Liderança que engaja mentes e corações

Lembro-me de um colaborador de uma das equipes de projetos da minha última empresa. Um dia ele me pediu para conversar sobre liderança. Ele era um analista desenvolvedor de software e demonstrou interesse por liderança e me perguntou como ele poderia se tornar um líder.  A pergunta me fez parar, olhar para ele com um sorriso, refletir por alguns segundos e então responder que é mais fácil aprender sobre gestão e negócios do que sobre liderança, e que liderança se aprende com a vida e com a prática ao lidar com pessoas. Recomendei a leitura de um pouco de teoria sobre o assunto, sobre líderes conhecidos e casos contados por eles sobre como o fazem. Expliquei que existem diversos estilos de liderança, mas que todos precisam de três valores: integridade ao buscar a verdade e a coerência entre palavras e atitudes, humildade ao reconhecer as próprias limitações e vulnerabilidades, e empatia ao buscar sempre se colocar no lugar do liderado lembrando que ele é um ser humano acima de tudo.

Líderes devem buscar objetivos claros, uma maneira de manter as pessoas motivadas e de atuar na prática como exemplo. Liderar significa olhar o futuro, enxergando possibilidades, tomando decisões com lucidez e discernimento, inspirando pessoas para construir uma nova realidade considerando o melhor de cada colaborador. É um exercício diário que busca conectar os desejos do mercado com aquilo que a organização pode entregar. Além disso, é preciso adaptar o estilo de liderança ao contexto, atuando de forma flexível conforme a situação requer no momento.

Liderança em poucas palavras

Se perguntarmos para a maioria das pessoas “o que” elas fazem, elas responderão com facilidade, se perguntarmos “como” elas fazem isso, algumas terão maior dificuldade de responder, mas se perguntarmos “porque” elas fazem o que fazem, a maioria terá muita dificuldade de responder, isso se conseguirem. Lideres sabem muito bem o “porque”, o propósito, a visão e partem daí para identificar o que precisa ser feito e como deve ser feito, usando os recursos da melhor forma possível e selecionando os talentos ideais para execução das tarefas.

Recentemente assisti uma palestra de Carlos Brito CEO da empresa Anheuser-Busch InBev – que definiu Liderança como o ato de “entregar resultados, em base sustentável, através da equipe, fazendo o que é certo”. Ele diz que são os ótimos resultados que devem ser celebrados, recompensados e/ou premiados, enquanto que o esforço de uma pessoa ou equipe, sem o resultado correspondente, deve apenas ser reconhecido.

A palestra me fez lembrar os 5 níveis de liderança que Jim Collins identificou em empresas destacadas pelo desempenho e comentou no excelente livro “Good to Great – empresas feitas para vencer”:

  • Líder nível 5 – que constrói grandeza duradoura através de uma combinação paradoxal de humildade pessoal e vontade profissional inabalável de fazer o que precisa ser feito buscando a excelência.
  • Líder Efetivo (nível 4) – que catalisa comprometimentos para perseguir vigorosamente uma visão clara e forte; e estimula o time para obter altos padrões de desempenho.
  • Gerente competente (nível 3) – que organiza pessoas e recursos de forma eficaz e eficiente para atingir os objetivos.
  • Colaborador Importante em uma equipe (nível 3) – que contribui para alcançar os objetivos do grupo, trabalhando efetivamente com os outros.
  • Indivíduo altamente capacitado (nível 1) – faz contribuições produtivas através de talento, conhecimento, habilidades, atitude e bom comportamento.

Aqui podemos ver que existem atributos de liderança em diversos níveis e que podem ser considerados por colaboradores de quaisquer empresas e em quaisquer cargos, pois liderança é uma escolha e está mais conectada a um modo de ser e agir do que a um cargo específico ou posição.

Os líderes precisam ainda estar “antenados” com:

  • Novas metodologias e ferramentas de gestão;
  • Questões sociais – como o comportamento das novas gerações (nativos digitais), sustentabilidade e aumento da expectativa de vida;
  • Novas tecnologias – que facilitam o acesso à informação, a automação (maquinas e sistemas inteligentes), a mobilidade e a comunicação;
  • Tendências – já adotadas por diversas empresas, como a do trabalho remoto que reduz custos de espaço e infraestrutura à empresa, reduz o tempo gasto no trânsito pelo trabalhador e concede mais flexibilidade e qualidade de vida ao mesmo;
  • Globalização – que gera oportunidades em outros mercados, mas que exige adaptações culturais;
  • E outras.

Em palestras, mentorias e conversas com pessoas ligadas a área de tecnologia, costumo comentar sobre o acrônimo “GE.N.TE”, que nos ajuda a lembrar a ordem de prioridade a ser considerada no trabalho: 1 – as Pessoas, 2 – os Negócios e 3 – a Tecnologia. Pois a tecnologia fornece ferramentas aos negócios, os negócios devem estar a serviço da sociedade, e sempre teremos pessoas envolvidas nos negócios, projetos e processos.

Um exemplo da força de uma visão compartilhada por um líder é o que nos apresenta o filme “Coração Valente”, onde William Wallace, interpretado por Mel Gibson:

  • Aprendeu a visão: liberdade para a Escócia, como nação e para os escoceses, como indivíduos.
  • Visualizou o que precisava ser feito: afastar / derrotar os senhores ingleses da Escócia.
  • Desenvolveu comprometimento: incitou e excitou seu povo a lutar pela visão.
  • Buscou concretizar a visão: e fez isto, principalmente, através de seu exemplo, lutando junto.

E, em função da visão e da atuação do líder, a Escócia se torna livre das amarras da Inglaterra, em 1313.

Outro filme que gostei muito, relacionado com liderança, é “Mestre dos Mares” com o capitão de um navio interpretado pelo ator Russell Crowe.

Para concluir, compartilho algumas citações inspiradoras:

“Gestão é fazer certo as coisas, liderança é fazer as coisas certas.” – Peter F. Drucker

“Sem coragem, sem história.” – Chris Brady

“Exemplo não é a principal coisa para influenciar os outros. Ele é a única coisa.” – Albert Schweitzer

“Eu não posso confiar a um homem controlar outros, se não consegue controlar a si mesmo.” – Robert E. Lee

Stockdale Paradox: “Você tem que manter a fé inabalável de que você pode e vai prevalecer no final, independentemente das dificuldades e, ao mesmo tempo, ter a disciplina para enfrentar os fatos mais brutais de sua realidade atual, sejam elas quais forem.” – James B. Stockdale (Jim Stockdale)

“Para lidar consigo mesmo, use a cabeça; para lidar com os outros, use o coração.” – Eleanor Roosevelt

“É impossível dissolver estratégia, liderança e inovação. Estes três pilares fazem parte da essência estratégica.” – Derek Abell

“Fazer uma idéia acontecer = (A idéia) + Organização e Execução + Forças da Comunidade + Capacidade de Liderança.” – Scott Belsky

“Não diga às pessoas como fazer as coisas, diga-lhes o que fazer e deixe que eles te surpreendam com os resultados.” – George S. Patton Jr.

“Liderança é a arte de conseguir alguém para fazer algo que você quer fazer, porque ele quer fazê-lo.” – Dwight D. Eisenhower

“Você não está aqui apenas para ganhar a vida. Está aqui a fim de permitir que o mundo viva mais amplamente, com maior visão, com um melhor espírito de esperança e realização. Está aqui para enriquecer o mundo, e você empobrece se esquecer a missão.” – Woodrow Wilson

“Liderança não é sobre títulos, posições, ou fluxogramas. Trata-se de uma vida que influencia o outro.” – John C. Maxwell

“Um líder … é como um pastor. Ele fica atrás do rebanho, deixando o mais ágil sair na frente, após o qual os outros seguem, sem perceberem que o tempo todo eles estão sendo dirigidos por trás.” – Nelson Mandela

“Um líder é um negociante de esperanças.” – Napoleão

“O melhor executivo é aquele que tem o bom senso de escolher bons homens para fazer o que ele quer que seja feito, e auto restrição para não se meter com eles, enquanto eles fazem isso.” – Theodore Roosevelt

“O dia em que os soldados pararem de trazerem-lhe os seus problemas é o dia em que você parou de conduzi-los. Eles perderam a confiança que você pode ajudá-los ou concluíram que você não se importa. Qualquer dos casos é um fracasso de liderança” – Colin Powell

“A sabedoria é igual a conhecimento mais coragem. Você tem que não só saber o que fazer e quando fazê-lo, mas você também tem que ser corajoso o suficiente para seguir adiante.” – Jarod Kintz

“Se você quer construir um navio, não angarie os homens para recolher madeira, dividir o trabalho, e dar ordens. Em vez disso, ensine-os a ansiar pelo vasto e infinito mar.” – Antoine de Saint-Exupery

“Lembre-se o trabalho em equipe começa com a construção de confiança. E a única maneira de fazer isso é superar a necessidade de invulnerabilidade.” – Patrick Lencioni

“Liderança é uma ação, não uma posição.” – Donald McGannon

“Eu não posso dar-lhe uma fórmula para o sucesso, mas posso lhe dar a fórmula para o fracasso, que é: Tentar agradar a todos.” – Herbert Bayard Swope

“Cerque-se de gente ‘grande’; delegue autoridade; saia do caminho” Ronald Reagan

“Meu trabalho não é ser fácil  com as pessoas. Meu trabalho é conduzir essas grandes pessoas que temos, empurrá-las e torná-las ainda melhor.” – Steve Jobs

“O desafio da liderança é ser forte, mas não rude, ser gentil, mas não fraco, ser ousado, mas não um valentão; ser humilde, mas não tímido; ser orgulhoso, mas não arrogante; Ter humor, mas sem loucura.” – Jim Rohn

“Não apague a outra vela, pois isso não vai fazer a sua brilhar mais forte.” – Jaachynma N.E. Agu

“Um líder leva as pessoas aonde elas nunca iriam por conta própria.” – Hans Finzel

“Liderança com integridade é o desafio de nossa geração.” – Russell Shedd

Mapas Mentais:

  • “Liderança Gerencial” – Competências chave, Zonas positivas e negativas – http://bit.ly/eT1PjV
  • “Gestão, Liderança e Sucesso” resumo do livro: A única coisa que você precisa saber sobre Gestão, Liderança e uma trajetória de Sucesso – Marcus Buckingham – Editora Campus – http://bit.ly/h2VT9R

Veja também:

Finanças para Startups

Introdução

Este não é um artigo sobre investimentos ou busca de recursos financeiros via capital de risco, mas sim sobre alguns aspectos básicos de finanças que são fundamentais desde o planejamento e ajuste do produto ao mercado, até conseguir a escala do negócio.

Além da equipe, do produto e do mercado, os empreendedores de startups devem considerar as questões relacionadas com marketing, vendas e finanças. A figura abaixo resume o ideal financeiro para um negócio startup: custos crescendo de forma linear e receitas crescendo de forma exponencial.

Startups-Finanças

CAC e LTV

Antes de discorrer sobre aspectos estratégicos de Fontes de Receita e Estrutura de Custos, ou táticos de Controles Financeiros para Startups, quero apresentar dois itens fundamentais que devem ser considerados na maioria dos casos e levantados no início do planejamento: o CAC (Customer Acquisition Cost) – custo de aquisição do cliente, que envolve apenas as despesas com marketing e vendas, e o LTV (Life Time Value) – valor que será gerado pelo cliente ao longo do tempo, ou seja, o dinheiro obtido pelo cliente na compra, mensalidade, upgrade, etc. Segundo os especialistas o valor do CAC deve ser pelo menos 1/3 do LTV para a maioria dos negócios Startups (principalmente nos de software como serviço – SaaS),  pois existem outros custos envolvidos, como desenvolvimento, infraestrutura, etc. Além disso, o ideal é que o retorno sobre o investimento em CAC seja menor do que 12 meses.
CAC e LTV

Exemplo de Custo de Aquisição do Cliente usando-se links patrocinados na Web via Google Adwords:

- Se pagamos R$ 0,50 por clique, 10 mil pessoas, custam R$ 5.000,00;

- Supondo/verificando que apenas 5% (500) decidiram usar a versão gratuita ou demonstrativa do produto;

- E que destes 10% (50) realmente pagam a versão completa.

Isso significa que neste caso, o CAC é igual a R$ 100,00, valor obtido dividindo o custo total dos clicks (R$ 5.000,00) pelos 50 clientes pagantes.

É claro que se pessoas forem envolvidas no processo de venda, o custo do tempo dispensado pelo profissional com o cliente deve ser considerado no calculo.

Mas o custo médio de aquisição de clientes pode ser reduzido se os mesmos vierem a adquirir seus produtos e/ou serviços a partir de indicações de outros clientes, blogs, mídia social, e outras fontes de baixo custo; ou acrescido, no caso de uso de outros canais de mídia tradicional.

O que é importante em Finanças

Parece óbvio que o negócio precisa gerar lucro, mas muitos negócios quebram por que não conseguiram gerar ao longo do tempo receitas maiores do que seus custos. Sem capital de giro ou novos investimentos e sem crédito no mercado ficam praticamente sem saída. E o mais interessante é que muitas vezes isto poderia ser evitado com uma maior atenção às questões financeiras do modelo de negócios, ou seja, as fontes de receita e a estrutura de custos.

Fontes de Receita

As fontes de receita representam o dinheiro que uma empresa gera a partir de cada segmento de cliente.

Se os clientes são o coração de um modelo de negócios, os fluxos de receita são as suas artérias. A empresa deve se perguntar: Qual o valor que cada segmento de clientes está verdadeiramente disposto a pagar? Responder a esta questão com êxito permite a empresa gerar uma ou mais fontes de receita de cada segmento de clientes. Outras questões que ajudam a refletir: Pelo que os clientes pagam atualmente? Como pagam? Como prefeririam pagar?

As fontes de receita podem ser por transação de único pagamento ou de receitas recorrentes.

Existem várias maneiras de gerar fluxos de receita:

  • Venda de ativos – Consiste na venda de direitos de propriedade de um produto físico. A Amazon.com vende livros, música, eletrônica de consumo, e muito mais online. A Fiat vende automóveis, que compradores estão livres para movimentar, revender ou mesmo destruir.
  • Taxa de utilização – Esta receita é gerada pelo uso de um determinado serviço. Quanto mais o serviço é utilizado, mais o cliente paga. A operadora de telecomunicações pode cobrar pelo número de minutos usados no telefonema. Um hotel cobra dos clientes para o número de noites que os quartos são utilizados. Um serviço de entrega de pacotes cobra dos clientes por levar os pacotes de um local para outro.
  • Assinaturas – Consiste na venda de acesso contínuo a um serviço. Um ginásio vende assinaturas mensais ou anuais aos seus membros em troca de acesso às suas instalações. O jogo de computador online World of Warcraft, permite aos usuários jogarem os seus jogos na Web em troca de uma mensalidade.
  • Empréstimo / Locação / Leasing – Criada por alguém que concede temporariamente o direito exclusivo de utilizar um determinado ativo por um período determinado, em troca de uma taxa. Para o credor isto oferece a vantagem de receitas recorrentes. Os Locatários ou arrendatários, por outro lado, aproveitam os benefícios de incorrer em despesas por apenas um tempo limitado, não tendo o custo total de propriedade. A Zipcar é uma boa ilustração, pois permite aos clientes alugar carros por hora em cidades norte-americanas. O serviço da Zipcar tem levado muitas pessoas a decidir alugar em vez de comprar automóveis.
  • Licenciamento – Permite aos clientes o uso de propriedade intelectual protegida, em troca de taxas de licenciamento. Os titulares adquirem direitos de gerarem receitas a partir de sua propriedade sem terem de fabricar um produto ou comercializar um serviço. O licenciamento é comum na indústria de mídia, onde os proprietários de conteúdo retém os direitos autorais, enquanto vendem licenças de uso a terceiros. Do mesmo modo, no setor de tecnologia os proprietários de patentes concedem a outras empresas o direito de usar uma tecnologia patenteada em troca de uma taxa de licença.
  • Taxas de corretagem – Deriva de serviços de intermediação prestados em nome de duas ou mais partes. Os fornecedores do cartão de crédito, por exemplo, obtém receitas por uma percentagem do valor de cada operação de venda firmado entre comerciantes e clientes de cartão de crédito. Os corretores e agentes imobiliários ganham uma comissão cada vez que um comprador e um vendedor concluem uma negociação.
  • Publicidade – Receita obtida a partir das taxas de publicidade de um determinado produto, serviço ou marca. Tradicionalmente, os organizadores de eventos da indústria de mídia se baseiam fortemente em receitas de publicidade. Nos últimos anos, outros setores, incluindo software e serviços, começaram a confiar mais nas receitas de publicidade.

Observação importante sobre receitas com publicidade no site ou aplicativo móvel: Em negócios bilaterais, onde o usuário não paga e as receitas são esperadas a partir de patrocínio e/ou publicidade de alguns clientes anunciantes, devemos considerar que poderá haver um custo significativo para adquirir tais clientes com um processo de vendas adequado, e que será necessário primeiro ter uma base significante de pessoas que realmente usam o aplicativo ou portal no seu dia-a-dia. Estudos mostram que a taxa média é de 1 click para cada 1000 exibições de anúncio. A cada click na propaganda durante a execução do programa, a Startup ganha uma porcentagem, geralmente alguns centavos de dólar. Precisa-se, portanto, de milhões de acessos ao App ou Site para gerar uma receita significativa. Neste caso, deve-se ter em vista alguma alternativa como, por exemplo: freemium, onde as funcionalidades básicas são oferecidas gratuitamente (free) enquanto que as funcionalidades avançadas são pagas (premium).

Precificação

Cada fonte de receita pode ter mecanismos diferentes de preços (pricing). O tipo de mecanismo de preços escolhido pode fazer uma grande diferença em termos de receitas geradas.

Existem dois tipos principais de mecanismo de preços: o preço fixo e o preço dinâmico.

Preço Fixo (“Menu”) – Preços pré-definidos são baseados em variáveis estáticas:

  • Lista de preços – os preços são fixos para os produtos individuais, serviços ou outras proposições de valor.
  • Preço dependente do número ou qualidade dos recursos da proposta de valor.
  • Preço dependente do tipo e da característica do segmento de clientes.
  • Preço dependente de volume, ou seja, varia em função da quantidade comprada.

Preço Dinâmico – Mudança de preços com base nas condições de mercado:

  • Negociação (barganha) – Preço negociado entre dois ou mais parceiros, dependendo do poder e/ou habilidades de negociação.
  • Gerenciamento de produção – O preço depende de inventário ou hora da compra (normalmente utilizado para recursos perecíveis, como: quartos de hotel ou lugares de avião).
  • Em tempo real de mercado – O preço é estabelecido dinamicamente com base na oferta e na demanda.
  • Leilões – Preço determinado pelo resultado da licitação.

Estrutura de Custos

A estrutura de custos descreve todos os custos incorridos para operar um modelo de negócio, a saber: criar e entregar valor, manter o relacionamento com os clientes, gerar receitas. Esses custos podem ser calculados de forma relativamente fácil após a definição dos principais recursos, atividades e parcerias do negócio. Questões para refletir: Quais recursos são os mais caros?  Que atividades são mais caras? Que outros custos são significativos?

Naturalmente, os custos devem ser minimizados em cada modelo de negócio. Mas estruturas de baixo custo são mais importantes para alguns modelos de negócios do que para outros. Por isso, pode ser útil distinguir os:

  • Dirigidos por custos – Que visam criar e manter a estrutura de custos o mais enxuta possível, com baixo preço de proposições de valor, máxima automação e ampla terceirização. Muitas companhias de linhas aéreas tipificam modelos de negócio de dirigido por custos.
  • Baseados em valor – Algumas empresas estão menos preocupadas com as implicações de custos no modelo de negócios, assim focam na criação de valor. Proposições de valor Premium com alto grau de personalização caracterizam os modelos de negócios baseados em valor. Hotéis de luxo, com suas instalações luxuosas e serviços exclusivos, se enquadram nessa categoria.

Estruturas de custo podem ter as seguintes características:

  • Custos fixos – São os custos que permanecem os mesmos, apesar do volume de bens ou serviços produzidos. Exemplos incluem salários, aluguéis, e instalações físicas de produção. Algumas empresas, como empresas de manufatura, são caracterizadas por uma elevada proporção de custos fixos.
  • Custos variáveis – São os custos que variam proporcionalmente com o volume de bens ou serviços produzidos. Algumas empresas, como festivais de música, são caracterizados por uma elevada proporção dos custos variáveis.
  • Economias de escala – São as vantagens de custo que uma empresa desfruta quando sua produção se expande. As grandes empresas, por exemplo, beneficiam-se por taxas mais baixas de compra a granel. Este e outros fatores fazem com que o custo médio por unidade caia com o aumento da produção.
  • Economias de escopo – São as vantagens de custo que uma empresa dispõe, devido ao maior alcance das operações. Em uma grande empresa, por exemplo, as mesmas atividades de marketing ou canais de distribuição podem suportar múltiplos produtos.

Margens e Canais

Para canais diferentes, as margens de lucro são diferentes. Veja no exemplo, como é obtido o lucro numa fabrica que pode usar canais de Vendas Diretas e alternativamente Revendas:

  • Com Vendas Diretas, Lucro = Receita – (Custo de Insumos + Custo de P&D, Engenharia, Vendas, Marketing, Administrativo). Exemplo: Lucro = [$100 (preço de lista) - 10% (desconto) = $90] – ($33 + $20), ou seja, $37.
  • Com Revendas, Lucro = Receita – (Custo de Insumos + Custo de P&D, Engenharia, Vendas, Marketing, Administração) – Valor Revenda. Exemplo: Lucro = [$100 – 10% = $90] – ($33 + $15) – $20, ou seja, $22. Lucro menor, porém com a redução de trabalho devido à terceirização de vendas.

Controles Financeiros

Depois de considerar os aspectos estratégicos de finanças do modelo de negócios, é necessário tratar das questões de gestão, ou melhor, dos controles financeiros necessários a qualquer negócio, como por exemplo, o demonstrativo do Fluxo de Caixa, o DRE – demonstrativo do resultado do exercício, controles de contas a pagar e a receber, etc.

O conceito de fluxo de caixa é simples:

Fluxo-de-CaixaExistem diversos modelos de planilhas financeiras disponibilizadas para tratamento do fluxo de caixa, mas vale lembrar que tais modelos precisam ser ajustados para cada negócio (startup) em particular.Observações:

  • Os investimentos iniciais devem ser considerados à parte, e o período do fluxo de caixa costuma ser mensal.
  • Não se esqueça de deduzir os impostos e taxas devidos sobre as receitas.
  • Faça a conciliação bancária frequentemente.

O DRE é calculado como segue:

DREVeja também:Não vou me aprofundar nestes controles financeiros porque existe bastante material a respeito, inclusive disponibilizados pelo SEBRAE, pois são similares aos utilizados pela maioria das empresas de pequeno porte. Busque também o apoio de seu escritório de contabilidade, lembrando de que as finanças são vitais para o negócio e que cabe aos fundadores/gestores conhecer e administrar.

Startups e Capital de Risco Corporativo

Recentemente escrevi sobre ecossistemas de startups de tecnologia e blocos de construção que facilitam a criação das mesmas. No artigo comentei que grandes empresas também podem investir e usufruir de parcerias com startups para acelerar seus processos de inovação em paralelo aos trabalhos internos. Considerei o fato de que startups são mais ágeis e dinâmicas, e que, com o devido apoio e orientação, podem gerar melhores resultados. Agora vou discorrer sobre o tema.

Algumas empresas buscam crescimento via aquisições de outras empresas, outras reconhecem a importância do crescimento orgânico e sustentável através da inovação e estão sempre em busca de novas abordagens para inovar.

No geral, as organizações fazem investimentos em pesquisa e desenvolvimento, incubam novos negócios e fazem alianças estratégicas. Muitas estão dando ênfase em “Inovação Aberta” (Open Innovation) para conseguir fontes externas de inovação. Mas agora, devido ao sucesso do capital de risco em criar novos empreendimentos e tecnologias, as empresas tem observado este modelo e considerado isto como uma abordagem alternativa para inovação na busca de vantagem competitiva.

Capital de Risco Corporativo (Corporate Venture Capital – CVC) são programas corporativos que fazem investimentos em empresas empreendedoras inovadoras (Startups). Tais investimentos são feitos de forma similar aos feitos por fundos de capital de risco independentes, assim recebem uma porcentagem minoritária das quotas de participação da Startup. Mas diferentemente de um fundo de capital de risco, o objetivo de uma CVC, além de obter retorno financeiro sobre o investimento, é estratégico. Entre os possíveis objetivos da estratégia podemos incluir: alavancagem de fontes externas de inovação; busca de novas ideias, aprendizagem de novas tecnologias e modelos de negócio; e a possibilidade de parceria para ampliar e/ou complementar seus negócios.

Para os empreendedores de Startups, o capital de risco corporativo é uma alternativa interessante na busca de investimento, pois além do benefício financeiro, as organizações podem facilitar o desenvolvimento com infraestrutura, conhecimento institucional, relacionamentos comerciais, canais de distribuição e muitas oportunidades que surgem pelo relacionamento e apoio de uma marca conhecida. É claro que ao conquistar a parceria, o discurso (pitch) da Startup tem que ser direcionado a contribuir com os interesses da organização. É preciso haver sinergia!

Startups-Corporativas

Mais que uma tendência, estes investimentos que aceleram os processos de inovação estão crescendo e são uma realidade em centenas de organizações como: Google Ventures, Intel Capital, Qualcomm Ventures, Novartis Venture Funds, Samsung Ventures, AOL Ventures, Dell Ventures, Dow Venture Capital, Microsoft Ventures, Citi Ventures, etc. Num estudo de 2009, aproximadamente 20% das empresas da Fortune 500 haviam criado unidades CVC. Os principais setores de investimento CVC são: biotecnologia, software, telecomunicações, semicondutores e mídia/entretenimento. Algumas organizações não só investem em startups que atuam com soluções de produtos e serviços ligados ao próprio setor da sua indústria, mas também em setores vizinhos. No Brasil ainda são poucas as organizações que estão atuando em CVC, mas podemos destacar empresas como Votorantim, Intel, Siemens, Embraer, Telefônica e Buscapé.

A ideia de CVC não é substituir os processos internos de inovação das organizações por investimentos em startups, mas sim complementá-los. Muitas das inovações que ocorrem nas empresas são incrementais e relacionadas aos processos, produtos e/ou modelos de negócio existentes. Os investimentos em inovação por meio de startups são mais ousados e podem ajudar a romper algumas barreiras que as organizações enfrentam relacionadas com a cultura, dificuldades de mudanças e de atuar com inovações disruptivas.

A estruturação dos programas de CVC e as atividades de governança das mesmas – são de extrema importância no sucesso dos empreendimentos, tanto para as organizações, quanto para os negócios Startups. Um dos pontos mais delicados é equilibrar a participação e presença da CVC com a autonomia e agilidade da Startup, pois são culturas distintas que precisam conviver em harmonia. Como Steve G. Blank nos diz, “Startups não são versões menores de grandes empresas”, são diferentes, pois trabalham em condições de extrema incerteza buscando um modelo de negócios repetível e escalar que se ajuste ao mercado. Por isso, a escolha adequada do profissional que fará a interface entre a organização e a startup é fundamental.

As Startups devem estar cientes de que as empresas estabelecidas possuem muita experiência em negociações e são aconselhadas por equipes de advogados. Assim, no caso de iniciar um processo de negociação com uma CVC, devem estar muito bem assessoradas por advogados e conselheiros de negócio.

E ai, que tal contribuir com um comentário? Qual a sua opinião a respeito desta tendência crescente de CVC?

Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn com o título “Startups Corporativas” onde obtive ótimos comentários.

Veja outros posts relacionados nos links laterais deste blog. Vide também:

Att. @neigrando

 

Gestão por OKRs nas Startups Google e LinkedIn

Aprendi com Peter Senge e na prática que a visão, quando compartilhada, é uma força de poder impressionante. Mais que uma idéia, visão compartilhada é algo que todos juntos desejam realizar numa empresa. Algo que cria um sentimento de coletividade e que as pessoas carregam em suas mentes e corações, e que dá coerência às diversas atividades que precisam ser feitas para alcançar tal visão. É claro que antes de compartilhar tal visão é preciso poder expressá-la de uma forma simples clara e objetiva. Tal visão inspiradora não é alcançável de imediato, por isso é preciso ter uma missão e uma estratégia com objetivos a serem trabalhados em etapas para alcançar a visão. No artigo “A Ideologia Central da Empresa e a Estratégia: Missão, Valores e Visão” – onde procuro esclarecer um pouco mais estes pontos.

Arco e Flecha

Pensando assim, Jeff Wainer, CEO do LinkedIn, impulsionou a empresa para o valor de 20 bilhões de dólares. A visão proposta e compartilhada é “Criar oportunidade econômica para todo profissional” e para chegar lá, utiliza em sua gestão a abordagem OKRs (Objectives and Key Results), que tem origens na gestão por objetivos. Trata-se de um sistema simples para que a empresa, equipes e colaboradores definam e acompanhem objetivos e resultados chave esperados. A gestão por OKRs foi desenvolvida por Andy Grove na Intel, tornou-se popular através do investidor John Doer e atualmente é utilizada por muitas outras empresas de sucesso da Silicon Valley, incluindo Zinga e General Assembly.

LinkedIn-logo

No início da Google, John Doer, um dos seus investidores, fez um discurso de apresentação na empresa sobre o uso da ferramenta de gestão por OKRs. A Google adotou o conceito em suas práticas desde então como uma forma de alinhar seus objetivos, facilitar a comunicação e obter melhores resultados. Recentemente Rick Klau do Laboratório de Startups da Google fez uma apresentação pública, disponível em vídeo, de como este sistema é usado na Google.

Google-logo

Algo extremamente útil, simples e fácil de seguir para fazer as coisas acontecerem.

Como funciona:

  • Os Objetivos (O) são definidos primeiro e são representados por frases simples, qualitativas e inspiradoras. São metas a atingir em um período de tempo, geralmente um trimestre (quarter) e devem estar alinhados com a missão da empresa ou startup e direcionados para visão da mesma. Exemplo: “Lançar um Produto Mínimo Viável (MVP)”.
  • Os Resultados chave (KR) são poucas frases, geralmente três e no máximo cinco, que quantificam a linguagem inspiradora do Objetivo, respondendo a questão: “Como saberemos que atingimos nosso objetivo?”. As métricas usadas nestas sentenças podem ser baseadas em crescimento, engajamento, receita, desempenho e qualidade. Os resultados chave esperados devem ser difíceis, mas não impossíveis. Exemplos: “Ter 35% dos usuários voltando em uma semana”; “Atingir 10% de conversão”.
  • Os objetivos assim como os Resultados chave esperados, geralmente são definidos em primeiro nível pela empresa, a seguir cada equipe do negócio define os OKRs da equipe alinhados aos objetivos da empresa, e então, os membros das equipes definem seus OKRs individuais.
  • Geralmente são definidos para cada um três Objetivos, cada qual com três Resultados chave esperados. Mais do que isso gera dificuldades de administrar.
  • Ao longo do período tais OKRs devem ser lembrados e acompanhados, pelos indivíduos e nas reuniões das equipes para direcionar esforços e não perder o foco.
  • No fim do trimestre, os resultados são medidos (grades) e avaliados.

Quando Rick Klau trabalhou no Blogger da Google ele definiu poucos objetivos para cada trimestre. Um deles era de melhorar a reputação do Blogger. Veja um exemplo simples de OKRs pessoal:

Objetivo: Melhorar a reputação do Blogger

Principais Resultados:

  • Re-estabelecer a liderança do Blogger, falando em três eventos do setor
  • Coordenar esforços de Assessoria de Imprensa do 10 aniversário do Blogger
  • Identificar e pessoalmente alcançar os xx principais usuários Bloggers
  • Corrigir o processo DMCA (relacionado a copyrights), eliminar quedas de blogs de música
  • Configurar @blogger no Twitter, participar regularmente em discussões do produto

Segundo Klau, a Google estabelece OKRs para o ano (como um todo) e a cada trimestre. Onde os objetivos anuais são como um grande guarda-chuva e não são definitivos, podendo evoluir ao longo do ano. Mas os OKRs trimestrais não mudam. Tais OKRs da Google são definidos em nível empresa, de equipes e de indivíduos. Todos trabalhando juntos para manterem a empresa focada e alinhada. Cada funcionário não deve ter mais do que de 4 a 6 OKRs por trimestre.

Para medir, a Google usa uma escala de 0 a 1. A ideia é que a métrica inicial estabelecida seja difícil o suficiente para se conseguir atingir entre 0,6 e 0,7 na escala e não 1,0 – porque neste caso o KR definido foi muito fácil. Se a pontuação for abaixo de 0,4 deve-se dar mais atenção ao que está sendo feito errado ou ajustar melhor as expectativas à realidade. Klau recomenda não dispensar mais do que poucos minutos medindo, e sim usar o tempo trabalhando as metas.

Os OKRs não são usados pelos gestores para determinar promoções, mas podem ser utilizados pelos colaboradores para manter comprometimento com o que estão realizando.

Para quem conhece e/ou utiliza a ferramenta estratégica de negócios conhecida como BSC (Balanced Scorecard) e/ou indicadores desempenho conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators), podemos dizer que a gestão por OKRs é algo parecido, porém mais leve, mais fácil de entender e utilizar. BSC e KPIs são geralmente usados em processos que produzem resultados consistentes ao longo do tempo, cuja ênfase está no monitoramento, enquanto que OKRs são mais fáceis de incorporar em startups e projetos inovadores de empresas, onde existem muitas incertezas, e onde os objetivos são constantemente repensados em função da aprendizagem e de novos planos que podem exigir mudança de direção e esforços. Além disso, em alguns OKRs os KPIs surgem naturalmente, geralmente embutidos no acompanhamento dos resultados esperados.

Enfim, os OKRs fornecem disciplina e comprometimento com os resultados, dizem o que tem que ser feito, ou seja, no que você deve estar trabalhando. Eles ensinam a cada um pensar grande, mas de forma responsável, agir com transparência, buscando o bem comum – a visão da empresa.

Este artigo eu publiquei originalmente no LinkedIn. Se quiser saber mais sobre os casos de uso de OKRs no LinkedIn e Google, incluindo o vídeo que comentei, veja os artigos (em inglês):

Veja outros posts relacionados nos links laterais deste blog. Vide também:

Att. @neigrando

 

Marketing em Startups

Marketing é a atividade, conjunto de instituições e processos para criar, comunicar, oferecer e trocar ofertas que tenham valor para os consumidores, clientes parceiros e para a sociedade como um todo.” – Philip Kotler

Introdução

Conforme comentei em artigos anteriores, o cenário de qualquer startup é repleto de incertezas, pois empreender significa correr risco, e esse risco é ainda maior quando se trata de empreendedorismo inovador.  O negócio startup começa com um processo de aprendizagem, buscando o ajuste de seu produto ao mercado e um modelo de negócio ideal, repetível e escalável. Inicia com alguns usuários entusiastas e visionários, e aos poucos vai refinando: o modelo conforme valida suas hipóteses; o produto/serviço mínimo viável; e a equipe – para atender da melhor forma possível as necessidades de seu público alvo escolhido.

Fases de Aprendizagem e de Execução

Esta fase inicial de busca e aprendizagem numa startup é um tanto caótica e imprevisível com poucos processos e procedimentos formais, sem hierarquia.  Nela se destacam dois papéis principais: o de desenvolvimento do cliente –  responsável por aspectos de marketing e vendas iniciais; e do desenvolvimento do produto e serviços, que vai ajustando um produto mínimo viável em paralelo. É um processo ágil e enxuto, que utiliza um mínimo de recursos de forma iterativa (em ciclos de desenvolvimento), e interativa (no relacionamento contínuo como os clientes e todos os interessados envolvidos).

Nesta fase o papel do “marketing” é de identificar e coletar informações relevantes sobre: o mercado, o tamanho do mercado, o setor, o(s) segmento(s) de clientes alvo, a concorrência direta e indireta, o cliente, seu perfil, seu problema / necessidade / desejo, escolher o primeiro segmento para atuação, identificar o custo de aquisição de um cliente e o valor que o mesmo pode gerar ao longo do tempo. O desenvolvimento do cliente ocorre ainda com a validação das hipóteses do problema e da solução com pesquisas, visitas e, em alguns casos, com o acompanhamento do uso. Em seguida, é definido qual será a forma de geração de receitas e a precificação, então, são feitas primeiras “vendas” para clientes conquistando usuários entusiastas e visionários, que são os formadores de opinião. Também é importante ficar claro quem é o usuário consumidor do produto/serviço, quem é o cliente pagante, quem é influenciador no processo de compra, etc. No caso do cliente ser uma empresa a identificação de todos os envolvidos no processo de compra é muito mais complexa e demorada, principalmente se a solução for para grandes empresas. Aqui a modelagem do negócio é muito importante para facilitar a visão do todo e das interações entre os elementos do negócio. O modelo do negócio pode ser feito utilizando um quadro canvas que será muito útil para a comunicação e o entendimento do negócio entre todos os envolvidos, como: empreendedores, colaboradores, parceiros e investidores.

Startup - Busca e Execução

Na fase de execução temos a geração da demanda e lançamento do produto, quando usamos criteriosamente e com planejamento diversos recursos e canais de marketing como publicidade, assessoria de imprensa, etc. Ao mesmo tempo começa-se a estruturar a empresa para atender a demanda gerada com “departamentos” de marketing, vendas, operações, logística; políticas, normas e procedimentos formais; sistemas e processos; melhores controles financeiros; indicadores de desempenho e métricas; etc. Aqui o marketing começa atuar de forma mais parecida com a de empresas estabelecidas, porém com a ciência de que ainda está iniciando, criando a marca, conquistando os primeiros clientes, geralmente com pouca verba e muito trabalho. É importante lembrar que depois de conquistar os clientes entusiastas e visionários iniciais pode haver uma dificuldade extra para conquistar os demais clientes.

Marketing em Startups

“O objetivo do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem, que o produto ou serviço se molde a ele e se venda sozinho.” – Peter Drucker

O marketing de Startup é mais complicado e difícil do que marketing de marcas estabelecidas. Isto é verdade para todos os tipos de produtos e serviços. Empresas iniciantes não têm muito dinheiro à disposição, que pode ser gasto sem quaisquer recompensas substanciais. Há uma crise de tempo e recursos. A empresa tem de se estabelecer como uma marca, a confiança precisa ser incutida no mercado e, ao mesmo tempo, os produtos ou serviços devem ser vendidos o que exigirá estratégias agressivas de vendas.

Para colocar marketing em operação, você deve começar explorando todas as facetas do processo. Isso é feito planejando quais os passos a tomar, que tipo de abordagem implantar e como ajustar suas estratégias para seguir em frente.

Iniciando o processo de marketing

Como vimos, o processo de marketing de startup começa na fase de aprendizagem com a identificação do mercado, do público alvo, etc. O mercado total pode ser enorme, mas o público-alvo inicial precisa ser menor. É necessário identificar e escolher a partir do mercado o segmento de clientes mais fácil de impressionar e influenciar com a proposta de valor.

Na fase de execução do negócio startup, uma vez que o mercado foi identificado e decidido com o cliente/usuário validado, o método de marketing deve ser definido. Pode não ser possível fazer uma infinidade de abordagens diferentes, mas deve haver uma ou mais estratégias alternativas. Startups precisam ter um mecanismo muito bem definido de relações com a imprensa e foco em marketing de conteúdo de várias formas. Uma vez que todas as estratégias foram definidas e estão prontas para serem lançadas, deve haver uma fase de testes.

Durante este período, a startup deve executar abordagens mensuráveis e não ir a todo vapor com qualquer estratégia. Somente quando certas abordagens estratégicas estiverem funcionando é que devem ser mais agressivas no contexto. Empresas iniciantes não podem dar-se ao luxo de fazer tal teste em uma escala maior, porque a abordagem pode sair pela culatra, e assim, não haveria muito espaço para recuperação. É necessário buscar as melhores práticas e explorá-las ao máximo.

Sabemos que para um negócio startup, assim como para projetos de inovação, o desenvolvimento de produto com o “Construa e eles virão” não funciona e que por isso é necessário trabalhar em paralelo o desenvolvimento do cliente, onde são feitas validações de hipóteses do problema, da solução, de vendas e outros elementos do modelo do negócio.

Essas Histórias de sucesso do dia para a noite são muitas vezes o resultado de anos de trabalho duro e que o marketing de startup é um desafio por causa de recursos limitados de tempo, dinheiro ou talento. As estratégias tradicionais nem sempre funcionam e os esforços mesmo quando pequenos, devem ser perfeitamente executados. O segredo é combinar os canais certos, como: marketing de conteúdo, mídia social e assessoria de imprensa.

O que é fundamental na prática

“A mensagem de marketing perfeita envolve tornar-se memorável, identificável ​​e centrada no cliente. Tocando nas emoções das pessoas.” – Dewane Mutunga

Com o mercado identificado e tendo como foco inicial uma pequena parcela da população interessada no produto é preciso agora definir as palavras-chave, o sucesso (meta a ser atingida) e um orçamento.

Saiba que este sucesso é diferente para cada startup, que deve ser definido rigidamente e ser claro para equipe e parceiros. Busque consistência mês a mês. Tal sucesso, por exemplo, pode ser de 500 novas inscrições, ou R$ 50.000,00 de receita mensal – com crescimento em uma escala estimada.

Use métricas específicas para aquilo que realmente importa com base no seu funil de aquisição de clientes.

Por exemplo, se seu objetivo é de 100 inscrições por e-mail em um mês, lembre que 3% é uma taxa de conversão decente para a maioria das startups de SaaS (software como serviço). Se esta é a estimativa, serão necessários 3.333 visitantes.

Leads de inbound marketing custam menos que os de outbound marketing, mas não pense que são de graça, assim, defina um orçamento logo de início e planeje cuidadosamente como você pretende dividir esse orçamento.

Se o blog tem sido o seu maior gerador de visitas, considere investir mais de 50% do orçamento nele. Se não, você pode tentar um novo e-book, guia, webinar ou whitepaper.

Crie uma lista de palavras ou frases que são altamente relevantes para a sua marca, ou seja, aquilo que alguém deve digitar no Google ou outra ferramenta de busca para encontrar o site da startup. Desta lista, selecione de 3 a 5 como principais, que resumem seu negócio startup, preferencialmente baseadas em sua proposição de valor. Tais palavras são excelentes categorias para o blog.

Expanda a lista de palavras ou frases chave para incluir termos mais específicos, por exemplo, a frase chave principal “marketing de conteúdo” pode incluir frases secundárias, como “blogs corporativos”, “melhores práticas para blogs”, “como fazer e-mail marketing”, etc. Existem ferramentas gratuitas que ajudam a encontrar tais palavras-chave. O AdWords do Google fornece uma destas ferramentas para utilização em campanhas de anúncios via links patrocinados, mas existem outras.

Maketing de conteúdo requer uma abordagem inteligente que implica em conteúdo relevante, que oferece valor para os visitantes ao mesmo tempo que atrai motores de busca, ou seja, não se trata apenas de palavras-chave.

Defina valores estimados para suas metas e conversões. Por exemplo, para uma assinatura de newsletter, 100 inscrições pode ser um incrível crescimento se sua taxa de conversão é de 20%, mas se a taxa de conversão está próxima de 1%, 100 inscrições pode ser um resultado insignificante.  Calcule a taxa de conversão de leads e o valor de um cliente ao longo do tempo.

Mídia Social

“Os 5 Is do Marketing Social: Inteligência, Insight, ideação, Interação, Influência.” – Brian Solis

A mídia social é uma das formas mais populares para promover alcance via conteúdo influenciador, o que pode significar potenciais clientes visitando seu site. Cada rede social popular tem características únicas, assim é recomendado avaliar cada uma delas para determinar qual é a mais apropriada para atingir o público alvo para seu negócio. Entre as que se destacam temos: Facebook, Twitter, Youtube, LinkedIn e Tumblr. Verifique também os melhores dias, horários e frequência para postar. Evite excessos como mais de uma postagem por dia no Facebook ou mais de quatro tweets por dia no Twitter. Aqui as palavras/frases chave são muito úteis nas chamadas.

Procure influenciar os influenciadores, pois de outra forma levará um longo tempo para a sua startup influenciar milhares de pessoas. Procure atingir quem realmente importa, qualidade de seguidores e não só quantidade.

Tenha um blog numa plataforma adequada para o seu público e forneça conteúdo relevante, lembrando que mídia social é muito mais marketing de relacionamento, marca/imagem e atração do que venda. Antes de lançar o blog, tenha diversos artigos autênticos e originais, preparados para futuras postagens com tópicos relacionados com as palavras chave escolhidas. Existem ferramentas que facilitam o fluxo de trabalho. O design é fundamental, tem que ter aparência profissional, de alguma forma chamar a atenção de seu público alvo e deve ser funcional, ou seja, o design deve melhorar a publicação de um excelente conteúdo que ocorre na hora certa para as pessoas certas.

Webinars

Use webinars para ajudar a estabelecer-se como um especialista na área, aproximar-se de potenciais clientes, como mais um mecanismo de geração de visitas ao site da startup ou para explicar uma idéia complexa ou produto.  É importante ter alguém da equipe twitando seu webinar ao vivo usando uma hashtag (#) personalizada. Certifique-se de postar suas informações de contato ou uma chamada à ação. Promova seu webinar em mídia social e no blog.

eBooks e Guias

Uma tática de marketing muito utilizada é oferecer um e-book gratuito em troca de um endereço de e-mail. Depois de algum tempo, pergunte a opinião sobre o e-book para abrir a porta para uma conversa. É importante acompanhar o número de downloads. Lembre que marketing de conteúdo é um processo lento e que leva tempo para construir uma grande reputação!

Newsletters

E-mail marketing ainda é muito utilizado, mas a subscrição da newsletter deve ser simples e rápida e nunca deve-se exagerar no envio de e-mails. Para gerir os envios use uma ferramenta como o MailChimp, que permite o envio de e-mails personalizados.

Vídeos = mais clientes

Se uma imagem vale mais que mil palavras, imagine o que um vídeo vale.

Um vídeo de introdução ou explicativo sobre a startup ou seu produto pode ser a chave para o sucesso do negócio. Coloque o vídeo no site ou blog de sua startup. A maioria das pessoas prefere assistir vídeos a ler artigos, e ao assistir fica mais propensa a comprar.  Dropbox lançou um vídeo explicativo simples na sua página inicial e obteve um adicional de 75 mil assinantes em 24 horas. Onlineshoes converte 45% mais de clientes usando vídeos e tem visto ano a ano aumento substancial em visualizações de vídeos.

Assessoria de Imprensa

Este é um assunto mistério em muitos círculos de startup.  Algumas questões que surgem:

  • Quando é o momento certo para dizer às pessoas sobre a sua startup?
  • A cobertura inicial em blogs que atinge seu ramo de negócio/indústria é valiosa?
  • Que mensagem ressoa aos escritores?
  • Como você pode converter a cobertura da imprensa para as vendas?
  • Devo contratar uma assessoria de imprensa?

O pitch (discurso) deve ser simples, claro e objetivo. Faça declarações de posicionamento significativas e envolventes. Pense no seu produto como a solução para um problema comum. Diga o que o produto é capaz de fazer, mas também descreva claramente a sua proposta de valor e que o problema que resolve. Tudo se resume a: o que dizer; quando dizê-lo;  a quem dizer.

Identifique as fraquezas de sua startup em relação a concorrência, mantenha seus amigos perto e seus inimigos mais perto ainda. Identifique pontos fortes e fracos de seus concorrentes para entender como comercializar melhor o seu produto. Reúna todas as informações disponíveis sobre os concorrentes. Se eles têm uma vantagem, então olhe em um ângulo onde eles estão falhos. O período de tempo é curto para envolver escritores e lançar um produto diferenciado antes deles. Concentre-se em um ou dois aspectos mais fortes de sua proposição de valor e use-as para avaliar o interesse da mídia. Identifique e discurse apenas para os escritores/jornalistas certos, que já escrevem sobre seu ramo de atuação, que cobriram histórias com temas semelhantes. Construa a sua rede antes de precisar dela. Se possível, construa relacionamentos reais, procurando conhecer os escritores identificados primeiramente em um nível pessoal, não se promovendo de cara. Configure listas Twitter particulares e se envolver ativamente com eles. No devido tempo, essas relações vão beneficiar você e sua startup.

Tenha preparado um Kit de mídia “matador” para imprensa, pois isto é de extrema importância para um lançamento bem sucedido. Alguns itens do Kit: Nome da empresa; Pitch sobre o produto – diga como ele está mudando o mundo; Logos e imagens; breve biografia e fotos dos fundadores; conta Twitter; telefone para contato. O pitch pode ser adaptado e usado no primeiro parágrafo da matéria, escrito e direcionado para alguém que se importará.

Qual a força motriz por trás da empresa? Inclua todos os petiscos que escritores possam usar para tornar a sua história mais interessante. Ao abordar um(a) jornalista tenha tato e no momento certo questione se pode enviar informações sobre uma história que pode interessá-lo(a). Talvez ele(a) não aceite, mas continue a construir a relação, pois poderá aceitar no futuro.

Teste, meça e iteraja

Você tem que melhorar continuamente a sua estratégia de marketing por meio de testes e iteração. Consulte sempre as suas métricas de sucesso para ver se você está no caminho certo, utilizando alguma ferramenta de análise como o Google Analytics. Existem ferramentas mais amigáveis e avançadas como KISSmetrics. As ferramentas de análise solicitam a inserção de um trecho de código em seu site.

Meça semana a semana e mês a mês. Compare as métricas essenciais com o período anterior. Observe se o crescimento é consistente. Verifique se algum evento provocou crescimento ou declínio significativo e tome providências no intuído corrigir, reproduzir ou evitar.

Não só repita e otimize o que já vem fazendo. Tente sempre coisas novas criativas, algumas falharão, mas as poucas que tiverem sucesso valerão a pena. Procure saber: O que os especialistas da indústria estão dizendo? O que as principais startups estão fazendo? Qual o assunto do momento que pode gerar algum hype. Esteja sempre pronto para contar a história de sua startup e se diferenciar da concorrência. Participar de um concurso pode gerar mídia gratuita.

Conclusão

O trabalho de marketing em um negócio startup é um tanto diferente do que se faz em uma empresa estabelecida. Começa na fase de aprendizagem com a identificação do mercado e público alvo inicial, usando de técnicas de desenvolvimento do cliente em paralelo ao produto. Aqui se conquista os primeiros clientes entusiastas e visionários. Enquanto que na fase de execução usa de arte e ciência na exploração de abordagens estratégicas pensadas que usufruem de fórmulas testadas, mas sempre adicionando criatividade e diferenciação. E quando isto é feito de forma apaixonada e dedicada, testando, medindo e interagindo, facilita a conquista do mercado e o triunfo.

Outros artigos relevantes:

Livros recomendados:

  • Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora. O capítulo 7 do livro, escrito por Leo Kuba da Inkuba, aborda Fundamentos de Marketing para Startups com muita propriedade.
  • Business Model Generation, by Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.
  • The Startup Owner´s Manual, by Steve Blank and Bob Dorf.

A Inovação Sistemática e os Princípios Inovativos TRIZ

Introdução

Gosto de ver inovação como algo que beneficia a todos os envolvidos com ela, tanto os clientes que obtém melhores soluções para seus problemas e necessidades, quanto as empresas com novas ou melhores fontes de receita. Assim para desenvolver inovações é preciso primeiramente entender claramente o problema, necessidade ou desejo do cliente e buscar atendê-lo de forma criativa, com novas e melhores soluções. Além disso, para conseguir resultados satisfatórios ao inovar em processos, produtos ou modelos de negócio é preciso, além de criatividade, método e gestão.

Agora imagine se existisse uma forma ou método que nos ajudasse a evitar desperdício de tempo e recursos durante a fase de geração de idéias, que facilitasse a resolução de contradições técnicas e de negócios como, por exemplo, conseguir um carro mais potente, mas que consumisse menos combustível. E que tal método fosse maduro e baseado em estudos que buscaram por padrões de resolução de problemas em milhares de soluções que foram desenvolvidas com sucesso ao longo dos anos. Pois existe! E é a respeito disso que vamos comentar neste artigo.

A inovação e as organizações

Mercedes Benz - Innovation

A inovação, nos tempos atuais, é algo essencial para a competitividade e consequentemente para a sustentabilidade das organizações. Mas é preciso trabalhá-la buscando utilizar ao máximo, sempre que possível, os recursos disponíveis, realocando-os quando necessário. Ao mesmo tempo a organização deve trabalhar, em paralelo, a melhoria de desempenho e entrega de resultados relacionados com seus produtos e serviços existentes.

Para fortalecerem sua posição no mercado e até mesmo conquistar novos mercados, as empresas têm que gerar novos produtos e serviços. E atualmente não é mais suficiente satisfazer o cliente, é preciso buscar encantá-los com soluções inovadoras para mantê-los no longo prazo. Mas como fazer isso com mais precisão e rapidez?

TRIZ – Teoria para a Resolução de Problemas Inventivos

TRIZ é uma abreviatura russa de Teorija Resenija Isobretatelskih Zadac, que pode ser traduzida como a Teoria de Resolução de Problemas Inventivos. Esta teoria foi desenvolvida entre 1960 e 1980 pelo cientista russo Genrich Altshuller (1926-1998) e sua equipe. Para desenvolver tais princípios inventivos ele estudou ao longo de décadas milhares de patentes onde identificou centenas de tipos (padrões) de contradições técnicas.

Em contraste com os métodos comuns e intuitivos de resolução de problemas com base em tentativa e erro, tais como brainstorming, a TRIZ só depende das leis imparciais da evolução dos sistemas técnicos e, portanto, permite uma pesquisa focada nas possíveis soluções. A descoberta e a estruturação dessas leis, bem como outros componentes da TRIZ, tem sido o resultado do estudo e análise de patentes disponíveis globalmente ao longo de um período de várias décadas.

A partir da década de 1990, a TRIZ tornou-se muito popular, particularmente nos EUA, e foi usada por um grande número de empresas de renome, como a General Motors, Johnson & Johnson, Ford Motors, Lockheed , Motorola, Procter & Gamble, Rockwell Int., Xerox, etc. Ela também ganhou favor entre empresas alemãs, incluindo DaimlerChrysler, Siemens, Mannesmann, Hilti, BMW, Bosch e muitas outras.

O objetivo inicial era resolver problemas de engenharia mecânica, mas com o tempo novos estudos surgiram e permitiram que tais princípios fossem utilizados também em software, gestão e nos negócios em geral.

Como a TRIZ pode ser útil à inovação?

O que a TRIZ essencialmente faz é identificar e eliminar contradições técnicas e físicas em sistemas e processos técnicos.  Ou seja, contradição técnica é a chave para o conceito TRIZ e representa duas propriedades contraditórias de um sistema: melhorar uma parte ou a propriedade de uma máquina, por exemplo, a potência do motor, muda automaticamente outra propriedade para pior, por exemplo, o peso ou o consumo de combustível. De acordo com TRIZ, um problema é resolvido se uma contradição técnica é reconhecida e eliminada, por exemplo, conseguir um carro mais potente e que consuma menos combustível.

A “cegueira” habitual – que não enxerga o “óbvio”, a inércia psicológica e a tendência comum de respeitar compromissos e “regras” da cultura estabelecida, são todos superados de uma maneira lógica. Com a TRIZ, que possibilita inovação sistemática, o escopo da pesquisa pode ser consideravelmente reduzido e, além disso, ela melhora a capacidade da equipe resolver problemas e dá abertura a novas formas de pensar.

A integração correta da TRIZ com a Gestão da Inovação ajudam as empresas potencialmente em tarefas e campos de aplicação como:

  • Desenvolvimento conceitual de novos produtos, processos e estratégias de negócios.
  • Previsão da evolução dos sistemas tecnológicos, produtos, processos.
  • Resolução de problemas inventivos e técnicos.
  • Pesquisa de soluções e proteção de conhecimentos da empresa com patentes.
  • Avaliação dos desejos e necessidades ocultos do cliente; segmentação de mercado orientada ao cliente.
  • Antecipação de Identificação de falhas e solução de problemas novos e de produtos existentes.
  • Soluções avançadas para ideias e gestão do conhecimento.

Mas lembre a TRIZ não é uma bala de prata, se através dela você não obter os resultados esperados, nada impede que você utilize outras metodologias de apoio a inovação nos negócios.

Por que utilizar a TRIZ?

A TRIZ é uma metodologia estruturada para inovação. Ela não requer “gênios criativos” ou nem depende de processos intuitivos para solucionar problemas. O principal motivo para usar a TRIZ é realmente criar coisas novas, utilizando menos tempo e recursos. Ou seja, sai cada vez mais caro não utilizá-la.

Para reforçar, segue abaixo as principais descobertas da pesquisa de inovação sistemática:

  • Que há apenas um pequeno número de tipos fundamentalmente diferentes de problemas;
  • De que alguém, em algum lugar, já resolveu um problema similar ao que você deseja resolver;
  • Que há apenas um pequeno número de possíveis estratégias para a geração de soluções inventivas;
  • Que o sistema de tendências de evolução é altamente previsível;
  • Que as soluções fortes transformam os elementos indesejáveis ​​ou nocivos de um sistema em recursos úteis;
  • Que as soluções mais fortes também ativamente procuram e destroem os conflitos e dilemas que a maioria das práticas de design assumem ser fundamentais.

Como usar a TRIZ?

Um problema semelhante ao seu já foi resolvido por alguém, descubra o que direcionou a solução do problema dele e você terá uma direção para resolver o seu.

Essencialmente, os pesquisadores de inovação sistemática encapsularam os princípios de boas práticas e os colocaram em um conjunto (framework) de resolução de problemas genéricos. A tarefa dos definidores e dos solucionadores de problemas, usando a grande maioria das ferramentas de inovação sistemática torna-se, assim, um mapear dos problemas e soluções específicas a partir deste framework genérico. A principal tarefa aqui é, antes de tudo, ser capaz de abstrair a sua situação específica, de tal forma que ela comece a parecer uma situação que alguém já gerou soluções, em seguida, usam a criatividade para transformar as soluções generalizadas obtidas em coisas especificamente relevantes para o seu contexto. Veja a figura a seguir:

A lógica de resolução de problemas da TRIZ

A TRIZ oferece uma riqueza de ferramentas, mas no contexto deste artigo comentarei apenas sobre as principais que são: os 40 princípios inventivos e a matriz de conflitos.

Os 40 princípios inventivos

São os princípios que foram encontrados repetidos em muitos campos, como soluções para muitas contradições gerais e que estão no centro de muitos problemas. Estes princípios inventivos orientam a busca de solução de praticamente qualquer problema de inovação, independentemente do setor em que você atue. Quanto mais princípios “inventivos” você usa, mais “robusta” é a solução.  Lembre-se deles na próxima reunião de ideação e/ou resolução de problemas.

Considerando, no contexto deste artigo, inovação como a invenção diferenciada que chega ao mercado, forneço abaixo a relação dos princípios mencionados com algumas adaptações da lista original para o mundo dos negócios:

Nr. PRINCÍPIO e DESCRIÇÃO

1 SEGMENTAÇÃO
a. Divida um sistema ou objeto em partes independentes.
b. Torne um sistema objeto facilmente desmontável.
c. Aumente o grau de fragmentação ou segmentação.
2 EXTRAÇÃO
a. Extraia (remova ou separe) de um sistema ou objeto a parte ou propriedade indesejada ou desnecessária (que esteja interferindo no todo), ou;
b. Extraia apenas a parte ou propriedade desejada.
3 QUALIDADE LOCALIZADA
a. Mude um sistema, objeto ou o ambiente externo – de homogêneo para heterogêneo.
b. Atribua diferentes funções para cada parte de um sistema ou objeto.
c. Posicione cada parte de um sistema ou objeto na melhor condição para sua operação.
4 ASSIMETRIA
a. Substitua uma forma simétrica por uma assimétrica.
b. Se o objeto for assimétrico, aumente o grau de assimetria.
5 COMBINAÇÃO (fusão ou união)
a. Combine sistemas ou objetos homogêneos (idênticos ou semelhantes)
b. Combine operações para executarem em paralelo no tempo.
6 UNIVERSALIZAÇÃO
a. Atribua múltiplas funções a um sistema, objeto ou estrutura, eliminando a necessidade de outros objetos.
7 ANINHAMENTO (boneca russa)
a. Coloque um objeto, sistema ou estrutura dentro de outro e este, por sua vez, dentro de outro.
b. Passe um objeto através de uma cavidade de outro objeto.
8 CONTRA-PESO
a. Compense o peso do objeto (ou a tendência de desvio de rota de um sistema) pela união com outro objeto ou sistema que produz sustentação, equilíbrio ou estabilidade.
b. Compense o peso do objeto (ou a tendência de desvio de rota de um sistema) pela interação com o ambiente.
9 COMPENSAÇÃO PRÉVIA
a. Compense uma ação previamente.
b. Se o objeto é (ou será) colocado sob tensão (estresse), forneça antitensão a priori.
10 AÇÃO PRÉVIA
a. Realize uma ação (completa ou parcialmente) antes de ser necessária.
b. Disponha (prepare) os objetos com antecedência para que eles atuem de forma mais conveniente e rápida quando forem necessários.
11 PROTEÇÃO PRÉVIA (amortecimento)
a. Compense as possíveis ações não confiáveis do objeto ou sistema tomando contramedidas (precauções) a priori.
12 EQUIPOTENCIALIDADE
a. Modifique as condições de trabalho para evitar levantamento ou abaixamento. Remova as tensões negativas.
13 INVERSÃO (fazer ao contrário)
a. Inverta a solução utilizada normalmente para solucionar o problema.
b. Fixe partes móveis e tornar móveis partes fixas.
c. Vire o objeto de “cabeça para baixo”.
14 CURVATURA
a. Substitua formas retilíneas ou planas por formas curvas; substitua formas cúbicas por formas esféricas.
b. Substitua movimentos lineares por rotativos (ou circulares), utilize força centrífuga.
15 DINAMIZAÇÃO
a. Faça com que as características de um objeto, ambiente ou processo possam ser otimizadas durante qualquer fase da operação.
b. Divida um objeto em partes com movimento relativo.
c. Torne um objeto móvel ou adaptável.
16 AÇÃO PARCIAL OU EXCESSIVA
a. Se é difícil obter 100% de um determinado efeito, execute um pouco menos ou um pouco mais para simplificar o problema.
17 NOVA DIMENSÃO
a. Mude de linear para planar, de planar para tridimensional, de tridimensional para unidimensional.
b. Utilize arranjos em prateleiras ou camadas em vez de uma única camada.
c. Incline ou vire o objeto para o lado ou utilize outro lado do objeto.
18 RESSONÂNCIA
a. Produza oscilação ou vibração de um objeto.
b. Se a oscilação existe, aumente a frequência.
19 AÇÃO PERIÓDICA
a. Substituir ações contínuas por ações periódicas ou descontínuas.
b. Se a ação já for periódica, mude a frequência ou período da ação..
c. Utilize as pausas entre os períodos para executar ações adicionais.
20 CONTINUIDADE DE AÇÃO ÚTIL
a. Faça com que todas as partes de um sistema ou objeto trabalhem continuamente a plena carga (nas condições ótimas).
b. Elimine tempos mortos e pausas no sistema ou durante o uso do objeto.
21 ACELERAÇÃO (faça mais rápido)
a. Execute um processo o determinadas etapas dele em alta velocidade.
22 TRANSFORMAÇÃO DE PREJUÍZO EM LUCRO
a. Utilize fatores indesejados ou efeitos ambientais para obter resultados úteis.
b. Remova o fator indesejado pela combinação com outro fator indesejado.
c. Amplie o fator indesejado até que ele deixe de ser indesejado.
23 FEEDBACK (realimentação)
a. Introduza realimentação para melhorar uma ação ou processo.
b. Se a realimentação existe, modifique-a ou reverta-a.
24 MEDIAÇÃO
a. Utilize um sistema ou objeto ou processo intermediário para desempenhar a ação.
b. Conecte temporariamente um sistema ou objeto com outro que possa ser facilmente removido.
25 AUTOSERVIÇO
a. Faça com que uma pessoa, sistema ou objeto “se ajude” (atue de forma independente) pela execução de funções suplementares e operações de reparação para si mesmo.
b. Utilize recursos, energia ou materiais desperdiçados ou perdidos.
26 CÓPIA
a. Substitua sistemas ou objetos ou processos complexos de difícil obtenção, caros ou frágeis por cópias (similares) simples e baratas.
b. Substitua sistemas ou objetos físicos por virtuais.
27 DESCARTÁVEIS
a. Substitua um objeto caro por vários objetos baratos; descartando algumas propriedades (por exemplo, longevidade)
28 SUBSTITUIÇÃO DE MEIOS DE INTERAÇÃO
a. Substitua um sistema mecânico, por exemplo, por um sistema óptico, acústico, táctil ou olfativo.
b. Utilize outras forma de interagir com o objeto.
c. Substitua campos: de estáticos para móveis; de fixos para móveis; de não estruturados para estruturados; …
Exemplo: de teclado para mouse; de teclado para tela de toque.
29 FLUIDEZ
a. Do sólido para o líquido ou gasoso; do rígido para o fluído.
30 FINOS E FLEXIVEIS
a. Use formas finas e flexíveis ao invés de grossas e rígidas.
31 POROZIDADE
a. Torne um objeto poroso ou adicione elementos porosos (enchimentos, coberturas, etc.); ou prover saídas em sistemas.
b. Se um objeto for poroso, introduza substâncias ou funções úteis nos poros (buracos) do objeto.
32 MUDANÇA DE COR
a. Modifique a cor do objeto ou do ambiente
b. Mude a transparência do objeto, processos ou do ambiente de difícil visualização.
c. Use aditivos coloridos para observar objetos ou processos de difícil visualização.
d. Se os aditivos são usados, utilize aditivos ou elementos luminescentes.
33 HOMOGENIDADE
a. Faça sistemas ou objetos interagirem com outros de forma ou propriedades similares.
34 DESCARTE E RECUPERAÇÃO
a. Elimine, descarte ou modifique partes de um objeto que já tenha cumprido as suas funções.
b. Imediatamente regenere partes consumíveis de um objeto durante a operação.
35 MUDANÇA DE ESTADO
a. Mude o estado de agregação, concentração ou consistência, o grau
de flexibilidade ou a temperatura do objeto; se sistema, de físico para virtual.
36 MUDANÇA DE FASE
a. Utilize fenômenos relacionados a mudanças de fase (liberação ou absorção de calor, mudança de volume, etapa de sistema, etc.)
37 EXPANÇÃO/CONTRAÇÃO
a. Utilize materiais que expandem ou contraem com o calor, por exemplo.
b. Associe materiais com diferentes coeficientes de expansão.
38 REFORÇAR (oxidação forte)
a. De ambiente normal para enriquecido (oxigenar o ar).
39 REDUZIR (atmosfera inerte)
a. De ambiente normal para inerte ou calmo (incluir elementos neutros).
40 COMPOSIÇÃO
a. Mude de estruturas uniformes para compostas. Combine capacidades e habilidades.

A matriz de contradições

A matriz de contradições, ou conflitos, consiste numa tabela no qual a primeira dimensão consiste de uma lista de possíveis propriedades do sistema que se deseja modificar e na segunda dimensão as propriedades do sistema que poderiam ficar piores a partir do uso da primeira. Na célula do cruzamento, temos, em ordem prioridade, até quatro números da lista dos 40 princípios inovativos que podem auxiliar na geração de ideias para a resolução do problema.

Use este link para download de uma planilha MS Excel (em inglês) “TRIZ_Matrix-adapted”, que contém a matriz de conflitos originalmente utilizada para resolver problemas relacionados com contradições técnicas de engenharia.

Exemplo de problema e possível solução através do uso da matriz de contradições (planilha)

O problema: Em velocidades superiores a 60 mph, o risco de acidentes graves de carro devido a um dano de pneus é muito maior. Isso formula uma contradição técnica e pode ser colocado diretamente na tabela: o aumento da velocidade do veículo (linha 9 – Speed) tem uma influência negativa sobre a confiabilidade das suas rodas e pneus (coluna 27 – Reliability). Vide ilustração.

Contradition Table - Speed x Reliability

As dicas para busca de solução: Olhando-se a intersecção da linha 9 e coluna 27 (célula da tabela 9/27), encontramos os seguintes princípios inventivos (para buscar possíveis soluções) na seguinte ordem de prioridade: 11, 35, 27, 28. De acordo com a descrição do princípio 11, a insuficiência de confiabilidade pode ser compensada pela pré-instalação de um equipamento para a prevenção de danos. Uma solução possível pode ser o estabelecimento de um disco de aço por detrás de cada aro da roda, o qual, no caso de um dano do pneu, mantém o carro numa posição nivelada, reduzindo assim o risco de um acidente grave (EUA Pat.2879821).

Conclusão

A inovação muito mais do que uma palavra da moda é a essência da sustentabilidade das organizações, e em tempos onde se pensa até mesmo em novas formas de inovar e gerir os processos de inovação não podemos deixar de considerar métodos, técnicas e ferramentas como os providos pela TRIZ que podem agilizar e otimizar o uso de recursos e que tem sido utilizados com sucesso por tantas empresas ao longo dos anos.

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Livros:

  • Hands-On Systematic Innovation : For Business and Management, by Darrell Mann
  • Innovatrix – Inovação para não gênios – autores: Clemente Nóbrega e Adriano R. de Lima

Simples, Complicado, Complexo ou Caótico

“Executivos sábios adaptam suas abordagens para atender a complexidade das circunstâncias que enfrentam.” – David J. Snowden & Mary E. Boone

Introdução

Como é bom saber que existem ferramentas que facilitam a gestão dos negócios e a tomada de decisões na resolução de problemas nas mais variadas situações. Há algum tempo atrás me deparei com uma que me permitiu ver as questões organizacionais com outros “olhos”. A seguir compartilho este achado com uma descrição sumária do modelo Cynefin.

Nossa visão limitada da realidade

Nós vemos, percebemos e interpretamos o mundo através de uma “janela” de conceitos que incluem nossos valores, crenças, princípios, premissas e conhecimentos. A visão limitada de “realidade” que esta janela nos proporciona modela e afeta nossas decisões, ações, interações e outros aspectos de nossa vida. Esta “janela” é uma ferramenta poderosa que nos fornece significado sobre o passado, compreensão sobre o presente e perspectivas de futuro. Por outro lado, pode nos fornecer uma percepção inadequada para lidarmos com a complexidade de tudo que nos cerca e para nos fazer entender que diferentes problemas estão inter-relacionados e que nossas decisões e soluções e ações afetam o todo, incluindo outras pessoas.

Entendendo a complexidade

Entender a complexidade é mais uma maneira de pensar sobre o mundo do que uma nova forma de trabalhar com modelos matemáticos. Tal entendimento pode ajudar os líderes atuais e futuros a dar sentido ao avanço da tecnologia, globalização, mercados complexos, mudança cultural, e muito mais. Isto pode nos ajudar a enfrentar os desafios e oportunidades que encaramos em uma nova época da história humana.

Segundo os mestres da Teoria da Complexidade, a realidade é não linear, caótica, fractal, catastrófica, difusa e inacabada, um eterno e caótico fluir. Devemos reconhecer a incompletude e a incerteza da realidade, bem como as múltiplas conexões entre os componentes dessa realidade. Examinar isoladamente um componente não faz sentido – é o reducionismo das partes. Devem ser examinados, também, os relacionamentos deste componente com os demais e com o global constituído por todos eles. Examinar somente o global sem examinar os seus componentes e os relacionamentos, também não faz sentido – é o reducionismo do todo.

O modelo Cynefin

O quadro (framework) do modelo Cynefin pode ajudar os líderes a determinar o contexto operacional predominante para poderem tomar decisões adequadas. Ele foi desenvolvido em 1999 no contexto da gestão do conhecimento e estratégia organizacional por Dave Snowden do Instituto de Gestão do Conhecimento da IBM.

Este modelo que teve base na teoria da complexidade classifica os problemas enfrentados por líderes em cinco contextos definidos pela natureza da relação entre causa e efeito. Cada contexto requer ações diferentes.

Quatro destes contextos – simples, complicado, complexo e caótico – exigem que os líderes façam o diagnostico das situações e ajam de forma apropriada ao contexto. O quinto é usado quando não se sabe identificar qual dos outros quatro contextos é predominante.

Os contextos Simples e Complicado assumem um universo ordenado, onde as relações de causa e efeito são perceptíveis, e as respostas corretas podem ser determinadas com base nos fatos.

O contexto Simples é o domínio das melhores práticas, no qual a relação entre causa e efeito é evidente para todos, sendo caracterizado pela estabilidade. Nesse contexto a abordagem utilizada para resolução de problemas é: Sentir (entender), Categorizar (escolher a alternativa com base em protocolos e/ou procedimentos) e Responder.

O contexto Complicado é o domínio dos especialistas, no qual a relação entre causa e efeito exige uma análise mais aprofundada, o que às vezes necessita de conhecimentos específicos. Diferentemente do simples, o contexto complicado pode conter diversas respostas corretas, embora haja uma clara relação entre causa e efeito, porém nem todos conseguem enxergar. Nesse contexto a abordagem utilizada é: Sentir, Analisar (para escolher a melhor alternativa ou boa prática) e Responder.

Os contextos Complexo e Caótico não são ordenados, não há relação imediatamente aparente entre causa e efeito e o caminho a seguir é determinado com base em padrões emergentes e intuição.

O contexto Complexo é o domínio da emergência, no qual as relações entre causa e efeito só podem ser percebidas em retrospecto, mas não antes. Nesse contexto, é impossível descobrir uma resposta certa. A abordagem adotada é: sondar (Probe), Sentir (entender) e Responder. Aqui o desconhecido predomina sobre o conhecido, o que exige levantamento de fatos antes da tomada de decisão, visando minimizar a imprevisibilidade.

O contexto Caótico é o domínio da resposta rápida, no qual não existe uma relação entre causa e efeito ao nível de sistema. Buscar uma resposta certa é inútil. É impossível determinar a relação entre causa e efeito, pois esta sofre mudança constante e não há padrões controláveis. Aqui a abordagem é: Agir, Sentir e Responder. Nesta situação não se sabe nada e nem se consegue saber. O contexto, o sistema e as condições de contorno estão sem restrições, não existe nenhuma previsibilidade e também não existem maneiras de mensuração. É uma oportunidade de se realizar uma mudança radical.

Concluindo

De uma forma sucinta podemos dizer que complexo é aquilo difícil de enquadrar ou definir, não havendo relações claras de causa e efeito, ou seja, é nebuloso e incerto. Por outro lado, algo complicado é algo difícil, mas conhecido.

Os organismos vivos são complexos. Os líderes das empresas, querendo ou não, vivem no dia a dia, situações nos vários contextos que são descritos no modelo Cynefin como: Simples, Complicado, Complexo e Caótico. Ter ciência disso e formas de identificar o tipo de contexto facilitará a tomada de decisão e a gestão das ações necessárias para a resolução dos problemas.

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