Startups de Tecnologia e os planos de negócio

“Planos não tem valor, mas planejamento é tudo.” – Dwight D. Eisenhower

Introdução

Uma boa definição para Startup é a de “uma organização de base tecnológica, que busca um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando para fornecer um produto ou serviço em condições de extrema incerteza”, ou seja, não é uma versão menor de uma grande empresa.

E isto significa que uma Startup pode ser um novo empreendimento ou pode ser uma nova divisão ou unidade de negócios de uma empresa já existente.

Podemos dizer que o seu principal objetivo é aprender, pois seu modelo de negócio ainda é desconhecido. Ela contém apenas um conjunto de hipóteses sobre mercado, clientes, recursos, canais, preços, estratégia, e outras que ainda não foram testadas, ou seja, ainda está buscando ajustar seu produto ao mercado com um modelo de negócio repetitivo. Uma Startup busca validar suas hipóteses do modelo de negócio, iterando e mudando/adaptando o mesmo até fazê-lo acontecer.

Buscando o modelo do negócio e o ajuste do produto ao mercado

A busca de um modelo de negócio é necessária em qualquer negócio novo – em uma Startup completamente nova ou em uma nova divisão de uma empresa já existente. Durante a busca procura-se ir a campo e conhecer melhor o cliente e suas reais necessidades para construir em paralelo um produto mínimo viável que possa atender as expectativas.  Na busca, você trabalha com uma descrição aproximada do modelo de negócios sabendo que vai mudar. As mudanças no modelo ocorrem porque as Startups aprendem com o cliente fazendo experimentos que testam as hipóteses que compõem o modelo. Na maioria das vezes esses experimentos falham e, por ser uma Startup, deve-se aceitar tal fracasso como algo natural. Ao contrário das empresas existentes onde executivos são demitidos quando não conseguem executar bem um plano, nas Startups devemos manter os fundadores e mudar o modelo.

E só a partir do momento que o modelo de negócio é conhecido, ou seja, ela conhece o seu mercado, clientes, produto / serviço, canais, preços, estratégia, e outros – é que se entra na etapa de execução. E é neste ponto que ela precisa de um plano operacional, previsões financeiras e outras ferramentas bem conhecidas de gestão.

Nas empresas tradicionais, o processo de execução do produto, com a gestão do ciclo de vida dos produtos existentes e o lançamento de novos produtos, é trabalho da gestão de produto e engenharia. Isso resulta em um processo linear onde você faz um plano e refina-o em detalhe. Quanto mais granularidade você adicionar ao plano, melhor as pessoas poderão executá-lo: um documento de requisitos de negócios leva a um documento de requisitos de mercado e então é entregue para a engenharia como um documento de especificações funcionais que é implementado através do desenvolvimento do produto (Agile ou tradicional).

Buscar um modelo de negócio exige uma organização diferente do usado para executar um plano. Tal busca exige que a empresa seja organizada em torno de uma equipe de desenvolvimento do cliente e outra de produto, lideradas pelos fundadores. Em contraste, a execução, que segue a busca, exige que a empresa seja organizada por função (gestão de produtos, vendas, marketing, desenvolvimento de negócios, etc).

Executivos de empresas estabelecidas sofrem de um “medo da cultura fracasso”, o que é bastante compreensível, já que eles foram contratados para executar um trabalho de especificação conhecida. Startups, com suas equipes de desenvolvimento de clientes e de produto têm um “aprendizado e descoberta” originados de uma cultura voltada para pesquisa.

A idéia de não ter uma organização funcional até que a organização encontre um modelo de negócio comprovado é uma das coisas mais difíceis para os empreendedores de Startups entenderem. Não há departamentos de vendas, marketing ou de desenvolvimento de negócios quando você está à procura de um modelo de negócio. Se você organizou a sua Startup com esses serviços, você não está realmente validando suas hipóteses junto ao cliente e isto é grave.

Os investidores e os planos de negócio

A visão centrada em Planos de Negócio veem Startups como “versões menores de uma grande empresa”, e nesta visão os investidores de Capital de Risco, mesmo sabendo que “nenhum plano de negócios de Startup sobrevive ao contato com os primeiros clientes”, continuam a insistir que as Startups escrevam planos de negócios para adquirir os fundos financeiros de que precisam.  E o mais interessante é que eles entendem que é o “planejamento” do negócio e não o “plano” em si, o mais importante.

Quando falamos em planejamento, devemos ter em mente uma visão sistêmica da empresa, considerando o modelo de negócios, o desenvolvimento de produtos/serviços, o desenvolvimento cliente, a construção apropriada de equipes, finanças para empreendedores, marketing, etc.

Planos de Negócio são muito úteis para empresas e negócios padrão de mercado, onde é possível se fazer comparações e benchmarking, mas são complexos de elaborar nos casos de inovação.  Este é o caso da maioria das empresas Startups onde o negócio é uma verdadeira experimentação, geralmente diferenciado de tudo o que existe no mercado e onde algumas projeções financeiras são difíceis de prever.

Mas, por uma razão ou outra, ainda muitos potenciais investidores cobrarão dos empreendedores de Startups um Plano de Negócios formal e tradicional. Neste caso recomendo começar pelo desenho do quadro (canvas) e a descrição do Modelo de Negócios, que é mais simples de compreender e de fazer, o que facilitará a visão do todo e a comunicação. Isto também será muito útil ao preparar telas (slides) os de uma apresentação resumida que deverá conter: o Título (logo / nome da empresa, …), o Problema, a Solução, o Modelo de Negócios, os Diferenciais, Marketing e Vendas, a Concorrência, a Equipe, as Projeções, e o Status / linha do tempo.

É fundamental saber de quanto precisa (R$) e para que.

Elementos do Plano de Negócios

O objetivo geral de um plano de negócios é demonstrar a viabilidade do mesmo e a capacidade dos empreendedores e/ou gestores de executá-lo.

Veja o Modelo do Negócio como o núcleo, que considerará vários detalhes estratégicos onde se deve prever pelo menos:

• Sumário Executivo;
• Equipe;
• Modelo de Negócios (Missão/Visão/Valores, funcionamento do modelo de negócios, proposta de valor, mercado alvo, plano de marketing, recursos e atividades principais, …);
• Análise Financeira (Análise do ponto de equilíbrio, Cenários de vendas e projeções, gastos capitais, custos operacionais, exigências de financiamento, …);
• Ambiente Externo (Economia, Mercado, Tendências, Concorrência, …);
• Mapa de Implementação (Projetos, Marcos, Mapa);
• Análise de Risco (Fatores limitantes e Obstáculos, FCS, …);
• Conclusão;
• Anexos

A Estratégia e os elementos externos ao modelo do negócio

O quadro de modelagem de negócios não contém elementos que fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, mas que devem ser considerados, como, por exemplo, a concorrência.

No ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.

Conclusão

Investidores dão preferência a negócios com um mercado promissor, equipe excelente e bom produto; que não estão mais no mundo das idéias, mas que já conseguiram ajustar seus produtos/serviços ao mercado e estão começando a escalar o negócio.

Se for necessário apresentar um Plano de Negócios formal, pesquise um pouco a respeito, pois existem muitos exemplos disponíveis; e profissionais que podem ajudar na elaboração. Depois disso só uma boa execução com monitoração e revisões com melhoria contínua é que farão o negócio funcionar.

Outros artigos relevantes:

• A Importância da Modelagem de Negócios, uma introdução ao quadro (canvas) proposto por Alex Osterwalder.
• O Modelo de Desenvolvimento do Cliente proposto por Steve G. Blank.
• Lean Startup – Para iniciar uma empresa enxuta e ágil, uma introdução ao tema do livro de Eric Ries.
• Build a Flexible Business Plan (vídeo em inglês)

Livros recomendados:

• Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora.
• Business Model Generation, by Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.
• The Startup Owner´s Manual, by Steve Blank and Bob Dorf.

Questões essenciais sobre o seu Modelo de Negócios

Introdução

Ultimamente, os clientes são os únicos juízes relevantes do modelo de negócios. No entanto, você pode aumentar a vantagem competitiva de seu modelo no longo prazo, avaliando o seu desenho com algumas questões que vão muito além do foco tradicional em produtos e segmentos de mercado.

Se você já esboçou o modelo de seu negócio existente ou startup com o quadro (canvas) que descrevi no artigo A Importância da Modelagem de Negócios deve ter respondido uma série de questões iniciais sobre cada bloco do quadro. Este artigo ajudará você a repensar o seu design por meio de algumas questões estratégicas importantes e muito relevantes.

A Proposição de Valor e os Segmentos de Clientes

Cada modelo de negócio tem um produto e/ou serviço em seu centro que se concentra em um trabalho-a-ser-feito (jobs-to-be-done) pelo cliente. Neste artigo considerarei a Proposição de Valor como esta oferta de produto e/ou serviço. Agora, antes de avaliar o seu modelo de negócio como um todo, faça a si mesmo algumas perguntas básicas relacionadas à sua Proposição de Valor e aos Segmentos de Clientes que eles estão direcionados:

• Primeiro, pergunte-se quão bem a sua Proposição de Valor está atingindo o trabalho-a-ser-feito de seu cliente alvo. Por exemplo, se um usuário de um motor de busca tentar encontrar e comprar o tênis de correr mais recente da Nike, a medida do sucesso será quão bem o motor de pesquisa ajuda o usuário a obter o resultado desejado (tênis comprado).
• Em segundo lugar, pergunte-se quantas pessoas ou empresas têm um trabalho-a-ser-feito semelhante. Isto lhe dará o tamanho do mercado.
• Em terceiro lugar, pergunte-se o quão importante este trabalho é realmente para o cliente e se ele(a) realmente tem um orçamento para gastar com ele.

Para saber mais sobre o ajuste de sua oferta de Produtos/Serviços ao Segmento de Clientes, leia o artigo sobre o Quadro Cliente-Valor e o artigo Modelo de Desenvolvimento do Cliente.

Isto é o básico. No entanto, mesmo os melhores produtos estão tendo cada vez mais dificuldade de alcançar uma vantagem competitiva de longo prazo. Esta é a razão pela qual você precisa mudar seu foco de uma abordagem pura orientada de segmento de mercado / produto para uma abordagem mais holística de modelo de negócio. Abaixo estão algumas perguntas úteis para avaliar seu projeto modelo de negócio. Classifique o desempenho do seu modelo de negócios em uma escala de 0 (ruim) a 10 (excelente) para cada questão.

1. Quanto custa ao seu cliente mudar de fornecedor?

O tempo, esforço, ou o orçamento que um cliente tem que gastar para passar de um produto ou prestador de serviços para outro é chamado de “custos de mudança” (switiching costs). Quanto maior os custos de mudança, mais provável que um cliente fique ligado a um fornecedor, em vez de deixar os produtos ou serviços deste para um concorrente. Um grande exemplo de projetar os custos de mudança para um modelo de negócio foi a introdução do iPod da Apple, em 2001. Você se lembra como Steve Jobs anunciou seu novo produto com o slogan “mil músicas no bolso”? Bem, isso era mais do que uma inovação de produto com foco no armazenamento. Foi uma estratégia modelo de negócio para conseguir que seus clientes copiassem todas as suas músicas para o iTunes e seu iPod, o que tornaria mais difícil a eles mudarem para outros competidores tocadores de música digital. Numa época em que pouco mais do que a preferência de marca estava impedindo as pessoas de mudarem de um tocador de músicas para outro, esta foi uma jogada inteligente e lançou as bases para o posterior reduto da Apple na música e em futuras inovações.

2. Quão escalável é o seu modelo de negócio?

Escalabilidade descreve o quão fácil é expandir um modelo de negócio sem aumentar na mesma proporção a sua base de custos. É claro que modelos de negócios e software baseados na Web são naturalmente mais escaláveis do que aqueles baseados em tijolos e cimento, mas mesmo entre os modelos de negócios digitais existem grandes diferenças. Um exemplo impressionante de escalabilidade é o Facebook. Com apenas alguns milhares de engenheiros eles criam valor para centenas de milhões de usuários. Apenas poucas empresas no mundo têm uma relação como esta de usuários por empregado. Uma empresa que tem atingido limites ainda maiores é a empresa Zynga de jogos sociais. Através da construção de jogos como Farmville ou Cityville para o Facebook, atualmente a maior rede social do mundo, eles puderam se beneficiar do alcance do Facebook (e sua escala) sem ter que construir uma plataforma/rede própria.
Uma empresa que rapidamente aprendeu suas lições sobre escalabilidade foi a empresa de comunicação par-a-par (peer-to-peer) Skype em seus primeiros dias. Seu relacionamento com o cliente entrou em colapso sob o peso dos grandes números, quando eles estavam assinando até dezenas de milhares de usuários por dia. Eles tiveram de  adaptar rapidamente o modelo de negócio para ser mais escalável.

3.  Seu modelo de negócio produz receitas recorrentes?

Receitas recorrentes são melhor explicadas através de um exemplo simples. Quando um jornal ganha as receitas provenientes da venda em uma banca de jornais as receitas são transacionais, enquanto que as receitas de assinaturas são recorrentes. Receitas recorrentes têm duas grandes vantagens. Em primeiro lugar, os custos de vendas incorrem apenas uma vez para as receitas repetitivas. Em segundo lugar, com receitas recorrentes você tem uma idéia melhor de quanto você vai ganhar no futuro. Um bom exemplo de receitas recorrentes é o da Redhat, que fornece software de código aberto (Linux) e apoio às empresas com base numa base de subscrição contínua. Neste modelo os clientes não pagam por novas versões de software, pois a versão é continuamente atualizada. No mundo do Software como Serviço (SaaS), esse tipo de assinaturas é agora a norma. Isto contrasta com a Microsoft, que vende a maioria de seus softwares na forma de licenças para cada grande lançamento. No entanto, há outro aspecto a receitas recorrentes, que são as receitas adicionais geradas pela venda inicial. Por exemplo, quando você compra uma impressora, você continuará a gastar com cartuchos, ou quando você comprar uma console de jogos, você vai continuar a gastar em jogos. Ou olhe para a Apple. Ao mesmo tempo que ainda ganham a maior parte de suas receitas de vendas de hardware, as receitas recorrentes de conteúdo e aplicativos está em constante crescimento.

4. Você ganha antes de gastar?

Quanto mais você pode ganhar antes de gastar, melhor. A Dell foi pioneira neste modelo na indústria de transformação de hardware de computador. Montando o equipamento conforme o pedido depois de vender diretamente ao usuário, eles conseguiram escapar dos custos de estoque que tem terrível desvalorização na indústria de hardware. Os resultados mostraram o quão poderoso é ganhar antes de gastar.

5. Quanto você conduz os outros a fazer o trabalho?

Esta é provavelmente uma das armas menos divulgadas no design do modelo de negócios. O que poderia ser mais poderoso do que conseguir que os outros façam o seu trabalho enquanto você ganha o dinheiro? A IKEA nos faz montar os móveis que compramos deles. Ou seja, nós fazemos o trabalho deles. Eles economizam dinheiro. O Facebook nos faz postar fotos, criar e participar de conversas, e outras coisas “Gostei”. Esse é o valor real do Facebook, totalmente criado por usuários, enquanto a empresa simplesmente fornece a plataforma. Nós fazemos o trabalho. Eles ganham avaliações muito altas de suas ações.
A Redhat, mencionada anteriormente, trabalha outro modelo de negócios inteligente baseado no trabalho de outras pessoas. Seu modelo de negócio inteiro é construído em cima de softwares desenvolvidos pela comunidade de desenvolvimento de software de fonte aberto (open source). Isto lhes permitiu reduzir substancialmente os custos de desenvolvimento e competir de frente com grandes empresas como a Microsoft.
Um modelo de negócio mais malicioso em que outros fazem o trabalho é aquele praticado por chamados de trolls de patente. Neste modelo as patentes são compradas com a única intenção de processar as empresas de sucesso e obter os pagamentos delas.

6. Será que o seu modelo de negócio fornece autoproteção da concorrência?

Um bom modelo de negócio pode fornecer uma melhor proteção de longo prazo da concorrência do que um ótimo produto. A principal vantagem competitiva da Apple surge mais a partir de seu modelo de negócio poderoso do que puramente de seus produtos inovadores. É mais fácil para Samsung, por exemplo, copiar o iPhone do que construir um ecossistema como a AppStore da Apple, que atende a desenvolvedores e usuários e armazena centenas de milhares de aplicações.

7.  Seu modelo de negócios é baseado em uma estrutura de mudança de jogo de custos?

Redução de custos é um esporte muito praticado no mundo dos negócios. Alguns modelos de negócio, no entanto, vão além da redução de custos através da criação de valor com base em uma estrutura de custos totalmente diferente. A Skype, por exemplo, oferece chamadas e comunicação quase como uma empresa de telecomunicações convencional, mas de graça ou por um custo muito baixo. Eles podem fazer isso porque o seu modelo de negócio tem uma estrutura de custos muito diferente. Na verdade, o modelo da Skype é baseado na economia de uma empresa de software, enquanto um modelo de provedor de telecomunicações é baseado na economia de uma empresa de rede. O custos da primeira é principalmente com pessoas, enquanto que o custo desta última inclui despesas de capital enorme em infraestrutura. Da mesma forma, a Bharti Airtel, uma das maiores empresas fornecedoras de redes de telefonia celular do mundo, mudou substancialmente sua estrutura de custos se livrando de sua rede inteira e TI. Ao comprar capacidade de rede com base em custo variável de um consórcio em torno dos fabricantes de equipamentos de rede Ericsson e IBM, eles podem agora oferecer entre os preços mais baixos de telefonia móvel a nível mundial. A Redhat, que foi mencionado anteriormente, também construiu seu modelo de negócios em uma estrutura de custos baseada em mudança de jogo: por construir de forma inteligente o seu próprio modelo em cima do trabalho de outras pessoas.

Como é que seu design de modelo de negócio se comporta?

É claro que nenhum modelo de negócios consegue pontuações 10 a cada uma das perguntas acima. Alguns podem até ter sucesso no mercado sem se destacar em tudo. No entanto, perguntando a si mesmo estas perguntas e se destacando bem em pelo menos algumas questões é muito provável que você aumente substancialmente a vantagem competitiva de longo prazo do seu negócio.

Concluindo

Depois de tantas questões e reflexões, agora o que você precisa fazer é testar o seu modelo de negócio com o juiz real: o mercado. Mas antes disso leia mais este artigo muito útil: O Modelo de Desenvolvimento do Cliente.

Meu endereço no Twitter é: @neigrando ou clique aqui para entrar em contato.

Links:

• Master Class sobre Modelos de Negócio e Inovação
• A Importância da Modelagem de Negócios
• O Modelo de Desenvolvimento do Cliente
• Usando o Design Thinking para Criar e Inovar nos Negócios

Referências:

• Este artigo foi baseado no Master Class que tive com o Alexander Osterwalder no Rio de Janeiro e no texto do artigo: 8 Essential questions you need to ask about your business model.

Master Class sobre Modelos de Negócios e Inovação

Participei no final de novembro do evento Rio Business Innovation 2011, organizado pelo Cláudio D´Ipolitto e com o apoio de outros amigos do grupo que denominamos BMGen Brasil. O grupo se reuniu presencialmente em 20 de junho de 2011 na ESPM em São Paulo. Nosso principal objetivo é disseminar as técnicas de geração/design de modelos de negocio em nosso país, tanto para apoiar e incentivar o empreendedorismo, quanto à inovação nos negócios.

Nossa primeira meta foi trazer o Alexander Osterwalder ao Brasil para nos privilegiar com uma aula presencial especial (“Master Class”), o que aconteceu no dia 28 de novembro no Rio de Janeiro. O Alex é o autor do livro Business Model Generation (www.businessmodelgeneration.com) e do quadro que facilita desenhar o modelo de negócio de uma empresa em apenas uma folha de papel (canvas BMGen). O livro foi escrito com base em estudos acadêmicos e experiências práticas dele e de Yves Pigneur e contou com co-criação de um grupo de 470 participantes de 45 países, conforme já expliquei no artigo: A importância da Modelagem de Negócios.

Dia 28/11 – Master Class com o Alexander Osterwalder

Neste dia o Cláudio faz a abertura do evento enfatizando a importância do uso do BMGen para:

• Pensar através de modelos
• Criar modelos colaborativos
• Sair da “caixa”
• Falar uma linguagem comum em negócios

Em seguida João Batista Lanari Bó, Diretor do Depto de Tecnologias Inovadoras, MDIC, fez uma apresentação sobre a importância de Medir a Inovação com o título: Inovar é Preciso? E Andrea Bedeschi, Relações Institucionais da Rio Negócios (www.rio-negocios.com) nos mostrou o Panorama ”Rio Negócios”.

Depois disso, o Cláudio nos apresentou o Alex, dizendo que o “Método é o Caminho” e nos questionou:

- Para onde vamos? – Para que usar o canvas BMGen?

O Alex nos contou sobre algumas empresas inovadoras de sucesso e diz que elas:

• deram mais forças a seus produtos através de modelos de negócio;
• inventaram novos modelos de negócio;
• assumiram alguns riscos e fizeram experimentos.

Para nos mostrar alguns problemas de comunicação e entendimento comum sobre negócios, ele perguntou à platéia: “O que é um modelo de negócios?” e recebeu diversas respostas, entre elas cito:
- “O plano que uma empresa usa para gerar receitas”.
- “O modo particular pelo qual uma organização empresarial garante que gerará renda, que inclui a escolha de ofertas de infra-estrutura, estratégias, estruturas organizacionais,práticas comerciais, processos e políticas operacionais.”

Então além de recebermos uma definição que o Alex usa em seu livro: “Um Modelo de Negócio descreve os fundamentos de como uma organização Cria, Entrega e Captura valor.”, ele nos perguntou novamente “O que fazer quando palavras não funcionam (blah, blah, blah, …)?” que responde em seguida nos falando que o modelo de negócios é uma linguagem para entendimento comum e que com o quadro (canvas BMGen) podemos ter uma visão sistêmica do negócio e melhorar o entendimento do negócio por todos os interessados. O quadro tem um design visual que incentiva atitudes criativas e colaborativas.

É muito raro aos homens de negócio pensarem de forma holística, usando algo como o canvas BMGen que mostra todas as partes juntas e facilita enxergar as relações entre elas.  Vide figura abaixo:

No quadro acima, pode-se escrever o modelo de negócios de várias formas. Recomenda-se iniciar pelo Segmento de Clientes ou pela Proposição de Valor e ir acrescentando os demais blocos. Esta forma de escrita, centrada no cliente, também pode ser usada na leitura da lógica do modelo, conforme vemos pelo seguinte texto: “A Proposição de valor é oferecida aos Segmentos de Clientes, através de Canais de comunicação, venda e distribuição e do Relacionamento com os clientes, gerando as Receitas que a empresa necessita. Este valor para o cliente é gerado através de Atividades Chave, que empregam Recursos Chave que estão a cargo da empresa e de suas Parcerias Chave, que geram os Custos do negócio”.

Para exemplificar ele nos forneceu exemplos da Nespresso e da Apple, empresas que nos deixam as frases:

• Nespresso: “O modelo de negócios pode ser a diferença entre o sucesso e a falha para o mesmo produto”.
• Apple: “Nós estamos mudando de portfólios de produtos para portfólios de modelos de negócio”.

Orientou os presentes a compartilhar a visão do todo usando o Canvas BMGen. Disse que desenhar esta visão em equipe faz toda a diferença.

A orientação para os apresentadores de modelo de negócios pronto é que utilizem um Post-It por vez, para representá-lo no quadro, assim as pessoas podem seguir a explicação e ter tempo para pensar sobre o item e entender a explicação sobre a relação entre eles.

Outro ponto importante que destacou é que o Marketing e os Processos não fazem parte do desenho do modelo, mas sim da fase de implementação do mesmo. Cultura e estrutura hierarquia também só serão envolvidos na implementação.

Alguns críticos ao modelo apresentado por ele, dizem que o modelo não contém elementos como a concorrência, mas Alex nos explica que tais itens fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, e que devem ser utilizados ao se pensar na estratégia. Com relação ao ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.

“Não congele com uma idéia.” – Jim Glymph, do livro “Managing as Designing”

“Prototipação é a conversa que você tem com as suas idéias.” – Tom Wujec

Antes de partir para um exercício prático com modelos de negócio, o Alex nos mostrou a importância o uso do pensamento imaginativo e intuitivo ao trabalhar o design em busca ao desconhecido, e não apenas raciocínio lógico. Recentemente postei sobre isso em um artigo sobre Design Thinking. Ele também nos fez exercitar prototipação com um exercício chamado de desafio do marshmallow (Marshmallow Challenge). Neste experimento a tarefa é simples: em 18 minutos, diversas equipes formadas com 4 a 5 pessoas cada, devem construir a mais alta estrutura livre, em pé, a partir de 20 palitos de espaguete cru, um metro de fita adesiva, um metro de barbante e um marshmallow. Este experimento é muito interessante porque permite, aos membros da equipe não somente improvisar, mas exercitar alternativas, direções e possibilidades radicalmente diferentes (múltiplos modelos) que dão uma ideia do que pode ser feito em modelos de negócio. Na hora de inovar ou repensar o modelo de negócio, não se deve apaixonar-se pela primeira ideia.

Gostei também de escutar um pouco mais sobre inovação e sobre o livro “How Stella Saved The Farm” que você pode espiar em HowStellaSavedTheFarm.com. Trata-se de uma parábola de como se faz a inovação acontecer, escrito por: Vijay Govindarajan, e Chris Trimble – autores de outro livro “The Other Side of Innovation”.

Outros pontos abordados:

• Pensar sobre o modelo de negócios e fazer perguntas do tipo “E SE”;
• Não só reduzir custos, mas mudar a estrutura dos mesmos, por exemplo, pensar em substituir custos fixos por variáveis.
• Pensar sobre a possibilidade de substituir venda do produto, por locação do mesmo, reduzindo assim o investimento inicial do cliente e conseguindo receita recorrente.
• Considerar o Mercado de Dois Lados, como o do caso de um jornal que tem o lado leitor e o anunciante e o problema (galinha e ovo – quem nasceu primeiro). Isto ocorre também em negócios gateway como a gestão de os que fazem entregas a partir pedidos via Web ou Smarthphone (lado lojista e lado usuário); Ferramentas de busca x anúncios pagos; iPhone & Apple Store; etc.
• O modelo Oceano Vermelho (Red Ocean) como o das console de jogos da Sony brigando com o Microsof Xbox, cujos jogos são complexos, exigem altos investimentos em pesquisa e desenvolvimento, produto com alta velocidade de processamento, alta resolução gráfica e direcionados a jogadores experientes. Enquanto um modelo diferente de negócios, como o que aconteceu com o Nintendo Wii, que foi pioneiro no uso de movimentos do corpo, é fácil de usar, tem menos necessidade de altos recursos gráficos e de processamento e foi feito para uso por pessoas comuns. Tal diferenciação ocorreu por que a empresa não tinha como competir, e assim precisou inovar.
• A idéia de Eliminar, Reduzir, Aumentar ou Criar novos elementos durante o vendaval de ideias ao pensar o modelo de negócios.

Vimos que se temos dois segmentos de clientes distintos, geralmente teremos duas proposições de valor distintas correspondentes e que nestes casos devemos utilizar Post-It de cores diferentes para representá-los no quadro.

Para exercitar modelos de negócio, as equipes receberam a tarefa de trabalhar o produto “PEE BOO”: um saco-toalete de uso simples; auto-sanitário; que vira fertilizante, direcionado a pessoas muito pobres.

O negócio deveria ser lucrativo e escalável. E ao considerar o modelo, ele deve se possível:

• ter Receitas Recorrentes;
• ter um Custo de Mudança de fornecedor considerável por parte do cliente;
• ter uma estrutura de preços do tipo Mudança de regras de Jogo, como o que fez o Skype junto às operadoras de telecomunicações concorrentes;
• ter algum tipo de Proteção contra a Concorrência, como fez a Apple como o iPod/iTunes;
• conseguir com que Outros Façam o seu Trabalho, como o caso do Facebook;
• e até mesmo Receber antes de Gastar, como no caso da Dell que vende e recebe antes de entregar a encomenda.

Depois de tudo isso ainda fomos lembrados de que o desenho de um novo modelo de negócios é composto de uma série de hipóteses e que é muito importante testá-las em campo, junto ao potencial cliente antes de implementar o modelo, e uma forma de fazer isso, por exemplo, no mundo Web é criar páginas de lançamento alternativas (teste A/B). Meu artigo: O Modelo de Desenvolvimento do Cliente explica como testar o modelo junto ao cliente em paralelo com o desenvolvimento do produto usando Metodologias Ágeis.

Por favor, fique a vontade para contribuir com um comentário e compartilhar este artigo com seus amigos.

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Se quiser ir mais fundo, o primeiro vídeo deste artigo contém uma palestra do Alex (em inglês) que apresenta alguns conceitos e exemplos que comentei: Stanford Talk & The Bay Area.

Faça o download da apresentação do Alex no Rio aqui.

Links relacionados:

• A Importância da Modelagem de Negócios
• Usando o Design Thinking para Criar e Inovar nos Negócios
• O Modelo de Desenvolvimento do Cliente
• Metodologias Ágeis no Desenvolvimento de Projetos de Software

Livros relacionados:

• Business Model Generation, por Alex Osterwalder & Yves Pigneur
• The Four Steps to the Epiphany, por Steve Blank
• Design Thinking (do original Change by Design), por Tim Brown
• How Stella Saved The Farm, por Vijay Govindarajan, e Chris Trimble
• The Other Side of Innovation, por Vijay Govindarajan, e Chris Trimble