A Inovação Sistemática e os Princípios Inovativos TRIZ

Introdução

Gosto de ver inovação como algo que beneficia a todos os envolvidos com ela, tanto os clientes que obtém melhores soluções para seus problemas e necessidades, quanto as empresas com novas ou melhores fontes de receita. Assim para desenvolver inovações é preciso primeiramente entender claramente o problema, necessidade ou desejo do cliente e buscar atendê-lo de forma criativa, com novas e melhores soluções. Além disso, para conseguir resultados satisfatórios ao inovar em processos, produtos ou modelos de negócio é preciso, além de criatividade, método e gestão.

Agora imagine se existisse uma forma ou método que nos ajudasse a evitar desperdício de tempo e recursos durante a fase de geração de idéias, que facilitasse a resolução de contradições técnicas e de negócios como, por exemplo, conseguir um carro mais potente, mas que consumisse menos combustível. E que tal método fosse maduro e baseado em estudos que buscaram por padrões de resolução de problemas em milhares de soluções que foram desenvolvidas com sucesso ao longo dos anos. Pois existe! E é a respeito disso que vamos comentar neste artigo.

A inovação e as organizações

Mercedes Benz - Innovation

A inovação, nos tempos atuais, é algo essencial para a competitividade e consequentemente para a sustentabilidade das organizações. Mas é preciso trabalhá-la buscando utilizar ao máximo, sempre que possível, os recursos disponíveis, realocando-os quando necessário. Ao mesmo tempo a organização deve trabalhar, em paralelo, a melhoria de desempenho e entrega de resultados relacionados com seus produtos e serviços existentes.

Para fortalecerem sua posição no mercado e até mesmo conquistar novos mercados, as empresas têm que gerar novos produtos e serviços. E atualmente não é mais suficiente satisfazer o cliente, é preciso buscar encantá-los com soluções inovadoras para mantê-los no longo prazo. Mas como fazer isso com mais precisão e rapidez?

TRIZ – Teoria para a Resolução de Problemas Inventivos

TRIZ é uma abreviatura russa de Teorija Resenija Isobretatelskih Zadac, que pode ser traduzida como a Teoria de Resolução de Problemas Inventivos. Esta teoria foi desenvolvida entre 1960 e 1980 pelo cientista russo Genrich Altshuller (1926-1998) e sua equipe. Para desenvolver tais princípios inventivos ele estudou ao longo de décadas milhares de patentes onde identificou centenas de tipos (padrões) de contradições técnicas.

Em contraste com os métodos comuns e intuitivos de resolução de problemas com base em tentativa e erro, tais como brainstorming, a TRIZ só depende das leis imparciais da evolução dos sistemas técnicos e, portanto, permite uma pesquisa focada nas possíveis soluções. A descoberta e a estruturação dessas leis, bem como outros componentes da TRIZ, tem sido o resultado do estudo e análise de patentes disponíveis globalmente ao longo de um período de várias décadas.

A partir da década de 1990, a TRIZ tornou-se muito popular, particularmente nos EUA, e foi usada por um grande número de empresas de renome, como a General Motors, Johnson & Johnson, Ford Motors, Lockheed , Motorola, Procter & Gamble, Rockwell Int., Xerox, etc. Ela também ganhou favor entre empresas alemãs, incluindo DaimlerChrysler, Siemens, Mannesmann, Hilti, BMW, Bosch e muitas outras.

O objetivo inicial era resolver problemas de engenharia mecânica, mas com o tempo novos estudos surgiram e permitiram que tais princípios fossem utilizados também em software, gestão e nos negócios em geral.

Como a TRIZ pode ser útil à inovação?

O que a TRIZ essencialmente faz é identificar e eliminar contradições técnicas e físicas em sistemas e processos técnicos.  Ou seja, contradição técnica é a chave para o conceito TRIZ e representa duas propriedades contraditórias de um sistema: melhorar uma parte ou a propriedade de uma máquina, por exemplo, a potência do motor, muda automaticamente outra propriedade para pior, por exemplo, o peso ou o consumo de combustível. De acordo com TRIZ, um problema é resolvido se uma contradição técnica é reconhecida e eliminada, por exemplo, conseguir um carro mais potente e que consuma menos combustível.

A “cegueira” habitual – que não enxerga o “óbvio”, a inércia psicológica e a tendência comum de respeitar compromissos e “regras” da cultura estabelecida, são todos superados de uma maneira lógica. Com a TRIZ, que possibilita inovação sistemática, o escopo da pesquisa pode ser consideravelmente reduzido e, além disso, ela melhora a capacidade da equipe resolver problemas e dá abertura a novas formas de pensar.

A integração correta da TRIZ com a Gestão da Inovação ajudam as empresas potencialmente em tarefas e campos de aplicação como:

  • Desenvolvimento conceitual de novos produtos, processos e estratégias de negócios.
  • Previsão da evolução dos sistemas tecnológicos, produtos, processos.
  • Resolução de problemas inventivos e técnicos.
  • Pesquisa de soluções e proteção de conhecimentos da empresa com patentes.
  • Avaliação dos desejos e necessidades ocultos do cliente; segmentação de mercado orientada ao cliente.
  • Antecipação de Identificação de falhas e solução de problemas novos e de produtos existentes.
  • Soluções avançadas para ideias e gestão do conhecimento.

Mas lembre a TRIZ não é uma bala de prata, se através dela você não obter os resultados esperados, nada impede que você utilize outras metodologias de apoio a inovação nos negócios.

Por que utilizar a TRIZ?

A TRIZ é uma metodologia estruturada para inovação. Ela não requer “gênios criativos” ou nem depende de processos intuitivos para solucionar problemas. O principal motivo para usar a TRIZ é realmente criar coisas novas, utilizando menos tempo e recursos. Ou seja, sai cada vez mais caro não utilizá-la.

Para reforçar, segue abaixo as principais descobertas da pesquisa de inovação sistemática:

  • Que há apenas um pequeno número de tipos fundamentalmente diferentes de problemas;
  • De que alguém, em algum lugar, já resolveu um problema similar ao que você deseja resolver;
  • Que há apenas um pequeno número de possíveis estratégias para a geração de soluções inventivas;
  • Que o sistema de tendências de evolução é altamente previsível;
  • Que as soluções fortes transformam os elementos indesejáveis ​​ou nocivos de um sistema em recursos úteis;
  • Que as soluções mais fortes também ativamente procuram e destroem os conflitos e dilemas que a maioria das práticas de design assumem ser fundamentais.

Como usar a TRIZ?

Um problema semelhante ao seu já foi resolvido por alguém, descubra o que direcionou a solução do problema dele e você terá uma direção para resolver o seu.

Essencialmente, os pesquisadores de inovação sistemática encapsularam os princípios de boas práticas e os colocaram em um conjunto (framework) de resolução de problemas genéricos. A tarefa dos definidores e dos solucionadores de problemas, usando a grande maioria das ferramentas de inovação sistemática torna-se, assim, um mapear dos problemas e soluções específicas a partir deste framework genérico. A principal tarefa aqui é, antes de tudo, ser capaz de abstrair a sua situação específica, de tal forma que ela comece a parecer uma situação que alguém já gerou soluções, em seguida, usam a criatividade para transformar as soluções generalizadas obtidas em coisas especificamente relevantes para o seu contexto. Veja a figura a seguir:

A lógica de resolução de problemas da TRIZ

A TRIZ oferece uma riqueza de ferramentas, mas no contexto deste artigo comentarei apenas sobre as principais que são: os 40 princípios inventivos e a matriz de conflitos.

Os 40 princípios inventivos

São os princípios que foram encontrados repetidos em muitos campos, como soluções para muitas contradições gerais e que estão no centro de muitos problemas. Estes princípios inventivos orientam a busca de solução de praticamente qualquer problema de inovação, independentemente do setor em que você atue. Quanto mais princípios “inventivos” você usa, mais “robusta” é a solução.  Lembre-se deles na próxima reunião de ideação e/ou resolução de problemas.

Considerando, no contexto deste artigo, inovação como a invenção diferenciada que chega ao mercado, forneço abaixo a relação dos princípios mencionados com algumas adaptações da lista original para o mundo dos negócios:

Nr. PRINCÍPIO e DESCRIÇÃO

1 SEGMENTAÇÃO
a. Divida um sistema ou objeto em partes independentes.
b. Torne um sistema objeto facilmente desmontável.
c. Aumente o grau de fragmentação ou segmentação.
2 EXTRAÇÃO
a. Extraia (remova ou separe) de um sistema ou objeto a parte ou propriedade indesejada ou desnecessária (que esteja interferindo no todo), ou;
b. Extraia apenas a parte ou propriedade desejada.
3 QUALIDADE LOCALIZADA
a. Mude um sistema, objeto ou o ambiente externo – de homogêneo para heterogêneo.
b. Atribua diferentes funções para cada parte de um sistema ou objeto.
c. Posicione cada parte de um sistema ou objeto na melhor condição para sua operação.
4 ASSIMETRIA
a. Substitua uma forma simétrica por uma assimétrica.
b. Se o objeto for assimétrico, aumente o grau de assimetria.
5 COMBINAÇÃO (fusão ou união)
a. Combine sistemas ou objetos homogêneos (idênticos ou semelhantes)
b. Combine operações para executarem em paralelo no tempo.
6 UNIVERSALIZAÇÃO
a. Atribua múltiplas funções a um sistema, objeto ou estrutura, eliminando a necessidade de outros objetos.
7 ANINHAMENTO (boneca russa)
a. Coloque um objeto, sistema ou estrutura dentro de outro e este, por sua vez, dentro de outro.
b. Passe um objeto através de uma cavidade de outro objeto.
8 CONTRA-PESO
a. Compense o peso do objeto (ou a tendência de desvio de rota de um sistema) pela união com outro objeto ou sistema que produz sustentação, equilíbrio ou estabilidade.
b. Compense o peso do objeto (ou a tendência de desvio de rota de um sistema) pela interação com o ambiente.
9 COMPENSAÇÃO PRÉVIA
a. Compense uma ação previamente.
b. Se o objeto é (ou será) colocado sob tensão (estresse), forneça antitensão a priori.
10 AÇÃO PRÉVIA
a. Realize uma ação (completa ou parcialmente) antes de ser necessária.
b. Disponha (prepare) os objetos com antecedência para que eles atuem de forma mais conveniente e rápida quando forem necessários.
11 PROTEÇÃO PRÉVIA (amortecimento)
a. Compense as possíveis ações não confiáveis do objeto ou sistema tomando contramedidas (precauções) a priori.
12 EQUIPOTENCIALIDADE
a. Modifique as condições de trabalho para evitar levantamento ou abaixamento. Remova as tensões negativas.
13 INVERSÃO (fazer ao contrário)
a. Inverta a solução utilizada normalmente para solucionar o problema.
b. Fixe partes móveis e tornar móveis partes fixas.
c. Vire o objeto de “cabeça para baixo”.
14 CURVATURA
a. Substitua formas retilíneas ou planas por formas curvas; substitua formas cúbicas por formas esféricas.
b. Substitua movimentos lineares por rotativos (ou circulares), utilize força centrífuga.
15 DINAMIZAÇÃO
a. Faça com que as características de um objeto, ambiente ou processo possam ser otimizadas durante qualquer fase da operação.
b. Divida um objeto em partes com movimento relativo.
c. Torne um objeto móvel ou adaptável.
16 AÇÃO PARCIAL OU EXCESSIVA
a. Se é difícil obter 100% de um determinado efeito, execute um pouco menos ou um pouco mais para simplificar o problema.
17 NOVA DIMENSÃO
a. Mude de linear para planar, de planar para tridimensional, de tridimensional para unidimensional.
b. Utilize arranjos em prateleiras ou camadas em vez de uma única camada.
c. Incline ou vire o objeto para o lado ou utilize outro lado do objeto.
18 RESSONÂNCIA
a. Produza oscilação ou vibração de um objeto.
b. Se a oscilação existe, aumente a frequência.
19 AÇÃO PERIÓDICA
a. Substituir ações contínuas por ações periódicas ou descontínuas.
b. Se a ação já for periódica, mude a frequência ou período da ação..
c. Utilize as pausas entre os períodos para executar ações adicionais.
20 CONTINUIDADE DE AÇÃO ÚTIL
a. Faça com que todas as partes de um sistema ou objeto trabalhem continuamente a plena carga (nas condições ótimas).
b. Elimine tempos mortos e pausas no sistema ou durante o uso do objeto.
21 ACELERAÇÃO (faça mais rápido)
a. Execute um processo o determinadas etapas dele em alta velocidade.
22 TRANSFORMAÇÃO DE PREJUÍZO EM LUCRO
a. Utilize fatores indesejados ou efeitos ambientais para obter resultados úteis.
b. Remova o fator indesejado pela combinação com outro fator indesejado.
c. Amplie o fator indesejado até que ele deixe de ser indesejado.
23 FEEDBACK (realimentação)
a. Introduza realimentação para melhorar uma ação ou processo.
b. Se a realimentação existe, modifique-a ou reverta-a.
24 MEDIAÇÃO
a. Utilize um sistema ou objeto ou processo intermediário para desempenhar a ação.
b. Conecte temporariamente um sistema ou objeto com outro que possa ser facilmente removido.
25 AUTOSERVIÇO
a. Faça com que uma pessoa, sistema ou objeto “se ajude” (atue de forma independente) pela execução de funções suplementares e operações de reparação para si mesmo.
b. Utilize recursos, energia ou materiais desperdiçados ou perdidos.
26 CÓPIA
a. Substitua sistemas ou objetos ou processos complexos de difícil obtenção, caros ou frágeis por cópias (similares) simples e baratas.
b. Substitua sistemas ou objetos físicos por virtuais.
27 DESCARTÁVEIS
a. Substitua um objeto caro por vários objetos baratos; descartando algumas propriedades (por exemplo, longevidade)
28 SUBSTITUIÇÃO DE MEIOS DE INTERAÇÃO
a. Substitua um sistema mecânico, por exemplo, por um sistema óptico, acústico, táctil ou olfativo.
b. Utilize outras forma de interagir com o objeto.
c. Substitua campos: de estáticos para móveis; de fixos para móveis; de não estruturados para estruturados; …
Exemplo: de teclado para mouse; de teclado para tela de toque.
29 FLUIDEZ
a. Do sólido para o líquido ou gasoso; do rígido para o fluído.
30 FINOS E FLEXIVEIS
a. Use formas finas e flexíveis ao invés de grossas e rígidas.
31 POROZIDADE
a. Torne um objeto poroso ou adicione elementos porosos (enchimentos, coberturas, etc.); ou prover saídas em sistemas.
b. Se um objeto for poroso, introduza substâncias ou funções úteis nos poros (buracos) do objeto.
32 MUDANÇA DE COR
a. Modifique a cor do objeto ou do ambiente
b. Mude a transparência do objeto, processos ou do ambiente de difícil visualização.
c. Use aditivos coloridos para observar objetos ou processos de difícil visualização.
d. Se os aditivos são usados, utilize aditivos ou elementos luminescentes.
33 HOMOGENIDADE
a. Faça sistemas ou objetos interagirem com outros de forma ou propriedades similares.
34 DESCARTE E RECUPERAÇÃO
a. Elimine, descarte ou modifique partes de um objeto que já tenha cumprido as suas funções.
b. Imediatamente regenere partes consumíveis de um objeto durante a operação.
35 MUDANÇA DE ESTADO
a. Mude o estado de agregação, concentração ou consistência, o grau
de flexibilidade ou a temperatura do objeto; se sistema, de físico para virtual.
36 MUDANÇA DE FASE
a. Utilize fenômenos relacionados a mudanças de fase (liberação ou absorção de calor, mudança de volume, etapa de sistema, etc.)
37 EXPANÇÃO/CONTRAÇÃO
a. Utilize materiais que expandem ou contraem com o calor, por exemplo.
b. Associe materiais com diferentes coeficientes de expansão.
38 REFORÇAR (oxidação forte)
a. De ambiente normal para enriquecido (oxigenar o ar).
39 REDUZIR (atmosfera inerte)
a. De ambiente normal para inerte ou calmo (incluir elementos neutros).
40 COMPOSIÇÃO
a. Mude de estruturas uniformes para compostas. Combine capacidades e habilidades.

A matriz de contradições

A matriz de contradições, ou conflitos, consiste numa tabela no qual a primeira dimensão consiste de uma lista de possíveis propriedades do sistema que se deseja modificar e na segunda dimensão as propriedades do sistema que poderiam ficar piores a partir do uso da primeira. Na célula do cruzamento, temos, em ordem prioridade, até quatro números da lista dos 40 princípios inovativos que podem auxiliar na geração de ideias para a resolução do problema.

Use este link para download de uma planilha MS Excel (em inglês) “TRIZ_Matrix-adapted”, que contém a matriz de conflitos originalmente utilizada para resolver problemas relacionados com contradições técnicas de engenharia.

Exemplo de problema e possível solução através do uso da matriz de contradições (planilha)

O problema: Em velocidades superiores a 60 mph, o risco de acidentes graves de carro devido a um dano de pneus é muito maior. Isso formula uma contradição técnica e pode ser colocado diretamente na tabela: o aumento da velocidade do veículo (linha 9 – Speed) tem uma influência negativa sobre a confiabilidade das suas rodas e pneus (coluna 27 – Reliability). Vide ilustração.

Contradition Table - Speed x Reliability

As dicas para busca de solução: Olhando-se a intersecção da linha 9 e coluna 27 (célula da tabela 9/27), encontramos os seguintes princípios inventivos (para buscar possíveis soluções) na seguinte ordem de prioridade: 11, 35, 27, 28. De acordo com a descrição do princípio 11, a insuficiência de confiabilidade pode ser compensada pela pré-instalação de um equipamento para a prevenção de danos. Uma solução possível pode ser o estabelecimento de um disco de aço por detrás de cada aro da roda, o qual, no caso de um dano do pneu, mantém o carro numa posição nivelada, reduzindo assim o risco de um acidente grave (EUA Pat.2879821).

Conclusão

A inovação muito mais do que uma palavra da moda é a essência da sustentabilidade das organizações, e em tempos onde se pensa até mesmo em novas formas de inovar e gerir os processos de inovação não podemos deixar de considerar métodos, técnicas e ferramentas como os providos pela TRIZ que podem agilizar e otimizar o uso de recursos e que tem sido utilizados com sucesso por tantas empresas ao longo dos anos.

Outros artigos relacionados:

Livros:

  • Hands-On Systematic Innovation : For Business and Management, by Darrell Mann
  • Innovatrix – Inovação para não gênios – autores: Clemente Nóbrega e Adriano R. de Lima

Simples, Complicado, Complexo ou Caótico

“Executivos sábios adaptam suas abordagens para atender a complexidade das circunstâncias que enfrentam.” – David J. Snowden & Mary E. Boone

Introdução

Como é bom saber que existem ferramentas que facilitam a gestão dos negócios e a tomada de decisões na resolução de problemas nas mais variadas situações. Há algum tempo atrás me deparei com uma que me permitiu ver as questões organizacionais com outros “olhos”. A seguir compartilho este achado com uma descrição sumária do modelo Cynefin.

Nossa visão limitada da realidade

Nós vemos, percebemos e interpretamos o mundo através de uma “janela” de conceitos que incluem nossos valores, crenças, princípios, premissas e conhecimentos. A visão limitada de “realidade” que esta janela nos proporciona modela e afeta nossas decisões, ações, interações e outros aspectos de nossa vida. Esta “janela” é uma ferramenta poderosa que nos fornece significado sobre o passado, compreensão sobre o presente e perspectivas de futuro. Por outro lado, pode nos fornecer uma percepção inadequada para lidarmos com a complexidade de tudo que nos cerca e para nos fazer entender que diferentes problemas estão inter-relacionados e que nossas decisões e soluções e ações afetam o todo, incluindo outras pessoas.

Entendendo a complexidade

Entender a complexidade é mais uma maneira de pensar sobre o mundo do que uma nova forma de trabalhar com modelos matemáticos. Tal entendimento pode ajudar os líderes atuais e futuros a dar sentido ao avanço da tecnologia, globalização, mercados complexos, mudança cultural, e muito mais. Isto pode nos ajudar a enfrentar os desafios e oportunidades que encaramos em uma nova época da história humana.

Segundo os mestres da Teoria da Complexidade, a realidade é não linear, caótica, fractal, catastrófica, difusa e inacabada, um eterno e caótico fluir. Devemos reconhecer a incompletude e a incerteza da realidade, bem como as múltiplas conexões entre os componentes dessa realidade. Examinar isoladamente um componente não faz sentido – é o reducionismo das partes. Devem ser examinados, também, os relacionamentos deste componente com os demais e com o global constituído por todos eles. Examinar somente o global sem examinar os seus componentes e os relacionamentos, também não faz sentido – é o reducionismo do todo.

O modelo Cynefin

O quadro (framework) do modelo Cynefin pode ajudar os líderes a determinar o contexto operacional predominante para poderem tomar decisões adequadas. Ele foi desenvolvido em 1999 no contexto da gestão do conhecimento e estratégia organizacional por Dave Snowden do Instituto de Gestão do Conhecimento da IBM.

Este modelo que teve base na teoria da complexidade classifica os problemas enfrentados por líderes em cinco contextos definidos pela natureza da relação entre causa e efeito. Cada contexto requer ações diferentes.

Quatro destes contextos – simples, complicado, complexo e caótico – exigem que os líderes façam o diagnostico das situações e ajam de forma apropriada ao contexto. O quinto é usado quando não se sabe identificar qual dos outros quatro contextos é predominante.

Os contextos Simples e Complicado assumem um universo ordenado, onde as relações de causa e efeito são perceptíveis, e as respostas corretas podem ser determinadas com base nos fatos.

O contexto Simples é o domínio das melhores práticas, no qual a relação entre causa e efeito é evidente para todos, sendo caracterizado pela estabilidade. Nesse contexto a abordagem utilizada para resolução de problemas é: Sentir (entender), Categorizar (escolher a alternativa com base em protocolos e/ou procedimentos) e Responder.

O contexto Complicado é o domínio dos especialistas, no qual a relação entre causa e efeito exige uma análise mais aprofundada, o que às vezes necessita de conhecimentos específicos. Diferentemente do simples, o contexto complicado pode conter diversas respostas corretas, embora haja uma clara relação entre causa e efeito, porém nem todos conseguem enxergar. Nesse contexto a abordagem utilizada é: Sentir, Analisar (para escolher a melhor alternativa ou boa prática) e Responder.

Os contextos Complexo e Caótico não são ordenados, não há relação imediatamente aparente entre causa e efeito e o caminho a seguir é determinado com base em padrões emergentes e intuição.

O contexto Complexo é o domínio da emergência, no qual as relações entre causa e efeito só podem ser percebidas em retrospecto, mas não antes. Nesse contexto, é impossível descobrir uma resposta certa. A abordagem adotada é: sondar (Probe), Sentir (entender) e Responder. Aqui o desconhecido predomina sobre o conhecido, o que exige levantamento de fatos antes da tomada de decisão, visando minimizar a imprevisibilidade.

O contexto Caótico é o domínio da resposta rápida, no qual não existe uma relação entre causa e efeito ao nível de sistema. Buscar uma resposta certa é inútil. É impossível determinar a relação entre causa e efeito, pois esta sofre mudança constante e não há padrões controláveis. Aqui a abordagem é: Agir, Sentir e Responder. Nesta situação não se sabe nada e nem se consegue saber. O contexto, o sistema e as condições de contorno estão sem restrições, não existe nenhuma previsibilidade e também não existem maneiras de mensuração. É uma oportunidade de se realizar uma mudança radical.

Concluindo

De uma forma sucinta podemos dizer que complexo é aquilo difícil de enquadrar ou definir, não havendo relações claras de causa e efeito, ou seja, é nebuloso e incerto. Por outro lado, algo complicado é algo difícil, mas conhecido.

Os organismos vivos são complexos. Os líderes das empresas, querendo ou não, vivem no dia a dia, situações nos vários contextos que são descritos no modelo Cynefin como: Simples, Complicado, Complexo e Caótico. Ter ciência disso e formas de identificar o tipo de contexto facilitará a tomada de decisão e a gestão das ações necessárias para a resolução dos problemas.

Mais informações em:

Outros Artigos:

Seis chapéus para pensar melhor

Introdução

Neste artigo apresento o método dos Seis Chapéus do Pensamento (Six Thinking Hats®) criado por Edward de Bono que é muito útil para fazer reuniões mais rápidas, objetivas, colaborativas e produtivas, evitando discussões desnecessárias.

Normalmente para se chegar a um consenso na tomada de decisão nas reuniões ocorrem discussões que utilizam pensamento confrontador ou adversário. Se na equipe duas pessoas têm opiniões diferentes, cada um tenta invalidar os argumentos do outro e obter apoio dos demais membros. No método dos seis chapéus pensantes utiliza-se uma abordagem diferente. O problema é dividido em seus diferentes aspectos (chapéus) onde todos passam a pensar simultaneamente a partir do mesmo estilo de pensamento ou ponto de vista. O objetivo é direcionar o pensamento e não classifica-lo, nem tampouco o pensador.

Six Thinking Hats®

Como funciona

Esta técnica permite analisar várias perspectivas de um problema, tomar decisões e ajudar nos processos de inovação. É uma ferramenta consagrada no mundo todo por buscar usar ao máximo a experiência e a inteligência dos participantes de uma reunião. Todos os estilos de pensamento (ou chapéus) devem ser usados. Nenhum chapéu é inerentemente melhor ou mais importante do que o outro.

Os membros da equipe, orientados pelo facilitador, devem todos metaforicamente colocar ao mesmo tempo o chapéu da cor selecionada, considerando-se assim uma perspectiva de cada vez. Vide abaixo a tabela descritiva dos chapéus. O facilitador pode também delimitar um tempo razoável para o uso de cada chapéu. Uma exceção é o chapéu vermelho que, quando o facilitador orientar, deve ser colocado por poucos segundos pelo grupo.

A sequência de uso dos chapéus é determinada pelo facilitador e depende do assunto abordado e das características dos colaboradores do grupo. Cada chapéu pode ser usado quantas vezes forem necessárias.

Normalmente o facilitador, que usa o chapéu azul – de controle, abre a discussão solicitando que todos utilizem o chapéu branco – de informação. Isto faz com que toda a equipe compartilhe as informações objetivas existentes que incluem fatos e números, obtendo assim uma visão comum do tema em questão. Isto feito, o facilitador escolhe o próximo chapéu, por exemplo, o vermelho – para que os participantes possam expressar seus sentimentos sobre a questão. O chapéu verde, então pode ser usado para geração de ideias criativas para a resolução do problema em questão. A seguir o chapéu preto é usado para obter foco nas fragilidades, riscos e aspectos negativos do que foi proposto; assim como o chapéu branco é usado para identificar os aspectos positivos e benefícios. O chapéu verde pode voltar a ser usado para gerar sugestões de soluções que resolvam pontos relevantes levantados pelo chapéu preto. Se necessário, o chapéu vermelho pode ser usado novamente, e assim por diante. Para encerrar, o facilitador, com o chapéu azul, promove a conclusão, considerando as decisões tomadas pelo grupo e demais informações importantes.

Observe que nesta técnica todos se concentram juntamente num único estilo de pensar sobre o tema, o que naturalmente torna os membros da equipe mais colaborativos e sintonizados do que em situações em que cada um estivesse usando uma perspectiva diferente para discutir o problema.

Tabela descritiva dos chapéus

Chapéu e Foco Descrição
Branco - InformaçãoInformação O chapéu branco está relacionado com a informação, conhecimento ou necessidade e na obtenção dos fatos e números.Usar o chapéu branco permite a apresentação da informação (fatos, figuras e dados) de uma forma neutra e objetiva.Questões chave:

  • Que informações nós temos aqui? Quais são os fatos?
  • Que informações necessárias estão faltando?
  • Que informações nós gostaríamos de ter?
  • Como podemos obter as informações?

Com o chapéu branco, o foco está direcionado à informação – que está disponível, que é necessária, e/ou como pode ser obtida.

Opiniões, crenças e argumentos devem ser deixados de lado.

Verde - CriatividadeCriatividade O chapéu verde está especificamente relacionado com a geração de novas ideias (brainstorming) e novas formas de se ver as coisas:

  • Pensamento criativo.
  • Alternativas adicionais.
  • Apresentar possibilidades e hipóteses.
  • Propostas interessantes.
  • Novas abordagens.
  • Provocações e mudanças.

O tempo e o espaço disponíveis devem estar com foco no pensamento criativo. O pensamento abstrato pode ser usado sem críticas.

Não é fácil usar este chapéu, porque ele vai contra hábitos, julgamento e crítica.

Questões típicas incluem:

  • Temos alguma outra ideia aqui?
  • Temos alternativas adicionais?
  • Podemos fazer isto de outra forma?
  • Pode haver outra explicação?
Preto - CríticoCrítico O chapéu preto está relacionado com julgamento, cuidado e avaliação. Procura identificar os riscos e o pior cenário.Usar este chapéu permite considerar as propostas sobre uma visão crítica e lógica.Ele é usado para refletir por que uma determinada sugestão não casa com os fatos, experiência disponível ou sistema em uso.O uso do chapéu preto deve considerar:

  • Custos (se a proposta será muito cara).
  • Normas, regulamentos e aspectos legais.
  • Materiais (se este “objeto” exigirá muita manutenção).
  • Questões sobre segurança.

Erros podem ser desastrosos. Por isso o chapéu preto é muito útil e tem muito valor. Mas é necessário tomar cuidado para não eliminar idéias criativas com excessos e negatividade.

Amarelo - OtimismoOtimismo O chapéu amarelo está relacionado com otimismo e aspectos positivos das coisas.Usar este chapéu permite olhar benefícios, viabilidade e como algo pode ser feito.Questões chave:

  • Quais são os benefícios desta opção?
  • Qual é a proposta preferida?
  • Quais são os elementos positivos deste design?
  • Como podemos fazer isto funcionar?

Este chapéu nos conduz a busca deliberada pelo positivo.

Os benefícios nem sempre são imediatamente óbvios e precisam ser buscados. Toda idéia criativa merece uma atenção deste chapéu amarelo.

Vermelho - EmoçõesEmoções O chapéu vermelho está relacionado com a intuição, sentimentos, palpites e emoções.Usar este chapéu permite colocar os sentimentos e a intuição sem a necessidade de justificativa, explicação ou apologia.Exemplos de expressões:

  • Meu pressentimento é que isto não vai funcionar.
  • Não gosto da maneira como isto está sendo feito.
  • Esta proposta é terrível.
  • Minha intuição me diz que os preços vão cair em breve.

Com este chapéu os sentimentos podem vir à discussão com naturalidade e de forma aberta, o que é de muito valor.

Azul - ControleControle O chapéu azul está relacionado com o controle da sequência de pensamentos e discussões, para que a reunião se torne mais produtiva.Com ele temos a meta-cognição, ou seja, o pensar sobre os pensamentos.Ao usá-lo devemos:

  • Não pensar diretamente sobre o assunto, mas sobre o “pensar” sobre o assunto.
  • Definir a agenda para pensar.
  • Sugerir o próximo passo na sequência de chapéus/pensar.
  • Solicitar resumo, conclusão ou decisão.

Geralmente utilizado pelo facilitador ou moderador para conduzir o uso dos demais chapéus e para concluir a reunião.

Conclusão

Com este método de Pensamento Visual é possível ao facilitador manter a reunião em ordem e sob controle (chapéu azul), onde é permitido a todos participarem colaborativamente, em diversas sessões, partindo de informações, fatos e números conhecidos (chapéu branco), gerando de idéias (chapéu verde), identificando riscos (chapéu preto), levantando aspectos positivos (chapéu amarelo) e expressando emoções (chapéu vermelho).

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Usando protótipos para dar forma às ideias

Introdução

Gosto de ver as ideias brilharem ao serem transformadas em algo concreto. Um artista faz sua ideia acontecer com poesia, pintura, escultura, música, etc.; um arquiteto com uma planta de uma casa, a maquete de um prédio, etc. Enfim cada profissional tem alguma forma de por suas ideias na prática, mas quando falamos de produtos é necessário validar as ideias para não ter surpresas desagradáveis ao lança-lo no mercado. Uma forma rápida e econômica de validar ideias é obtendo feedback  da apresentação de protótipos aos potenciais clientes e/ou usuários, e com isso é possível fazer os ajustes necessários antes de fazer o desenvolvimento do produto.

Mas a prototipagem não é simplesmente uma forma de validar a sua ideia, é uma parte integrante no processo de aprendizagem e inovação. É a arte de lidar com expectativas.

Mas afinal, o que é um protótipo?

A palavra protótipo é derivada do grego, onde (Protós), significa primeiro e (Typos), significa tipo; mas uma tradução mais correta, seria: primeiro modelo, que está em fase de testes, estudo, ou planejamento.

É algo ou produto que, está em fase de testes para aprimorar o que já foi feito e também o que vai ser produzido.

Um protótipo é uma amostra de início ou modelo construído para testar um conceito, produto ou processo, algo para se replicar ou aprender com. É um termo usado em uma variedade de contextos, incluindo a semântica, design, eletrônica e programação de software.

Por que fazer um protótipo?

Há várias razões para se fazer um protótipo, e entre elas destaco:

  • Apresentar o conceito na prática;
  • Demonstrar capacidade de entrega da equipe;
  • Testar e validar antes de implementar.

Veja algumas vantagens no uso de protótipos:

  • Facilitam o entendimento e o feedback dos usuários;
  • Cumprem o desejo de mostrar resultados rápidos para o cliente;
  • Tornam as ​​discussões mais produtivas e sob controle nas sessões com os usuários;
  • Facilitam a discussão entre quem projeta e quem vai usar, além de facilitar o entendimento entre os membros de equipes multidisciplinares de projetos;
  • Possibilitam testes de usabilidade no início do processo de desenvolvimento;
  • Incitam a experimentação por terem baixo custo para alterar;
  • Possibilitam obter uma aprovação formal do projeto antes de se prosseguir para o desenvolvimento.

E o que deve ser feito antes do protótipo?

Um protótipo geralmente está associado à ideia de solução de uma necessidade, desejo ou problema que queremos resolver. Por isso é recomendável que antes de se pensar na solução, é necessário que o problema esteja claro e validado junto aos potenciais clientes e/ou usuários. E para validar o problema, recomenda-se no mínimo uma pesquisa exploratória com potenciais clientes/usuários e outros interessados.

Uma entrevista, por exemplo, pode ser muito útil para validar as hipóteses do problema. É importante focar nas perguntas sem interferir ou apresentar alguma solução, apenas ouvindo atentamente as respostas do cliente. Deve-se descobrir como o cliente contorna o problema ou, até mesmo, qual a solução que ele utiliza atualmente, considerando características, funcionalidades, custos etc. Isso ajuda verificar se vale a pena investir esforço na construção de uma solução.

Ou seja, antes de desenvolver um protótipo (de solução) é bom, no mínimo, saber se a ideia é: Praticável tecnicamente, ou seja, funcionalmente possível; Viável economicamente, ou seja, que se tornará parte de um modelo de negócio sustentável; e Desejável pelo cliente.

É importante destacar que, ao validar a solução com o uso de um protótipo, podemos obter muito mais informação do que apenas entrevistando os usuários, pois eles nem sempre são capazes de dizer o que sabem ou o que pensam. E quando dizem o que fazem, nem sempre é o que realmente fazem. Isso porque muito conhecimento prático é difícil expressar verbalmente, e, através da observação do uso de um protótipo por uma pessoa em uma dada situação, esse conhecimento é possível ser comunicado.

Na metodologia conhecida como Design Thinking, por exemplo, temos um processo cognitivo que equilibra o racional e o emocional na busca de resolver problemas com empatia e foco no cliente, usando de exploração e experimentação. Neste processo são utilizadas diversas técnicas durante as fases de: Descoberta, com observação do clientes usando de empatia; Interpretação, com síntese do levantamento e definição do objetivo; Ideação, com brainstorming (discussão de ideias) e posteriormente a seleção com o uso de critérios apropriados; Experimentação com prototipagem e testes junto ao cliente/usuário; Evolução com a aprendizagem, experiência e iteração.

Tipos de protótipo

Temos diversos tipos de necessidades e problemas a serem resolvidos em diversos tipos de negócios, além disso, os recursos disponíveis para o desenvolvimento de soluções variam muito. Ou seja, para cada caso, precisamos avaliar que tipo de protótipo pode ser usado.

Estes são os tipos de protótipos mais conhecidos:

  • Caminho do Consumidor (desenho das etapas/passos de um processo de compra; UML use case; vídeo);
  • Landing Page (teste com alternativas A/B de páginas web, para obter feedback);
  • Mock-up (exemplos: esboço de telas de como a solução funcionará – sketches ou wireframes; planta de uma casa; canvas BMGen do modelo de negócios);
  • Maquete ou modelo físico (um objeto desenvolvido com prototipagem rápida, exemplo: impressão 3D, LEGO);
  • Demo (exemplo: versão funcional de um software, limitado ao uso ou tempo – primeira fase de um jogo);
  • Piloto (protótipo para serviços, um exemplo funcional a ser ajustado e replicado);
  • Beta (protótipo mais avançado de software, próximo a versão final de lançamento);
  • Cabeça de série (o primeiro objeto físico para ser avaliado/testado antes de ser produzido em série).

Observação: Os termos “mock-ups”, “protótipos de baixa fidelidade”, ou “protótipos de papel” são geralmente usados como sinônimos.

No método Lean Startup, que trabalha iteração no refinamento sucessivo e melhoria contínua do negócio, temos algo chamado produto mínimo viável, (MVP – Minimum Viable Product) – que também é um protótipo. Outro exemplo de protótipos são os vários desenhos de Modelo de Negócios que são feitos durante as fazes de aprendizagem em uma Startup, para melhorias e até mesmo mudanças mais significativas (Pivô) em algum elemento do modelo.

Protótipos de impressão 3D

Landing Page - Web Site de Teste A/B

Landing Page – Web Site de Teste A/B

Sobre protótipos de software

Alguns protótipos, que procuram fornecer a visão do todo, são conhecidos como Protótipos Horizontais – possuem muitas funcionalidades, mas pouca ou nenhuma implementação a serem trabalhadas futuramente, ou seja, são geralmente modelos não funcionais.

Outros protótipos são mais voltados ao uso, conhecidos como Protótipos Verticais – possuem algumas poucas funcionalidades, bem implementadas, nas diversas camadas de software, ou seja, um subconjunto da interface do usuário implementado em profundidade. No mínimo devemos ter um esqueleto navegável.

Podemos ver um sistema completo como algo que soma estes elementos horizontais e verticais.

Classificando processos de prototipagem

Podemos classificar os processos de prototipagem como: exploratório, experimental, ou evolutivo.

  • Um protótipo exploratório é usado para explorar os requisitos do sistema de acordo com os usuários, podendo ser visto como um meio de comunicação facilitador entre o usuário e o designer, como por exemplo, os mock-ups.
  • Um protótipo experimental é o tipo de protótipo que está mais próximo do conceito clássico de protótipo (“primeiro de seu tipo”). É experimental no sentido em que ele é construído para tentar determinar se o sistema planejado será adequado e aceitável ​​quando terminar. Protótipos experimentais podem ser usados como especificação de requisitos. O primeiro modelo de paraquedas, bicicleta, avião, etc. A serem usados para testes.
  • Por último, os protótipos podem ser evolutivos, o que significa que um sistema evolui através de várias gerações de protótipos, sucedendo uns aos outros. Assim, cada protótipo é uma versão inicial do sistema, que é novamente trabalhada até o protótipo evoluir para um sistema acabado. Produtos mínimos viáveis, versões de aplicativos prontos – mas limitados em escopo, etc.

Concluindo

Este artigo é apenas uma introdução sobre prototipagem baseado no conteúdo de uma das aulas que ministrei no curso “Laboratório de Startups” do Centro de Inovação e Criatividade (CIC) da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-SP). Algumas informações eu extraí do capitulo 15, escrito por Felipe Matos sobre este assunto no livro “Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil”, 25 autores, Editora Évora.

Pelas minhas experiências práticas com protótipos ao dirigir o desenvolvimento de projetos de software posso dizer que eles foram extremamente úteis para facilitar a comunicação e entendimento da visão, venda da ideia, esclarecimento de conceitos, discussão sobre design, funcionalidades, navegabilidade e muito mais.

Um caso interessante do uso de protótipos é o da Dropbox, que criou um vídeo que apresentava uma simulação do uso do software para investidores antes do desenvolvimento do produto.

Outros artigos relacionados:

Processos Empresariais são fundamentais para a boa execução dos negócios

“Negócios bem sucedidos não são criados por pessoas extraordinárias, mas,sim, por pessoas comuns que fazem coisas extraordinárias.” –Michael Gerber

Introdução

Toda organização, de uma forma ou de outra, utiliza-se de pessoas, processos e tecnologia para a execução de seus negócios. As grandes empresas e as Franquias não vivem sem processos. Startups devem usá-los depois das fases de aprendizagem, ou seja, quanto entram em execução buscando escala. Da mesma forma as Pequenas e Médias Empresas (PMEs) e até mesmo as ONGs precisam pensar em processos quando decidem implantar suas Estratégias e Modelos de Negócio.  Tais processos devem ajudar na gestão, operação,  automação e redução de conflitos,  mas não apenas para conseguir alguma certificação ou tornar o negócio “engessado”.

Uma organização funciona como um sistema, ou melhor, um conjunto de processos inter-relacionados que interagem para atingir seus objetivos. Estes processos são executados continuamente pelas pessoas que integram a sua força de trabalho. Os bens ou serviços provenientes de um processo constituem a entrada para outro ou para outros processos até sua chegada ao consumidor para o uso.

Todo processo deve agregar valor na percepção dos seus clientes, e isto significa que a saída do mesmo deve ter maior valor que as suas entradas.  E este valor agregado a cada etapa é que faz o negócio acontecer. 

Mas o que é um processo?

“Um processo é um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, geram um resultado que tem um valor para o cliente.” – Michael Hammer

Um processo é um trabalho contínuo e repetitivo, uma série de passos sequenciais adotados por uma organização para produzir um resultado desejável. Exemplos: beneficiamento de café, processo de venda, processos computacionais.

PROCESSO (Entradas, Processamento, Saidas)

Podemos dizer que processo é uma atividade, ou um conjunto de atividades, que usa insumos (inputs) mensuráveis, adiciona-lhes valor e produz uma saída (output) que é o resultado para um cliente – que pode ser interno ou externo à organização. Ou seja, é uma sequência ordenada de ações direcionadas para atender uma demanda específica do cliente.

Na prática, o processo deve prever quem executará cada atividade, quais ferramentas serão usadas, as instruções específicas para sua execução e qual é resultado esperado da atividade.

Se pensarmos no atendimento de uma loja, o processo definirá o passo a passo da interação com o cliente, desde o momento em que ele chega à loja até quando vai embora após ter feito a sua compra, conforme o modelo do negócio. Por exemplo, numa lanchonete do tipo fast food com autosserviço parcial, onde o cliente se dirige ao balcão de atendimento faz seu pedido e depois leva seu lanche para comer numa mesa, o processo de atendimento deve prever como serão tratadas as filas no balcão, a forma como o cliente terá acesso às informações do cardápio, a sequência dos procedimentos para o registro do pedido e recebimento do pagamento, a comunicação do pedido para o pessoal da cozinha, a posição correta como o lanche e o refrigerante devem ser colocados na bandeja, o tempo máximo em que tudo isso deve ser feito, e assim por diante.

O mesmo se aplica para as atividades de compras de mercadorias, controle do estoque, seleção de novos funcionários, controle de receitas e despesas, ações de divulgação para uma nova promoção, limpeza e arrumação da loja, entre outras.

Os processos, quando são bem desenhados, podem reduzir os custos de operação ao usar melhor os recursos do negócio e com maior prevenção do que pode acontecer no dia-a-dia da operação. No final das contas, bons processos operacionais levam ao melhor atendimento, deixando os clientes mais satisfeitos e consequentemente aumentando as vendas.

Levantamento e desenho de processos

Os processos precisam ser formalizados e documentados e para isso é necessário fazer um levantamento das operações desejadas (que precisam ser definidas) ou dos procedimentos existentes, fundamentais ao negócio. Após o levantamento os processos devem ser desenhados, ou seja, descritos formalmente, definindo as atividades e as responsabilidades das pessoas envolvidas e estabelecendo o uso adequado dos recursos disponíveis.  Tanto o levantamento quanto o desenho dos processos são tarefas que devem ser conduzidas com muito cuidado, seguindo uma metodologia adequada e evitando a criação de tarefas e controles desnecessários. A qualidade desse trabalho influenciará diretamente na qualidade da operação do negócio. O bom desenho de processos leva ao melhor uso dos recursos, contribuindo para o sucesso do negócio, enquanto que processos mal desenhados podem gerar maiores custos operacionais, prejudicando a competitividade da empresa no mercado.

O levantamento e desenho dos processos organizacionais são fundamentais para a boa implantação de sistemas de gestão integrados, conhecidos como ERP (Enterprise Resource Planning). Aqui vale lembrar que ferramentas de software não devem ser usadas para resolver problemas, mas sim para implementar soluções.

Quais processos devem ser desenhados?

Considerando o modelo de negócio da empresa, somente os processos críticos devem ser desenhados, ou seja, aqueles relacionados diretamente com o resultado do negócio e com a qualidade dos produtos ou serviços que precisa exercer maior controle. Tal desenho deve otimizar o uso dos recursos e buscar cumprir a missão da empresa, respeitando os seus valores, buscando a satisfação dos clientes e excelentes resultados.

Os processos principais do negócio são os relacionados com a geração dos produtos, bens ou dos serviços – para atender às necessidades e expectativas dos clientes e demais interessados, agregando valor. Os processos de apoio são aqueles que dão suporte aos demais, contribuindo, assim, para o sucesso da organização, no objetivo de agregar valor para as partes interessadas.

Dentre os processos principais do negócio temos:

  • Comercialização de produtos (marketing, vendas e relacionamento com clientes)
  • Inovação e projeto dos produtos.
  • Produção dos produtos.
  • Expedição e entrega de produtos.
  • Pós-venda, por exemplo: assistência técnica.
  • Outros processos, peculiares a cada organização.

Dentre os processos de apoio destacam-se:

  • Gestão financeira e tributária.
  • Recrutamento, seleção, contratação, capacitação e administração de pessoal.
  • Manutenção de equipamentos e instalações.
  • Aquisição de insumos (matérias-primas), peças para manutenção e serviços de terceiros.
  • Tratamento das informações.
  • Serviços gerais, relacionados à segurança patrimonial, limpeza, etc.
  • Outros processos de apoio podem ser necessários, em função da natureza do negócio ou seus produtos/serviços e demandas das suas partes interessadas.

A gestão destes processos visa unir as pessoas da organização em torno de objetivos comuns, criando um ambiente agradável, cooperativo e produtivo, o qual assegura os resultados da organização.

Ao desenhar os processos é necessário fazer um levantamento de informações gerais do mesmo, referentes à origem, destino, clientes, objetivo, interfaces e resultados esperados.  E para cada passo previsto do processo, deve-se definir o quê é tal passo, por que o passo existe, quem deve executá-lo, onde e quando deve ser executado, e como deve ser executado. Comentaremos sobre tipos de desenho e ferramentas em um outro post.

Conclusão 

Quando bem elaborados e utilizados os processos reduzem custos e melhoram a produtividade e os resultados. Mas devemos lembrar que as pessoas e os relacionamentos devem estar sempre em primeiro lugar.

Links relacionados:

Alguns Mapas Mentais:

O ciclo de adoção de Novos Produtos pelos Consumidores

Introdução

Um desafio que as empresas enfrentam ao lançar novos produtos pode ser visto na figura abaixo que mostra o ciclo de adoção de novos produtos pelo consumidor. Os gestores precisam tomar ciência que não existe uma relação direta entre o lançamento do novo produto, a percepção de valor pelos clientes e a decolagem das vendas. Pessoas de perfis diferentes assumem comportamentos diferentes em relação à compra de produtos inovadores. Alguns consumidores adoram novidades e querem ser os primeiros a adotar o lançamento, outros mais receosos esperam que o produto seja utilizado pela grande maioria das pessoas antes de decidir pela compra e alguns mais céticos só adotam em último caso.

Os perfis consumidores do mercado e o possível abismo de vendas

Um dos primeiros a pesquisarem sobre tal ciclo de adoção em inovações foi Evertt M. Roger sociólogo, escritor e professor, que criou a classificação de consumidores em inovadores (entusiastas), adotantes iniciais (visionários), maioria inicial (pragmáticos), maioria tardia (conservadores) e retardatários (céticos).

Atravessando o Abismo

Tais idéias foram posteriormente desenvolvidas por Geoffrey Moore, escritor do livro “Crossing the Chasm”, que pesquisou a adoção de novas tecnologias pelas pessoas, conforme segue:

Os entusiastas, ou inovadores, representam os primeiros 2,5% dos consumidores na curva no formato sino da figura, são os primeiros a assumir o risco de compra de novos produtos, com utilidade e/ou qualidade ainda não comprovados. Este grupo exerce grande influência sobre os demais consumidores.

O segundo grupo é dos visionários, que também são adotantes iniciais representando 13,5% dos consumidores. Eles têm os inovadores como referência e buscam utilizar a inovação como fonte de vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.

Os pragmáticos, ou maioria inicial, é o grupo de pessoas que representa 34% dos consumidores, adotam a inovação somente após verificarem que tal produto tem um histórico de sucesso. Eles compram a tecnologia pela capacidade que ela tem de viabilizar negócios.

Os conservadores, ou maioria tardia, representam outros 34% dos consumidores, que não veem vantagens em adotar, principalmente considerando o retorno sobre o investimento. Estes valorizam a funcionalidade e a praticidade do produto e são sensíveis ao preço.

Os céticos, ou retardatários, representam 16% dos consumidores, são inseguros em adotar novidades, não gostam de experimentar coisas novas e não seguem modismos. Sendo tradicionalistas, costumam realizar  sempre da mesma forma e só adotam a inovação quando não tem outra alternativa.

Como podemos ver na figura, temos um mercado inicial composto pelos entusiastas e visionários e um mercado principal, desenvolvido, composto pelos pragmáticos, conservadores e céticos.

Na figura podemos ver que entre o mercado inicial, do lançamento do produto, e o principal que mostra sucesso e o crescimento de vendas, existe o risco de ocorrer um abismo (chasm) de vendas, e consequentemente de geração de receitas. Isto pode ocorrer porque não é fácil convencer os consumidores pragmáticos e conservadores, pois eles desejam ver primeiro exemplos de reais benefícios de tal inovação antes de decidirem pela compra, ou seja, eles desejam que a proposição de valor forneça resultados concretos. Por isso, para superar tal desafio, é recomendado aos empreendedores buscarem um nicho atrativo de mercado antes de desenvolverem uma solução diferenciada e útil.

Os tipos de mercado e o abismo de vendas

Steve G. Blank também comenta em seu livro “The Startup Owner’s Manual” sobre a relação entre tipos de mercado para Startups e esta lacuna ou abismo de vendas iniciais após o lançamento do produto.

Em um mercado existente temos: clientes conhecidos, necessidades mais fáceis de identificar, muitos concorrentes. Como riscos temos: a marca (nova e desconhecida) e possíveis dificuldades em distribuição e vendas. Se a Startup fez um bom trabalho, as receitas virão logo e com crescimento linear (sem abismo/lacuna na curva do ciclo de vida do produto). Mas os operadores estabelecidos vão defender seus territórios.

No mercado resegmentado temos: clientes possivelmente conhecidos, necessidade de produto que melhor se ajuste aos clientes, muitos competidores, se estiver errado e, poucos se estiver certo. O risco está na própria redefinição do mercado e do produto. Exemplo Southwest, companhia aérea que reduziu serviços e os preços para se diferenciar e atingir outras classes sociais.

Os elementos de resegmentação podem estar relacionados com: eliminar o que tem sido a causa de competição na indústria/setor, ser reduzido bem abaixo dos padrões da indústria, ser elevado bem acima dos padrões da indústria, ou criar algo que a indústria nunca ofereceu.

Neste caso a lacuna entre clientes (entusiastas, visionários) e (pragmáticos, conservadores e céticos) é maior. E neste ponto a curva de vendas pode cair e a empresa quebrar, ou pode estacionar um pouco e depois subir acentuadamente.

Em um novo mercado temos: clientes realmente desconhecidos, necessidade de inovação (melhoria transformacional) e nenhuma concorrência inicial. Como risco temos a evangelização e o ciclo de educação do cliente (criar a cultura). Exemplo: GroupOn.

Questões:

  • Como os “possíveis” clientes vão saber sobre sua empresa/produto?
  • Como eles tomarão ciência da “necessidade”?
  • Como você sabe que o tamanho do mercado é atraente?
  • Que fatores serão criados que a industria nunca ofereceu?

Neste caso a lacuna na curva do ciclo de vida é bem grande, ou seja, pode haver muito boas vendas iniciais com os entusiastas e visionários, mas uma demora muito grande (com mínimas vendas) até atingir os prospects pragmáticos, conservadores e céticos, que são a maioria. A receita ascendente pode levar anos para ocorrer. Para este mercado decolar, muitas coisas externas tem que acontecer, como: novas regulamentações, plataforma que precisam se tornar mais baratas, “gostos” dos potenciais clientes tem que mudar. Existe o risco de se fazer muitos gastos prematuros (com marketing/publicidade e outros) na tentativa de conseguir clientes em um mercado que ainda não existe.

Em um mercado clone (cópia em outro país ou região): clientes possivelmente conhecidos com necessidades de uma versão local e sem concorrência inicialmente. O risco é subestimar as necessidades locais como dificuldades de adaptação/customização do produto. No Brasil chamamos isso de tropicalização e envolve língua, cultura, legislação, restrições de importação de algum componente, etc.

Conclusão

Neste artigo procurei mostrar aos empreendedores e inovadores a importância de conhecer as diferenças do mercado composto por pessoas entusiastas e visionárias e do composto pelos pragmáticos, conservadores e céticos. Assim como a existência de uma possível lacuna entre os consumidores iniciais e os demais que pode variar de tamanho no tempo.

Classificando os tipos de mercado em relação ao tempo necessário para obter lucratividade, temos, do menor para o maior: 1-Existente, 2-Clone, 3-Resegmentado, 4-Novo.

Veja também:

Startups de Tecnologia e os planos de negócio

“Planos não tem valor, mas planejamento é tudo.” – Dwight D. Eisenhower

Introdução

Empreender Inovando ou Inovar Empreendendo?

Uma boa definição para Startup é a de “uma organização de base tecnológica, que busca um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando para fornecer um produto ou serviço em condições de extrema incerteza”.

Pode ser um novo empreendimento ou uma nova divisão ou unidade de negócios de uma empresa existente.

Seu objetivo inicial é aprender, pois o modelo de negócio ainda é desconhecido e contém apenas hipóteses sobre mercado, clientes, recursos, canais, preços, … que não foram testadas, ou seja, está buscando ajustar seu produto ao mercado.

Uma Startup busca validar suas hipóteses do modelo de negócio, iterando e mudando/adaptando o mesmo até fazê-lo acontecer.

O modelo de negócios: Quem, O que, Como e Quando?

Buscando o modelo do negócio e o ajuste do produto ao mercado

A busca de um modelo de negócio é necessária em qualquer negócio novo – em uma Startup completamente nova ou em uma nova divisão de uma empresa já existente. Durante a busca procura-se ir a campo e conhecer melhor o cliente e suas reais necessidades para construir em paralelo um produto mínimo viável que possa atender as expectativas.  Na busca, você trabalha com uma descrição aproximada do modelo de negócios sabendo que vai mudar. As mudanças no modelo ocorrem porque as Startups aprendem com o cliente fazendo experimentos que testam as hipóteses que compõem o modelo. Na maioria das vezes esses experimentos falham e, por ser uma Startup, deve-se aceitar tal fracasso como algo natural. Ao contrário das empresas existentes onde executivos são demitidos quando não conseguem executar bem um plano, nas Startups devemos manter os fundadores e mudar o modelo.

E só a partir do momento que o modelo de negócio é conhecido, ou seja, ela conhece o seu mercado, clientes, produto / serviço, canais, preços, estratégia, e outros – é que se entra na etapa de execução. E é neste ponto que ela precisa de um plano operacional, previsões financeiras e outras ferramentas bem conhecidas de gestão.

Nas empresas tradicionais, o processo de execução do produto, com a gestão do ciclo de vida dos produtos existentes e o lançamento de novos produtos, é trabalho da gestão de produto e engenharia. Isso resulta em um processo linear onde você faz um plano e refina-o em detalhe. Quanto mais granularidade você adicionar ao plano, melhor as pessoas poderão executá-lo: um documento de requisitos de negócios leva a um documento de requisitos de mercado e então é entregue para a engenharia como um documento de especificações funcionais que é implementado através do desenvolvimento do produto (Agile ou tradicional).

Buscar um modelo de negócio exige uma organização diferente do usado para executar um plano. Tal busca exige que a empresa seja organizada em torno de uma equipe de desenvolvimento do cliente e outra de produto, lideradas pelos fundadores. Em contraste, a execução, que segue a busca, exige que a empresa seja organizada por função (gestão de produtos, vendas, marketing, desenvolvimento de negócios, etc).

Executivos de empresas estabelecidas sofrem de um “medo da cultura fracasso”, o que é bastante compreensível, já que eles foram contratados para executar um trabalho de especificação conhecida. Startups, com suas equipes de desenvolvimento de clientes e de produto têm um “aprendizado e descoberta” originados de uma cultura voltada para pesquisa.

A idéia de não ter uma organização funcional até que a organização encontre um modelo de negócio comprovado é uma das coisas mais difíceis para os empreendedores de Startups entenderem. Não há departamentos de vendas, marketing ou de desenvolvimento de negócios quando você está à procura de um modelo de negócio. Se você organizou a sua Startup com esses serviços, você não está realmente validando suas hipóteses junto ao cliente e isto é grave.

Os investidores e os planos de negócio

A visão centrada em Planos de Negócio consideram Startups como “versões menores de uma grande empresa”, e nesta visão os investidores de Capital de Risco, mesmo sabendo que “nenhum plano de negócios de Startup sobrevive ao contato com os primeiros clientes”, continuam a insistir que as Startups escrevam planos de negócios para adquirir os fundos financeiros de que precisam.  E o mais interessante é que eles entendem que é o “planejamento” do negócio e não o “plano” em si, o mais importante.

Quando falamos em planejamento, devemos ter em mente uma visão sistêmica da empresa, considerando o modelo de negócios, o desenvolvimento de produtos/serviços, o desenvolvimento cliente, a construção apropriada de equipes, finanças para empreendedores, marketing, etc.

Planos de Negócio são muito úteis para empresas e negócios padrão de mercado, onde é possível se fazer comparações e benchmarking, mas são complexos de elaborar nos casos de inovação.  Este é o caso da maioria das empresas Startups onde o negócio é uma verdadeira experimentação, geralmente diferenciado de tudo o que existe no mercado e onde algumas projeções financeiras são difíceis de prever.

Mas, por uma razão ou outra, ainda muitos potenciais investidores cobrarão dos empreendedores de Startups um Plano de Negócios formal e tradicional. Neste caso recomendo começar pelo desenho do quadro (canvas) e a descrição do Modelo de Negócios, que é mais simples de compreender e de fazer, o que facilitará a visão do todo e a comunicação. Isto também será muito útil ao preparar telas (slides) os de uma apresentação resumida que deverá conter: o Título (logo / nome da empresa, …), do cliente alvo o Problema/necessidade que pretende resolver, a Solução, o Modelo de Negócios, os Diferenciais, Marketing e Vendas, a Concorrência, a Equipe que vai fazer as coisas acontecerem, as Projeções, e o Status / linha do tempo.

É fundamental saber de quanto precisa (R$) e para que.

Melhor ainda é se puder demonstrar que o negócio tem tração, ou seja, uma medida de envolvimento de seu produto com o mercado (Prodtuct/Market fit). Em ordem de importância, a tração é demonstrada por meio de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e hipóteses verificadas a respeito dos problemas dos clientes. E as taxas correspondentes de crescimento. Se não tiver tração, um protótipo poderá ser muito útil.

Elementos do Plano de Negócios

O objetivo geral de um plano de negócios é demonstrar a viabilidade do mesmo e a capacidade dos empreendedores e/ou gestores de executá-lo.

Veja o Modelo do Negócio como o núcleo, que considerará vários detalhes estratégicos onde se deve prever pelo menos:

  • Sumário Executivo;
  • Equipe;
  • Modelo de Negócios (Missão/Visão/Valores, funcionamento do modelo de negócios, proposta de valor, mercado alvo, plano de marketing, recursos e atividades principais, …);
  • Análise Financeira (Análise do ponto de equilíbrio, Cenários de vendas e projeções, gastos capitais, custos operacionais, exigências de financiamento, …);
  • Ambiente Externo (Economia, Mercado, Tendências, Concorrência, …);
  • Mapa de Implementação (Projetos, Marcos, Mapa);
  • Análise de Risco (Fatores limitantes e Obstáculos, FCS, …);
  • Conclusão;
  • Anexos

A Estratégia e os elementos externos ao modelo do negócio

O quadro de modelagem de negócios não contém elementos que fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, mas que devem ser considerados, como, por exemplo, a concorrência.

No ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.

Conclusão

Investidores dão preferência a negócios com um mercado promissor, equipe excelente e bom produto; que não estão mais no mundo das idéias, mas que já conseguiram ajustar seus produtos/serviços ao mercado e estão começando a escalar o negócio.

Se for necessário apresentar um Plano de Negócios formal, pesquise um pouco a respeito, pois existem muitos exemplos disponíveis; e profissionais que podem ajudar na elaboração. Depois disso só uma boa execução com monitoração e revisões com melhoria contínua é que farão o negócio funcionar.

Outros artigos relevantes:

Livros recomendados:

  • Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora.
  • Business Model Generation, by Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.
  • The Startup Owner´s Manual, by Steve Blank and Bob Dorf.