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Processos Empresariais são fundamentais para a boa execução dos negócios

“Negócios bem sucedidos não são criados por pessoas extraordinárias, mas,sim, por pessoas comuns que fazem coisas extraordinárias.” –Michael Gerber

Introdução

Toda organização, de uma forma ou de outra, utiliza-se de pessoas, processos e tecnologia para a execução de seus negócios. As grandes empresas e as Franquias não vivem sem processos. Startups devem usá-los depois das fases de aprendizagem, ou seja, quanto entram em execução buscando escala. Da mesma forma as Pequenas e Médias Empresas (PMEs) e até mesmo as ONGs precisam pensar em processos quando decidem implantar suas Estratégias e Modelos de Negócio.  Tais processos devem ajudar na gestão, operação,  automação e redução de conflitos,  mas não apenas para conseguir alguma certificação ou tornar o negócio “engessado”.

Uma organização funciona como um sistema, ou melhor, um conjunto de processos inter-relacionados que interagem para atingir seus objetivos. Estes processos são executados continuamente pelas pessoas que integram a sua força de trabalho. Os bens ou serviços provenientes de um processo constituem a entrada para outro ou para outros processos até sua chegada ao consumidor para o uso.

Todo processo deve agregar valor na percepção dos seus clientes, e isto significa que a saída do mesmo deve ter maior valor que as suas entradas.  E este valor agregado a cada etapa é que faz o negócio acontecer. 

Mas o que é um processo?

“Um processo é um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, geram um resultado que tem um valor para o cliente.” – Michael Hammer

Um processo é um trabalho contínuo e repetitivo, uma série de passos sequenciais adotados por uma organização para produzir um resultado desejável. Exemplos: beneficiamento de café, processo de venda, processos computacionais.

PROCESSO (Entradas, Processamento, Saidas)

Podemos dizer que processo é uma atividade, ou um conjunto de atividades, que usa insumos (inputs) mensuráveis, adiciona-lhes valor e produz uma saída (output) que é o resultado para um cliente – que pode ser interno ou externo à organização. Ou seja, é uma sequência ordenada de ações direcionadas para atender uma demanda específica do cliente.

Na prática, o processo deve prever quem executará cada atividade, quais ferramentas serão usadas, as instruções específicas para sua execução e qual é resultado esperado da atividade.

Se pensarmos no atendimento de uma loja, o processo definirá o passo a passo da interação com o cliente, desde o momento em que ele chega à loja até quando vai embora após ter feito a sua compra, conforme o modelo do negócio. Por exemplo, numa lanchonete do tipo fast food com autosserviço parcial, onde o cliente se dirige ao balcão de atendimento faz seu pedido e depois leva seu lanche para comer numa mesa, o processo de atendimento deve prever como serão tratadas as filas no balcão, a forma como o cliente terá acesso às informações do cardápio, a sequência dos procedimentos para o registro do pedido e recebimento do pagamento, a comunicação do pedido para o pessoal da cozinha, a posição correta como o lanche e o refrigerante devem ser colocados na bandeja, o tempo máximo em que tudo isso deve ser feito, e assim por diante.

O mesmo se aplica para as atividades de compras de mercadorias, controle do estoque, seleção de novos funcionários, controle de receitas e despesas, ações de divulgação para uma nova promoção, limpeza e arrumação da loja, entre outras.

Os processos, quando são bem desenhados, podem reduzir os custos de operação ao usar melhor os recursos do negócio e com maior prevenção do que pode acontecer no dia-a-dia da operação. No final das contas, bons processos operacionais levam ao melhor atendimento, deixando os clientes mais satisfeitos e consequentemente aumentando as vendas.

Levantamento e desenho de processos

Os processos precisam ser formalizados e documentados e para isso é necessário fazer um levantamento das operações desejadas (que precisam ser definidas) ou dos procedimentos existentes, fundamentais ao negócio. Após o levantamento os processos devem ser desenhados, ou seja, descritos formalmente, definindo as atividades e as responsabilidades das pessoas envolvidas e estabelecendo o uso adequado dos recursos disponíveis.  Tanto o levantamento quanto o desenho dos processos são tarefas que devem ser conduzidas com muito cuidado, seguindo uma metodologia adequada e evitando a criação de tarefas e controles desnecessários. A qualidade desse trabalho influenciará diretamente na qualidade da operação do negócio. O bom desenho de processos leva ao melhor uso dos recursos, contribuindo para o sucesso do negócio, enquanto que processos mal desenhados podem gerar maiores custos operacionais, prejudicando a competitividade da empresa no mercado.

O levantamento e desenho dos processos organizacionais são fundamentais para a boa implantação de sistemas de gestão integrados, conhecidos como ERP (Enterprise Resource Planning). Aqui vale lembrar que ferramentas de software não devem ser usadas para resolver problemas, mas sim para implementar soluções.

Quais processos devem ser desenhados?

Considerando o modelo de negócio da empresa, somente os processos críticos devem ser desenhados, ou seja, aqueles relacionados diretamente com o resultado do negócio e com a qualidade dos produtos ou serviços que precisa exercer maior controle. Tal desenho deve otimizar o uso dos recursos e buscar cumprir a missão da empresa, respeitando os seus valores, buscando a satisfação dos clientes e excelentes resultados.

Os processos principais do negócio são os relacionados com a geração dos produtos, bens ou dos serviços – para atender às necessidades e expectativas dos clientes e demais interessados, agregando valor. Os processos de apoio são aqueles que dão suporte aos demais, contribuindo, assim, para o sucesso da organização, no objetivo de agregar valor para as partes interessadas.

Dentre os processos principais do negócio temos:

  • Comercialização de produtos (marketing, vendas e relacionamento com clientes)
  • Inovação e projeto dos produtos.
  • Produção dos produtos.
  • Expedição e entrega de produtos.
  • Pós-venda, por exemplo: assistência técnica.
  • Outros processos, peculiares a cada organização.

Dentre os processos de apoio destacam-se:

  • Gestão financeira e tributária.
  • Recrutamento, seleção, contratação, capacitação e administração de pessoal.
  • Manutenção de equipamentos e instalações.
  • Aquisição de insumos (matérias-primas), peças para manutenção e serviços de terceiros.
  • Tratamento das informações.
  • Serviços gerais, relacionados à segurança patrimonial, limpeza, etc.
  • Outros processos de apoio podem ser necessários, em função da natureza do negócio ou seus produtos/serviços e demandas das suas partes interessadas.

A gestão destes processos visa unir as pessoas da organização em torno de objetivos comuns, criando um ambiente agradável, cooperativo e produtivo, o qual assegura os resultados da organização.

Ao desenhar os processos é necessário fazer um levantamento de informações gerais do mesmo, referentes à origem, destino, clientes, objetivo, interfaces e resultados esperados.  E para cada passo previsto do processo, deve-se definir o quê é tal passo, por que o passo existe, quem deve executá-lo, onde e quando deve ser executado, e como deve ser executado. Comentaremos sobre tipos de desenho e ferramentas em um outro post.

Conclusão 

Quando bem elaborados e utilizados os processos reduzem custos e melhoram a produtividade e os resultados. Mas devemos lembrar que as pessoas e os relacionamentos devem estar sempre em primeiro lugar.

Alguns Mapas Mentais:

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O ciclo de adoção de Novos Produtos pelos Consumidores

Introdução

Um desafio que as empresas enfrentam ao lançar novos produtos pode ser visto na figura abaixo que mostra o ciclo de adoção de novos produtos pelo consumidor. Os gestores precisam tomar ciência que não existe uma relação direta entre o lançamento do novo produto, a percepção de valor pelos clientes e a decolagem das vendas. Pessoas de perfis diferentes assumem comportamentos diferentes em relação à compra de produtos inovadores. Alguns consumidores adoram novidades e querem ser os primeiros a adotar o lançamento, outros mais receosos esperam que o produto seja utilizado pela grande maioria das pessoas antes de decidir pela compra e alguns mais céticos só adotam em último caso.

Os perfis consumidores do mercado e o possível abismo de vendas

Um dos primeiros a pesquisarem sobre tal ciclo de adoção em inovações foi Evertt M. Roger sociólogo, escritor e professor, que criou a classificação de consumidores em inovadores (entusiastas), adotantes iniciais (visionários), maioria inicial (pragmáticos), maioria tardia (conservadores) e retardatários (céticos).

Atravessando o Abismo

Tais idéias foram posteriormente desenvolvidas por Geoffrey Moore, escritor do livro “Crossing the Chasm”, que pesquisou a adoção de novas tecnologias pelas pessoas, conforme segue:

Os entusiastas, ou inovadores, representam os primeiros 2,5% dos consumidores na curva no formato sino da figura, são os primeiros a assumir o risco de compra de novos produtos, com utilidade e/ou qualidade ainda não comprovados. Este grupo exerce grande influência sobre os demais consumidores.

O segundo grupo é dos visionários, que também são adotantes iniciais representando 13,5% dos consumidores. Eles têm os inovadores como referência e buscam utilizar a inovação como fonte de vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.

Os pragmáticos, ou maioria inicial, é o grupo de pessoas que representa 34% dos consumidores, adotam a inovação somente após verificarem que tal produto tem um histórico de sucesso. Eles compram a tecnologia pela capacidade que ela tem de viabilizar negócios.

Os conservadores, ou maioria tardia, representam outros 34% dos consumidores, que não veem vantagens em adotar, principalmente considerando o retorno sobre o investimento. Estes valorizam a funcionalidade e a praticidade do produto e são sensíveis ao preço.

Os céticos, ou retardatários, representam 16% dos consumidores, são inseguros em adotar novidades, não gostam de experimentar coisas novas e não seguem modismos. Sendo tradicionalistas, costumam realizar  sempre da mesma forma e só adotam a inovação quando não tem outra alternativa.

Como podemos ver na figura, temos um mercado inicial composto pelos entusiastas e visionários e um mercado principal, desenvolvido, composto pelos pragmáticos, conservadores e céticos.

Na figura podemos ver que entre o mercado inicial, do lançamento do produto, e o principal que mostra sucesso e o crescimento de vendas, existe o risco de ocorrer um abismo (chasm) de vendas, e consequentemente de geração de receitas. Isto pode ocorrer porque não é fácil convencer os consumidores pragmáticos e conservadores, pois eles desejam ver primeiro exemplos de reais benefícios de tal inovação antes de decidirem pela compra, ou seja, eles desejam que a proposição de valor forneça resultados concretos. Por isso, para superar tal desafio, é recomendado aos empreendedores buscarem um nicho atrativo de mercado antes de desenvolverem uma solução diferenciada e útil.

Os tipos de mercado e o abismo de vendas

Steve G. Blank também comenta em seu livro “The Startup Owner’s Manual” sobre a relação entre tipos de mercado para Startups e esta lacuna ou abismo de vendas iniciais após o lançamento do produto.

Em um mercado existente temos: clientes conhecidos, necessidades mais fáceis de identificar, muitos concorrentes. Como riscos temos: a marca (nova e desconhecida) e possíveis dificuldades em distribuição e vendas. Se a Startup fez um bom trabalho, as receitas virão logo e com crescimento linear (sem abismo/lacuna na curva do ciclo de vida do produto). Mas os operadores estabelecidos vão defender seus território.

No mercado resegmentado temos: clientes possivelmente conhecidos, necessidade de produto que melhor se ajuste aos clientes, muitos competidores, se estiver errado e, poucos se estiver certo. O risco está na própria redefinição do mercado e do produto. Exemplo Southwest, companhia aérea que reduziu serviços e os preços para se diferenciar e atingir outras classes sociais.

Os elementos de resegmentação podem estar relacionados com: eliminar o que tem sido a causa de competição na indústria/setor, ser reduzido bem abaixo dos padrões da indústria, ser elevado bem acima dos padrões da indústria, ou criar algo que a indústria nunca ofereceu.

Neste caso a lacuna entre clientes (entusiastas, visionários) e (pragmáticos, conservadores e céticos) é maior. E neste ponto a curva de vendas pode cair e a empresa quebrar, ou pode estacionar um pouco e depois subir acentuadamente.

Em um novo mercado temos: clientes realmente desconhecidos, necessidade de inovação (melhoria transformacional) e nenhuma concorrência inicial. Como risco temos a evangelização e o ciclo de educação do cliente (criar a cultura). Exemplo: GroupOn.

Questões:

  • Como os “possíveis” clientes vão saber sobre sua empresa/produto?
  • Como eles tomarão ciência da “necessidade”?
  • Como você sabe que o tamanho do mercado é atraente?
  • Que fatores serão criados que a industria nunca ofereceu?

Neste caso a lacuna na curva do ciclo de vida é bem grande, ou seja, pode haver muito boas vendas iniciais com os entusiastas e visionários, mas uma demora muito grande (com mínimas vendas) até atingir os prospects pragmáticos, conservadores e céticos, que são a maioria. A receita ascendente pode levar anos para ocorrer. Para este mercado decolar, muitas coisas externas tem que acontecer, como: novas regulamentações, plataforma que precisam se tornar mais baratas, “gostos” dos potenciais clientes tem que mudar. Existe o risco de se fazer muitos gastos prematuros (com marketing/publicidade e outros) na tentativa de conseguir clientes em um mercado que ainda não existe.

Em um mercado clone (cópia em outro país ou região): clientes possivelmente conhecidos com necessidades de uma versão local e sem concorrência inicialmente. O risco é subestimar as necessidades locais como dificuldades de adaptação/customização do produto. No Brasil chamamos isso de tropicalização e envolve língua, cultura, legislação, restrições de importação de algum componente, etc.

Conclusão

Neste artigo procurei mostrar aos empreendedores e inovadores a importância de conhecer as diferenças do mercado composto por pessoas entusiastas e visionárias e do composto pelos pragmáticos, conservadores e céticos. Assim como a existência de uma possível lacuna entre os consumidores iniciais e os demais que pode variar de tamanho no tempo.

Classificando os tipos de mercado em relação ao tempo necessário para obter lucratividade, temos, do menor para o maior: 1-Existente, 2-Clone, 3-Resegmentado, 4-Novo.

Veja também:

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Startups de Tecnologia e os planos de negócio

“Planos não tem valor, mas planejamento é tudo.” – Dwight D. Eisenhower

Introdução

Uma boa definição para Startup é a de “uma organização de base tecnológica, que busca um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando para fornecer um produto ou serviço em condições de extrema incerteza”, ou seja, não é uma versão menor de uma grande empresa.

E isto significa que uma Startup pode ser um novo empreendimento ou pode ser uma nova divisão ou unidade de negócios de uma empresa já existente.

Podemos dizer que o seu principal objetivo é aprender, pois seu modelo de negócio ainda é desconhecido. Ela contém apenas um conjunto de hipóteses sobre mercado, clientes, recursos, canais, preços, estratégia, e outras que ainda não foram testadas, ou seja, ainda está buscando ajustar seu produto ao mercado com um modelo de negócio repetitivo. Uma Startup busca validar suas hipóteses do modelo de negócio, iterando e mudando/adaptando o mesmo até fazê-lo acontecer.

O modelo de negócios: Quem, O que, Como e Quando?

Buscando o modelo do negócio e o ajuste do produto ao mercado

A busca de um modelo de negócio é necessária em qualquer negócio novo – em uma Startup completamente nova ou em uma nova divisão de uma empresa já existente. Durante a busca procura-se ir a campo e conhecer melhor o cliente e suas reais necessidades para construir em paralelo um produto mínimo viável que possa atender as expectativas.  Na busca, você trabalha com uma descrição aproximada do modelo de negócios sabendo que vai mudar. As mudanças no modelo ocorrem porque as Startups aprendem com o cliente fazendo experimentos que testam as hipóteses que compõem o modelo. Na maioria das vezes esses experimentos falham e, por ser uma Startup, deve-se aceitar tal fracasso como algo natural. Ao contrário das empresas existentes onde executivos são demitidos quando não conseguem executar bem um plano, nas Startups devemos manter os fundadores e mudar o modelo.

E só a partir do momento que o modelo de negócio é conhecido, ou seja, ela conhece o seu mercado, clientes, produto / serviço, canais, preços, estratégia, e outros – é que se entra na etapa de execução. E é neste ponto que ela precisa de um plano operacional, previsões financeiras e outras ferramentas bem conhecidas de gestão.

Nas empresas tradicionais, o processo de execução do produto, com a gestão do ciclo de vida dos produtos existentes e o lançamento de novos produtos, é trabalho da gestão de produto e engenharia. Isso resulta em um processo linear onde você faz um plano e refina-o em detalhe. Quanto mais granularidade você adicionar ao plano, melhor as pessoas poderão executá-lo: um documento de requisitos de negócios leva a um documento de requisitos de mercado e então é entregue para a engenharia como um documento de especificações funcionais que é implementado através do desenvolvimento do produto (Agile ou tradicional).

Buscar um modelo de negócio exige uma organização diferente do usado para executar um plano. Tal busca exige que a empresa seja organizada em torno de uma equipe de desenvolvimento do cliente e outra de produto, lideradas pelos fundadores. Em contraste, a execução, que segue a busca, exige que a empresa seja organizada por função (gestão de produtos, vendas, marketing, desenvolvimento de negócios, etc).

Executivos de empresas estabelecidas sofrem de um “medo da cultura fracasso”, o que é bastante compreensível, já que eles foram contratados para executar um trabalho de especificação conhecida. Startups, com suas equipes de desenvolvimento de clientes e de produto têm um “aprendizado e descoberta” originados de uma cultura voltada para pesquisa.

A idéia de não ter uma organização funcional até que a organização encontre um modelo de negócio comprovado é uma das coisas mais difíceis para os empreendedores de Startups entenderem. Não há departamentos de vendas, marketing ou de desenvolvimento de negócios quando você está à procura de um modelo de negócio. Se você organizou a sua Startup com esses serviços, você não está realmente validando suas hipóteses junto ao cliente e isto é grave.

Os investidores e os planos de negócio

A visão centrada em Planos de Negócio veem Startups como “versões menores de uma grande empresa”, e nesta visão os investidores de Capital de Risco, mesmo sabendo que “nenhum plano de negócios de Startup sobrevive ao contato com os primeiros clientes”, continuam a insistir que as Startups escrevam planos de negócios para adquirir os fundos financeiros de que precisam.  E o mais interessante é que eles entendem que é o “planejamento” do negócio e não o “plano” em si, o mais importante.

Quando falamos em planejamento, devemos ter em mente uma visão sistêmica da empresa, considerando o modelo de negócios, o desenvolvimento de produtos/serviços, o desenvolvimento cliente, a construção apropriada de equipes, finanças para empreendedores, marketing, etc.

Planos de Negócio são muito úteis para empresas e negócios padrão de mercado, onde é possível se fazer comparações e benchmarking, mas são complexos de elaborar nos casos de inovação.  Este é o caso da maioria das empresas Startups onde o negócio é uma verdadeira experimentação, geralmente diferenciado de tudo o que existe no mercado e onde algumas projeções financeiras são difíceis de prever.

Mas, por uma razão ou outra, ainda muitos potenciais investidores cobrarão dos empreendedores de Startups um Plano de Negócios formal e tradicional. Neste caso recomendo começar pelo desenho do quadro (canvas) e a descrição do Modelo de Negócios, que é mais simples de compreender e de fazer, o que facilitará a visão do todo e a comunicação. Isto também será muito útil ao preparar telas (slides) os de uma apresentação resumida que deverá conter: o Título (logo / nome da empresa, …), o Problema, a Solução, o Modelo de Negócios, os Diferenciais, Marketing e Vendas, a Concorrência, a Equipe, as Projeções, e o Status / linha do tempo.

É fundamental saber de quanto precisa (R$) e para que.

Elementos do Plano de Negócios

O objetivo geral de um plano de negócios é demonstrar a viabilidade do mesmo e a capacidade dos empreendedores e/ou gestores de executá-lo.

Veja o Modelo do Negócio como o núcleo, que considerará vários detalhes estratégicos onde se deve prever pelo menos:

  • Sumário Executivo;
  • Equipe;
  • Modelo de Negócios (Missão/Visão/Valores, funcionamento do modelo de negócios, proposta de valor, mercado alvo, plano de marketing, recursos e atividades principais, …);
  • Análise Financeira (Análise do ponto de equilíbrio, Cenários de vendas e projeções, gastos capitais, custos operacionais, exigências de financiamento, …);
  • Ambiente Externo (Economia, Mercado, Tendências, Concorrência, …);
  • Mapa de Implementação (Projetos, Marcos, Mapa);
  • Análise de Risco (Fatores limitantes e Obstáculos, FCS, …);
  • Conclusão;
  • Anexos

A Estratégia e os elementos externos ao modelo do negócio

O quadro de modelagem de negócios não contém elementos que fazem parte do ambiente externo ao modelo onde o negócio está inserido, mas que devem ser considerados, como, por exemplo, a concorrência.

No ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias, sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.

Conclusão

Investidores dão preferência a negócios com um mercado promissor, equipe excelente e bom produto; que não estão mais no mundo das idéias, mas que já conseguiram ajustar seus produtos/serviços ao mercado e estão começando a escalar o negócio.

Se for necessário apresentar um Plano de Negócios formal, pesquise um pouco a respeito, pois existem muitos exemplos disponíveis; e profissionais que podem ajudar na elaboração. Depois disso só uma boa execução com monitoração e revisões com melhoria contínua é que farão o negócio funcionar.

Outros artigos relevantes:

Livros recomendados:

  • Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora Évora.
  • Business Model Generation, by Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.
  • The Startup Owner´s Manual, by Steve Blank and Bob Dorf.
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A relação de Produtos com Canais nos novos modelos de negócio

Introdução

Na introdução do livro “The Startup Owner´s Manual”, Steve Blank e Bob Dorf nos apresentam uma relação muito interessante entre Produtos e Canais. Eles mostram a evolução recente dos mesmos e o que isto significa para inovadores e empreendedores de startups. Este artigo resume isso com uma figura/quadro e uma breve descrição sobre as intersecções entre os tipos de produtos e canais.

Novos canais e novos produtos

Por muitos séculos os produtos foram objetos físicos os quais as pessoas podiam tocar, tais como alimentos, vestuários, artigos domésticos, veículos, equipamentos, livros, etc. E estes produtos chegavam aos consumidores através de canais físicos, tais como vendedores visitando potenciais clientes e clientes ou estes prospects/clientes visitando lojas físicas ou feiras. Na célula (1) da figura/quadro, isto é representado na intersecção de Canais Físicos com Produtos Físicos.

Um avanço no comércio foi a invenção de produtos que são idéias ou promessas que não existem na forma física, tais como seguro de vida e de saúde, ações de empresas, títulos e mercado futuro (commodities).

A partir de 1970, softwares começaram a ser vendidos sem vínculo com algum computador (hardware) em particular. E a capacidade de se comprar bits surgiu como um novo conceito. Por si só estes bits são inúteis, mas combinados com um computador, na forma de aplicações de software, bits resolvem problemas ou divertem pessoas, como por exemplo: processadores de texto, gerenciadores de planilhas eletrônicas, jogos, etc. Tais softwares de apoio ao trabalho ou de entretenimento, na forma de bits, foram vendidos aos consumidores através de lojas do varejo especializadas em software para computadores, ou seja, um canal físico.

Nesta categoria podemos também incluir os softwares vendidos para resolver os problemas das empresas, como os de acesso a banco de dados, automação da manufatura, automação de vendas. Na célula (2) da figura/quadro, isto é representado na intersecção de Canais Físicos com Produtos Virtuais/Bits.

A internet possibilitou o surgimento de uma nova forma de canal de vendas, e surgiram então novas empresas com a proposição de valor de vender produtos físicos via Web (e-commerce). Como exemplo de tais empresas temos  Amazon, Dell, Zappos e tantas outras empresas de comércio eletrônico preenchendo este novo nicho. Este novo canal de vendas afetou massivamente os canais existentes de distribuição física de produtos como livros e música. Na célula (3) da figura/quadro, isto é representado na intersecção de Canais Web/Mobile com Produtos Físicos.

Na última década uma nova forma de comercialização surgiu, onde ambos, o produto e o canal são bits. Isso, somado ao barateamento dos custos de equipamentos e infraestrutura de rede, o surgimento da computação nas nuvens (cloud computing), mídia digital e dispositivos móveis – facilitou que Startups, empresas de tecnologia digital, pudessem ser criadas investindo-se milhares ao invés de milhões de dólares, e colocadas em funcionamento em alguns meses ao invés de anos. Com isso aconteceu “uma segunda revolução industrial”, com um aumento considerável do número de startups fundadas a cada ano.  Novas aplicações facilitaram via Web as interações de redes sociais que só existiam face-a-face. Produtos como máquinas de busca na web, tais como Google e Bing existem somente na forma virtual/bits usando canais web/mobile. Vide célula (4) da figura, que representada isto na intersecção de Canais Web/Mobile com Produtos Virtuais/Bits.

Os empreendedores descobriram então que se uma startup atuar com produtos virtuais/bits em canais web/mobile,  ela poderá mudar, testar e otimizar muito mais rapidamente seu produto e os diferenciais de sua oferta, principalmente se utilizarem as novas técnicas para Modelagem de Negócios e Desenvolvimento do Cliente.

A seguir apresento uma breve descrição sobre canais e sobre proposição de valor para produtos e serviços.

Sobre Canais

Os canais implicam a forma como uma empresa se ​​comunica com e alcança seus segmentos de clientes para oferecer uma Proposta de Valor.

Canais de Comunicação, Distribuição e Vendas incluem uma interface da empresa com os clientes. Os canais são pontos de contato que desempenham um papel importante na experiência do cliente.

Os canais têm várias funções, incluindo:

  • Sensibilizar os clientes sobre os produtos da empresa e serviços.
  • Ajudar os clientes avaliar uma proposição de valor da empresa.
  • Permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos.
  • Apresentar uma proposta de valor para os clientes.
  • Fornecer suporte ao cliente pós-compra.

Encontrar a combinação correta de canais para atender como os clientes querem ser alcançados é fundamental para trazer uma proposta de valor para o mercado. Uma organização pode escolher entre alcançar seus clientes através de seus Canais Próprios, através de Canais Parceiros, ou através de uma combinação de ambos. Canais Próprios podem ser diretos, como uma força de vendas interna ou um site, ou podem ser indiretos, tais como lojas de varejo próprias ou operadas pela organização. Canais Parceiros são indiretos e abrangem uma vasta gama de opções, tais como distribuição por atacado, a varejo, ou sites dos parceiros.

Canais Parceiros conduzem a margens menores, mas permitem que uma organização expanda seu alcance e os benefícios de parceiros fortes. Canais Próprios e, em particular as vendas diretas têm margens superiores, mas podem ser caros para implantar e operar. O truque é encontrar o equilíbrio certo entre os diferentes tipos de canais, para integrá-los de forma a criar uma grande experiência do cliente e maximizar as receitas.

Canais têm fases distintas. Cada canal pode abranger algumas ou todas essas fases.

Fases do canal:

  1. Consciência – Como podemos aumentar a conscientização sobre nossos produtos e serviços da empresa?
  2. Avaliação – Como podemos ajudar os clientes a avaliar a Proposição de Valor da nossa organização?
  3. Compra – Como podemos permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos?
  4. Entrega – Como é que vamos entregar uma Proposta de Valor para os clientes?
  5. Pós-venda – Como podemos oferecer apoio pós-venda ao cliente?

Tipos de canais:

  • Força de vendas
  • Vendas pela Web
  • Lojas próprias
  • Lojas parceiras
  • Atacadista/Distribuidor

Sobre Produtos/Serviços e diferenciais

Ao modelar um negócio, chamamos de Proposições de Valor (ofertas) os pacotes de produtos e serviços, bem como seus diferenciais, que criam valor para um segmento de clientes específico. A proposição de valor é a razão pela qual os clientes escolhem uma empresa em detrimento de outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma necessidade do cliente. Cada proposição de valor é composta de um conjunto selecionado de produtos e/ou serviços que atende às exigências de um Segmento de Clientes específico. Nesse sentido, a proposição de valor é uma agregação, ou pacote, de benefícios que uma empresa oferece aos clientes. Algumas proposições de valor podem ser inovadoras representando uma oferta nova ou diferenciada. Outras podem ser semelhantes às ofertas existentes no mercado, mas com características e atributos adicionais.

No artigo Proposta de Valor e Segmento de Clientes forneço uma lista de elementos que podem contribuir como diferenciais na criação de valor ao cliente.

Concluindo

Quando pensamos em inovar, principalmente em novos modelos de negócio, é necessário conhecer os elementos que compõe e interferem no negócio. Os canais quando combinados com produtos/serviços diferenciados podem fazer toda a diferença no sucesso do empreendimento.

Veja também:

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Apoiando o Empreendedor de Startups no início de sua jornada

Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil

Fico feliz em ver o Brasil como uma possível nação empreendedora e inovadora, com o apoio do governo, podendo contar com o apoio e a base de conhecimento de universidades, presença constante de empresas de capital de risco, eventos focados, prêmios e muito mais. Ano após ano, o número de empreendedores que decidem criar negócios de tecnologia no Brasil aumenta. Vemos alguns com muita coragem e paixão, outros detentores de profundo conhecimento da tecnologia do produto e do serviço que pretendem levar ao mercado. Porém, poucos entendem dos fundamentos para se modelar e criar um negócio.

Neste artigo quero apresentar o primeiro livro de empreendedorismo de base tecnológica escrito por 25 autores brasileiros com sólidos conhecimentos, muitos com ampla experiência em startups de tecnologia. Além de empreendedores, entre esses profissionais estão presentes consultores em inovação e negócios, acadêmicos e investidores envolvidos com capital de risco que procuraram oferecer o melhor de si para esta obra de excelente conteúdo, diversidade de estilos e qualidade.

Empreendedorismo Inovador – Como criar Startups de Tecnologia no Brasil

Nosso público-alvo abrange tanto jovens quanto veteranos que desejam empreender, capitalistas de risco (investidores-anjos e venture capitalists – seed money), executivos e gestores. É possível também adotar a obra como leitura complementar em disciplinas de estratégia empresarial, gestão de projetos, empreendedorismo e negócios.

A partir de diversos encontros de empreendedores e investidores de capital de risco, como os da BR New Tech, Geeks on a Plane, Dia da Inovação da Cietec, Startup Weekend, participando como mentor, entre outros, confirmamos que muitos desses jovens iniciantes em startups de tecnologia gostariam de ter um livro como este, desenvolvido para ajudá-los em seus empreendimentos.

No início do projeto, eu, Nei, e Eduardo, publisher da Editora Évora, conversamos com cada um dos autores, fornecendo recomendações para a construção dos capítulos de forma a deixá-los com estrutura similar e que fosse empregado um estilo livre e próprio, por meio de histórias e exemplos, abordando os assuntos mediante uma linguagem acessível.

Pelo fato de ser um livro colaborativo, que conta com fundamentos, conhecimentos e experiências práticas dos autores, temos muitas vantagens a considerar. A primeira é a diversidade obtida por diferentes experiências e formas de pensar dos autores, suas competências e suas ricas histórias. Devemos lembrar que o jovem empreendedor nem sempre tem muito tempo disponível para ler, e um livro com tanta informação como este pode se tornar cansativo e até mesmo desmotivador. Como cada autor usa um estilo próprio para transmitir as informações, cada capítulo tem algo novo e diferente para acrescentar ao leitor, um incentivo à continuidade da leitura. Outra vantagem foi a rapidez no desenvolvimento do livro de 582 páginas, o que seria praticamente impossível se apenas um autor o tivesse escrito, uma vez que um único escritor dificilmente dominaria tantas áreas do conhecimento.

Costumamos comparar uma empresa a um organismo vivo, pois, se um dos órgãos não funciona devidamente, o organismo sofre, adoece e, se não for bem tratado, até mesmo morre. Assim como o corpo humano é um sistema complexo, uma empresa também o é. Por isso, precisamos ter uma visão sistêmica da empresa e do negócio, além de conhecermos de maneira ampla todos os seus órgãos (suas partes) e a relação entre eles.

Temos visto que a maioria dos investidores procura identificar três elementos principais nos negócios que lhes são apresentados como oportunidades: o mercado, a equipe e o produto, nessa ordem.

O segmento de mercado para atuação deve ser grande o suficiente para viabilizar o negócio. O custo de aquisição do cliente tem que ser bem menor do que a receita prevista para o fornecimento de produtos e/ou serviços a ele ao longo do tempo.

Os empreendedores esperam que a equipe seja ótima, multidisciplinar, atuando de forma proativa, complementar, sinérgica e orientada pelo foco de cada atividade. O ideal é trabalhar o cliente simultaneamente ao produto, e para isso é preciso pelo menos dois sócios-fundadores.

Os investidores querem também, preferencialmente, um produto inovador, ou melhor, uma proposição de valor diferenciada da concorrência, que requeira baixo investimento inicial e proporcione boa margem de lucro, sobretudo para venda em escala. Querem que a oferta seja difícil de ser imitada e/ou copiada, que seja fácil de distribuir e/ou vender, que possibilite receitas recorrentes, e muito mais.

Os especialistas dizem, e nós concordamos plenamente, que o principal objetivo de uma startup em sua fase inicial, que tem como foco o aprendizado e a experimentação, é a busca pelo casamento do produto com o mercado. Só depois disso, ela passa à fase de execução com estruturação e escala. Isso não é nada fácil, assim afirmamos a necessidade de paixão, coragem e determinação ao empreender, somados, é claro, a um bom preparo. E é disso que se trata este livro, fornecer informações de apoio à capacitação do empreendedor.

O livro inicia com a apresentação do contexto do empreendedorismo no Brasil (Capítulo 1) e do mercado para empresas de tecnologia (Capítulo 2). Em seguida, aborda a carreira empreendedora e por que vale a pena empreender (Capítulo 3). Apresenta vantagens e desvantagens de se ter sócios, fornecendo sugestões e dicas que podem ser muito úteis na escolha de sócios (Capítulo 4).

Explica-nos por que o empreendedor deve conhecer os fundamentos de gestão e modelagem de negócios (Capítulo 5) e depois detalha tais preceitos, esclarecendo o que o empreendedor precisa saber sobre: estratégia (Capítulo 6), marketing (Capítulo 7), vendas (Capítulo 8), pessoas (Capítulo 9), finanças (Capítulo 10), criatividade e inovação (Capítulo 11), networking (Capítulo 12) e tecnologia (Capítulo 13).

Empreendedorismo Inovador nos informa ainda sobre o nascimento da ideia e de como transformá-la em um plano (Capítulo 14), mostrando como a prototipagem pode ajudar a avaliar se a sua ideia resultará em um produto ou serviço com potencial de mercado (Capítulo 15).

Para ajudá-lo na modelagem de seu negócio, consideramos os elementos de criação de valor (Capítulo 16), entrega de valor (Capítulo 17) e captura de valor (Capítulo 18).

Na sequência, no que diz respeito à busca e aquisição de investimento, consideramos os recursos financeiros próprios (Capítulo 19), com dicas de como encontrar e abordar um investidor-anjo (Capítulo 20), como apresentar o seu projeto a um investidor (Capítulo 21) e se vale a pena recorrer a uma incubadora (Capítulo 22).

Para concluir, consideramos por que o empreendedor deve buscar conselheiros e mentores experientes em gestão e negócios (Capítulo 23), além de como e onde obter educação e treinamento formal para empreender (Capítulo 24).

No anexo 1 é apresentado e descrito sumariamente a Estrutura Básica de um Plano de Negócios que visa complementar o Modelo de Negócios. No início deste anexo são fornecidas algumas dicas para o uso apropriado deste documento no caso de Startups.

No anexo 2 são apresentadas algumas Fontes de Recursos Financeiros.

É possível ler cada capítulo de maneira independente, conforme a necessidade ou preferência de cada um, bem como ler a obra como um todo, o que é mais enriquecedor.

De coração, esperamos que este livro seja de grande ajuda para seu sucesso e de seu empreendimento.

Observação: Os autores cederam seus direitos sobre a parte correspondente da receita do livro para a Aliança Empreendedora, uma organização que apoia o empreendedorismo social no Brasil.

Lista dos co-autores em ordem alfabética:

  • Ana Maria Magni Coelho
  • Bob Wollheim
  • Carlos Eduardo Guillaume
  • Cassio A. Spina
  • Cezar Taurion
  • Diego Remus
  • Edson Mackeenzy
  • Felipe Matos
  • Joel Weisz
  • John Lemos Forman
  • Leo Kuba
  • Marcel Malczewski
  • Marcelo Amorim
  • Marcelo Nakagawa
  • Martha Terenzzo
  • Nathalie Trutmann
  • Nei Grando
  • Pedro Mello
  • Renato Fonseca de Andrade
  • Robert Edwin Binder
  • Rodrigo Brito
  • Rogério Chér
  • Ronald Jean Degen
  • Rose Mary Almeida Lopes
  • Sérgio W. Risola

E com a contribuição especial de:

  • Prof. Sérgio Cavalcante, com um depoimento na orelha do livro.
  • Empreendedora Bel Pesce,  com um belo texto de abertura que aparece antes do sumário.
  • Prof. Claudio D´Ipolitto, com um excelente texto de Prefácio.

Mas o que é Empreendedorismo?

“Empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal.” – Robert Hirsch

E o que é uma Startup?

Algumas pessoas usam o termo Startup para uma empresa em fase embrionária, geralmente no processo de implantação e organização de suas operações, mas com base em outras definições mais apropriadas sobre o significado do termo, eu digo que “Startup é uma organização de base tecnológica, que busca um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando para fornecer um produto ou serviço em condições de extrema incerteza”.

Nas fases iniciais, de aprendizagem, uma Startup está procurando o ajuste do produto ao mercado sob condições de incerteza extrema. Nas fases avançadas, de execução, busca um modelo de negócio escalável e repetitivo e, em seguida, escala para se tornar uma empresa estruturada e projetada quando atuará em condições de maior segurança, deixando assim de ser uma Startup.

O Ideal para uma Startup:

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A Criatividade e o Empreendedorismo no contexto social

“Nenhum homem é uma ilha.” – John Donne

Nos dois últimos artigos discorri sobre “O Processo Criativo individual e coletivo” e sobre “A Criatividade e a sua relação com a Inovação”, e agora, o foco é a criatividade como um fenômeno social, e nesse contexto destaco a economia criativa e o empreendedorismo social.

Economia Criativa

Recentemente ao preparar uma palestra sobre “Criatividade e Inovação nos Negócios” para um curso do Gil Giardelli sobre Economia Criativa na ESPM de São Paulo, tive que estudar um pouco mais sobre os aspectos da criatividade no contexto cultural, econômico e social.

A economia criativa segundo o autor inglês John Howkins no livro “The Creative Economy”, publicado em 2001, consiste de atividades na quais indivíduos exercitam a sua imaginação explorando o valor econômico. Os seus processos que envolvem, como principais recursos produtivos: criação, produção e distribuição de produtos e serviços, usando o conhecimento, a criatividade e o capital intelectual.

A Economia Criativa se utiliza das indústrias criativas, que a classificação da organização Unctad divide em quatro categorias amplas, a saber: patrimônio cultural, artes, mídia e criações funcionais. Essas categorias estão subdivididas em oito áreas, conforme mostra o quadro abaixo:

Conforme um texto que li recentemente de Giorgio Bertini , no seu mais básico, a criatividade social obriga-nos a encontrar espaços melhores em nossas escolas, universidades, organizações comunitárias e locais de trabalho, para falar, ouvir, partilhar e criar, onde a língua de aprendizagem nos permite entrega e humildade, onde todos podem encontrar sua voz e todas as vozes possam ser ouvidas; onde o potencial criativo dos seres humanos pode ser realizado em conjunto.  Giorgio nos afirma que uma economia genuinamente criativa, requer o avanço em conjunto (professores, acadêmicos, profissionais, políticos, etc.) em uma viagem de reafirmação da criatividade.

Empreendedorismo Social

“Na Idade Média, o termo empreendedor era usado para descrever qualquer clérigo que estivesse à frente de grandes obras de arquitetura como uma catedral ou um castelo. As funções de inventor, planejador, arquiteto, gerente, empregador e supervisor eram todas absorvidas por uma só pessoa. Mais tarde somente no século XVIII o termo foi usado na atividade econômica. O trio de qualidade – visão, inventividade e implementação – parece indispensavelmente ligado à ideia de empreendedorismo: não apenas visão, não apenas inventividade, não apenas implementação, mas as três qualidades juntas.” – R. Paul Stevens

Segundo a Wikipédia, o empreendedorismo social se refere aos trabalhos realizados pelo empreendedor social, pessoa que reconhece problemas sociais e tenta utilizar ferramentas empreendedoras para resolvê-los. Difere do empreendedorismo tradicional, pois tenta maximizar retornos sociais ao invés de maximizar o lucro.

De maneira mais ampla, o termo pode se referir a qualquer iniciativa empreendedora feita com o intuito de avançar causas sociais e ambientais. Essa iniciativa pode ser com ou sem fins lucrativos, englobando tanto a criação de um centro de saúde com fins lucrativos em uma aldeia onde não exista nenhuma assistência à saúde, como a distribuição de remédios gratuitos para a população pobre.

O empreendedor social visa a maximização do capital social (relações de confiança e respeito) existente para realizar mais iniciativas, programas e ações que permitam para uma comunidade, cidade ou região se desenvolverem de maneira sustentável. Ele faz esses avanços disseminando tecnologias produtivas, aumentando a articulação de grupos produtivos e estimulando a participação da população na esfera política, ampliando o “espaço público” dos cidadãos em situação de exclusão e risco. Para tanto utiliza técnicas de gestão, inovações produtivas, técnicas de manejo sustentável de recursos naturais e criatividade para fornecer produtos e serviços que possibilitem a melhoria da condição de vida das pessoas envolvidas e beneficiadas, através da ação dos empreendedores sociais externos e internos a comunidade.

Uma ferramenta para o Empreendedorismo Social

Quando escrevi meu artigo sobre Design Thinking, tive a oportunidade de conhecer um excelente material da IDEO chamado HCD – Human-Centered Design (em português, Design Centrado no Ser Humano) um processo usado há muito tempo que facilita a criação de soluções que atendam as necessidades sociais, ou seja, ensina como fazer.

O kit HCD da IDEO é voltado para organizações da que trabalham com comunidades carentes que ajudam a melhorar a vida de pessoas que vivem com menos de dois dólares por dia. O kit não oferece soluções, mas fornece técnicas, métodos, dicas e planilhas que ajudam no processo que dá voz a comunidades e permite que os desejos destas orientem a criação e implementação de soluções.

O processo HCD consiste de: 1 – “Ouvir” de um jeito novo as necessidades dos usuários;  2 – “Criar” idéias inovadoras para atender a essas necessidades; e 3 – “Implementar” soluções levando em conta a sustentabilidade financeira das mesmas. Ele ajuda a organização a se relacionar melhor com as pessoas às quais serve, transformar dados em idéias possíveis de executar, além de facilitar a identificação de novas oportunidades e aumentar a velocidade e eficácia na criação de novas soluções.

Durante a fase “Ouvir (Hear)”, a equipe coletará histórias e se inspirará nas pessoas. Isso é organizado e conduzido através pesquisas de campo.

Na fase “Criar (Create)”, o trabalho é feito em equipe no formato de seminários para traduzir em estruturas, oportunidades, soluções e protótipos o que ouviu dos usuários. Durante essa fase você passará do pensamento concreto ao abstrato de forma a identificar temas e oportunidades para, mais tarde, voltar ao concreto com a criação de soluções e protótipos. Tais soluções precisam ser desejáveis, praticáveis e viáveis.

A fase “Implementar  (Deliver)” marca o início da implementação de soluções através de um sistema rápido de modelagem de custos e receitas, estimativas de capacitação e planejamento de implementação. Essa fase ajuda a lançar novas soluções.

Fonte: IDEO HCD

Para detalhes deste processo, solicite o Kit HCD no site da IDEO.

Conclusão

Tem muito a ser feito com criatividade, vontade e atitude das pessoas no contexto social, seja na educação, na economia criativa ou nos empreendimentos sociais. E para isso cada um de nós pode ajudar de alguma forma. Pense como você pode contribuir, seja criativo, use seus talentos, compartilhe idéias, apoie projetos, cobre quem você ajudou a eleger, lute por justiça, enfim, faça diferença.

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O Processo Criativo individual e coletivo

Introdução

No artigo anterior falei sobre “A Criatividade e a sua relação com a Inovação”, e aqui, dando sequência ao assunto, descrevo algumas etapas que ocorrem no processo criativo pessoal, bem como o uso dos hemisférios esquerdo e direito do nosso cérebro que se destaca em cada etapa. Depois disso, forneço algumas dicas de como podemos levar a vida de forma mais criativa. E ao final comento sobre alguns processos criativos em equipe usados para inovação nas organizações.

O processo criativo individual

O processo criativo é criação e nascimento, e também transformação e renascimento. E a nossa jornada pessoal é um processo criativo guiado por uma dinâmica transformativa.

Quando a pessoa criativa busca algo no fundo de seu ser e disso resulta um produto autêntico, forma-se uma ponte entre pessoas e/ou o indivíduo e o Criador. Os momentos mais significativos e decisivos em nossas vidas exigiram de nós criatividade e assim, podem ser considerados como uma obra de arte, pois em cada uma destas conjunturas somos impelidos para um contexto maior. Mesmo quando tal experiência parece levar-nos de volta a uma realidade menor, acontece com frequência uma expansão interior.

Ao longo dos últimos cem anos, os pesquisadores chegaram a um grau surpreendente de consenso sobre os estágios previsíveis de pensamento criativo.  Em geral, no contexto da criatividade individual, reconhece-se a existência de cinco etapas para a criação de alguma coisa: preparação, frustração, incubação, inspiração e elaboração. E ao final devemos complementar estas etapas com a comunicação:

1. Preparação, onde identificamos um problema, um conjunto de desafios. É a etapa da coleta de dados, quando todas as soluções possíveis se espalham diante de nós, de maneira aparentemente desconexa.

2. Frustração e saturação, que geralmente ocorre o resultado da visão de todas essas alternativas. Às vezes o processo criativo é dolorido, incluindo longos períodos de confusão, caos, tensão e, mais que tudo, ambiguidade – que não só pode ser saudável como absolutamente essencial para o processo criativo. Ocorre uma intensa atividade do hemisfério esquerdo do cérebro absorvendo de si mesmo o que é conhecido.

3. Incubação, aqui o problema é encarado com serena atenção, mesmo que o tempo para resolvê-lo seja longo. Deixamos os dados simplesmente flutuarem ao redor da questão principal, de maneira livre e sem estrutura. Deixamos a questão afundar-se nas camadas mais profundas do inconsciente. Vivemos o mistério da questão, confiantes de que, no momento apropriado, o discernimento brotará. E isso pode levar horas, dias, semanas ou até mesmo meses. Esta atividade normalmente começa quando nos afastamos de um problema, porque o nosso hemisfério esquerdo do cérebro parece não conseguir resolvê-lo. Um exercício físico intenso pode ser uma ótima maneira de mudar para hemisfério direito, a fim de acessar novas idéias e soluções. Um escritor, depois de escrever por cerca de 90 minutos, por exemplo, pode parar e caminhar ou correr, algo que é muito útil ao cérebro.

4. Inspiração ou iluminação, vem quando surge a resposta tão esperada, Heureca!  Ah! Ah! O mistério dá lugar ao discernimento.  A pintura produz efeitos! . Onde você está quando surgem suas melhores ideias?  Suponho que não é quando você está sentado em sua mesa, conscientemente tentando pensar criativamente. Pelo contrário, é quando você deu ao seu hemisfério esquerdo do cérebro um descanso, e geralmente está fazendo outra coisa, se exercitando, tomando banho, dirigindo ou até mesmo dormindo.

5. Elaboração, que consiste de muita transpiração envolve o hemisfério esquerdo do cérebro, com modo de pensar analítico. Aqui está o trabalho árduo do fazer acontecer. Esta etapa é de desafio e teste do avanço criativo que você teve. Cientistas fazem isso em um laboratório. Pintores fazem em uma tela. Escritores fazem, traduzindo uma visão em palavras.

A comunicação complementa o processo criativo acima. O poema que não é lido pela pessoa amada fica incompleto. A pintura vista apenas pelo artista ou a canção ouvida apenas pelo cantor são obras de arte incompletas.

Uma forma de nutrir intencionalmente a nossa criatividade é entender como ela funciona, aprendendo a envolver o cérebro inteiro, alternando intencionalmente as atividades do hemisfério direito e esquerdo do cérebro com esforço e descanso, e deixar fluir. Muitas vezes os estágios de criação se desdobram em sequência imprevisível, e um envolve o outro. Ainda assim, mantê-los em mente nos permite saber onde estamos no processo criativo e como chegar aonde precisamos/queremos.

Devemos lembrar que os introvertidos se sentem confortáveis ​​trabalhando sozinhos e que muitas vezes a solidão é um catalisador para a inovação. Muito inventores e engenheiros são como Steve Wozniak, da Apple, que escreveu o livro iWoz, onde comenta que eles são como artistas, tímidos e que vivem em suas cabeças. E em geral os artistas trabalham melhor sozinhos, preferencialmente fora dos ambientes corporativos, onde podem controlar o projeto de uma invenção sem outras pessoas interferindo.

O equilíbrio com a combinação de uso dos dois hemisférios do cérebro produz excelentes resultados, que podem ser medidos de forma objetiva em áreas como aprendizado e criatividade, motivação e autodisciplina.

Como podemos levar uma vida criativa?

“A criatividade é simplesmente conectar coisas.” – Steve Jobs

Veja a seguir algumas dicas que podem ajudar a desenvolver o pensamento criativo pessoal:

  • Aceite a si mesmo e procure se conhecer melhor.
  • Cultive a mentalidade de principiante. Aprenda sempre, em especial no campo no qual se sinta mais competente.
  • Seja um observador perspicaz. Procure semelhanças, diferenças e características peculiares em tudo o que cruzar o seu caminho. Ao fazer isso, exercitará ambos os lados do cérebro, o racional e o intuitivo. Também aceirará sua responsabilidade para ser tudo o que puder ser, ficando o mais alerta possível tanto à sua sabedoria interior quanto ao seu ambiente. Tente muitas combinações diferentes de associação e relacionamento.
  • Seja curioso, não pare de questionar as coisas, faça muitas perguntas.
  • Aonde quer que vá, leve um caderno. Anote nele seus pressentimentos, pensamentos estranhos, perguntas “tolas” e inspirações, antes que sumam da mente.
  • Desenvolva uma disciplina de criatividade meditativa. Fazer coisas com as mãos desenvolve o amor próprio e, fazendo-as com compreensão, aumenta o autoconhecimento e a compaixão, além da criatividade.
  • Encontre meios de ensinar aos outros o que você sabe ou está aprendendo. Ensinar é o melhor meio de aprender.
  • Ria. O humor alivia a tensão, ajuda a colocar os problemas em perspectiva e prepara o terreno para a atitude alegre, na qual a criatividade começa a fluir.
  • Leia muitos assuntos diferentes de seu campo de interesse e procure relacionar o que aprendeu com o que já sabe.
  • Seja valente. O medo é o maior empecilho à criatividade, contudo inerente ao novo desconhecido. Combata seu medo, mas repeite-o.
  • Evite padrões estabelecidos com severidade e maneiras inflexíveis de agir. Esteja disposto a experimentar coisas novas, correr riscos e fracassar. Seja flexível o bastante para abandonar uma idéia em favor de outra.
  • Aprenda a viver com ambiguidade. Ambos os avanços, criativo e espiritual, nascem desse desconforto.
  • Busque o que é simples e óbvio. Enxergar soluções simples que ninguém vê também é importante.

“O óbvio é aquilo que nunca é visto até que alguém o manifeste com simplicidade.” – Kahlil Gibran

À medida que você crescer neste caminho você ficará mais flexível, mais capaz de passar do método analítico para o poético, e de novo para o analítico.

O processo criativo em equipe

“Pensar com um designer pode transformar a forma como você desenvolve produtos, serviços, processos – e mesmo estratégia.” – Tim Brown

Cada vez mais as empresas reconhecem o valor do trabalho em equipe, da colaboração e da necessidade e a importância de se compartilhar o conhecimento.

A criatividade coletiva, surge geralmente da interação de um grupo com o seu exterior ou de interações dentro do próprio grupo e tem como objetivo principal otimizar ou criar de forma mais rápida produtos, serviços, processos e modelos de negócio.

Recentemente escrevi um artigo que descreve resumidamente, como um pequeno guia, a metodologia Design Thinking  - uma abordagem para inovação centrada no ser humano que inclui pessoas, protótipos, histórias e cultura.  No artigo apresento o processo que é utilizado para auxiliar na busca por Inovação nas organizações, onde são descritos os passos: Descoberta, Interpretação, Ideação, Experimentação e Evolução, que incluem técnicas de brainstorming e prototipação.

“O design thinking é uma abordagem para enfrentar problemas baseada em três pilares: empatia, colaboração e experimentação.” – Tennyson Pinheiro

Usar o Design Thinking  é buscar observar o mundo sob o ponto de vista dos outros, ou seja, empregando-se a empatia. Esta metodologia incentiva a criatividade pessoal e a coletiva, a experimentação intelectual e prática e a colaboração interdisciplinar.

Na geração de idéias, por exemplo, são considerados três critérios sobrepostos:

  • Praticabilidade – o que é funcionalmente possível num futuro próximo;
  • Viabilidade – o que provavelmente se tornará parte de um modelo de negócio sustentável; e
  • Desejabilidade – o que faz sentido para as pessoas.

Leia o artigo: Usando o Design Thinking para Criar e Inovar nos Negócios para mais informações sobre esta metodologia.

Existem outros processos propostos para trabalhar inovação, entre eles temos o do livro “A Bíblia da Inovação” de Fernando Trías de Bes e Philip Kotler para grandes organizações – que apresenta como etapas do processo: Objetivos > Pesquisa > Idéias > Avaliação > Desenvolvimento > Lançamento. Este processo usa o modelo A-F com uma lista de funções básicas que devem ser atribuídas a indivíduos específicos, que a partir de objetivos, recursos e prazos devem interagir livremente para criar os próprios processos.  Os autores dizem que o processo de inovação não é algo linear, mas algo que avança, porém com muitos recuos e desvios.  Resumindo as funções (A-F) dos colaboradores neste processo temos:

  • Ativadores – pessoas que iniciam o processo de inovação;
  • Buscadores – são os especialistas em encontrar informações;
  • Criadores – são os que produzem idéias, concebendo novos conceitos e possibilidades e buscando por soluções;
  • Desenvolvedores – são os inventores, que transformam idéias em produtos e serviços;
  • Executores – cuidam de tudo relacionado com implementação e execução – são eles que levam a invenção ao mercado;
  • Facilitadores – são os que aprovam os novos itens de despesa e o investimento necessário, a medida que o processo de inovação avança.

Todos trabalhando juntos e interagindo uns com os outros.

Concluindo

Quando vejo uma obra de arte que me impressiona, admiro o artista que a criou. Quando vejo a beleza da natureza fico encantado. Quando olho para uma flor, tão simples e tão bela, procuro apenas apreciá-la, mas bem sei que ela é extremamente complexa, e que, cada um com seu próprio conhecimento e experiência pode vê-la com perspectivas muito diferentes. Imagine como um poeta vê e descreve uma flor, e como seria o olhar e descrição da flor por alguém que pinta, fotografa, vende ou ainda é especialista em biologia, física ou química. Agora imagine algo que ainda não existe, é possível? E ai, que tal exercitar a imaginação para criar, seja só ou em equipe.

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