recursos com startups facilitando as interações entre ambos. Geralmente, as startups podem usar esses espaços de co-working de corporações gratuitamente, como um ambiente de escritório flexível.

Eventos

As corporações podem escolher atrair startups através de eventos, que são reuniões patrocinadas por uma ou mais empresas, como hackathons, conferências ou competições para startups. Elas podem contribuir financeiramente, oferecendo o local para um evento ou mesmo fornecendo mentores.

Prêmios de desafio são competições que enfocam a atenção em uma questão específica e incentivam os inovadores a fornecerem novas soluções, enquanto que os hackathons são uma forma mais concentrada de competição que está crescendo em popularidade. O hackathon consiste em uma “maratona” na qual os programadores de computadores, designers de interfaces, designers gráficos e outros colaboram intensamente por um curto período em projetos de software. Nesta abordagem, os participantes são encorajados a usar a criatividade e a experimentação de forma desafiada para competir por fundos e outras formas de apoio.

Para as corporações, esses eventos tendem a ser bons pontos de partida para exposição à novas ideias e tendências tecnológicas que promovem a aprendizagem interna, impulsionam a mudança de cultura interna, expondo os funcionários à mentalidade empresarial das startups, fornecendo novas perspectivas de tendências e tecnologias de negócios emergentes, fomentando associação externa da marca corporativa com a inovação, e principalmente startups ou tecnologias potencialmente interessantes. Para as startups, os principais intentos de participar de tais eventos são oportunidades de networking com potenciais clientes, mentores e outros empresários, oportunidades para melhorar pitching e possibilidades de receber prêmios financeiros.

Parcerias

As corporações podem trabalhar parcerias com startups, uma forma estratégica de cooperação para co-criar um produto ou resolver um problema específico. Os seguintes tipos de parcerias são particularmente atraentes para as startups: (1) co-desenvolvimento de produtos, que podem incluir pesquisa conjunta e desenvolvimento de produtos ou serviços que abordem um problema comercial da empresa ou seu cliente. As empresas especificam, desenvolvem e pilotam as soluções em conjunto. Para alcançar o sucesso do co-desenvolvimento, além do alinhamento em termos de capacidades complementares e cultura, a parceria geralmente depende de um resumo claro do objetivo da empresa, um orçamento pré-designado e um período de tempo para decidem se devem encerrar o negócio ou continuar além do piloto; (2) aquisição de produtos e/ou serviços de startups, permitem que empresas obtenham benefícios significativos acessando tecnologias de ponta e novos modelos de negócios. Ela permite que as empresas encontrem rapidamente soluções alternativas para problemas ou oportunidades empresariais específicas, mas requer uma mentalidade mais colaborativa e um repensar a par dos processos de compras. Para entrar em operação, esta validação de ter uma grande empresa como cliente líder, que fornece receita, é um aspecto importante na amplitude e crescimento da startup.

Aquisições

As aquisições, como extensão lógica do empreendimento corporativo, referem-se à compra de startups e à fusão de suas tecnologias em uma estrutura corporativa já existente, ou mantendo a startup como subsidiária de uma empresa, administrada direta ou indiretamente pelo adquirente. Esta pode ser uma maneira rápida e impactante de comprar tecnologia ou capacidades complementares para resolver problemas comerciais específicos e entrar em novos mercados. A vantagem, para a startup, é que a saída com uma venda comercial que evidencia claramente um empreendimento de sucesso e que traz respeito e admiração significativos dentro do ecossistema de startups. Uma importante variação da estratégia de aquisição é a prática de aquisição que se refere à compra de uma startup especificamente para acessar primeiro e principalmente o talento, as habilidades e a experiência de sua equipe, e não devido a seus produtos, tecnologia ou outros ativos.

Análise

Alguns métodos são mais apropriados para cada estágio dos ciclos de vida das startups. Como a terminologia difere muito nos estágios das startups, este artigo refere-se à terminologia como: estágio da ideia – o início da startup, quando está validando ideias para um produto ou serviço e se há uma demanda por ele; estágio de semente – quando o produto ou o protótipo está sendo construído; estágio inicial – quando o produto está sendo testado ou pronto e a startup tem clientes iniciais; estado de crescimento – quando a startup tem um produto estabelecido, uma base de clientes considerável, receitas crescentes, algum lucro e uma equipe estabelecida; e estado de maturidade – quando o negócio startup está bem estabelecido com um modelo de negócios comprovado, uma multidão de clientes fiéis e lucros. Assim, eventos corporativos patrocinados ou hospedados como conferências, hackathons e competições são ótimos nos estágios ideia e semente; programas de suporte comercial, como aceleradoras corporativas e incubadoras corporativas, bem como compartilhamento de programas de recursos como plataformas e espaços de co-working, geralmente são usados ​​nos estágios semente e inicial; os investimentos em capital de risco corporativo são mais apropriados durante os estágios inicial e de crescimento; parcerias ou alianças faz mais sentido durante os estágios de crescimento e maturidade das startups; e, finalmente, as aquisições geralmente ocorrem quando as startups atingem o estágio de maturidade.

Interações corporativas mais apropriadas para cada estágio da startup

Interações corporativas mais apropriadas para cada estágio da startup

Considerando os principais objetivos corporativos gerais para interagir com as startups, alguns autores relacionam os métodos mais apropriados para atingir esses objetivos.

Objetivos corporativos e métodos mais CSE recomendados

CSEs mais apropriados para atingir os objetivos corporativos

A tabela que segue mostra alguns casos de engajamento de corporações com startups.

Casos de engajamento de corporações com startups

Considerações finais

O CSE, através de programas bem estruturados, pode trazer benefícios para ambas as partes e gerar valor para os clientes. O relacionamento inicial via programas curtos, que não envolvem participação acionária, podem trazer a confiança necessária para ambas as partes para futuras parcerias ou programas envolvendo participação.

Os empreendedores de startups devem priorizar programas corporativos sérios, nos quais os negócios são feitos com tomadas de decisões rápidas, buscando um relacionamento que ofereça sinergia entre soluções da startup e suas competências com os objetivos e necessidades da empresa.

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Referências

Este texto é uma tradução, com redução, do artigo acadêmico postado (preprint) no Research Gate “Beyond corporate venture capital: new ways corporations can engage with startups“, DOI : 10.13140/RG.2.2.14264.44803, by Nei Grando

No artigo acadêmico constam todas as referências utilizadas no estudo.

Links relacionados

 

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Posição do Brasil nos Índices Globais de Empreendedorismo, Inovação e Competitividade

Introdução

Tenho procurado acompanhar com interesse o que está ocorrendo na economia brasileira, principalmente respeito de empreendedorismo, inovação e startups de tecnologia. Recentemente o Felipe Matos, um dos autores do livro Empreendedorismo Inovador, e autor do livro 10.000 startups, escreveu em Link (2017) sobre o atraso do Brasil em inovação no qual compara o Brasil com a Estônia e conta sobre o evento Startup Nations Summit, que reúne anualmente líderes e representantes de 70 países na área de empreendedorismo e startups e que este ano aconteceu em Tálin, capital de Estônia. No artigo ele descreve uma situação burocrática que enfrentou ao montar uma empresa no Brasil. Além da burocracia e pontos abordados no artigo, outros critérios devem ser considerados na avaliação. Este artigo apresenta a posição do Brasil nos rankings mundiais mais conhecidos.

Imagem - GII 2017

Indíce Global de Empreeendedorismo (GEI)

Hoje saiu o Índice Global de Empreendedorismo (GEI) 2018, que avalia a situação de 137 países. Nesta edição o índice fornece informações importantes para formuladores de políticas e líderes governamentais em todo o mundo para fortalecer seus ecossistemas digitais e promover o empreendedorismo de alto crescimento e alto impacto. O novo relatório mostra que os Estados Unidos continuam sendo o país com as condições mais favoráveis ​​para que os empreendedores comecem e escalem novas empresas – mas com um déficit lento, à medida que outros países aumentam seu apoio.

Os autores estimam que a melhoria de 3 por cento nos escores ao longo do ano passado pode aumentar mais de US$ 7 trilhões para a economia global – à medida que os países trabalham para melhorar as condições que ajudam os empreendedores a criar novas empresas.

A metodologia em que os dados contidos no relatório deste índice se baseia, foi validada por uma rigorosa revisão por pares acadêmicos e tem sido amplamente divulgada na mídia, incluindo The Economist, The Wall Street Journal, Financial Times e Forbes. A pesquisa do Instituto foi financiada pela União Européia, o Banco Mundial e grandes corporações e bancos em todo o mundo. O GEI considera 14 componentes (pilares) do sistema de empreendedorismo: percepção de oportunidade, habilidades startup, aceitação de risco, networking, suporte cultural, motivação por oportunidade, absorção de tecnologia, capital humano, competição, inovação de produto, inovação de processo, alto crescimento, internacionalização, e risco de capital.

O topo dos rankings foi dominado por países no estágio de desenvolvimento orientado pela inovação. Os Estados Unidos conseguiram uma pontuação de 83,6 – que é um ligeiro aumento de sua pontuação de 83,4. Seguiu-se (por ordem): Suíça (80,4), Canadá (79,2), Reino Unido (77,8), Austrália (75,5), Dinamarca (74,3), Islândia (74,2), Irlanda (73,7), Suécia (73,1) e França (68,5). A França mudou-se para o top 10, saltando do 13º ao 10º lugar no ranking deste ano, derrubando a Holanda até o 11º lugar.

O Reino Unido desfrutou de um salto no ranking, passando do oitavo no relatório do ano passado, para o quarto em 2018, o movimento aumentou sua pontuação de 71,3 para 77,8. A Índia (28,4) teve o maior salto no ranking do ano passado, subindo 29 pontos de 2016 a 2017, pousando no 69º – e subindo mais um ponto em 2018 para o 68º.

GEI-2018-Index

Como podemos ver na imagem, o Brasil ficou com a posição 98º no ranking global, do total de 137 países deste ano. Mas não é só neste índice que estamos tão atrás de outros países, principalmente nos últimos anos, conforme podemos ver a seguir.

Índice de Competitividade Mundial (WCY)

Segundo o artigo da Fundação Dom Cabral (2017), o Brasil ocupa a 61ª colocação dentre as 63 nações mapeadas pelo Índice de Competitividade Mundial 2017 (World Competitiveness Yearbook) do International Institute for Management Development (IMD).  O Brasil teve uma queda de quatro posições em relação ao ano de 2016 e em sete anos perdeu 23 posições. A análise considera quatro fatores, cada qual composto por cinco subfatores. Os fatores são: desempenho da economia, eficiência do governo, eficiência empresarial e infraestrutura.

Relatório Global de Competitividade 

No ranking mundial de competitividade do Fórum Econômico Mundial (2017), temos o Brasil na posição 81 de 138 países em 2017 e posição 75 de 140 países em 2016, considerando 114 indicadores agrupados em 12 pilares competitivos. Os pilares são: instituições, infraestrutura, ambiente macroeconômico, saúde e educação primária, educação superior e treinamento, eficiência no mercado de mercadorias, eficiência no mercado de trabalho, desenvolvimento do mercado financeiro, prontidão tecnológica, tamanho do mercado, sofisticação de negócios e inovação.

Índice Global de Inovação (GII)

O GII (2017), relatório Índice Global de Inovação, visa capturar as facetas multidimensionais da inovação e fornecer as ferramentas que podem auxiliar na adequação de políticas para promover o crescimento do produto a longo prazo, a melhoria da produtividade e o crescimento do emprego. Seus 81 indicadores exploram uma ampla visão de inovação, incluindo ambiente político, educação, infraestrutura e sofisticação empresarial. Neste índice, temos o Brasil na posição 69 de 127 economias em 2017.

Concluindo

Em comparação com outros países em desenvolvimento, o Brasil tem um sistema de inovação relativamente bem desenvolvido e uma infraestrutura científica favorável. Possui várias universidades bem posicionadas no ranking mundial, um papel crescente na produção do conhecimento mundial e uma estrutura econômica diversificada. No entanto, do ponto de vista da Confederação Nacional da Indústria (CNI) e do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), o país ainda enfrenta muitos desafios na promoção da ciência e tecnologia e na criação de um ambiente mais adequado para a inovação. (GII, 2017).

Para quem quer se aprofundar e saber um pouco mais do que ocorre no Brasil e o porque destas posições nos índices, vale a pena acessar os relatórios das referências.

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Referências

Fundação Dom Cabral (2017). Brasil ocupa a antepenúltima posição em Ranking Mundial de Competitividade.

GEI (2017). Global Entrepreneurship Index 2018.

GEN (2017). New Index Shows Increase in Entrepreneurship Could Add $7 Trillion to Global Economy.

GII (2017). The Global Innovation Index 2017.

IMD (2017). World Competitiveness Yearbook 2017.

Link (2017). Brasil: atraso do atraso em inovação.

World Economic Forum. (2017) The Global Competitiveness Report 2017-2018.

Artigos relacionados:

Become an e-resident (Estonia becomes the first country in the world to offer e-Residency, a government issued digital identity that empowers entrepreneurs around the wold to set up and run a location-independent business).
“A Estónia ou Estônia, oficialmente República da Estónia é um dos três países bálticos, situado na Europa Setentrional, constituído por uma porção continental e um grande arquipélago no mar Báltico.” – Wikipédia

Outros artigos sobre Startups, Inovação, Empreendedorismo e Negócios:

Vide  http://neigrando.blog.br

Uma Startup que funciona como uma Banda de Jazz

Introdução

“Liberdade significa responsabilidade. É por isso que tanta gente tem medo dela.” – George Bernard Shaw

Como obter uma equipe engajada e comprometida? Como equilibrar autonomia e responsabilidade?

A autonomia pode ser um elemento importante para criar compromissos em uma empresa, pois não é fácil conseguir alguém comprometido e muito menos inspirado, se percebe que algum supervisor está sempre olhando de forma desconfiada.

Mas a autonomia é uma espada de dois gumes:

– Por um lado, estimula a criatividade e o envolvimento.

– Por outro lado, a autonomia não controlada pode levar a ambiguidades e ineficiências, até o caos organizacional.

Como encontrar o equilíbrio 

Para encontrar o equilíbrio certo, você tem que lutar com três desafios:

  1. Equilibrar autonomia e responsabilidade. Um contrapeso essencial para a autonomia é uma responsabilização rigorosa pelos resultados e pelas ações e comportamentos que produzem esses resultados. Uma empresa deve estabelecer uma estratégia e um propósito que forneçam contexto para as ações dos funcionários. Tem que colocar a estratégia em prática com objetivos mensuráveis, adotar uma medição consistente do progresso em direção a esses objetivos, utilizar sistemas de feedback para monitorar as atividades ao longo do caminho e considerar consequências apropriadas para quem alcançar ou não os objetivos. No seu melhor, as empresas percebem que nem tudo é facilmente mensurável, ou deve ser medido, e que a tomada constante de “temperatura” e a microgestão são ineficientes e desmoralizantes. Elas estabelecem condições de fronteira transparentes e expectativas claras. Empregados e equipes sabem que serão responsabilizados. Eles entendem os objetivos, e eles têm uma grande liberdade na determinação de como alcançá-los dentro dessas barreiras de segurança. A clareza do propósito e o que chamamos de estratégias de alta resolução, que dão às pessoas uma visão clara de onde se dirigem, fornecem a bússola que pode orientar as escolhas que equipes e indivíduos fazem ao trabalhar de forma autônoma.
  2. Equilibrar a liberdade de inovar versus seguir rotinas comprovadas. A arte e a ciência aqui determinam como obter os resultados, consistência e inovação, na proporção certa e nas partes apropriadas da organização. Em muitas áreas, a liberdade de inovação é a necessidade crítica. Pense no desenvolvimento de novos produtos ou nas partes da cadeia de valor e do modelo de negócios da empresa que estão sendo submetidos a uma reinvenção significativa devido a transformações digitais. Nessas atividades, a velocidade da inovação é crítica, e o grito de reunião deve ser autonomia, pequenas equipes e agilidade organizacional. Outras áreas, no entanto, podem se beneficiar de abordagens padronizadas. Estas são áreas em que resultados consistentes são essenciais e onde a velocidade de execução vem da implantação de métodos comuns, melhores práticas e rotinas forçadas. O foco aqui deve ser a repetibilidade e a eficiência. Cada um exige velocidade em diferentes áreas, inovação versus execução, e consegue esses resultados de diferentes maneiras. O desafio em encontrar o equilíbrio certo é saber qual método deve predominar e como designar formas apropriadas de trabalhar para cada área. A abordagem errada leva à confusão sobre os objetivos e à ineficácia.
  3. Alinhamento equilibrado com o controle. Esta tarefa está intimamente relacionada com as outras duas. Nas organizações hierárquicas tradicionais, os gerentes dirigem o trabalho dos subordinados e, assim, asseguram o alinhamento com objetivos organizacionais mais amplos. Os limites de controle estão limitados a um número razoável, geralmente oito pessoas ou menos, para que os gerentes possam efetivamente supervisionarem os esforços de seus subordinados. Este modelo organizacional pode funcionar bem em ambientes de negócios relativamente estáveis, onde o ritmo de mudança é modesto e onde os ciclos de planejamento anual são suficientes para gerenciar mudanças estratégicas e correções de cursos. Em ambientes de negócios dinâmicos, onde os ciclos de inovação ocorrem em dias ou semanas, em vez de meses e anos, e onde grande parte do trabalho é de natureza multifuncional e é realizada por equipes pequenas e ágeis, esse tipo de modelo organizacional pode ser lento para responder e inovar. As empresas que adotam a abordagem da capacitação de equipes autônomas devem encontrar maneiras de garantir que a coordenação e a conectividade aconteçam entre essas equipes sem depender de gerentes de controle. Mais uma vez, é uma questão de arte gerencial, bem como ciência para alcançar o alinhamento sem controle excessivo.

O caso Spotify

“Tudo quanto aumenta a liberdade, aumenta a responsabilidade.” – Victor Hugo

Um exemplo que ilustra bem como abordar esses três desafios é o da empresa sueca Spotify. A Spotify é uma empresa de streaming de música, vídeo e podcast de 10 anos com 30 milhões de assinantes pagantes e cerca de US$ 3 bilhões em receita. São mais de 2.000 funcionários organizados em equipes ágeis, chamados de esquadrões (squads), que são auto-organizados e multifuncionais. A Spotify conseguiu em grande parte manter uma mentalidade ágil e princípios sem sacrificar a responsabilidade. Ela permite a inovação, mantendo os benefícios da repetibilidade e cria alinhamento sem controle excessivo. Suas lições se aplicam a muitas empresas e não apenas provedores de serviços habilitados digitalmente.

the Spotify Technical Structure

Veja como:

  • A unidade organizacional central da Spotify é uma equipe autônoma de no máximo oito pessoas. Cada esquadrão é responsável por um aspecto discreto do produto, que é dono do início ao fim. Os esquadrões têm autoridade para decidir o que construir, como construir e com quem trabalhar para tornar o produto interoperável. Eles são organizados em uma matriz leve chamada tribo (tribe). As tribos compreendem vários esquadrões ligados entre si através de um capítulo (chapter), que é um agrupamento horizontal que ajuda a suportar competências específicas, como assistência de qualidade, coaching ágil e desenvolvimento web. O papel principal do capítulo é facilitar o aprendizado e o desenvolvimento de competências ao longo dos esquadrões. A liderança dentro do esquadrão é autodeterminada, enquanto o líder do capítulo é um gerente formal que se concentra no treinamento e na orientação. A Spotify acredita no modelo jogador-treinador: os líderes do capítulo também são membros do esquadrão. Os membros do esquadrão podem mudar os esquadrões e manter o mesmo líder formal dentro do capítulo. A Spotify introduziu um terceiro elemento organizacional, conhecido como guild. Os guilds são comunidades ágeis de interesse cujo principal objetivo é compartilhar conhecimento em áreas que atravessam capítulos e esquadrões, como liderança, entrega contínua e entrega na web. Esta combinação incomum de esquadrões, tribos, capítulos e guilds é a infraestrutura organizacional subjacente ao modelo operacional da Spotify. Na primeira leitura, pode soar como uma outra maneira de definir uma matriz organizacional convencional de forma ampla e digital. Mas um exame mais aprofundado revela o quão diferente é realmente o modelo e por que parece funcionar tão bem.
  • A estrutura do esquadrão atinge autonomia sem sacrificar a responsabilidade. Cada esquadrão possui suas características ao longo do ciclo de vida do produto e os esquadrões têm visibilidade total dos sucessos e falhas de seus personagens. Não há um único líder designado à um esquadrão; qualquer papel de liderança é emergente e informal. Os resultados são visíveis através de revisões internas e através do feedback dos clientes, e os esquadrões devem entender completamente os sucessos e as falhas. Os esquadrões passam por análises de falhas ao final dos projetos para garantir a aprendizagem, e algumas salas de esquadrão têm “as falhas escritas nas paredes”. Em algumas semanas, os esquadrões realizam retrospectivas para avaliar o que está indo bem e o que precisa melhorar. Para garantir que o processo de feedback seja efetivo tanto para indivíduos como para os esquadrões, a Spotify redesenhou seu sistema de gerenciamento de desempenho para separar a discussão salarial e as avaliações de desempenho de coaching e feedback. Antes, o feedback dos pares foi incorporado nas revisões de salários; nas palavras de Spotify, que “incentivou as pessoas a reunirem tantas avaliações favoráveis ​​quanto possível ao invés de receber feedback em torno de suas maiores áreas de melhoria potencial”. Agora, os colegas usam uma ferramenta interna para convidar qualquer um – incluindo gerentes, pares e relatórios diretos – para fornecer feedback sobre resultados e sobre o que um indivíduo pode fazer para melhorar. Os funcionários podem solicitar feedback com a frequência que escolherem. O empregado de Spotify, Jonas Aman, disse que: “O resultado é um processo que todos precisam possuir e se autodirigir, trata-se de desenvolvimento e crescimento pessoal”.
  • A Spotify incentiva a inovação sem perder os benefícios da repetibilidade. Como os esquadrões são os principais centros de inovação, a Spotify apresentou seus capítulos como a matriz para conectar as competências entre esquadrões. Os capítulos, de certa forma, são como um centro de especialização liderado por funções em um modelo tradicional, que vincula as funções centradas com as unidades de negócios. No caso da Spotify, os capítulos têm menos autoridade formal e estão organizados em torno de competências discretas em oposição a funções amplas. As alianças foram adicionadas para facilitar o compartilhamento de experiências em temas horizontais de interesse que estão em um nível superior a uma competência específica. No modelo tradicional, as funções centrais definem e aplicam padrões e processos rotineiros de baixo para cima. Na Spotify, os métodos de melhores práticas são descobertos ao longo do tempo e determinados pela adoção popular de baixo para cima. Uma prática ou ferramenta se torna um padrão somente quando esquadrões suficientes a adotaram para torná-la um padrão de fato.  A cultura desempenha um papel importante para manter o motor de inovação disparando em todos os cilindros. A Spotify possui uma cultura amigável para experiências com ênfase em abordagens de teste e aprendizado e experimentos contidos. Se as pessoas não conhecem a melhor maneira de fazer alguma coisa, provavelmente tentarão abordagens alternativas e executarão vários testes A/B para determinar quais são as preferências. No lugar da opinião, do ego e da autoridade, a Spotify trabalha duro para substituir dados, experimentação e diálogo aberto sobre as causas raiz. Abaixa o custo do fracasso através de uma arquitetura desacoplada, de modo que uma falha possui um “raio de explosão limitado” e afeta apenas parte da experiência do usuário.
  • A Spotify promove o alinhamento sem controle excessivo. A característica organizacional central que molda o modelo de Spotify é o conceito de “esquadrões ligeiramente acoplados e bem alinhados”. A principal convicção é que “o alinhamento permite a autonomia – quanto maior o alinhamento, mais autonomia você pode conceder“. É por isso que a empresa gasta tanto tempo alinhando em objetivos antes de se lançar ao trabalho. O modelo de liderança da Spotify reforça esse alinhamento. O trabalho de um líder é descobrir o problema certo e comunicá-lo, para que os esquadrões possam colaborar para encontrar a melhor solução. A coordenação vem através do contexto e através de uma profunda compreensão das prioridades da empresa, estratégias de produtos e missão geral. O processo de liberação desacopla cada elemento para esquadrões de recursos, esquadrões de infraestrutura e esquadrões de aplicativos de clientes. A capacidade de liberar recursos e, em seguida, ativá-los ou desativá-los permite liberações (entregas) completas, mesmo antes de todos os recursos serem totalmente operacionais. Aqui, também, a cultura atua como um suporte. A palavra de ordem na Spotify é “ser autônomo, mas não sub-otimizar – ser um bom cidadão no ecossistema Spotify”.

Uma analogia comum na empresa é uma banda de jazz: cada esquadrão toca seu instrumento, mas cada um também escuta os outros e centra-se na peça geral para fazer uma excelente música.

Conclusão

“O importante não é o seu processo, o importante é o seu processo para melhorar o seu processo”. – Henrik Kniberg

Lembrar que este é apenas um modelo, na prática as coisas não são tão simples assim.  E, claramente, nem todas as escolhas da Spotify serão apropriadas para todas as empresas; essa não é a questão. Em vez disso, o ponto é que uma empresa deve fazer escolhas explícitas em seu modelo operacional, maneiras de trabalhar e cultura que abordem as três tensões principais entre autonomia individual e objetivos organizacionais. Alinhando sistematicamente todos os elementos do seu modelo operacional e ambiente de trabalho para criar autonomia sem sacrificar a prestação de contas, obter inovação onde mais interessa, sem sacrificar os benefícios da escalabilidade e repetibilidade, e obter alinhamento sem controle excessivo estão todos no centro da construção de um ambiente de trabalho envolvente e inspirador.

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Referências:

Este texto é um resumo, em tradução livre, do artigo da Havard Business Review (HBR)  “How Spotify Balances Employee Autonomy and Accountability“, by Michael Mankins and Eric Garton

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Ecossistemas de Negócios para colaborar e competir

Introdução 

“Empresas bem-sucedidas são aquelas que evoluem rápida e eficazmente. Contudo, as empresas inovadoras não podem evoluir no vácuo. Elas devem atrair recursos de todos os tipos, atraindo capital, parceiros, fornecedores e clientes para criar redes cooperativas. . . . Sugiro que uma empresa seja vista não como um membro de um único setor, mas como parte de um ecossistema comercial que atravessa uma variedade de setores. Em um ecossistema de negócios, as empresas co-evoluem as capacidades em torno de uma nova inovação: funcionam de forma cooperativa e competitiva para apoiar novos produtos, satisfazer as necessidades dos clientes e, eventualmente, incorporar a próxima série de inovações.”  – James Moore (“Predators and prey: A new ecology of competition”, HBR, May 1993)

Pensar sobre ecossistemas de negócios fornece um novo quadro e mentalidade que captura uma mudança profunda na economia e no cenário empresarial. A importância das relações, parcerias, redes, alianças e colaborações obviamente não é novidade – mas está crescendo. À medida que se torna cada vez mais possível para as empresas implantar e ativar ativos que não possuem nem controlam, para envolver e mobilizar um número cada vez maior de participantes e para facilitar uma coordenação muito mais complexa de seus conhecimentos e atividades, a arte do possível está se expandindo rapidamente.

Os Ecossistemas

 “A batalha dos dispositivos tornou-se uma guerra dos ecossistemas. . . nossos concorrentes não estão levando nossa participação de mercado com dispositivos; eles estão levando nossa participação de mercado com um ecossistema inteiro. Isso significa que vamos ter que decidir como construir, catalisar ou juntar-se a um ecossistema.” – Stephen Elop (CEO da Nokia, Feb 2011).

Meios para se pensar em ecossistemas

Eamonn Kelly, em seu artigo “Business ecosystem come of age” da Deloitte University Press, define Ecossistemas de negócios comocomunidades dinâmicas e em co-evolução, de diversos atores, que criam e captam novos valores através de modelos cada vez mais sofisticados de colaboração e competição. Esta definição, consistente com a literatura e com o pensamento de líderes empresariais e acadêmicos, aborda o fato de que os ecossistemas vêm em uma ampla gama de formas, tamanhos e variedades – e também captura três características principais que geralmente estão presentes:

  1. Os ecossistemas permitem e incentivam a participação de uma ampla gama de organizações (grandes e pequenas), e muitas vezes indivíduos, que, juntos, podem criar, dimensionar e servir mercados além das capacidades de qualquer organização. Isso fornece a variedade necessária para um sistema saudável.
  2. Os atores participantes interagem e co-criam de maneiras cada vez mais sofisticadas, que teriam sido difíceis de se coordenar “de cima para baixo”, implantando tecnologias e ferramentas de conectividade e colaboração que ainda estão proliferando e disseminando. Isso significa que há dinamismo e potencial latente substancial para o desenvolvimento cada vez mais produtivo do ecossistema nos próximos anos.
  3. Os participantes – muitas vezes incluindo clientes – são vinculados por alguma combinação de interesses compartilhados, objetivos e valores que os incitam a cultivar, sustentar e proteger coletivamente o ecossistema como um “bem comum” compartilhado. Todos contribuem, todos se beneficiam. Isso aumenta a longevidade e a durabilidade dos ecossistemas.

Esta definição continua a evoluir à medida que os ecossistemas se tornam uma unidade de análise cada vez mais crítica, mas há outros padrões e aspectos dos ecossistemas que agora também estão entrando em foco mais nítido, considerando-se as oportunidades emergentes e os desafios para as empresas.

Os ecossistemas criam novas formas de abordar necessidades e desejos humanos

Uma economia – da mais primitiva à mais avançada – é essencialmente um sistema organizado para atender (e muitas vezes moldar) as necessidades e desejos humanos.

A humanidade não quer necessariamente médicos, hospitais e produtos farmacêuticos – queremos saúde e bem-estar. Não gostamos particularmente de salas de aula, livros didáticos e professores – queremos aprender e alcançar o sucesso. Não pedimos minas de carvão e extração de petróleo e gás – queremos energia além dos músculos dos seres humanos e dos animais. Em muitas partes da economia hoje, novos ecossistemas transversais estão começando a forjar novos meios para atender aos nossos desejos.

Olhando-se, por exemplo, o futuro da indústria automobilística que enriqueceu tantas pessoas ao redor do mundo, pode-se imaginar o surgimento de um ecossistema muito diferente para satisfazer o desejo de mobilidade pessoal rápida, acessível, segura e conveniente, que poderia reduzir significativamente o recurso de carros de propriedade privada, com o uso de veículos autônomos (ou carros autodirigidos) confiáveis. O compartilhamento de carros pode, por sua vez, tornar-se mais atrativo com tal automação. Muitas empresas de transporte e de viagem já estão experimentando, aprendendo e explorando os diferentes valores das novas gerações. Para algumas cidades, de acordo com o ex-chefe de pesquisa e desenvolvimento da General Motors, Lawrence Burns, “cerca de 80% menos de veículos compartilhados e coordenados seriam necessários do que os veículos de propriedade pessoal para fornecer o mesmo nível de mobilidade, com menos investimento“.

“Economia de compartilhamento” refere-se a mercados em crescimento, geralmente habilitados por plataformas, que agregam recursos subutilizados para que outros “emprestem”, geralmente por uma taxa. As comunidades econômicas e sociais resultantes dos participantes – cada um deles constituindo um novo ecossistema – abrangem uma variedade cada vez maior de produtos e serviços.

Embora tal mudança dramática certamente não seja inevitável, é plausível que novos “ecossistemas de mobilidade” possam se unir em torno da indústria automobilística e incluam planejadores de cidades, fornecedores de tecnologia e de energia, prestadores de serviço de transporte público, reguladores, infraestrutura e pessoal ligado à construção, companhias de seguros e redes par-a-par colaborando, adaptando-se e respondendo aos movimentos uns dos outros e, mais uma vez, transformando e melhorando nossas vidas.

Os ecossistemas impulsionam novas colaborações para enfrentar os crescentes desafios sociais e ambientais

Uma característica distintiva de muitos ecossistemas é que eles se formam para conseguir algo em conjunto que está além do alcance efetivo e capacidades de qualquer ator individual (ou mesmo grupo de atores amplamente similares). Em alguns casos, estes relacionam-se a grandes problemas sociais que nenhuma organização individual é capaz ou incitada a resolver. Exemplos em que as abordagens dos ecossistemas foram adotadas incluem o gerenciamento de recursos hídricos, pobreza infantil, violência no centro da cidade e crime de armas, alimentos e segurança. Todos são obviamente críticos e, em algumas áreas pelo menos, são fontes de crescente pressão ou ameaça.

Os ecossistemas criam e servem comunidades e aproveitam sua criatividade e inteligência

Múltiplas disciplinas altamente diversas, que examinam a condição humana – dos estudos antropológicos e arqueológicos das antigas culturas de “sabedoria”, através da teologia e da filosofia, até a economia comportamental de hoje e mesmo a neurociência – convergem em torno de alguns fundamentos. As pessoas querem pertencer, entender e ser entendidas, alcançar competências reconhecidas na arena escolhida e fazer uma diferença positiva em seu mundo. Historicamente, poucas pessoas poderiam perceber plenamente esses desejos além de seus próprios domínios físicos imediatos e rigorosamente restritos. Hoje, a tecnologia transformou os caminhos e os níveis em que tal auto-atualização pode ocorrer – e muitos ecossistemas agora estão se beneficiando dessa mudança vital.

Os ecossistemas muitas vezes existem no topo das novas e poderosas plataformas de negócios

Uma “plataforma de negócios” é um poderoso ecossistema, tipicamente criado e de propriedade de uma única empresa ou entidade, mas deliberadamente projetado para atrair a participação ativa de um grande número de outros atores. De acordo com o estudioso Yochai Benkler, é “um contexto técnico e organizacional no qual uma comunidade pode interagir para alcançar um propósito específico“. Algumas são projetadas principalmente para criar novos mercados, permitindo conexões entre potenciais compradores e vendedores anteriormente separados; outras estão mais focadas no desenvolvimento distribuído de novos produtos, serviços e soluções.

Os ecossistemas aceleram a aprendizagem e a inovação

Em tempos de mudança, os alunos herdam a terra, enquanto os sábios se encontram lindamente equipados para lidar com um mundo que já não existe” – Eric Hoffer (filósofo)

Os imperativos para que as empresas aprendam e traduzam o aprendizado em inovação nunca foram maiores. E, como muitos líderes corporativos reconheceram, as pessoas mais inteligentes não podem trabalhar para apenas uma organização.

Os ecossistemas oferecem às empresas acesso a mentes afiadas e recursos inteligentes, sejam elas localizadas em fornecedores, clientes, organizações de pesquisa ou independentemente.

A aprendizagem é uma atividade em grande parte social; a inovação é muitas vezes o resultado da integração e conexão em diferentes campos de especialização e domínios do conhecimento; e ambos são, portanto, acelerados nas comunidades fluidas, orientadas para o intercâmbio e co-criação que são forjadas pelos ecossistemas.

Concluindo

O mundo está entrando em uma era na qual ideias e insights vêm de todos os lugares, e multidões, nuvens, colaboradores, competições e co-criadores podem fundamentalmente ajudar a definir nosso futuro compartilhado. O ambiente de negócios está sendo alterado permanentemente como resultado.

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Referências:

Este texto é um resumo, em tradução livre, do artigo “Business ecosystem come of age” de Eamonn Kelly, da Deloitte University.

Links relacionados:

Os 6 Ds do Empreendedorismo Exponencial

Introdução

Este artigo complementa o artigo anterior que escrevi sobre características de organizações com crescimento exponencial apresentando três atributos que normalmente caracterizam empreendedores que buscam tal crescimento para seus negócios, os 6 Ds da jornada exponencial de uma nova tecnologia digital e, por fim, um passo-a-passo para criar uma organização com potencial de crescimento exponencial.

Empreendedorismo esponencial

Segundo Steven Kotler, um empreendedor exponencial é alguém que utiliza se baseia em tecnologia de aceleração exponencial para desenvolver um negócio startup. Estes empreendedores usam tecnologias como as de sensores de rede da internet das coisas (IoT), inteligência artificial (AI), robótica, biologia sintética e impressões 3D para gerar curvas de crescimento exponencial em seus negócios Startups. Além disso, eles usam ferramentas psicológicas exponenciais, ou seja, maneiras de pensar em escala, estados de fluxo e outras coisas que permitem aos empreendedores ampliarem seu jogo mental. Tais empreendedores também usam o poder exponencial das multidões, com crowdsourcing, crowdfunding e construção de comunidades, que permitem o acesso ao capital e a experiência para que realmente aumentem o crescimento mais do que nunca. Somadas estas três abordagens exponenciais fazem toda a diferença.

Peter-Diamandis

Os 6 Ds da jornada exponencial de uma nova tecnologia digital

Peter Diamandis, cofundador e presidente da Singularity University, autor de diversos livros com destaque em vendas (bestsellers) e CEO da empresa XPRIZE, explica a jornada exponencial de uma tecnologia digital apresentando o que chama de “6Ds Exponenciais”, ou seja, ele apresenta seis fases de uma tecnologia de crescimento exponencial, como segue:

  • Digitalização: Uma tecnologia torna-se exponencial quando se torna digitalizada, ou seja, representada em uns e zeros (bits). Uma vez que isso acontece, ela se torna uma tecnologia baseada em informações e lança uma curva de crescimento exponencial. Um exemplo clássico são as leis de Moore, outro é o da fotografia que passou de analógica (filme) para digital.
  • Decepção: Nessa fase, a tecnologia está avançando, mas ainda não está sendo amplamente utilizada. Ao ser introduzida leva algum tempo para que atinja velocidade. Há muito hype nesse período inicial “enganoso” e as pessoas tendem a descarta-la. A impressão em 3D foi assim durante muito tempo, assim como a Robótica e AI, mas todas as tecnologias em que destacamos estão superando este período enganoso.
  • Disrupção: Quando um avanço tecnológico atinge um ponto crítico, ele começa a ter efeitos dramáticos, superando o paradigma anterior em eficácia e custo. As tecnologias desempenham um papel na subversão das indústrias estabelecidas. Um exemplo clássico é a Uber que está rompendo totalmente a indústria de táxis. Instagram rompeu totalmente o mercado da Kodak. Este processo de substituição de produtos antigos por novos também é conhecido por “destruição criativa”.
  • Demonetização: A partir do momento que imagens digitais puderam ser armazenadas em uma câmera, o uso do filme foi totalmente desmonetizado, pois, de repente, ninguém mais comprava filmes. Pixels faziam o mesmo trabalho. Então, o dinheiro sai da equação.
  • Desmaterialização: Pense em toda a tecnologia dos anos 80 ou 90 que agora é gratuita com seu smartphone:  poder de computação e comunicação, capacidade de tirar fotos, localizador de GPS, gravador de voz, rádio, gravador e player de vídeo, enciclopédia, etc. Apenas como exemplo, veja o caso de uma conta gratuita do Instagram, onde se pode acessar um software de edição de imagens que há 10 anos consistia de um pacote de software custando aproximadamente 2 milhões de dólares. Ninguém sai mais por aí para comprar câmeras fotográficas, porque vem embutida no smartphone e é acessível via software (App).
  • Democratização: Essas tecnologias tornam-se cada vez mais baratas. Os celulares são um exemplo clássico. Nos anos 80, era uma tecnologia de luxo que só os mais ricos podiam ter e depois se moveram lentamente para onde estamos hoje, onde 50% das pessoas do mundo está carregando um “supercomputador” no bolso. Assim, quanto essas coisas foram democratizadas, o acesso ficou disponível para qualquer um.

O modelo de negócios de distribuição digital da Amazon passou por todos esses estágios até o ponto em que o acesso a quase todo tipo de produto que você poderia querer está disponível a um deslize do dedo.

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Pense sobre as tecnologias atuais que estão passando pelas fases descritas dos 6 Ds. Onde estão os pontos de crescimento? Quais inovações parecem estar em direção a um futuro brilhante? Identificá-las é fundamental para saltar ao domínio do empreendedorismo exponencial.

Qualidades de uma liderança exponencial

A fim de criar um futuro melhor, devemos lidar com desafios e a promessa de tecnologia exponencial através de diferentes lentes; como Futurista, Tecnólogo, Inovador e Humanitário.

Qualidades de uma liderança exponencial

Criando uma organização com potencial para crescimento exponencial – um passo-a-passo

Sabemos que cada negócio Startup é algo complexo, incerto e único em contexto, liderança, equipe, etc., mas os autores do livro “Organizações Exponenciais” recomendam 10 passos genéricos aos empreendedores que desejam atingir resultados extraordinários em suas Startups:

1 – Definir um proposito transformador massivo – em outras palavras algo que defina o “Por que?” do negócio, a “causa maior” para existir e “transformar o mundo”. Este propósito apontará para o norte (da bússola) que ajudará a conduzir o negócio e manter os empreendedores e equipe motivados, clientes interessados, etc.

2 – Reunir uma comunidade – para trocar conhecimentos e experiências, provocar atores que ajudarão a construir a startup.

3 – Providenciar uma equipe de fundadores – com perfis, conhecimentos e experiências complementares, por exemplo: Um visionário, um especialista em experiência do usuário, um engenheiro e um gestor administrativo/financeiro.

4 – Buscar uma ideia inovadora, algo que possa um dia superar pelo menos em 10 vezes o que existe por ai em termo de solução, para poder criar a disrupção no setor de mercado que vai atuar.

5 – Construir um modelo de negócio – para apoiar a estratégia, desenhar o modelo de negócio, considerando todos os elementos do canvas.

6 – Descobrir como ganhar dinheiro – revisando a fonte de recursos financeiros do modelo de negócios.

7 – Construir um produto mínimo viável (MVP) – usando os conceitos de Startup ágil e enxuta (Lean Startup)

8 – Validar os canais de vendas e marketing – pois testá-los e validá-los será essencial para a geração de renda.

9 – Organizar a empresa para que as funções críticas funcionem (operações) – considerando inclusive as funções críticas do negócio que ocorrem fora da organização.

10 – Tornar o negócio uma plataforma – pois uma boa parte das organizações exponenciais (ExOs) bem-sucedidas atuam com plataformas, como as famosas GAFA (Google, Apple, Facebook e Amazon).

Concluindo

O fato é que pouquíssimas empresas realmente rompem outras empresas, ou a si mesmas, com sucesso. As empresas mais bem-sucedidas “perturbam as adjacências” alavancando seus ativos para se expandirem em novos mercados de alto crescimento. E, encontrar bons mercados adjacentes é algo bem interessante, mas nada fácil, para quem está buscando prover inovação disruptiva.

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Referências:

Diamandis, P. H., & Kotler, S. (2015). Bold: How to go big, create wealth and impact the world. Simon and Schuster.

Ismail, S., Malone, M. S., & Van Geest, Y. (2014). Exponential organizations. Why New Organizations Are Ten Times Better, Faster, and Cheaper Than Yours (and What to Do About It).

Links relacionados:

O Modelo de Negócios Plataforma

“A Uber é a maior companhia de ‘taxi’ do mundo e não possui veículo algum. A Facebook é a maior proprietária de mídia do mundo, e não cria conteúdo. Alibaba, o varejo de maior valor, não possui inventário. A AirBnB, maior provedora de acomodações do mundo, não possui imóveis. Algo interessante está acontecendo.” – Techcrunch, março de 2015.

“Na Classificação (ranking) por valor de mercado, 60 das 100 maiores corporações do mundo ganham pelo menos metade de sua receita via plataformas de negócios” – Prof. Thomas Eisenmann, Harvard Business School

Introdução

Sempre estive envolvido com tecnologia e negócios, mas o que mais tem me chamado a atenção ultimamente, além das tecnologias emergentes e novos modelos organizacionais são os elementos facilitadores de aceleração de empresas. E neste caso considero as plataformas de negócios e as novas formas de se fazer estratégia e gestão destas algo realmente transformador da economia e da sociedade em geral. Tenho estudado este assunto há algum tempo e dentre os diversos materiais que li e que recomendo ao final deste post, escolhi dois textos da Harvard Business Review como base para este artigo.

Marshall Alstyne, Geoffrey Parker e Sangeet Paul Choudary nos lembram que há dez anos, os fabricantes Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson e LG, em conjunto obtinham 90% dos lucros globais do setor de telefonia celular. Naquele ano de 2007, o iPhone da Apple foi lançado e começou a engolir a participação neste mercado e, em 2015, gerou 92% dos lucros globais, enquanto os outros fabricantes, exceto um deles, ficaram praticamente sem lucro algum.

Como podemos explicar a rápida dominação do iPhone neste setor e a queda livre de seus concorrentes? A Nokia e os outros apresentaram vantagens estratégicas clássicas de proteção: forte diferenciação de produtos, marcas confiáveis, sistemas operacionais líderes, excelente logística, regulação de proteção, grandes orçamentos de P&D e grande escala. Para a maioria, incluindo consultores de mercado e acadêmicos, essas empresas pareciam estáveis, lucrativas e bem enraizadas.  O iPhone tinha um design inovador e novas capacidades, mas na época, a Apple era um concorrente fraco e não ameaçador cercado por gigantes, tinha menos de 4% de participação no mercado em sistemas operacionais de desktop e nenhuma participação em telefones celulares.

A resposta é que a Apple com seu sistema operacional mobile (iOS) invadiu o mercado, explorando o poder das plataformas e alavancando as novas regras de estratégia que as acompanham.

“Uma plataforma é um modelo de negócios plug-and-play que permite que vários participantes (produtores e consumidores) se conectem a ele, interajam uns com os outros e troquem valor”. – Sangeet Choudary

Negócios plataforma reúnem produtores e consumidores em trocas de alto valor

Os principais recursos são a informação e as interações, que em conjunto são também a fonte do valor que criam e sua vantagem competitiva.

Sabendo disso, a Apple concebeu o iPhone e seu sistema operacional para ser mais do que um produto ou um canal para serviços. Imaginou-os como uma forma de conectar participantes em mercados bilaterais – desenvolvedores de aplicativos de um lado e usuários de aplicativos, de outro – gerando valor para ambos os grupos. Conforme crescia o número de participantes de cada lado, esse valor aumentava através de um fenômeno conhecido como efeitos de rede, algo fundamental para a estratégia da plataforma. Em janeiro de 2015, a Loja de aplicativos (Apps) da empresa ofereceu 1,4 milhão de aplicativos e gerou cumulativamente US$ 25 bilhões para os desenvolvedores.

Tecnologias que facilitaram o desenvolvimento e o crescimento das plataformas

O aumento das plataformas está sendo conduzido por três tecnologias transformadoras: nuvem, social e mobile. A nuvem fornece uma infraestrutura global para a produção, permitindo que qualquer pessoa crie conteúdo e aplicativos para uma audiência global. As redes sociais conectam pessoas globalmente e mantêm sua identidade online. Os dispositivos móveis facilitam a conexão a esta infraestrutura global a qualquer hora, em qualquer lugar. O resultado é uma rede mundialmente acessível de empreendedores – que criam empresas, produtores – que contribuem com conteúdo e consumidores – que compram bens e serviços.

Enquanto os ecossistemas tradicionais empurram, as plataformas, com seus efeitos de rede, puxam. Ao atrair mais usuários, elas se tornam mais valiosas para todos os usuários.

Segundo Mark Boncheek e Sangueet Choudary, o sucesso de uma estratégia de plataforma é determinado por três fatores (metas): Conexão – o quanto a plataforma facilita a conexão das pessoas para compartilharem e transacionarem; Gravidade – o grau de atratividade aos participantes, quer sejam produtores ou consumidores; Fluxo – o quanto a plataforma nutre a permuta e a co-criação de valor.

Três blocos de construção recomendados para plataformas

Para atingir as metas de conexão, gravidade e fluxo, Mark Boncheek e Sangueet Choudary recomendam três blocos de construção: uma caixa de ferramentas para facilitar a conexão dos participantes; um magneto para gerar a gravidade necessária, e um mecanismo matchmaker para conectar apropriadamente produtores e consumidores.

  1. A Caixa de Ferramentas (toolbox) cria conexão, facilitando que outros se conectem à plataforma. Esta infraestrutura permite interações entre os participantes. Por exemplo: a Apple fornece aos desenvolvedores o sistema operacional e bibliotecas de códigos subjacentes; o YouTube fornece infraestrutura de hospedagem para criadores; a Wikipedia fornece aos escritores as ferramentas para colaborarem com um artigo; e JC Penney fornece lojas para seus parceiros de boutique.
  2. O Magneto cria a gravidade social que atrai os participantes para a plataforma. Para as plataformas de transações, tanto os produtores como os consumidores devem estar presentes para atingir a massa crítica. A Apple precisava atrair desenvolvedores e usuários. Da mesma forma, o eBay precisava de compradores e vendedores. Os construtores de plataformas devem prestar atenção ao design de incentivos, sistemas de reputação e modelos de preços. Eles também devem usar as mídias sociais para aproveitar o efeito da rede para um rápido crescimento.
  3. O Matchmaker promove o fluxo de valor fazendo conexões entre produtores e consumidores. Os dados estão no cerne da combinação de sucesso e distinguem plataformas de outros modelos de negócios. O matchmaker captura dados importantes sobre os participantes e aproveita esses dados para facilitar as conexões entre produtores e consumidores. Por exemplo, o Google combina a oferta e a demanda de conteúdo online, enquanto mercados como eBay combinam compradores com produtos relevantes.

Nem todas as plataformas colocam a mesma ênfase em todos os três blocos de construção. A Amazon Web Services (AWS) concentrou-se na construção da Toolbox. Enquanto isso, o eBay e o AirBnB se concentraram mais no papel Magneto e Matchmaker. O Facebook concentrou-se na caixa de ferramentas e no Magneto, e está ativamente construindo sua habilidade Matchmaker.

Em breve, veremos mais e mais empresas mudando de produtos para plataformas

Pipeline versus Plataforma

As plataformas existem há anos no mercado, por exemplo: Feiras e Shopping centers conectam consumidores à comerciantes; jornais conectam assinantes à anunciantes. O que mudou neste século foi a tecnologia da informação que reduziu profundamente a necessidade de possuir infraestrutura e recursos físicos. A TI torna a construção e ampliação de plataformas muito mais simples e barata, permitindo uma participação quase sem atrito que reforça os efeitos da rede e melhora a capacidade de capturar, analisar e trocar enormes quantidades de dados que aumentam o valor da plataforma para todos. Com isso, temos milhares de negócios plataforma, como por exemplo, os de crescimento espetacular bem conhecidos Uber, Alibaba e AirBnB.

Existem muitas variedades de plataformas, mas elas possuem uma mesma estrutura básica, composto por quatro tipos de “jogadores” (players): os proprietários de plataformas que controlam sua propriedade intelectual e governança; os provedores que a servem como a interface com os usuários; os produtores criam suas ofertas; e os consumidores usam essas ofertas.

Elementos do Ecossistema de negócios Plataforma.PNG

Plataformas diferem de empresas convencionais de pipeline que criam valor ao controlar uma série linear de atividades – o clássico modelo de cadeia de valores. No pipeline insumos em uma extremidade da cadeia (por exemplo, materiais de fornecedores) passam por uma série de etapas que os transformam em um produto que vale mais: o produto acabado. O negócio de celulares da Apple é essencialmente um pipeline. Mas combinando isso com a App Store, o mercado que conecta desenvolvedores de aplicativos e proprietários de iPhone obtém-se uma plataforma.

Como a Apple demonstra, as empresas não precisam ser apenas um pipeline ou uma plataforma; eles podem ser ambos. Embora muitas empresas de pipeline puro ainda sejam altamente competitivas, quando as plataformas entram no mesmo mercado, as plataformas praticamente sempre ganham. É por isso que os gigantes do pipeline estão trabalhando para incorporar plataformas em seus modelos.

Exemplos de Plataformas de Negócio

Exemplos de Plataformas de Negócio

O movimento de pipeline para plataforma envolve três mudanças importantes:

  1. De controle de recursos para a orquestração de recursos

A visão da concorrência baseada em recursos garante que as empresas ganhem vantagem controlando recursos escassos e valiosos – idealmente, inimitáveis. Em um mundo pipeline, esses incluem ativos tangíveis, como minas e imóveis e ativos intangíveis, como a propriedade intelectual. Em plataformas, a dificuldade está em copiar a comunidade e os recursos que seus membros possuem e contribuem, sejam salas ou carros, ideias e informações. Em outras palavras, a rede de produtores e consumidores é o principal ativo.

  1. De otimização interna à interação externa

As empresas de pipeline organizam seus recursos internos e mão-de-obra para criar valor ao otimizar toda uma cadeia de atividades de produtos, desde compras de materiais até vendas e serviços. As plataformas criam valor, facilitando as interações entre produtores externos e consumidores. Devido a essa orientação externa, muitas vezes elas descartam custos de produção variáveis. A ênfase passa de ditar processos para persuadir os participantes e a governança do ecossistema se torna uma habilidade essencial.

  1. De foco no valor do cliente para foco no valor do ecossistema

Os negócios pipeline procuram maximizar o valor de indivíduos clientes de produtos e serviços no tempo, que, de fato, se posicionam no final de um processo linear. Em contrapartida, as plataformas procuram maximizar o valor total de um ecossistema em expansão em um processo circular, iterativo e orientado por feedback. Às vezes, isso requer subsidiar um tipo de consumidor para atrair outro tipo.

Essas três mudanças deixam claro que a concorrência é mais complicada e dinâmica em um mundo de plataformas. As forças competitivas ainda se aplicam, mas em plataformas essas forças se comportam de forma diferente, e novos fatores entram em jogo. Para gerenciá-las, os executivos devem prestar muita atenção às interações na plataforma, ao acesso dos participantes e às novas métricas de desempenho.

O manifesto da plataforma com seus 16 princípios de transformação digital

Algumas mudanças de paradigma de estratégia e gestão nesta nova forma de fazer negócios:

  1. O ecossistema é o novo armazém
  2. O ecossistema é também a nova cadeia de valor
  3. Os efeitos de rede são os novos condutores para escala
  4. Dados são a nova moeda
  5. Gestão da comunidade é a nova gestão de recursos humanos
  6. Gestão de liquidez é o novo controle de inventário
  7. Curadoria e gestão da reputação são os novos controles de qualidade
  8. Jornada do usuário é o novo funil de vendas
  9. Distribuição é o novo destino
  10. Design comportamental é o novo programa de fidelidade
  11. Ciência de dados é a nova otimização de processos de negócios
  12. Feedback social é a nova comissão de vendas
  13. Algoritmos são os novos tomadores de decisão
  14. Customização em tempo real é a nova pesquisa de mercado
  15. Plug-and-play é o novo desenvolvimento de negócios
  16. A mão invisível (dados, algoritmos e APIs) é o novo comando e controle

Conclusão

“Não há futuro para sistemas hermeticamente fechados na Economia de Rede. […] Toda vez que um sistema fechado abre, ele começa a interagir mais diretamente com outros sistemas existentes e, portanto, adquire todo o valor desses sistemas. ” – Kevin Kelly (cofundador da Wired)

“Se você não estiver na onda da plataforma, você terá problemas, a longo prazo.” – Peter Evans

O modelo de negócios plataforma permite que vários participantes (produtores e consumidores) se conectem a ele, interajam uns com os outros, criem e troquem valor. Incluem market places de produtos ou de serviços, pagamento (b2b ou b2c), investimento, desenvolvimento, rede social e conteúdo.

Quanto ao uso do modelo, alguns pontos devem ser considerados:

  • Nem todo negócio pode ser transformado em um modelo tipo plataforma;
  • Quem pretende criar ou transformar um negócio em plataforma (se possível) deveria primeiro conhecer a complexidade do modelo pois atua com segmentos de clientes que são interdependentes, ou seja, para um existir é necessário que o outro lado exista;
  • A gestão deste modelo exige um preparo e modelo mental distinto aos gestores da plataforma;
  • O negócio é altamente dependente de uma infraestrutura avançada de tecnologia e gestão segura e inteligente dos dois lados participantes;
  • O negócio é altamente dependente de efeitos positivos de rede para crescer;
  • Existe o risco de ocorrerem efeitos negativos de rede, que se não forem tratados adequadamente, podem destruir a plataforma;
  • Em alguns casos, os criadores da plataforma devem implementar um processo de curadoria que deve ser devidamente gerido para garantir uma experiência positiva aos participantes;

Se for iniciar uma plataforma, não começe com foco na tecnologia, procure concentrar-se na interação e no núcleo de valor unitário de permuta. Projete-a para permitir a interação em escala de forma eficiente e com governança, que inclui curadoria e equilíbrio entre os lados produtor e consumidor, colete dados de análise inteligentemente, puxando, facilitando, combinando produtores e consumidores.

Enfim, negócios são complexos, e não existem soluções mágicas, simples ou únicas para transformá-los, é preciso se avaliar caso a caso. Observa-se que, obviamente, continuará sendo necessário a existência de produtores (dos produtos ou serviços), ou seja, outros modelos de negócio, e que, na maioria dos casos é mais confortável e seguro utilizar plataformas existentes do que construir uma. Praticamente tudo dependerá da tecnologia, mas nem todo negócio em sua essência será de tecnologia.

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Livros

Parker, G. G., Van Alstyne, M. W., & Choudary, S. P. (2016). Platform revolution: How networked markets are transforming the economy–and how to make them work for you. WW Norton & Company.

Evans, D. S., & Schmalensee, R. (2016). Matchmakers: the new economics of multisided platforms. Harvard Business Review Press.

Links Relacionados:

Organizações com Crescimento Exponencial

“Dê-me uma alavanca suficientemente longa, e moverei o mundo.” – Arquimedes

“Para entendemos o século XXI, precisamos entender que as três maiores forças do planeta – a lei de Moore (tecnologia), o mercado (globalização) e a Mãe Natureza (mudança climática e perda de biodiversidade) – que estão acelerando de uma só vez. Essas acelerações estão transformando cinco domínios-chave: o local de trabalho, a política, a geopolítica, a ética e a comunidade.” – Thomas L. Friedman

Introdução

Dando continuidade aos artigos que postei anteriormente neste blog sobre Crescimento em Escala (Blitzscaling) e Novos Modelos Organizacionais (Reinventando Organizações), compartilho neste post um breve resumo do livro “Organizações Exponenciais”, de Salim Ismail, Michael Malone e Yuri van Geest, que tive o prazer de ler recentemente.

A Pesquisa realizada pelos autores incluí: A avaliação de 60 livros clássicos de gestão da inovação; Entrevista com executivos nível C (CEOs, CIOs, CKOs, …) de dezenas de empresas da Fortune 200; Entrevistas e pesquisas 90 empreendedores e visionários; Investigação das características de 100 startups bem-sucedidas  em crescimento, incluindo Unicórnios (startups avaliadas em mais de US$ 1B);  Avaliação das apresentações e coleta de informações de membros da Singularity University sobre a relação entre aceleração  e estrutura organizacional.

Segundo os autores,  a convergência de novas tecnologias como Biotecnologia, Neurotecnologia, Nanotecnologia, Novas formas de geração de energia, Tecnologia da informação e comunicação (ICT), Tecnologias de mobilidade, Sensores e internet das coisas (IoT), Impressão 3D, inteligência Artificial, Robótica, Drones, … , somada a novos modelos e técnicas organizacionais, tem permitido às organizações que as utilizam um crescimento excepcional,  causando mudanças significativas na economia e na sociedade. O resultado impactante, obtido por tais “organizações exponenciais” (ExOs) chega a ser pelo menos 10 vezes maior do que de seus pares no mercado.

ExO - Exemplos de Taxa de Crescimento de Empresas

Definição, segundo os autores: “Uma Organização Exponencial (ExO) é aquela cujo impacto (ou resultado) é desproporcionalmente grande – pelo menos dez vezes maior – comparado aos seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais que alavancam as tecnologias aceleradas”.

Estruturas-Tradicionais-vs-Baseadas-na-Informação

Organizações exponenciais possuem estruturas mais adequadas para enfrentar o ritmo acelerado, não linear, baseado na internet, da vida moderna.

Atributos de uma ExO

A seguir são apresentados os principais atributos, de foco externo e interno, encontrados nas Organizações Exponenciais. Exemplos de organizações são fornecidos para esclarecer a utilização de cada atributo

O Propósito Transformador Massivo (MTP) é o objetivo mais elevado e aspirativo da organização, capturando os corações e as mentes dos que estão dentro e (especialmente) fora da organização.

Na Quirky, o MTP é “tornar a invenção acessível”, e para habilitar isso, eles fornecem às pessoas a possibilidade de passar por um ciclo de produto completo em apenas 29 dias em vez dos 300 dias normais.

Outras ExOs e seus respectivos MTPs:

  • GOOGLE – “Organizar a informação do mundo”
  • TED – “Ideias que merecem ser espalhadas”
  • X Prize Foundation – “Promover avanços radicais para o benefício da
    humanidade”
  • Singularity University – “Impactar positivamente um bilhão de pessoas”

Atributos Externos (S-C-A-L-E)

  • Equipes sob Demanda –  É uma característica necessária para velocidade, funcionalidade e flexibilidade em um mundo em rápida mudança. Ao invés de “possuir” funcionários, as ExOs alavancam pessoas externas desde um trabalho simples até um complexo, mesmo para processos de missão crítica. Na Procter & Gamble, para verificar como e onde sua mercadoria está sendo colocada em prateleiras Walmart em todo o mundo, ela usa a plataforma Gigwalk para alavancar instantaneamente milhares de pessoas que recebem alguns poucos dólares par fazer o serviço.
  • Comunidade & Multidão – A maioria dos ExOs está atraindo e alavancando sua comunidade ou o público em geral de forma escalar. A multidão pode ser alavancada por aproveitar a criatividade, inovação, validação e até financiamento. GitHub é uma comunidade de desenvolvedores de código aberto com mais de 6,5 milhões de membros e 14,2 milhões de repositórios. Os seus membros classificam e revisam o código dos outros e colaboram para melhorá-lo.
  • Algoritmos – À medida que o mundo se transforma em dados e informações, os ExOs estão alavancando Algoritmos, incluindo “Aprendizagem de Máquina” (machine learning) e “Aprendizagem Profunda” (deep learning), para obter novos conhecimentos sobre seus clientes e produtos. Na UPS, 55 mil caminhões da frota americana produzem 16 milhões de entregas diariamente. Ao aplicar telemática e algoritmos, a UPS refaz as rotas dos caminhões de forma eficiente, economizando 85 milhões de milhas por ano, resultando em economia de custos de US$ 2,55 bilhões.
  • Ativos Alavancados – Ao invés de possuir todos os ativos, as ExOs acessam, alugam ou compartilham ativos para permanecem enxutas – terceirizando até mesmo ativos de missão crítica. Recursos alavancados, compostos de computação em nuvem, espaços criativos (hackerspaces) e ativos de clientes são muito úteis aos negócios. O dispositivo popular de pagamento da Square, que atualmente é avaliada em US$ 5 bilhões – foi prototipado na TechShop. A empresa não teve que comprar equipamentos caras para construir o protótipo.
  • Engajamento –  É composto por sistemas de reputação digital, gamificação e prêmios de incentivo, que criam efeitos de rede e laços de feedback positivos. A companhia de seguros Allstate realizou um concurso na Kaggle para melhorar seu algoritmo de reclamação. Foi jogado em 3 dias por 107 equipes concorrentes. Quando o concurso terminou, o algoritmo original da Allstate foi melhorado 271%.

Atributos Internos (I-D-E-A-S)

  • Interfaces – Ao implementar as externalidades, as ExOs usam processos personalizados de filtragem e correspondência – que chamamos de Interfaces – para processar a saída de atributos externos na organização interna, usando algoritmos e software de fluxo de trabalho. A Uber, um serviço de transporte urbano sob pedido, atualmente avaliado em mais de US$ 17 bilhões, usa interfaces (Apps) para permitir que os usuários encontrem e se adaptem aos melhores motoristas. Além disso, o custo para Uber adicionar um motorista adicional é essencialmente zero.
  • Dashboards – Para medir e gerenciar o desempenho de uma ExO, é implementado um painel de controle adaptável em tempo real com métricas essenciais de empresas e funcionários, além de laços curtos controles de feedback, acessíveis a todos na organização: Valores Lean & métricas de crescimento + métricas de aprendizado + OKRs. A Google Ventures, com apenas 5 anos, tinha US$ 1,5 bilhão e 225 empresas sob gerenciamento no portfólio. É considerada uma das melhores empresas de Capital de Risco (venture capital), por trabalhar bem Métricas Lean e OKRs.
  • Experimentação – As ExOs usam a metodologia Lean Startup e outras técnicas dentro de diferentes departamentos organizacionais para experimentar constantemente novas ideias e processos, possibilitando culturalmente assumir riscos e “fracassos”. Os processos são constantemente modificados com os rápidos ciclos de feedback. A General Electric (GE) implementou o programa FastWorks dentro de sua organização para estimular a inovação e a experimentação. Atualmente, 40 mil funcionários se juntaram ao programa, resultando em 300 projetos-piloto.
  • Autonomia –  Os ExOs possuem uma organização plana, permitindo que equipes auto-organizadas, multidisciplinares e / ou funcionários individuais operem com autoridade descentralizada. Um bom exemplo dessa tendência é o modelo Holocracia (Holacracy). A Valve é uma empresa de jogos com uma organização completamente horizontal. Os seus 330 funcionários têm autoridade de decisão completa, o que resultou em uma receita maior por empregado do que dos concorrentes, até mesmo batendo a Apple e a Google.
  • Technologia Social – As ExOs utilizam ferramentas colaborativas, como compartilhamento de arquivos, fluxos de atividades, wikis, telepresença, realidade virtual e detecção emocional para gerenciar conversas em tempo real, com conversações de latência zero. Quando implementada, cria transparências e conexões e reduz a latência de informação de uma organização. A Atos estimou que seus 80.000 funcionários usavam de 5-20 horas por semana tratando  e-mails, sendo que  apenas 15% foram considerados úteis. Para reduzir a carga de e-mail, a empresa começou a usar a rede interna blueKiwi (20% de redução).

Massive-Transformative-Purpose-português

Veja alguns exemplos de ExOs e seus atributos.

ExOs-e-Atributos

E a seguir alguns dos principais diferenciais entre empresas tradicionais e ExOs.

Difereinciais-Empresas_tradicionais-ExOs

Concluindo

Este artigo é um resumo extremo sobre este tópico, mas acredito que pode ser muito útil para quem já leu o livro e quer recordar a essência do conteúdo, ou para deixar uma pontinha de vontade de ler, para quem ainda não leu.

Li a versão original em inglês, mas o livro já está disponível em português.

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Referência:

Ismail, S., Malone, M. S., & Van Geest, Y. (2014). Exponential organizations. Why New Organizations Are Ten Times Better, Faster, and Cheaper Than Yours (and What to Do About It).

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